Подготовка
совещания начинается с определения
целесообразности его проведения. Когда
решается вопрос о необходимости
совещания, менеджер должен подумать о
задачах, которые нужно решить на нем
(такая форма работы, как совещание, более
продуктивна, чем другие). Совещание надо
проводить, когда есть необходимость в
обмене информацией, выявлении мнений
и альтернатив, анализе сложных
(нестандартных) ситуаций, принятии
решения по комплексным вопросам.
Кроме
того, на этом же этапе менеджер должен
проанализировать все альтернативы этой
формы: решение вышестоящего руководства;
возможность решения вопроса по телефону;
селекторное совещание; возможность
объединения с другими (плановыми)
совещаниями. При этом менеджер должен
определить, что нужно для решения
возникшей проблемы:
—
необходимо привлечение всего коллектива
либо его части;
—
решение проблемы касается всех либо
нескольких структурных подразделений
фирмы;
—
для решения проблемы необходимо
воспользоваться мнениями формальных
или неформальных групп.
И
если после этого менеджер убедится в
полезности совещания, его можно проводить.
В противном случае от него необходимо
отказаться.
После
того как принято решение о необходимости
проведения совещания, определяют
повестку дня и состав участников. При
подготовке повестки дня необходимо
определить:
—
содержание обсуждаемых проблем и главную
тему совещания, которая должна
характеризовать его сущность;
—
условия, которым должен отвечать конечный
результат совещания. Они определяют
цели совещания. Надо, например, уяснить
себе, что не каждое совещание может дать
готовые решения;
—
кто и какую подготовительную работу
должен вести. Иногда целесообразно
создать рабочую группу, которая готовит
повестку дня, проводит предварительные
краткие совещания в подразделениях,
совещания двух лиц и т.д.
3.1
Основные
ошибки
Основные
ошибки, допускаемые при формировании
повестки дня:
1.
Отсутствует главная тема совещания, а
если тем несколько, то не удается
обеспечить их точного разграничения и
соответствующего аналитического
обсуждения.
2.
Участникам предварительно не разъяснена
суть обсуждаемой проблемы.
3.
В повестку дня включены вопросы разного
объема и разнообразного содержания, в
результате чего совещание превращается
в обсуждение, а зачастую в перебранку
между отдельными его участниками или
группами, увеличивается число участников,
поставленных в позицию пассивных
слушателей.
4.
Не удается придерживаться повестки
дня, отступают от нее и рассматривают
стихийно возникшие побочные темы или
какую-либо извечную проблему (вопросы
снабжения и т.п.).
При
решении вопроса о составе участников
очень внимательно нужно подойти к
формированию списка как по количественному,
так и по качественному составу. Совсем
необязательно, например, на каждое
совещание приглашать руководителей
подразделений. К участию в совещании
необходимо привлечь тех должностных
лиц, которые наиболее компетентны в
обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает
практика, не всегда являются руководители
подразделений.
Что
касается количества участников совещаний,
то не следует приглашать столько лиц,
сколько стульев в зале заседаний
(приглашение для массовости). Оптимальный
вариант — совпадение количества
участников совещания с количеством
активно участвующих в обсуждении
вопроса. Основной критерий отбора
участников — компетентность именно в
вопросах повестки дня.
Определив
состав участников, надо назначить день
и время его проведения. Как правило, для
совещания отводится один определенный
день в неделю. Это позволяет его участникам
правильно спланировать свое рабочее
время и надлежащим образом подготовиться
к нему. Наилучший день для совещания —
среда или четверг, так как недельная
кривая работоспособности имеет заметный
спад в понедельник и пятницу. Однако
пятница — хороший день для проведения
текущих совещаний (подвести краткий
итог недели и наметить задачи на следующую
неделю).
3.2
Приглашенные
на совещание
Совещания
лучше проводить во второй половине дня.
Из теории биоритмов известно, что у
человека в течение рабочего дня есть
два пика повышенной работоспособности:
первый — с 11 до 12 ч и второй — между 16 и
18 ч. Лучше всего приурочить совещание
ко второму пику. Это для участников
совещания послужит дополнительным
стимулом, побуждающим их работать быстро
и эффективно, чтобы не засиживаться
допоздна. Поскольку любое совещание
нарушает обычный ритм трудовой
деятельности, в первой половине рабочего
дня (первый пик) проводить его
нецелесообразно.
