Типичная ошибка процесса общения ты начальник я дурак

Как часто Вы слышали эту фразу от своего руководства? Я слышал часто. По этой причине хотел бы поднять проблему взаимодействия руководства и сотрудников.

Здравствуйте, меня зовут Михаил. Я — драконорожденный IT’шник, который прошёл все стадии — от зарождения программистом до руководителя отдела.

3 месяца я не мог писать никакие статьи по причине непонятного мироощущения и внутреннего дискомфорта из-за всеми известных причин. А сейчас пришлось собраться с силами и вылить накопившееся. Думаю, что мои мысли найдут отражение в душе многих работяг. Поехали.

Я — зеленый джун

Вот меня взяли первый раз на работу. Я ничего не умею, поглощаю информацию, словно птенец с открытым ртом. Работа кажется суперинтересной, мотивации хоть отбавляй.

Начальник моего отдела был очень умным мужиком, который дал много опыта и поделился собственным мировоззрением. Никто из ребят в моей команде не задает вопросов. Мы просто делаем так, как нам говорят старшие.

Наверное именно первые несколько лет работы запомнились: интересные задачи, нет рутины и постоянных кровавых дедлайнов, есть классный и веселый коллектив. Многие из ребят стали моими хорошими друзьями. Мы общаемся и по сей день. Оцениваю эти 2-3 года на 5+ звездочек.

Я — синий мидл

Знаете почему синий? У меня появились мешки под глазами из-за недосыпа. А ещё появились пятничные пивные вечера. Стресс от типичных задач и увеличивающегося с каждым годом плана работ начал выходить на первую роль.

Мотивации стало поменьше. Поднадоело заниматься простым кодингом, как учили старшие. Мы начинаем задавать вопросы — а почему нужно делать вот так, я вижу другой вариант решения, дайте мне позаниматься например анализом бизнес-процессов. На что мой непосредственный начальник широко раскрывает глаза и говорит: «Миша, я тебе сказал, надо делать вот так, у меня опыта больше! Я тут руководитель, не лезь со своими предложениями«.

После каждого такого разговора чувствуешь себя как после купания в холодной воде на грязном пляже. Вроде бы ничего не произошло, но песок в трусах остался, да и насморк начался. Неделя пройдёт и всё забудется, чего я себе надумываю, правда ведь?

Я — senior-самозванец

И вот я разобрался в куче процессов, автоматизировал хаос, почувствовал себя специалистом на все руки. Сижу, кайфую. При этом постоянно в голове крутится мысль, что мне тут не место и есть ребята, которые могут делать мою работу быстрее и лучше. Типичный синдром самозванца.

Мой начальник стал приходить1-2 раза в неделю на работу. У нас в отделе работала его жена, вышедшая из декрета, которая аналогично ходила на работу как захочется. И вот мой старший наставник превратился в типичного начальника, который только требовал результат. Нам уже не надо было выдавать вводные, с нас нужно было только спрашивать.

Давайте назовём это моментом получения рабочей психологической травмы. Вся команда стала чувствовать себя беспомощной и разбитой. Мы приходили на работу и играли в Quake III Arena всем отделом. Мы даже проводили соревнования с ребятами с других отделов. Задач адекватных больше нет, контроля нет, прокрастинация дала посевы, которые росли с огромной скоростью.

В этот же момент появились постоянные выговоры от моего начальства. И тут я первый раз услышал фразу: «Я — начальник, а ты — дурак«. На собственном опыте я смог увидеть неправильный менеджмент, приводящий отличную команду в сборище вечно ругающихся склочных бабок.

Мой руководитель не мог привести доводы, по какой причине мы должны сидеть с 8 до 17 на рабочих местах, а он может полежать дома с женой. Единственная причина, которую он называл — Я это заслужил, у меня 3 детей, я обалденный специалист. Зарплата тут низкая, делать больше мне ничего не надо.

В общем то весь этот балаган привёл к его увольнению со скандалом и общей поркой в кабинете у начальника управления. После этой ситуации все чувствовали себя так, будто виноваты в его увольнении. Ну может быть не стоило так, у мужика 3 детей, да и делал он раньше много. Наверное это совесть пыталась на что-то надавить изнутри.

Я — team’lead курильщика

Поработали мы значит без начальника пару месяцев и меня сделали руководителем группы разработки, team«lead»ом в общем. Я никогда не учился работать с людьми, не читал умных книжек и не знал, как меня воспримут в коллективе.

Вот тут настал один из самых важных моментов. Напишите в комментариях ответ на мой вопрос: Какой руководитель лучше — незнакомый тебе ставленник или взращенный вместе с тобой коллега?

