Основные ошибки при внедрении ссп реферат

Классическая трактовка бизнеса, как устройство только для зарабатывания денег претерпела серьезные изменения. Современный подход предлагает рассматривать бизнес как систему взаимоотношений между работниками, потребителями, акционерами и другими заинтересованными лицами. Классический подход стал все меньше соответствовать действительности, меньше удовлетворять постоянно растущие потребности общества, поскольку основывался в основном на финансовых показателях, не отражающих множество значимых факторов в деятельности предприятия. Нематериальные активы стали существенно влиять на стоимость бизнеса, такие как опыт и умения ключевых сотрудников, наличие передовых технологий и многие другие[1].

Еще одна немаловажная проблема, с которой столкнулись предприятия и которая не находила длительное время решения, состояла в сложности мониторинга долгосрочного развития компании, то есть в нехватке механизма контроля выполнения стратегического плана. Большинство топ-менеджеров стараются предвидеть развитие компании на несколько ходов вперед, они представляют цели развития своего бизнеса в долгосрочной перспективе и стратегию их достижения. Однако отсутствует инструмент, позволяющий отслеживать выполнение поставленной стратегии, поэтому очень часто на предприятиях к стратегическим планам, на составление которых затрачено множество усилий, не уделяют должного внимания, относятся недостаточно серьезно.

Нортон и Каплан смогли разработать уникальную систему (систему сбалансированных показателей, далее просто ССП), которая предлагала решение обеих вышеперечисленных проблем и смогла очень быстро завоевать признание многих бизнес-сообществ. ССП дополняет систему финансовых параметров системой оценок перспектив. Финансовые показатели предприятия рассматриваются как одна из четырех важных групп, отдавая должное другим рыночным факторам: взаимоотношению с клиентами, внутренним бизнес-процессам и обучению и развитию персонала.

На передний план выходят сбалансированность и взаимосвязь показателей, а не отдельные их значения. Это позволяет оценивать эффективность развития предприятия и выявлять возможные резервы и отклонения. Теперь имеется возможность определить и оценить, как предприятие трудится над созданием стоимости для существующих и будущих клиентов.

Однако при всей кажущейся простоте, для внедрения ССП в практику предприятия требуется очень долгая и слаженная работа всего высшего менеджмента по определению и согласованию стратегии бизнеса и дальнейший ее перевод в плоскость конкретных и понятных для всех сотрудников целей и задач, возможных рисков и самое главное, взаимосвязей между важнейшими факторами. ССП предлагает только удобную форму, содержание которой остается за каждым предприятием самостоятельно[2].

Данная концепция разрабатывалась для западных предприятий, ведущих свою деятельность на насыщенных рынках, характеризующихся незначительными темпами роста. Вследствие чего, возникает вполне логичный вопрос: насколько вся эта система актуальна для российского бизнеса? В России существует немало предприятий с формализованной стратегией развития и многие собственники бизнеса и менеджеры считают, что миссия предприятия начинается и заканчивается зарабатыванием денег. Многие компании консервативны в своем видении построения бизнеса, и никто из них не готов тратить значительные силы и ресурсы на систему, отдача от которой, на первый взгляд, не так уж и очевидна. Однако, не смотря на то, что применение ССП в деятельности российских предприятий явление достаточно новое, как показывает практика, многие компании успешно внедряют и пользуются данной технологией [6]. Главное адаптировать систему под российские рыночные условия, характеризующиеся высокими темпами роста. Многие предприятия, ориентированные на удачное будущее и продуктивное управление прибегают к применению ССП и используют ее не только как инструмент выживания в условиях жесткой конкуренции, но и как средство реализации выбранной стратегии и намеченных целей. Перспективные управленческие технологии, разработанные на западе, достаточно сложно эффективно применить в российских компаниях. На результативность адаптации управленческих технологий к российским условиям влияют исторические и национальные особенности ведения бизнеса, различия в корпоративной культуре, подходы к стратегическому управлению[3]. Сказанное в полной мере можно отнести и к сбалансированной системе показателей. Следовательно становится актуальный вопрос о проблемах, с которыми могут столкнутся отечественные предприятия, при внедрении ССП в свою практику. Рассмотрим некоторые, самые актуальные и широко распространенные проблемы в данной ситуации.