Основные
ошибки, допускаемые при проведении
совещания:
—
не регламентируется его продолжительность;
—
не соблюдается установленная
продолжительность;
—
совещания слишком продолжительны;
—
не делаются перерывы;
—
не ограничивается время на доклады и
выступления;
—
участники не умеют кратко и ясно излагать
свои мысли.
Как
правило, местом проведения значительной
части (более 70%) деловых совещаний
является кабинет руководителя организации.
Однако заседания лучше созывать в
специально оборудованных для этой цели
помещениях.
Приглашенные
на совещание рассаживаются чаще всего
за столом прямоугольной формы. Это
крайне неудобно и для руководителя, и
для участников совещания. Известна
другая, более удобная форма стола —
трапециевидная. За таким столом никто
никому не мешает, каждый участник хорошо
видит всех остальных, а председателю и
секретарю-стенографистке хорошо виден
каждый участник делового совещания.
Помещение
должно иметь хорошую звукоизоляцию,
нормальную температуру и нормальную
относительную влажность воздуха, удобную
для работы мебель, вентиляцию и т.п.
Основные
ошибки, допускаемые при определении
места проведения совещания:
—
слишком много совещаний проводится в
кабинете начальника;
—
в ходе совещания ведутся телефонные
разговоры и даже принимаются посетители;
—
помещение для совещания плохо оборудовано
и недостаточно освещено.
3.3
Подготовка
участников совещания
Подготовка
участников совещания — последний этап
в процедуре деловых совещаний. Суть
всей работы в этом направлении сводится
к заблаговременному ознакомлению всех
участников с повесткой дня и необходимыми
материалами. Каждый должен заранее
знать тематику и задачи совещания, что
в последующем будет способствовать
эффективному проведению совещания,
поскольку его участники будут надлежащим
образом к нему подготовлены.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
19.04.2019113.17 Кб01.docx
- #
- #
- #
- #
- #
- #
10 ошибок при проведении совещаний
Современное управление невозможно без совещаний. Еще недавно была такая тенденция — сотрудники компаний высказывались в русле: «Это пустая трата времени! Зачем нам всем собираться?». Но современные модели управления (Agile, Scrum, Kanban и другие) предполагают встречи рабочей группы. Их можно провести хорошо, а можно – плохо. Давайте разберем типичные ошибки в организации совещаний.
Первая ошибка – проведение «стихийных» совещаний. Они «сбивают с ритма» работы и участников, и ведущего. Поэтому рекомендую проводить совещания в определенном режиме и графике. Они могут быть ежедневными (при необходимости), ежемесячными. Но при регулярном проведении встреч все к ним привыкают и хорошо в этом режиме работают.
Вторая ошибка: слишком долгое совещание. Сотрудники начинают забывать, зачем собрались, терять мысли и нить собрания. Соответственно, очень важно придерживаться регламента. Есть мнение, что после полутора часов совместной работы эффективность сотрудников снижается. Я считаю, что лучше «уложить» совещание даже в более короткие сроки.
Третий момент – поддерживать необходимый «бэкграунд». Одни и те же вопросы могут обсуждаться бесчисленное количество раз, договоренности забываются. Чтобы избежать подобных случаев, необходимо вести протокол (пусть не дословный), фиксировать ключевые договоренности.
Четвертая ошибка (логично вытекающая из предыдущей) – когда на совещание все приходят неподготовленными. Каждому участнику необходимо подготовить цифры, факты, примеры, сделать презентацию. Тогда на самой встрече нет необходимости подводить уже известные итоги, вспоминать результаты.
Пятая ошибка – отсутствие четких правил на совещании. Люди начинают перебивать друг друга, выходить и заходить в зал совещаний, телефоны у всех звонят… В итоге получается, что все внимание участников, которое должно сосредоточиться на проблеме, «рассасывается» буквально в воздухе. Для борьбы с этим ведущий совещания должен четко установить правила поведения на совещании. Как формальные (касающиеся правил присутствия, использования телефонов и т.д.), так и моменты, связанные с высказываниями. Например, нелишним будет напомнить: «Мы используем только конструктивную критику. При высказывании своего мнения мы должны будем его обосновать».
Опасно, когда совещание превращается в «театр одного актера». Это шестая ошибка руководителя: совещание – не театр, а площадка для того, чтобы договориться.