Представьте, меня повысили, а ребята, с которыми я пил вчера пиво за одним столом, стали моими сотрудниками, т. е подчиненными. Со мной общаются также как и раньше — я вроде бы и друг-приятель, но тут же начальник, с которым надо быть поосторожнее.

Можете ли вы выпивать вместе горячительное, если завтра с тебя человек напротив спросит о выполненной работе? Теперь придётся придумывать причины ухода с работы, ведь не скажешь как раньше У меня живот болел, надо будет придумать что-то по типу Жду газовиков 24 часа.

Если бы меня поставили руководить ребятами, которых я не знаю, можно было бы сразу построить систему взаимодействия на основе только рабочих отношений. В таком варианте ты не можешь выпрашивать по 2-3 выходных в неделю по причине дружбы с начальником. А я как руководитель не могу отказать, это же мой приятель.

Для меня этот момент карьеры был самым сложным. Парни, с которыми ели кашу с одной чашки, начали привыкать ко мне в новых реалиях. Я был не самым лучшим тимлидом, т. к мне на плечи сразу же кинули огромный пласт задач со сроками выполнения. Чтобы влиться в процесс мне понадобилось всего лишь 6 месяцев, а парням целых 6 месяцев пришлось принимать новый миропорядок.

Именно на данном этапе я познал первые принципы работы с людьми.

Попробую лаконично оформить:

Я — boss

Вот меня и поставили начальником отдела разработки. Теперь к прошлым обязанностям на мои плечи упало распределение отпусков, постоянные обсуждения бизнес-процессов чужих подразделений и самая разная неинтересная муть.

У меня было 2 пути — в 1 варианте я становлюсь начальником, который постоянно работает по спринту, относится к людям как к ресурсам и увеличивает скорость кодинга и уровень автоматизации до 200% в месяц. Либо я мог остаться тем человеком, который ни разу не кричал на своих ребят и все косяки брал себе на плечи. Босс, который может сказать всему коллективу — Хватит работать, пошлите сегодня все на природу, лето на дворе.

Я выбрал 2 вариант. Здесь очень сложно найти грань между перегибом личного и рабочего. В такие моменты я прямо в глаза говорю, чтобы не путали рабочее с личным, аля мухи со слонами.

Под конец хотел бы спросить есть ли смысл расписывать истории про свои проекты. Я с ребятами разработал большое количество систем и хотел бы найти обратную связь как в лице простых пользователей, так и в лице инвесторов. Может есть смысл собрать тестовую группу? Было бы интересно провести аналитику.

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

Исследователи из Университета Нотр-Дам во Франции выяснили, что лучше всего с начальниками-тиранами уживаются психопаты: хамство и моральное давление мотивирует их работать усерднее. Результаты были недавно опубликованы в журнале Journal of Business Ethics.

Но «тиран» – категория слишком расплывчатая и субъективная. Не отпустил раньше времени с работы – враг. Не поднял зарплату вдвое – изверг и мучитель. Ну, а тот факт, что хороший руководитель вообще-то обязан требовать с подчиненных результат, исторически воспринимается бездельниками в штыки и однозначно расценивается как «тирания». 

Разночтений в связи с этим возникает довольно много. С вопросом о том, каким должен и не должен быть современный руководитель «Мир 24» обратился к ведущему российскому профайлеру и полиграфологу, автору нескольких методик по выявлению лжи, разработчику методик по распознаванию серийных убийц, сотруднику Всемирного антитеррористического фонда Анне Кулик.

Многие хотят управлять, руководить, а получается разве что «руками водить», отмечает эксперт. Есть понятие «профиль должности» – определенный опыт, умение общаться с людьми. На руководящих позициях важно иметь не только профессионала, специалиста в своем деле, который разбирается в производстве, менеджменте, деятельности компании, внутренних процессах и так далее – не менее важно, какой он человек.

«У руководителя должна быть какая-то гибкость в общении, в поведении, компромиссность, развитый эмоциональный интеллект, умение чувствовать момент и отследить в коллективе, в сотруднике эмоциональное или профессиональное выгорание, способность разобраться в его причинах. Часто получается неприятная картина, когда подчиненному достается руководитель с интеллектуальным уровнем ниже, зашоренный, консервативный. Особенно это вредит инновационным компаниям», – подчеркивает Кулик.

Иными словами, если стало очевидно, что прежние ресурсы не работают и требуются какие-то перемены, косность руководителя – не на пользу делу. Тем более если и на предыдущих местах работы его методы оказывались не вполне эффективными.

Способность быть наставником для руководителя тоже важна – но желательно не перепутать ее с ролью «училки».