Одной из основных проблем для отечественных компаний, внедряющих ССП, является низкий уровень качества управленческой отчетности, необходимых для проведения управленческого анализа и принятия решений по каждой из четырех составляющих ССП. Информация, которой владеют предприятия, часто не соответствует действительности и носит противоречивый характер, поскольку для разных целей в разные структуры могут представляться различные данные. Использовать такую информацию при разработке стратегических целей бессмысленно. Этот факт подтверждают результаты исследования Маг Консалтинг, свидетельствующие о том, что для стратегической карты на уровне компании в российских предприятиях в среднем используется до 15 показателей, в некоторых крупных компаниях это число возрастает до 20[6]. Данные значения ниже рекомендованных Нортоном и Капланом. Эта ситуация является следствием проблем российских компаний, возникающих при сборе полных и достоверных ССП данных из существующей отчетности. Данная проблема оказывает влияние и на сам процесс реализации стратегии с помощью ССП.

Недостаточный уровень профессиональной подготовки менеджеров среднего и высшего звеньев также можно отнести к одной из проблем, характерной для большой части российских предприятий. В результате даже корректное установление целей руководством компании не приводит к их дальнейшей корректной декомпозиции и применению критериев эффективности[5].

Западная методика во многих случаях требуют значительной доработки для успешного применения в российских условиях. Использование стандартной схемы ССП, включающей четыре группы перспектив (финансовые, работы с клиентами, уровня организации и компетентности персонала), недостаточно для российских предприятий из-за общего отставания систем управления от роста бизнеса, и сложности формализации их внутренних и внешних связях. Необходимо разумно использовать эти методики. Эксперименты в области управления компании обходятся очень дорого. Например, Мицкевич А. выделяет в своих работах следующие перспективы для российской среды:

— «Русская тройка» (финансы; внутренние бизнес-процессы; внешний мир);

— Естественное расширение (финансы; маркетинг; внутренние бизнес-процессы; рост и обучение (персонал); внешний мир);

— Расширенная классика (финансы; маркетинг; внутренние бизнес-процессы; продукты; рост и инновации; персонал; внешняя среда; поставщики)[4] .

Также в ССП отсутствует оценка рисков и неопределенности при разработке долгосрочных показателей. Оценка изменения финансовых показателей во времени отсутствует. Авторы ССП Нортон и Каплан лишь поверхностно затрагивают данную проблему, ограничиваясь лишь общими словами, что определенности и риски надо учитывать, но детальной их проработки нет.

Очень сложно внедрить ССП на предприятии, не имеющем четкой организационной структуры, с неадекватной корпоративной культурой, где отсутствует уважение руководства к своим сотрудникам, сотрудников к инициативам руководства, высока текучесть кадров и лояльность потребителей к предприятию невысока. Также ССП работают не в полную силу в компаниях, где не все сотрудники поняли и приняли к действию разработанную стратегию[4]. Каждый сотрудник должен четко понимать свои обязанности и свою роль на предприятии и цели каждого работника должны соответствовать общим целям предприятия. Из-за того, что система вознаграждений пока не привязана к результатам выполнения сбалансированной системы, то у сотрудников пока отсутствует и мотивация, и материальная ответственность (в виде лишения премий и бонусов) за недостижение поставленных результатов.

Топ-менеджеры предприятия должны руководить процессом внедрения ССП и отчетливо понимать какие именно показатели должны быть в нее включены. Разработка ССП является прерогативой высшего менеджмента и для того чтобы быть эффективной, ССП должна отражать общую стратегическую концепцию предприятия. Если топ-менеджеры не руководят процессом внедрения ССП, они вряд ли смогут использовать ее как важнейший элемент управления[7]. Они будут продолжать анализировать краткосрочные результаты и факторы достижения оперативных целей, игнорируя при этом основную идею ССП — долгосрочную перспективу. Простой подгон показателей существующих процессов, несомненно, приведет к частным улучшениям, но не к кардинальному прорыву в деятельности компании. ССП нельзя составлять простым копированием наилучших показателей лидирующих компаний. ССП является воплощением стратегии, направленной на получение положительных результатов, поэтому показатели, выбранные одним успешным предприятием, вовсе не годятся для других, которые используют различные технологии и действуют в различных конкурентных средах.

Некоторые предприятия слишком много времени уделяют созданию ССП. Если компаниям не доступна какая-либо информация о важных показателях, то для ее получения они стараются установить специальные информационные системы. Такой подход приводит к большим остановкам при внедрении ССП и потере темпа энтузиазма. ССП динамичная, постоянно изменяющаяся система, которую периодически подвергают оценке, пересмотру и корректировке в соответствии с новыми технологическими и конкурентными условиями. Затягивая внедрение системы, предприятие теряет возможность получать необходимую информацию на основе обратной связи, а также использовать ССП как ядро системы управления[2]. В процессе проверки работоспособности ССП при выявлении слишком больших, экономически невыгодных затрат на сбор информации для оценки конкретных показателей или показателей, время сбора которых слишком велико, от этих показателей приходится отказываться.