Седьмая ошибка ждет организатора совещания, когда он думает: «О. Такая неразбериха, хаос! Все спорят, кричат, разговаривают». Но в таких беседах рождается правильное понимание рабочей проблемы, есть цикл идеи. Дается задача, появляется идея, которую озвучивают иногда несколько человек, начинается ее обсуждение, взвешивание «за и против».
Когда руководитель пресекает подобные разговоры, он лишает себя процесса принятия группового решения. Если вы не умеете «разруливать» подобные дискуссии, приходите на курс miniMBA в РШУ, мы вас научим.
Восьмой ошибкой будет уход от нужных тем: необходимо держать каждого спикера в рамках решаемой задачи. Это прерогатива руководителя – управлять ходом дискуссии, быть модератором.
Девятое – отвлекаться во время совещания. На ВКонтакте, WhatsApp и т.д. Поэтому задачей руководителя становится поддержка группового внимания: не дать людям отвлечься от основной темы собрания.
Десятая ошибка. Жесткого сценария, по которому необходимо проводить совещание, нет. Поэтому руководителю важно развивать навыки фасилитации. То есть уметь управлять групповым процессом.
Источник: https://uprav.ru/blog/1350593642/
Поделиться в соц сетях:
Первая ошибка — проведение стихийных совещаний. Они сбивают с ритма работы и участников, и ведущего. Лучше проводить совещания в определенном режиме и графике. Они могут быть ежедневными
(при необходимости), ежемесячными. Но при регулярном проведении встреч все к ним привыкают и хорошо работают в этом режиме.
Вторая ошибка: слишком долгое совещание. Сотрудники забывают, зачем собрались, теряют основную нить собрания. Поэтому важно придерживаться регламента и укладываться в короткие сроки.
Третья ошибка — не поддерживать необходимый «бэкграунд». Одни и те же вопросы могут обсуждать множество раз, а договоренности забывать. Чтобы этого избежать, нужно вести протокол (пусть не дословный), фиксировать ключевые договоренности и важные моменты. Ведение такого протокола и контроль выполнения планов лучше возложить на определенного сотрудника.
Четвертая ошибка — неготовность к совещанию. Каждому участнику необходимо подготовить цифры, факты, примеры, сделать презентацию. Тогда на самой встрече нет необходимости подводить уже известные итоги, вспоминать результаты.
Пятая ошибка — отсутствие четких правил на совещании. Участники перебивают друг друга, выходят из зала совещаний, пользуются телефонами. Внимание сотрудников, которое нужно сосредоточить на проблеме, «рассасывается».
Ведущий совещания должен четко установить правила поведения. Как формальные (касающиеся правил присутствия, использования телефонов и т.д.), так и регламент выступлений. Например, нелишним будет напомнить: «Мы используем только конструктивную критику. При высказывании своего мнения мы должны будем его обосновать».
Шестая ошибка — театр одного актера. Это серьезный прокол руководителя: совещание — не театр, а площадка для переговоров. Менеджер должен уметь слушать и слышать подчиненных, давать им высказаться.
Седьмая ошибка — пресекать споры. В споре рождается правильное понимание рабочей проблемы, развивается идея. Когда руководитель пресекает конструктивный спор, он ломает процесс принятия группового решения.Если вы не умеете модерировать подобные дискуссии, приходите на курс Mini MBA в РШУ, мы вас научим.
Восьмая ошибка — уход от нужных тем: нужно держать каждого спикера в рамках его задачи. Управлять ходом дискуссии, быть модератором — прерогатива руководителя.
Девятая ошибка — отвлекаться во время совещания. Задача руководителя — поддержка группового внимания: не дать людям отвлечься от основной темы собрания.
Десятая ошибка — проводить рабочие совещания по наитию, не нарабатывать навыки фасилитации. Жесткого сценария, по которому необходимо проводить совещание, нет. Поэтому руководителю важно развивать навыки фасилитации, уметь управлять групповым процессом.
Итак, чтобы проводить эффективные рабочие совещания, менеджеру нужно к ним готовиться, четко соблюдать регламент мероприятия и слушать подчиненных. Лучше, если за регламентом и исполнением принятых на совещании договоренностей будет следить специальный сотрудник. Руководителю также важно развивать навыки управления групповым обсуждением и правильно модерировать процесс.
Как вы проводите совещания? Поделитесь своим опытом в комментариях к статье!