«Большая ошибка, когда некоторые руководители выбирают позицию «я сейчас тебе все расскажу, разжую, в рот положу, а ты делай только так, и никак иначе». Спрашивается, а зачем тогда специалист? Еще начальнику нужно некое стратегическое видение, но оно иногда отсутствует. Начальник должен видеть общую картину, а не ковыряться в каких-то деталях и нюансах. Важно, чтобы он умел слушать подчиненных: иногда от нижестоящих лиц поступают очень правильные идеи и новые взгляды. Но бывают настолько критично-авторитарные руководители, что чужое мнение их вообще не интересует», – подчеркивает Анна Кулик.

Другая крайность – когда руководитель ничего не может решить сам, ничего не умеет, не знает или боится. «Руководитель – это еще и способность взять на себя ответственность. Некоторые начальники все успехи приписывают себе, а все провалы – подчиненным. Но для команды важно видеть в начальнике не только профессионала, но и делового друга, способного подстраховать в сложной ситуации», – отмечает эксперт.

Особенность и сложность руководящих должностей – найти золотую середину: не скатываться ни в авторитарность («я разбираюсь тут во всем лучше всех»), ни в чрезмерное панибратство. Еще важно уметь говорить «нет», но, в то же время, пояснять сотрудникам свою позицию, чтобы в дальнейшем они могли уже делать собственные выводы.

Иногда в коллектив приходят новые люди, которым нужна поддержка – и они ее, безусловно, получат, но при одном условии. «Если пришел новый руководитель и сразу встал «альфой», указывая, кому и чем заниматься, возникнет вопрос: а кто ты такой? Коллектив – это организм, и прежде чем в него внедряться, руководителю сначала надо доказать коллективу, что он вообще оказался на своей должности заслуженно. У каждого коллектива есть свое эмоциональное состояние, атмосфера, внутренние правила. Если человек приходит и с порога разрушает давно устоявшиеся правила и ценности, еще не доказав, что предлагаемая им альтернатива будет лучше, что он в чем-то компетентен, итог будет плачевным. До того, как ты встал на свою управленческую стезю, нужно поинтересоваться, кто у тебя в подчинении, кто эти люди, как давно они работают, чем занимаются, и лишь затем гибко и плавно подстраивать свои внутренние видения. Иначе такого руководителя воспримут как агрессора», – считает эксперт.

Чаще всего это заканчивается конфликтом. «А вот когда человека задвинули в угол и выхода нет, он начинает использовать свои старые проверенные жизненные методы –манипуляции, пытается добиться своего склоками, интригами и давлением на жалость. Но это не всегда работает – особенно если человек профессионально некомпетентен. Ситуация получается жалкая: в итоге коллектив испытывает к такому начальнику не только агрессию, но и неуважение», – поясняет Анна Кулик.

Можно ли с порога вычислить будущего хорошего руководителя какими-то хитрыми методами (вроде тех, которыми профайлеры вычисляют террористов в толпе)? Конечно, утверждает аналитик. «Человек должен уметь слушать, не пестрить во время диалога эмоциями и обобщенными фразами, а конструктивно и логически разложить свою позицию. Лучше от общей картины к частной. С точки зрения качеств характера, бывают люди эмоционально неприятные, которые сверлят вас глазами, на все ваши слова реагируют критикой, не дают донести ситуацию. Немаловажен и опыт. Кроме того, руководитель должен выяснить ценности компании, коллектива. Если же мы в разговоре слышим только «я, мое», монолог без вопросов, ему не интересно ничего, кроме самопрезентации, надо насторожиться. Особенно если потом вся эта самопрезентация по факту не сильно подтверждается», – отметила профайлер.

В некоторых компаниях ценят руководителей, работающих по принципу «упал – отжался», в других атмосфера иная, и приказы в авторитарном стиле не пройдут. «Сейчас hr-специалисты уделяют большое внимание не только резюме, опыту и решению каких-то практических профессиональных задач, но и профилю личности, тому, каков этот человек по характеру, вольется ли он в коллектив, в нишу и ценности компании? Если человек не эгоцентричен, слушает, отвечает на вопросы не обобщенно, задает вопросы, больше вероятности, что он вольется в коллектив. Кроме того, визуально можно увидеть, заинтересован ли человек в людях, в сфере деятельности, горят ли у него глаза, готов ли он сталкиваться со сложностями, идти «плечом к плечу», либо для него это проходной вариант? Каждая команда хочет чувствовать себя особенной, уникальной, и первым делом надо показать это будущим подчиненным. Если этого нет, такому руководителю часто отказывают, даже если, исходя из опыта, стажа и резюме, он «мамонт»», – подытожила эксперт.