В ССП детально не прописан механизм принятия решений по отбору альтернативных вариантов, определения степени влияния показателей на показатели более высокого уровня. Зачастую определение степени влияния показателей не является очевидным и требуется использование математического аппарата для его отыскания[4].

Внедрение ССП на малых и средних предприятиях, обладающих узкой специализацией, выглядит малоэффективной. Малые компании зачастую обладают достаточно гибким поведением на рынке и их стратегические цели соответственно могут сильно меняться в зависимости от условий внешней среды.

Из всего вышеперечисленного следует, что на практике российские предприятия сталкиваются с вполне конкретными проблемами и трудностями внедрения ССП в своей деятельности, несмотря на все большую привлекательность и популярность среди отечественных компаний. ССП требует определенной адаптации для повышения эффективности ее использования в российских условиях. Тем не менее ССП по сравнению с другими концепциями уже доказала свою эффективность не только на западе, но и в России. Внедрение и последующее применение ССП является весьма перспективным шагом, позволяющим повысить успешность деятельности предприятия и дать положительные экономические результаты. Топ-менеджмент, при принятии решения о внедрении ССП, должен основательно подготовить предприятие к внедрению этой управленческой технологии с тем, чтобы заранее обнаружить проблемные зоны и разработать систему мер по их устранению.

Список литературы:

1. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей./Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004 — С. 166

2. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — 2-е изд., испр. и доп. Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

3. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. с нем. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

4. Шелаева Е.В. Опыт внедрения системы сбалансированных показателей в Российских компаниях // Управление общественными и экономическими системами. — 2008.

5. Саранский С.В.Проблемы применения сбалансированной системы показателей в отечественной практике управления предприятием. —2006 г.

6. Корчагина Е. В.Сбалансированная система показателей как инструмент управления развитием компании: сравнение российского и зарубежного опыта. — 2009.

7. Ольве Н-Г., Рой Ж.. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.

Какие типичные ошибки можно выделить при внедрении сбалансированной системы показателей? Чем они грозят компании и как их исправить или избежать. Какие из них наиболее существенны?

Я хотел бы выделить несколько основных проблем, которые часто возникают на проектах при внедрении сбалансированной системы показателей:

• Неправильная подготовка проекта (календарное планирование проекта и команда проекта)

  Безусловно, успех проекта сильно зависит от его плана и его исполнителей. Несколько лет назад, когда мы проводили первые проекты по ССП, мы пытались воспользоваться схематичными планами внедрения, предложенными в первых книгах по ССП. На первом же проекте мы поняли, что для успешного завершения проекта потребуется совершенно другие шаги и совершенно другая оценка времени. Сегодня мы используем уже “проверенный в боях” план внедрения, выделяя с запасом время на такие работы как: разработка стратегической карты, каскадирование ССП на подразделения, автоматизация ССП. В каждой организации существует ряд отраслевых и индивидуальных особенностей, которые также будут влиять на внедрение ССП. Поэтому я рекомендую компаниям уделить серьезное внимание календарному планированию, и реальной оценке своих возможностей и трудозатрат.
  Правильно подобранная команда проекта серьезно влияет на его успех. Инициаторами проекта могут выступать разные люди: генеральный или финансовый директор, руководитель отдела стратегического развития или IT-отдела. Главное, чтобы люди, входящие в команду проекта, обладали определенными качествами, такими как креативность и гибкость, и самое главное, имели достаточный политический вес в организации, иначе проект не будет восприниматься сотрудниками всерьез. На мой взгляд, идеальная ситуация, когда в проекте участвуют представители трех групп: руководитель и сотрудники отдела по развитию бизнеса (или аналогичного подразделения), ведущие руководители подразделений и так называемая “золотая молодежь” (перспективные сотрудники, которые в дальнейшем могут занять ключевые должности). Очень хорошо, если в команду также входит представитель акционеров, лучше всего знакомый со стратегическими планами организации.