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
О рабочих совещаниях мы писали не раз в разном контексте. Говорили и о том, что это бесполезная трата времени, и что это слишком скучно, и что совещания собирают только тогда, когда всем просто не хочется работать. Однако совещания всё же необходимы для быстрого разрешения накопившихся вопросов и планирования стратегии развития компании. Ваши рабочие встречи будут проходить быстро и продуктивно, если вы не допустите ошибок, о которых мы и поговорим в нашей статье.
Ошибка первая. Когда совещание становится бесполезным ритуалом
Если совещание проводится только потому, что каждую неделю вы проводите совещание, то он превращается в абсолютно бесполезный ритуал.
Совет:
Никогда не проводите встречу, если не знаете точно, для чего она нужна, и не уверены, что она будет полезна для развития компании. Кроме того, для каждого совещания нужно подготовить повестку и заранее разослать участникам, чтобы они чётко представляли себе, какие вопросы будут обсуждаться.
Ошибка вторая. Когда совещание представляет собой монолог
Монотонная речь докладчика и презентация, подготовленная в Power Point, усыпят аудиторию лучше любого снотворного.
Совет:
Если сделать односторонний доклад необходимо, то поощряйте вопросы из зала, идеи и комментарии по ходу повествования докладчика (естественно, в разумных пределах). Презентацию сделайте максимально лаконичной и яркой, добавив больше картинок и существенно уменьшив количество текста и цифр.
Ошибка третья. Когда совещание ведёт слабый руководитель
Нередко во время реальных и виртуальных конференций кто-то опаздывает, заставляя остальных тратить время впустую, а потом ещё пытается, задавая множество вопросов, нагнать остальных, если беседа уже началась.
Совет:
Следует выбрать сильного лидера, который будет вести совещание. Он должен максимально тактично, но абсолютно однозначно дать понять опоздавшим, что они сами должны разобраться, в чём дело, а не отвлекать остальных и не тратить их время.
Ошибка четвёртая. Когда на совещании заостряется внимание на неудачах, а не на путях развития
Если 95% встречи вы потратите на обсуждение проблем и неудач компании и коллектива и только 5% на планирование стратегии, то не удивляйтесь, что с совещания сотрудники выйдут угрюмые и не сильно желающие работать дальше.
Совет:
Негативный прошлый опыт должен использоваться исключительно как платформа для построения успешной стратегии, а не как розги для избиения сотрудников. Коллективный разум, находящийся в данный момент в комнате для совещаний, должен быть использован для того, чтобы избежать ошибок в будущем.
Ошибка пятая. Когда совещания прерывают наиболее продуктивное время работы сотрудников
Многие, многие компании устраивают встречи утром. А ведь именно утренние часы являются наиболее продуктивными.
Совет:
Перенесите совещание на то время, когда многие только и мечтают о том, чтобы покинуть своё рабочее место и немного прогуляться, поговорить и развеяться. Например, через часок-два после обеда.
Ошибка шестая. Когда совещания проходят в привычной обстановке конференц-зала
В большинстве случаев во время совещания сотрудники собираются за круглым столом и смотрят на лидера, который совещание проводит. Этот формат мало подходит для рождения и обсуждения творческих идей.
Совет:
Если на совещании присутствует всего 3-4 человека, то можно выйти на прогулку в ближайший парк или хотя бы вокруг офисного здания. Такая атмосфера более подходит для того, чтобы высказать какую-либо свежую идею. К тому же ноги — колеса мыслей, часто именно во время пеших прогулок рождаются интересные мысли.
Ошибка седьмая. Когда на совещании придерживаются слишком строго формата
Да, редко можно на рабочем совещании услышать шутку. В итоге получаем полную комнату хмурых, слишком сосредоточенных сотрудников.
Совет:
Разбавьте рабочую встречу умеренными шутками, можно начать её с забавной истории или видео. Это взбодрит сотрудников, поможет снять излишнее напряжение и прибавит энтузиазма.
Проводите встречи с максимальной пользой и отдачей, и не допускайте ошибок.
Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять.
Проведение совещаний нужно сделать системой
Если для сотрудников каждая оперативка — словно снег на голову, толку от таких совещаний будет мало. Работники просто не успеют подготовиться и будут слабо вовлечены в движуху. Поэтому проведение собраний нужно максимально систематизировать.