• Неправильная стратегия или ее отсутствие

  ССП инструмент для формализации стратегии, перевода стратегических целей компании на уровень операционной деятельности и построения эффективной системы отчетности. Поэтому прежде чем начинать проект, необходимо определить: насколько стратегия отвечает современной динамике бизнеса, знакомы ли с ней сотрудники и насколько она учитывает их видение стратегического развития компании. Иногда проект начинается с вопроса: а есть ли стратегия у компании вообще? Если нет, то совсем необязательно, что проект можно отложить до лучших времен, когда такая стратегия появится (скорее всего нескоро). Можно использовать инструментарий ССП, такой как стратегическая карта для структурирования идей о стратегии, которые уже есть в головах руководства компании и участников команды проекта. Для этого можно провести анкетирование менеджеров высшего и среднего звена, а также «мозговые штурмы» с участием ключевых сотрудников компании. Многие идеи, собранные на этом этапе, в последствие оказываются полезными для построения ССП.

• Проблема разработки показателей

  Для части целей несложно разработать адекватные показатели. Интересно, что для измерения движения к таким целям в компании внутренняя отчетность уже есть. Гораздо важнее разобраться с целями, по которым невозможно разработать показатели. Мы рекомендуем ни в коем случае не отказываться от подобных целей, но стараться найти соответствующий способ из измерения. Зачастую, непонимание как измерить движение к цели означает, что мы не знаем способ их достижения, и поиск такого пути стоит потраченного времени. Иногда понимания достигнуть невозможно, и в исключительных случаях мы рекомендуем не отбрасывать их, а оставить их на уровне стратегической карты без разработки показателей хотя в виде лозунга. Например, очень сложно разработать адекватные показатели для таких целей, как «активная благотворительная деятельность» (отнюдь не вся благотворительность меряется размером бюджета на благотворительность) или «поддержание благоприятных отношений с государственными и общественными организациями». Но надо помнить, что наличие таких целей – это скорее исключение, и напоминание, о том, что над их определением надо продолжать работать. После разработки показателей я рекомендую провести тест адекватности ССП методом “обратного реинжиниринга”: попытаться проанализировать систему показателей и оценить действительно ли она отражает суть стратегии компании.

• Неправильное распределение ответственности за показатели

  Для каждого показателя необходимо назначить ответственного за его выполнение, в противном случае за показатели никто не будет отвечать (кроме генерального директора). Иногда приходится прибегать к коллективной ответственности, когда за достижение значения показателя отвечают несколько руководителей подразделений. В этом случае мы все равно рекомендуем назначить одного человека, кто координировал деятельность коллег по работе по данной стратегической целью.

• Проблема обновления инициатив

  Если на разработку стратегии и показателей энергии у участников проекта хватает, то на инициативах она обычно заканчивается. Очень важно успеть разработать инициативы по достижению целей не сбавляя темпа. Важно отметить, что со временем инициативы, созданные для достижения показателей, требую изменения и дополнения. С каждым разом создавать новые инициативы становится сложнее. Также следует помнить, что не все инициативы могут лечь в бюджет, поэтому необходимо адаптировать ССП к системе бюджетирования. Безусловно, что как и в любом проекте, проблем возникает много, но активно знакомясь с опытом людей, кто уже прошел через процесс внедрения ССП, многих ошибок можно заранее избежать.

Сколько показателей должно быть в системе BSC? От чего зависит их количество?

Как показывает практика, на компанию необходимо 15-20 показателей, на подразделение около 7-10, для одного сотрудника не больше 5. Большинство компаний в первом варианте ССП оставляют около 30 показателей, но их число начинает сокращаться, как только встает вопрос об источнике информации для расчета. Легче всего собирать данные по финансовым показателям, поэтому многие компании наибольшее число показателей создают для финансовой перспективы, что, безусловно, может лишить ССП ее главной функции – сбалансированности. Показателей в каждой перспективе должно быть примерно равное количество.

Были ли случаи в Вашей практике, когда выделенные показатели оказались неприменимы для управления компанией?

Пример.

Разработка системы показателей – сложный процесс, ведь его результаты можно проверить лишь на практике. И тогда реальные результаты могут не совпасть с ожиданиями. Поэтому мы считаем, что ССП должно регулярно пересматриваться.
Отвечают клиенты компании МАГ КОНСАЛТИНГ

Компания «Дисан»

«С определением некоторых показателей мы сначала ошиблись. Желание немедленно связать сбалансированную систему с системой мотивации привело к тому, что в ССП попали показатели, которые мало способствовали достижению стратегических целей, но легко понимались и принимались руководителями и сотрудниками отдельных подразделений. В некоторых случаях мы, пытаясь учесть все аспекты, разработали слишком сложные алгоритмы вычисления. Например, мы разработали показатель поддержания оптимального складского запаса. Отклонения от целевого уровня запаса в течение отчетного периода допускались в пределах +/- 5%. Бонус выплачивался только тогда, когда норматив выдерживался по всем товарным позициям. За все время действия показатель не был выполнен ни разу, поэтому его дальнейшее использование было признано нецелесообразным».
Антон Сидоренко, заместитель генерального директора по развитию новых проектов компании «Дисан»

Компания Computer Mechanics

«После проверки показателей от некоторых из них пришлось отказаться, по крайней мере на время, так как они не давали объективную информацию. Таким показателем стал, например, «климат в коллективе. Окончательно отказаться от него мы не готовы. Сейчас он находится в работе: создаются регламенты сбора данных. Скорее всего, это будет внутреннее анкетирование. Подобная практика уже есть, однако работать с негативными отзывами приходится по факту их получения. Возможно, удастся изменить характер показателя с «запаздывающего» на «опережающий». Есть также сложный и очень важный для нас показатель оценки лояльности клиента. Многое здесь зависит от качества анкеты, которую мы предложим заполнить клиентам. Детальную информацию должен будет анализировать коммерческий директор, а для меня как владельца показатель будет представлять собой некий среднестатистический балл. Например, в январе его значение 3,5. Прожили три месяца – и показатель упал до 2. Это уже сигнал к действию.
За прошедшее время мы отказались от показателя «лояльность сотрудников», получаемого на основании анкетирования. Сейчас мы решаем, как будем его определять. В отношении многих показателей пришлось сделать значительные допущения. Первое время некоторые из них будут заполняться приблизительными данными. Это связано с тем, что для определения конкретных значений большинства показателей (в первую очередь – нефинансовых) отсутствуют исторические данные».
Андрей Гусев, владелец и председатель Совета директоров компании Computer Mechanics

Были ли случаи, когда привязка системы показателей к системе мотивации дала негативный эффект?

Пример.

Когда система мотивации полностью привязывается к показателям ССП, нужно быть готовыми к тому, что сотрудники компании будут ориентироваться только на выполнение показателей и игнорировать работу, которая в них не входит. Кроме этого неверно разработанные показатели могут привести к демотивации сотрудников. Например, один из наших клиентов для своего сотрудника установил в качестве показателя «снижение количества задержек в поставках». При этом если задержка товара происходила в первые дни месяца, показатель автоматически становился невыполненным, и человек уже не стремился в последующие дни работать над снижением задержек в поставках. В другом случае руководитель установил слишком высокий количественный показатель, в результате у сотрудника резко сократилась заработная плата. Нужно постараться избежать введения в ССП бинарных показателей типа «было-не было» и в случае необходимости их пересматривать.

Может ли возникнуть такая ситуация, когда BSC не работает в силу неправильно выбранной информационной системы?

ССП не предъявляет высокие требования к информационной системе, главное, чтобы показатели вводились, хранились и предоставлялись пользователю. В основном проблемы вызываются задержками при внедрении систем автоматизации ССП, и задержки эти вызваны не сколько проблемами систем, сколько от тщательности подготовки информации для настройки показателей. Для этого обычно используется т.н. паспорт показателя, в который заносятся следующие данные: источник информации для расчета показателя, точный алгоритм его расчета, ответственный за результат, предпочтительный формат представления и т.д.

Автор: А. М. Гершун

Источник: материалы сайта kpilib.ru

Сбалансированная система показателей (ССП, англ. balanced scorecard, BSC) – это инструмент, который позволяет собственнику и топ-менеджерам понять, что происходит с компанией в настоящий момент, выполняются ли поставленные стратегические цели и задачи, что делать, если реальность не соответствует плану развития предприятия. В статье расскажем, в чем плюсы и минусы системы и как ее внедрить.  

Для чего нужна сбалансированная система показателей

Сегодняшняя реальность такова, что рынок постоянно совершенствуется, запросы конечного потребителя товаров и услуг меняются с каждым днем. Для развития компании и повышения конкурентоспособности важно уметь быстро адаптироваться ко всем изменениям, увеличивать мощности, улучшать обслуживание покупателей, расширять ассортимент и контролировать уровень цен. 

Оперативное управление – ключ к успешному менеджменту, оно позволяет оперативно принимать правильные управленческие решения. Важно, чтобы эти решения были скоординированы и направлены на достижение более долгосрочных, стратегических, целей. 

Главная задача для руководителя – видеть, какой будет компания в долгосрочной перспективе и делать шаги (то есть текущие управленческие решения) к воплощению этой стратегии развития в жизнь. Именно стратегия – это тот ключевой момент, который позволяет выстраивать бизнес-процессы, бюджет, ресурсы, поиски ключевых клиентов, расширение ассортимента и многое другое.

Основная проблема большинства российских компаний заключается в том, что они не видят конкретную стратегическую цель, вернее, не умеют определять четкие ее границы. Для них непосильная задача – идентифицировать цели, которых нужно достичь. Поэтому не получается правильно распределять имеющиеся ресурсы для достижения этих целей.

Содержание стратегии развития бизнеса – это только полдела. Самое важное, а порой и самое сложное – это ее понимание. Причем понимать стратегию должен не только руководитель, но каждый член команды, каждый рядовой работник – понимать стратегию, и свою роль в ее реализации. Вот для этого всего и нужна сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Немного истории

Два ученых из Гарвардского университета Р. Каплан и Д. Нортон в начале 90-х годов исследовали имеющиеся на тот момент системы оценки эффективности деятельности компаний и пришли к выводу, что оценка одних только финансовых показателей не дает полной и достоверной картины развития бизнеса. На основе такой оценки невозможно увидеть реальную динамику развития предприятия. 

Для более точной картины нужно анализировать и контролировать дополнительные, нефинансовые аспекты. Ранние статьи ученых предлагали простой метод включения нефинансовой информации в систему показателей по четырем областям: 

Разработка системы сбалансированных показателей заключалась в выборе нескольких целей, способа их измерения и целевого значения в каждой области. Важно, чтобы все цели и задачи были взаимосвязаны с одним или несколькими экономическими показателями эффективности. Таким образом, система ВSC представляет собой инструмент стратегического управления результативностью компании.

Для кого предназначена сбалансированная система показателей BSC

1.             Конечно же, для руководителей и собственников компании, которые ставят четкие стратегические цели, при этом конкретизируют задачи, необходимые для достижения реализации этой принятой стратегии развития бизнеса. Им BSC дает ответ на вопрос, насколько акционерам будет интересно и выгодно инвестировать финансовые активы в бизнес.

2.             Для менеджеров по работе с клиентами – им станет ясно, как они могут привлечь новых клиентов и / или улучшить работу с уже имеющимися. В чем конкурентные преимущества компании.

3.             Для среднего управленческого персонала – ему система BSC даст представление о том, какие бизнес-процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентных преимуществ компании. За счет каких нематериальных активов станет возможно повысить конкурентоспособность предприятия (здесь речь идет о системе мотивации прочего персонала при выполнении их ежедневных задач).

Как построить сбалансированную систему показателей на предприятии 

Как известно, прежде чем построить дом, необходимо понять, что он вам действительно нужен, составить план действий и нарисовать схему того, как и что следует строить. При формировании сбалансированной системы показателей придерживаемся того же принципа – вначале определяем необходимость действий, составляем план.

Анализируем необходимость нововведения

На этом этапе мы понимаем необходимость составления конкретных долгосрочных планов развития. Ключевое слово – «конкретных», то есть четко определенных – ведь от этого зависит постановка стратегических целей и задач.

Саму стратегию развития бизнеса нужно четко сформулировать – только главному руководству компании под силу определить, что оно хочет получить, например, через 5 лет. И только после этого можно приступить к дальнейшему планированию системы BSC.

Определяем объем внедрения BSC

Здесь мы должны определить, для каких уровней и структур компании мы будем строить и внедрять сбалансированную систему показателей. На этом этапе важно понимание, что BSC не заменяет стратегию развития компании, а только является инструментом ее реализации (иными словами, воплощения ее в жизнь).

Для начала мы определяем вовлеченные подразделения – чем их больше, тем лучше передача, понимание и делегирование задач с верхних уровней управления на нижние.

Далее – выбор перспектив. Что это такое? Это те сферы деятельности компании, которые будут затронуты при построении и внедрении системы сбалансированных показателей. Учитывать только лишь финансовую сторону вопроса в настоящее время невозможно. Однако зачастую (для крупного и среднего бизнеса) учитывать только четыре перспективы, предложенные Капланом и Нортоном, недостаточно. Их число может достигать 10. Вполне возможно, что схема будет вмещать в себя и более 10 проекций, при этом каждая их них будет содержать несколько целей, взаимосвязанных между собой. Ведь стратегия развития бизнеса – это не одна конкретная цель, это совокупность приоритетных направлений развития компании.

Есть компании, которые чересчур ориентированы на достижение запланированных финансовых показателей, при этом не учитывают интересы собственного персонала. У них встречаются проблемы с высокой текучестью кадров. Есть компании, которые слишком клиентоориентированы – при этом запланированные финансовые показатели реализуются на всегда. В этих случаях, внедрение системы сбалансированных показателей обеспечивает равноправное рассмотрение всех аспектов деятельности компании и позволяет избежать перекоса в определении важных стратегических аспектов деятельности.

Конкретизируем цели по каждой перспективе

Это можно представить схематично:

Стратегия → перспектива (от 4 до 10 в среднем) → стратегическая цель (по каждой перспектив их может существовать несколько).

Каждая сформулированная цель конкретизирует уже определенную в компании стратеги. Слишком малое их количество (менее 10) говорит о формальном подходе к построению системы сбалансированных показателей – не все важные аспекты деятельности затрагиваются. Слишком большое их количество говорит о невозможности компании сосредоточить свое внимание на самом важном для компании, а также о том, что далеко не все выбранные цели являются значимыми. Оптимальное их количество – от 20 до 25.

Составляем стратегическую карту

Все сформулированные на предыдущем этапе цели формируют некую совокупность – стратегическую карту. Она показывает, какие задачи в обязательном порядке нужно реализовать для достижения запланированного итога.

Выбирать цели следует таким образом, чтобы они были взаимосвязаны. Для чего? Для того, чтобы они могли влиять друг на друга. Когда достигается одна конкретная цель, это служит шагом к реализации другой и так далее по цепочке, пока мы не достигнем самую главную цель – реализуем запланированную стратегию развития бизнеса.

Если какая-то установленная цель выпадает из этой цепочки – ее следует отбросить (удалить или заменить на другую цель). Для этого следует вернуться к третьему этапу построения. 

Важно! Все определенные цели служат исключительно для достижения главной – реализовать запланированную стратегию.

Выбираем показатели

По какому принципу? Измеримости. Мы выбираем показатели исключительно под выбранные цели таким образом, чтобы реально было их измерить в количественном или качественном выражении. Но и здесь есть нюанс – мы должны реально смотреть на возможности компании (и отдельных ее подразделений). Поэтому показатели следует выбирать таким образом, чтобы их было реально достичь. 

Например, если отдел продаж в течение года смог достичь увеличения объема продаж всего на 10 процентов, глупо ставить им задачи утроить этот показатель через 5 лет, при том, что никаких дополнительных изменений в компании не произойдет. И тут речь даже не о повышении квалификации / обучении персонала или премировании сотрудников в целях мотивации, сколько об особенностях рынка, конкурентной среды на внешнем рынке, о возможностях увеличения производственных площадей и иных нефинансовых аспектах.

Совет: установите значения показателей, исходя из всего срока планирования стратегии (если вы составили стратегический план на 5 лет, то определите значения показателей на конец этого периода). Помимо этого, установите промежуточные значения (например, на конец каждого года или, если позволяют ресурсы, на меньший период – квартал, месяц) – так вам будет удобнее отслеживать реальное положение дел и корректировать процесс реализации стратегии в соответствии с плановым.

Какие цели мы достигнем при внедрении сбалансированной системы показателей на предприятии?

Конечно речь идет о понимании того, какой бизнес-процесс в итоге способствует решению тех или иных запланированных задач, что ведет к достижению стратегических целей. От не приносящих никакого результата мероприятий следует избавляться, как от ненужного балласта, тормозящего развитие компании.

Те же бизнес-процессы, которые вносят вклад в реализацию общего стратегического плана, необходимо отслеживать на предмет соответствия запланированным результатам.

Как работает система?

Здесь легко проследить своеобразную иерархию. На верхушке пирамиды будет располагаться общая единая стратегия – то, что мы планируем иметь в долгосрочной перспективе. Она распространяет свое действие на все уровни и подразделения: делегируется, конкретизируется во всех подразделениях. Далее для каждого отдела в подразделениях ставятся свои задачи, направленные на достижение стратегических целей. И в конечном итоге – для каждого вовлеченного сотрудника мы имеем индивидуальный план работы, направленный на достижение конкретных показателей (напомним, не только финансовых).

Не забываем про контроль!

Если вы думаете, что внедрили однажды ССП и теперь можете о ней забыть, вы ошибаетесь. Как и любая система, она нуждается в постоянном анализе, оценке и, возможно, корректировке. Ведь фактическая ситуация на рынке очень часто не соответствует запланированным процессам.