В идеале такие вещи проводятся по графику, разработанному заранее. Если планерок и оперативок много и все они разные, то и график нужен подробный. Например: каждую среду — совещание у директора, 25 числа каждого месяца — у начальника отдела продаж и так далее. Это в идеале и когда штат большой. Для маленького бизнеса можно собираться с удобной периодичностью. Главное — участники совещания должны знать: каждую неделю их вызывают на оперативку.
Зачем проводить совещания
Согласитесь: рабочие вопросы лучше решать лично, глядя друг другу в глаза. Да, связаться миллионом способов вроде скайпа или по переписке в соцсетях — не проблема. Но это все не то. Руководитель, размахивающий руками и с огнем в глазах всегда более убедителен, чем обезличенный голос по телефону, не говоря уже о сухих строках сообщения.
На собраниях можно угадать и настрой сотрудников. Сидят и радостно кивают головами — значит, все в порядке и атмосфера в коллективе нормальная. Даже по глазам опытный босс сразу поймет, доходят его послания до подчиненных или нет.
Еще совещания дисциплинируют работников. Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.
Еще одна важная цель собраний — сплотить коллектив. Когда каждый варится в собственном соку и не имеет площадки для высказываний — это плохо.
Виды совещаний
Совещания бывают плановыми и внеплановые:
- на плановых совещаниях обсуждаются текущие вопросы работы. Как раз они проводятся по графику, спланированному заранее — отсюда и название. Это могут быть ежедневные пятиминутки для планирования дня, еженедельные и ежемесячные собрания;
- внеплановые совещания собираются для оперативного решения конкретной задачи, возникшей здесь и сейчас. Могут состояться в любое время.
Готовимся к совещанию правильно
Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:
- составьте план совещания. Так вы ничего не забудете и избежите сумбура при изложении задач. Нет плана — нет четкой структуры. Будете плавать, перескакивать с одного на другое. Запутаетесь сами и собьете с толку коллектив;
- составьте список сотрудников, которых надо пригласить. Здесь все зависит от тематики и поставленных задач. Если собираетесь пообщаться с начальниками отделов касательно повышения продаж, бухгалтера звать не нужно;
- определите тайминг. Оптимальное время совещания — от 30 минут до часа. Если общаться меньше — вряд ли получится охватить все рабочие вопросы и дать всем высказаться. А провозитесь больше часа — сотрудники начнут сладко зевать и терять нить разговора. Не можете уложиться в час — разбейте совещание на 2 части с небольшим перерывом — 5-7 минут;
- вспомните прошлое совещание. Рекомендуем начинать общение с того, чтобы пробежаться по задачам, поставленным на прошлой оперативке. Пускай ответственные за их выполнение доложат, как идут дела;
- прикиньте структуру собрания. Важные и приоритетные задачи ставьте на первый план, а всякие корпоративы и поездки на природу обсуждайте под конец;
- заранее предупредите сотрудников, которых хотите позвать. Лучше лично или по телефону. Сделаете рассылку — скажут, что не успели прочитать письмо;
- подготовьте документы. Если нужны какие-то материалы — распечатайте их заранее, чтобы не беситься в последний момент или, хуже того, прерывать для этого совещание. Сделайте копии для всех работников, которым это может понадобится;
- попросите сотрудников захватить блокноты и ручки. 90 % из того, что прозвучит на собрании, будет тут же забыто. А что написано пером — не вырубишь топором. Пусть сидят и делают свои пометки — самим же потом будет удобнее вспоминать сказанное.
Правила проведения рабочего совещания
Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.
Не делайте встречу однобокой
Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:
- Оглашение плана собрания. Сначала перечислите список вопросов повестки. Совсем кратко — подробности начнутся во время обсуждения самих вопросов.
- Пробегитесь по прошлому собранию. Какие задачи ставились, как идет их выполнения, какие возникают трудности.
- Начните обсуждение с важных и срочных задач, постепенно переходя к менее значимым.
- Если нужно, проведите мозговой штурм.
- Попросите собравшихся задать интересующие вопросы. Иногда для них это единственный шанс сделать это. Возможно, не все собравшиеся видят друг друга вне вашего кабинета, а тут, пока все собрались, нужно пользоваться случаем.
- Завершите собрание. В конце, как мы уже говорили, можно обсудить вопросы, не касающиеся бизнеса напрямую: жизнь вне офиса, дни рождения сотрудников и так далее.