Для улучшения работы BSC каждый год нужно корректировать систему, исходя из тех результатов деятельности, которые мы получаем на отчетную дату. Однако, никто не запрещает это делать и чаще – если только вам позволяют ресурсы.

Итак, на отчетную дату следует проанализировать:

Для чего все это? Как раз для того, чтобы своевременно корректировать работу бизнес-процессов компании, а также для прогнозирования новых мероприятий, которые помогут достичь главную цель. 

Какие преимущества дает использование BSC

Во-первых, мы четко определяем главную цель развития предприятия и задачи, которые нам помогут ее достичь. Все остальное отметается, как ненужное, неважное, оттягивающее на себя ресурсы. Которые, при применении сбалансированной системы показателей, направляются как раз-таки в нужное русло. Конкретика целей и задач – вот первый положительный аспект.

Во-вторых, всем подразделениям, отделам и каждому работнику, в частности, становится понятно, что от него хотят, что нужно сделать, чего достичь.

В-третьих, каждый видит итоги своей работы, ее результаты и оценивает, насколько его результат соответствует общей стратегии компании. Помимо всего прочего, каждый работник видит и понимает главную цель, которой добивается руководство, для чего прилагаются все усилия.

Ошибки, которые допускаются при внедрении BSC

1. Система сбалансированных показателей не заменяет систему управления предприятием. BSC – это инструмент контроля за реализацией стратегических целей. Стратегические цели – это не совокупность оперативных показателей, которые отражают эффективность деятельности в настоящий (текущий) момент. BSC – это инструмент развития предприятия, когда меняются бизнес-процессы, их структура, системы управления. Он никак не связан с планированием текущей деятельности.

2. Часто само понятие стратегии заменяют определением системы сбалансированных показателей. Это неправильно. Прежде всего, в компании должна быть четко сформулирована стратегия развития. Без этого построить BSC невозможно. Она не заменяет стратегию, это инструмент управления уже разработанной стратегией развития бизнеса.

3. Пытаетесь сэкономить ресурсы при разработке и внедрении ССП, путем копирования чужой системы? А вот и зря! Чаще всего такой способ экономии оборачивается в конечном итоге еще большими затратами – нередко чужая сбалансированная система показателей не соответствует вашим стратегическим целям, что в итоге приводит к достижению совершенно иных, не нужных вам результатов (и показателей деятельности).

4. Неправильно определены ключевые показатели – соответственно перед работниками ставятся совершенно другие задачи, результаты получаются совершенно отличными от запланированных.

5. Отсутствует мотивация работников: учитывайте этот немаловажный факт – если работники не хотят выполнять работу, совершенствоваться – сама система BSC обречена на провал.

6. Отсутствует контроль за работой системы, и соответственно, она не корректируется время от времени исходя из реалий развития компании и достижения стратегических запланированных результатов.

Что нужно делать, чтобы избежать вышеописанных ошибок при внедрении BSC

Ключевыми факторами здесь будут:

1. Адекватная и правильная первоначальная оценка сложившейся ситуации на предприятии, необходимости в разработке и внедрении BSC. Здесь важно оценить готовность компании к предстоящим изменениям. 

2. Правильная постановка стратегических целей, определение ключевых показателей. 

3. Отсутствие формального подхода к разработке и внедрению. Важно закрепить построение и внедрение BSC в соответствующих руководящих приказах и документах.

4. Система контроля должна быть достаточно развита, чтобы обеспечивать постоянный мониторинг работы персонала в достижении поставленных задач.

Когда следует повременить с внедрением BSC

Сбалансированная система показателей противопоказана в случае, когда компания только начала свой бизнес и находится в самом начале своего пути. Маленькие масштабы и объемы производства не позволят разработать и внедрить достаточно адекватную и функциональную систему. Также лучше отложить данные мероприятия, если компания переживает кризис (экономический, стратегический или иной). В этом случае ресурсы следует направить, в первую очередь, на его преодоление.

Слабый финансовый и управленческий учет также не позволят вести наблюдение и контроль за ключевыми показателями, отслеживать их динамику во времени. В этом случае, все затраты по внедрению BSC будут осуществлены впустую. 

Важно сначала грамотно провести подготовку компании – оценить необходимость и возможность разработки и внедрения сбалансированной системы показателей, разработать четкую стратегию развития компании. Тогда и только тогда, вас будет ждать успех.