Не превращайте оперативку в набор формальностей
Проводите встречу как можно проще. Избегайте протокольности и чрезмерной официальщины. Если полчаса выбирать секретаря, оглашать повестку и голосовать за нее, вести подробный протокол и все такое — то к середине оперативки услышите дружный храп. Не теряйте время и сразу начинайте. Оставьте формальности собраниям городской думы и съездам профкома.
Ведите себя немного строже, чем обычно. Ставьте небольшой барьер между собой и подчиненными. Если в текущей обстановке про субординацию часто забывают, то на совещании этого делать нельзя. Но не перегибайте палку. Когда начальник общается с подчиненными на “ты”, а на оперативках переходит на “вы” — это, как минимум, смешно.
Хвалите подчиненных
Во время совещания не забывайте отмечать тех, кто хорошо поработал. Это мотивирует людей работать лучше — это раз. Человек видит, что его заслуги не остались незамеченными — это два. Да и для других хороший пример.
Знаете, какая претензия больше всего распространена среди подчиненных? Никому не нравится, когда босс замечает только недостатки. Один раз в жизни не сдал проект вовремя — заметят сразу. А пашешь от зари до зари — этого никто не замечает и воспринимают как должное.
Не идите по такому пути. Будьте справедливыми — что может быть проще. Сделали хорошо и вовремя — похвалите, ошиблись — поругайте. Только не делайте исключений. Наказывать — так всех, никаких любимчиков и предвзятого отношения. Если за одну и ту же провинность одного лишают премии, а у другого даже не замечают — значит, что-то тут не так. Сотрудники очень тонко чувствуют дискриминацию и предвзятое отношение — так и до конфликта недалеко.
Давайте всем право голоса
Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний. Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.
Если на собрании есть новички — уделите им чуть больше внимания, чем остальным. Новые работники могут элементарно стесняться высказывать свое мнение. А оно бывает весьма ценным — такие сотрудники имеют свежий взгляд на вещи, недоступный тем, кто много лет в деле. Обращайтесь к ним напрямую, мол, а ты, Иван Иваныч, что об этом думаешь?
Делайте лирические отступления
Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.
С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.
Протокол совещания
Поздравляем, совещание вы провели. Пообщались, вопросы порешали, головами покивали. Все классно, все супер. На самом деле не классно и не супер. Теперь самое главное — закрепить результаты. Если все останется на словах — будьте уверены: половину поручений работники попросту забудут. Или сделают вид, что забыли. А потом будут бегать один за другим, чтобы уточнить какие-то вопросы. И что толку от такого совещания?
Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:
- Дату собрания. Глянув на документ, сотрудники должны понимать, когда было совещание и могут сориентироваться в сроках. А лучше пускай заведут папочки и хранят в них все протоколы. Можно в электронном виде.
- Перечень задач. Самый главный пункт. Все поручения должны быть сформулированы внятно и, самое главное, однозначно. Не забывайте: приказ, который может быть понят неправильно, будет понят неправильно.
- Список ответственных лиц. Лучше составить протокол в виде таблички, где напротив каждого задания будет указана фамилия или фамилии сотрудников, ответственных за их выполнение.
- Срок выполнения задания. В этой же таблице напротив фамилии работника укажите дату, когда поручение должно быть выполнено. Никогда не ставьте крайний срок. Если на выполнение работы дается месяц — укажите в протоколе 3 недели. Так вы дисциплинируете работника и оставите себе и ему время для маневра.
- Подписи участников совещания. Подпись — гарантия того, что человек ознакомлен с документом. Обязательно соберите автографы всех, кто присутствовал и кому были поручены задания.
Чтобы не отвлекаться, для ведения протокола пригласите помощника — пусть выполняет обязанности секретаря. Записывает задачи, указывает ответственных и фиксирует все сказанное участниками движухи. Это если совещание объемное и задач много. Если пришли 3-5 человек на 10 минут — справитесь сами и помощник не нужен. Возьмите лист бумаги или блокнот и делайте пометки. Потом оформите все, как положено. Можно открыть ноутбук и делать все в экселевской табличке — кому как удобно.
Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.
Подытожим
Рабочее совещание — очень эффективный инструмент общения, если им правильно пользоваться. Сделайте это системой и очень скоро вы почувствуете результат. А заодно и научитесь ораторскому искусству. Желаем успехов!
Возможно вам также будет интересно: