Ошибки при подборе сотрудников

Большинство компаний допускают одни и те же ошибки при подборе и найме специалистов – от неправильного описания вакансии до нежелания копаться в прошлом претендента. Особенно высокой для бизнеса оказывается цена найма «не того человека» в отдел продаж — ведь от этого подразделения зависит выручка и общее благосостояние бизнеса. О том, как избежать ошибок в найме, в своей авторской статье рассказал эксперт в построении и реорганизации отделов продаж Дмитрий Герасименя.

I. Не прописаны базовые бизнес-процессы подбора специалистов в компанию

Для чего это нужно. Когда под рукой есть чек-лист компетенций, которые вы хотите видеть в будущем сотруднике, и инструкция, по которой выстраивается разговор с соискателем, обрабатывать резюме и собеседовать кандидатов становится в разы проще и быстрее.

Минимум, что должно быть у вашего HR-специалиста:

• Два портрета будущего сотрудника: идеальный и реальный. Идеальный более чёткий и точный, реальный – обычно описывает диапазон того или иного критерия. Например, идеальный возраст соискателя – 30 лет, реальный – 25-35 лет.

• Шаблон «продающей» вакансии
  (с указанием основных опций, важных для соискателя).

• Скрипт проведения телефонного интервью с претендентом (экономит время и не позволяет соискателю «убалтывать» собеседующего).

• Скрипт проведения собеседования
  (массового и индивидуального).

II. Отсутствует статистика по каждому из этапов подбора персонала

Для чего это нужно. Чтобы HR-специалист работал строго по регламентам, а руководитель мог в любой момент проверить эффективность этой работы.

В минимальном варианте статистика должна показывать следующие данные:

• Количество размещенных вакансий. Чтобы увеличить охват, на каждую должность размещаем две вакансии, которые отличаются друг от друга. Отличия могут быть как в тексте вакансии (более серьёзная и более легковесная подача), так и в способах размещения на сайте (платный и бесплатный вариант).

• Охват по каждой вакансии
  (зависит от названия/заголовка вакансии и её принадлежности к профессиональной области).

• Количество откликов на каждую вакансию.

• Количество кандидатов, с которыми проведены телефонные интервью (после первичного отсева HR-oм сюда попадают от 30 до 60% поступивших резюме).

• Количество назначенных собеседований (доходит порядка 30-60% от тех, кто прошёл телефонные интервью).

• Количество дошедших на собеседования (обычно это 60-70% от назначенных собеседований).

Далее этапность воронки зависит зависит от наличия в компании как самого обучения, так и мотивирующих факторов: конкурентной заработной платы, социальных преимуществ, удобной инфраструктуры и т.д. Если всё это присутствует – добавляются пункты:

• Количество дошедших до обучения (80-90% из прошедших собеседование); 

• Количество допущенных к зачёту (60-70% от тех, кто начал обучаться);

• Количество дошедших до экзамена (70-80% от числа сдавших зачёт);

• Количество заключённых рабочих контрактов (20-30% от числа сдававших экзамен).

Таким образом, чтобы нанять двух хороших менеджеров по продажам, на входе воронки у компании должно быть порядка 150 откликов на вакансию. Те, кто сдавал экзамен, но не получил работу, идут в кадровый резерв компании.

Кейс. Мы подбирали менеджеров по продажам услуг в международную консалтинговую компанию, которая занималась открытием банковских счетов и регистрацией компаний в Гонконге и Европе. Чтобы облегчить порог вхождения, отбирали кандидатов среди банковских сотрудников. Сразу столкнулись с поголовным непониманием продукта: претенденты не знали, как действует эта услуга в других странах, какие процедуры нужно совершать при тех или иных операциях и т.д. При продаже продукта стандартной сложности мы начинаем с тестирования продающих способностей кандидатов, и только потом допускаем до изучения продукта. Здесь же из-за сложности продукта сделали наоборот.

Мы прописали процесс обучения специалистов: какая информация им необходима, в какой «дозировке» и последовательности. После получения необходимой информации от заказчика подготовили серию обучающих видео по 10-15 минут с кодовыми словами внутри. Два дня длилось обучение кандидатов продукту, затем принимали зачёт (именно здесь спрашивали кодовое слово). После чего ещё один день длилось обучение продажам, и завершающим этапом следовал экзамен.  Все вопросы для зачётов и экзаменов были прописаны заранее. На экзамене кандидат должен был продать услугу собственнику компании. В результате из 22 претендентов, допущенных к обучению, работу получили 2 менеджера.

III. Сначала функции – затем сотрудник. Не наоборот

Многие компании ищут менеджера по продажам, который, по мнению собственника, должен просто «уметь хорошо продавать». Но функции этого специалиста не прописаны чётко — ни в портрете кандидата, ни в тексте вакансии.

И чаще всего повторяется одна и та же схема: человека берут на должность и начинают его нагружать функциями по ходу дела. А новичок оказывается не готов к такому развитию событий.

Из-за этого у сотрудника может возникнуть перегрузка (или её ощущение), что в итоге выливается в недовольство, увольнение и рост текучки кадров для компании.

IV. Рекрутёры не используют HR-маркетинг

В первую очередь важность HR-маркетинга не понимают сами собственники. Но ещё хуже, когда понимание отсутствует на уровне HR-ов. Отчасти это объяснимо –непонимание преимуществ HR-маркетинга связано с банальным недостатком образования.

Поэтому до сих пор огромная часть рекрутёров использует собственные (и зачастую устаревшие) базы соискателей, а размещается только на специализированных сайтах-агрегаторах вакансий. И почти никто не использует для поиска сотрудников таргетинг и посадочные страницы. Таргетинг через Facebook и Instagram позволяет настроить максимально точную рекламу: именно на людей с искомыми качествами и интересами, проживающих именно там, где нужно работодателю.

Те компании, которые используют хотя бы таргетинг и посадочные страницы (исходя из моего опыта, это всего 5-10%), уже получают преимущества перед другими работодателями, которые пользуются только сайтами-агрегаторами вакансий.

V. Вакансии не продают работу в вашей компании

У крупных сайтов-агрегаторов есть готовые шаблоны для работодателей по правильному составлению вакансии. И большинство компаний воспринимают их как инструкцию и руководство к действию, заполняя вакансии строго по шаблону. В результате сайты завалены однотипными вакансиями, в которых по порядку расписаны основные пункты: «обязанности-требования-условия-опыт работы».

А ведь одному только пункту, на каких условиях будут взаимодействовать работодатель и сотрудник, нужно уделять до 70% текста вакансии! Потому что именно это интересует кандидатов.

Также обратите внимание, чтобы в конце описания присутствовал call-to-action (призыв откликнуться) и было указано ограничение по времени (до какого числа действует вакансия). Из своего опыта также отмечу, что использование юмора и креативности в тексте вакансии значительно повышает её охваты и конверсию в отклики.

VI. Отсутствие базы кандидатов и кадрового резерва

Вести такую базу лучше всего в CRM-системе или хотя бы в таблице. Так можно сэкономить много времени, особенно – в случае внезапного увольнения или болезни ключевого сотрудника. Если такое вдруг случается – компании часто вынуждены обращаться к тем, у кого такие кадровые резервы имеются «здесь и сейчас» – в кадровые и HR-агентства. Однако для бизнеса стоимость экстренного подбора HR-специалиста обойдется в его среднюю зарплату, а то и выше.

VII. Плохая работа с источниками информации о соискателе

Перед началом собеседования обязательно проверьте соцсети кандидата, сделайте несколько звонков его руководителю и коллеге с предыдущих мест работы. Здесь нужно заранее подготовить вопросы, которые нужно задать о сотруднике. Это позволит сэкономить время и усреднить полученную информацию.

Если мы берём на работу руководителя отдела продаж, то требования возрастают ещё больше. Рекомендую прозвонить минимум три-четыре компании, в которых он раньше работал, и получить как минимум две обратные связи в каждой из них.

Также рекомендую обращать внимание на наличие у претендента другого бизнеса. Во-первых, он может скопировать какие-то ваши ноу-хау себе и уйти. Во-вторых, он уже может обладать определённой внутренней свободой и не станет эффективно работать «на дядю».

Кейс. Ищем руководителя отдела продаж на мебельное производство, просматриваем вакансию соискателя, который оставил отклик. У него указаны три места работы (продолжительные) в этой должности. Звонок в первую компанию – ответ: «У нас кандидат не работал в качестве руководителя, был менеджером, который даже не прошёл испытательный срок». Во второй и третьей компании – аналогичные ответы. То есть в резюме человек врал – надежде на то, что эти вещи никто проверять не станет.

VIII. Затягивание процессов поиска, собеседования, утверждения и адаптации

На рынке действуют сотни тысяч «продающих» компаний. И все они охотятся на одного специалиста – руководителя отдела продаж. Допустим, у вас большая компания и пять этапов собеседования на такую вакансию. Но вы не делали срез по конкурентам, а у них это – три этапа, то конкуренты получают преимущество перед вами и будут готовы сделать предложение кандидату раньше.

И это касается всего. Если вы не перезваниваете вовремя, срываете или переносите сроки этапа собеседования – ваш идеальный кандидат всё ближе к выходу на работу к конкурентам.

Из моей практики, хороший менеджер по продажам «уходит» с рынка максимум за две недели.

IX. Предложение «продавать ручку»

Порядка 50% компаний сегодня предлагают соискателям «продать ручку». Особенно грешат этим небольшие коллективы (до 10 человек), в которых нет отдельного HR-специалиста, и первый этап собеседования проводит действующий руководитель отдела продаж.

Так вот: большинство людей, которые просят сделать это, не могут сами её продать. Да и в целом продажа ручки – не показатель. Для соискателя продать что-то устаревшее, мало кому нужное, да ещё и в условиях ограниченного времени – довольно большой стресс. Поэтому лучше попросите кандидата продать вам тот товар или услугу, которые он продавал ранее. Так вы сможете увидеть соискателя в более привычной и комфортной для него ситуации, а значит – лучше оценить его профессиональные навыки.

X. Не прописана и не внедрена система адаптации

Во многих компаниях новому человеку дают скрипт и говорят: «Звони, продавай». Нет обучения, нет наставника, нет даже куратора. И если менеджер не продал ничего в течение двух недель – считают, что это плохой менеджер. А это далеко не всегда так.

После проведения собеседования, но до подписания договора желательно провести с претендентом тестирование и обучение. Именно в такой последовательности.

Тестирование проводят на этапе собеседования (на втором, если их несколько) либо дают домашнее задание – для самостоятельного выполнения. Затем заключают либо контракт с испытательным сроком, либо договор подряда и только после этого проводят обучение (обычно – во время испытательного срока). Далее, по итогам завершения обучения, уже принимают решение о переводе на постоянную должность в штат.

Очень важно ПРОПИСАТЬ, что именно является адаптацией сотрудника и какой чётко измеримый результат она должна принести (количественные и качественные показатели). Чаще всего результатом являются первые эффективные действия менеджера: количество звонков, встреч и конверсия из них в продажи. Только исходя из чётких числовых показателей и их сравнения с другими претендентами можно делать вывод о профпригодности кандидата.

Источник: Probusiness.io.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».

Подбор сотрудников требует как наличия базы соискателей, знания рынка труда, так и некоторых навыков интервьюирования и умения составить психологический портрет кандидата на должность.

Как не промахнуться с выбором и не потратить время понапрасну?

Надо помнить о типичных ошибках, совершаемых при собеседовании, и стараться их избежать.

Ошибка первая. Отсутствие контроля за ходом беседы

Недостаточно опытный рекрутер зачастую не считает нужным контролировать ход собеседования и предпочитает свободную форму разговора с соискателем. Кандидат на вакансию, как правило, говорит не совсем то, что нужно HR-менеджеру, и не в том объеме. Он может увести разговор в сторону, так как не осведомлен о намерениях и потребностях интервьюера. Он не может знать, какие именно темы и подробности биографии интересуют рекрутера, поэтому беседа растягивается на неопределенный срок, а польза от нее минимальна.

Правило: задавайте кандидатам заранее подготовленные вопросы. Этот список вопросов лучше приготовить заблаговременно и держать под рукой в течение всего интервью. В этом же листе можно делать пометки, касающиеся конкретного кандидата на вакансию и его ответов на вопросы, а также свои личные наблюдения. В этом случае, даже спустя некоторое время после собеседования, вы сможете восстановить картину интервью и объективно сравнить ответы нескольких претендентов на должность.

В проведении собеседовании должна быть четкая структура:
– краткое представление себя и открытой вакансии;
– вопросы по резюме кандидата;
– подробный рассказ о вакансии и компании;
– ответы на вопросы кандидата.

Ошибка вторая. Использование типичных вопросов

Если рекрутер задает собеседнику типичный вопрос, то он должен быть готов к тому, чтобы получить типичный ответ. Это связано с тем, что соискатель наверняка использует все возможности для подготовки к собеседованию – как различные пособия, так и информацию из интернета. Стандартные ответы на наиболее распространенные вопросы заучить не составит труда. Это означает, что правильные ответы отнюдь не гарантируют идеального соответствия вакансии и кандидата, а время на собеседование при поиске сотрудников было потрачено напрасно.

Правило: попробуйте задавать нестандартные вопросы, которые кандидату придется подкреплять примерами из собственной трудовой биографии. Не бойтесь показаться оригиналом, а опасайтесь исключительно формального подхода к собеседованию.

Ошибка третья. Идеализация вакансии

Если даже наконец найден кандидат, который по своим личным и профессиональным качествам вполне достоин занять предложенную вакансию, то теперь осталось получить согласие самого соискателя. Естественно, что у всякой должности есть свои недостатки, возможно неявные. Предупреждать ли о них потенциального сотрудника? Не приведет ли это к тому, что он откажется от предложенной вакансии? Даже если негативная информация будет скрыта от кандидата, то это не решит проблемы, а породит иную – более серьезную. Вступив в должность, по истечении некоторого срока новый сотрудник самостоятельно обнаружит все имеющиеся минусы и подаст заявление об увольнении. Более того, он может почувствовать себя обманутым и никогда больше не обратится в то кадровое агентство, которое утаило существенную для него информацию. А вам придется возобновлять поиски среди соискателей.

Правило: Сообщайте всю без исключения информацию, которая касается особенностей вакантной должности и компании-работодателя. Предпочтение отдавайте тем кандидатам, которые готовы решать существующие проблемы и умеют это делать. Только такие соискатели могут стать в дальнейшем наиболее ценными сотрудниками.

Ошибка четвертая. Игнорирование корпоративной среды

В любой компании существует своя уникальная корпоративная среда, которая сложилась под влиянием специфики отрасли, характера сотрудников и менеджмента, национальной культуры, особых требований руководства и прочих факторов. Если новый работник не сможет влиться в коллектив, почувствовать себя на своем месте, проникнуться корпоративной культурой, то он не сумеет эффективно работать в компании и не будет полезен на новом рабочем месте. Вероятнее всего, это приведет к тому, что он покинет компанию. Таким образом, можно констатировать, что все усилия по подбору кандидата в этом случае оказались бесполезными.

Правило: Обязательно задавайте вопросы, которые помогут вам раскрыть личностные качества претендента на вакансию. Попробуйте выяснить его предпочтения и обрисовать характер. Выясните, какой стиль работы желателен, сколько степеней свободы необходимо кандидату. Наблюдайте за его поведением и стремитесь понять, насколько его личные требования совпадают с климатом в коллективе.

Ошибка пятая. Кандидат — сквозь розовые очки

Случается, что соискатель обладает неким существенным для рекрутера преимуществом – это может быть весомая рекомендация, авторитетный сертификат или банальное личное знакомство. В этом случае существует опасность сконцентрироваться на положительном факте и поддаться искушению не замечать некие возможные недостатки или даже не пытаться выяснить их существование.

Правило: отрицательные стороны соискателя обязательно нуждаются в выяснении. Рекрутер может впоследствии взвесить эти «минусы» и счесть их незначительными, но не замечать их или не искать их вообще он не имеет права.

Чтобы не совершать ошибки, связанные с подбором персонала,  необходимо готовиться к каждому интервью и искать индивидуальный подход к каждому из соискателей. Только внимательный, ответственный и опытный рекрутер сумеет найти идеального кандидата, распознав его среди остальных.

Создание профиля сотрудника — первый этап при подборе персонала. Составляя его, мы даем точный и подробный ответ на вопрос «кого ищем?».
Он включает в себя:
• описание должности (название, ее место в структуре, условия работы, карьерный рост, подчиненность / наличие подчиненных);
• биографические требования (пол, возраст);
• общие профессиональные требования (образование, опыт работы);
• функционал (должностные обязанности, зона ответственности);
• ключевые компетенции (знания, умения, навыки кандидата, его личные качества).
Но многие думают так: «Нужен менеджер по продажам с опытом работы. А дальше на собеседовании разберемся». Получается, что мы сами или не можем понять, кто нам нужен, или хотим сэкономить время на подбор, «взять хоть кого, кто бы хотел продавать». Только не стоит потом удивляться, почему в команде высокая текучка кадров. Подбирать сотрудника нужно с учетом сферы деятельности твоего бизнеса, особенностями корпоративной культуры и кадровой политики.

Используйте специальный набор методик для оценки кандидата. Это могут быть обычные вопросы, тесты, кейс, деловая игра. Оценивать можно профессиональные компетенции и личностные качества.Профессиональные компетенции  – это навыки менеджмента, нацеленность на результат, знание рынка по специфике бизнеса, навыки установления контакта и работы с возражениями.Личностные качества  – это стрессоустойчивость, адаптивность, коммуникабельность, лидерство, инициативность.
Можно проверить кандидата на знание определенных программ, иностранного языка. Кандидатам творческих профессий предложите выполнить домашнее задание (сделать рисунок, составить дизайн-проект).

Ошибка шестая. Не было телефонного интервью

Отсев кандидатов с помощью телефонного интервью часто игнорируют. А ведь именно этот этап, наряду с отсевом по резюме, экономит время на поиск персонала. Благодаря телефонному интервью можно уточнить имеющиеся вопросы по резюме, заочно познакомиться с кандидатом и выяснить его мотивацию к работе.

Ошибка седьмая. В плену стереотипов

Трудно безэмоционально оценивать кандидатов. Подбирая персонал, можно оказаться в ловушке стереотипов и установок. Наиболее часты следующие:
• Молодой – неопытный и ветреный.
• Старшего возраста – менее активный и безынициативный.
• Молодая замужняя девушка – скоро уйдет в декрет.
• Часто меняет место работы – ненадежный человек.
• Хорошо презентует себя во время собеседования – отличный профессионал.
• Поведение и факты из жизни кандидата подтверждают мое собственное мнение – это плохой / хороший кандидат.
Похожая ситуация и с субъективным мнением. Часто мы отдаем предпочтение тем, кто похож на нас, думает и ведет себя, как мы. Мы включаем фильтр и видим только хорошее, а плохое игнорируем. То же происходит, если человек нам не нравится.

Ошибки неизбежны в работе каждого. И это нормально. Полезным будет заранее составить план или пошаговую инструкцию подбора персонала. Прописать критерии оценки и составить желаемый профессиональный профиль. А затем посмотреть есть ли расхождения между ожидаемым и реальным.

Кандидаты научились писать лучшие в мире резюме. Рекрутинговые сайты забиты ценнейшими сотрудниками — как в анекдоте: «Прочитал свое резюме и расплакался: какой же я классный!» Но выходит такой «классный» на работу — и вы хватаетесь за голову. Как не ошибиться? Расскажу о проверенных методиках.

Когда вы получаете резюме, вы должны: 

• изучить их;
• встретиться с кандидатами;
• проанализировать встречи;
• возможно, встретиться с кем-то еще раз;
• посмотреть тестовое задание;
• сделать окончательный выбор. 

Нового человека нужно ввести в курс дела, открыть ему секреты, подход к партнерам. Под вопросом остаются отношения в компании и безопасность. Хорошо, если кандидат окажется «вашим», останется работать и приносить прибыль. А если через три месяца вы поймете, что это не «ваш» человек? Неудачный кандидат уходит, а вам достаются упущенное время, ресурсы, разрывы в бизнес-цепочках и дыра в безопасности.

Цена ошибки в фактах и цифрах

Вероятность найти и нанять «того самого» своими силами — один к пяти. Значит, если вы выбрали одного из четырех неподходящих, вам грозит повторное обращение в агентство или большая нагрузка на HR-отдел.

Цену ошибки можно выразить в деньгах. Неудачный подбор управленца обходится от 600 тыс. до 2,4 млн рублей: средняя зарплата управленца в Москве — 120-200 тыс. рублей, время на тест и осознание ошибки — от одного до шести месяцев.

Можно выразить в часах: 14 недель теряет предприниматель на закрытие одной вакансии, 3 тыс. резюме (30 тыс. пунктов) просматривает в месяц рядовой HR-специалист, на это уходит 1300 часов в год. При этом в год закрываются 40 вакансий.

Кто виноват

На вопрос «Кто виноват?» мы ответим так: «Виновата устаревшая организация подбора». Это легко доказать. Наша команда проанализировала резюме 300 претендентов на управленческие позиции. На первом этапе специалисты оценили компетенции соискателей (через структурное интервью, морфологический анализ, тестирование hard и soft skills).

Мы пришли к выводу, что девять факторов из 11 не имеют реальной корреляции с профессиональным уровнем кандидата. Оставшиеся два — саморазвитие и указание кодовой фразы — тоже не имеет смысла подробно анализировать. 

Если соискатель перечисляет курсы и тренинги, которые он проходил, это может значить, что он обучаем, открыт к новому, гибок, мотивирован на рост и развитие. Но это слишком малозначительный фактор для выбора. Указание кодовой фразы — это капча, которая останавливает бездумную рассылку резюме. И тест на внимательность.

Нужен иной подход — такой, который позволит организовать не поток правильных резюме, а обнаружение целевых кандидатов. Вы заинтригованы? Давайте по порядку.

Как организовать поток «правильных» кандидатов?

Нужно составить объявление о вакансии, которое будет привлекать правильных людей. Описание вакансии должно иметь продающую структуру. Я называю это вакансией, продающей на 120 процентов. Ее нужно составлять по формуле: 20 + 30 + 30 + 40 = 120%.

В ней: «20» — это 20% текста вакансии, в которых происходит «продажа» компании. Здесь вы описываете ее достижения и сильные стороны. Лучше в цифрах: «17 филиалов по РФ, клиенты: “Альфа Банк”, Zara, “Шоколадница”». Так кандидат поймет, что вакансия от серьезной компании. Обязанности и требования — по 30% текста вакансии; а «40» — условия работы. Этот блок обязательно должен быть больше по содержанию, чем требования и обязанности.

Unsplash

Три секретных вопроса: как провести отсев

По правильному объявлению к нам пришли 150 кандидатов. Мы быстро проводим первичный отсев: проверяем критерии, по которым понимаем, «наш» ли это кандидат. 

Вопрос № 1: «Каковы результаты вашего труда на предыдущих двух-трех местах работы? Если можно, обозначьте в цифрах». Он проверяет кандидата на результативность. 

Вопрос № 2: «Что вы улучшили по своей инициативе на предыдущих двух-трех местах работы?» Этот чит-кодовый вопрос: так мы отбираем «идеального сотрудника» — победителя. 

Победители:

• ищут, что улучшить;
• думают, как улучшить;
• не нуждаются в пинке;
• улучшают.

Если ответы будут: «Там невозможно было ничего улучшить», «От меня не требовалась инициатива», «Инициативность не поощрялась» — спросите себя, нужен ли вам такой сотрудник. Если соискатель говорит: «Я ввел продажу GSM-модулей для котлов, это увеличило прибыль на 2%» или «Я поменял клавиатуры операторам в кол-центре, и они стали быстрее печатать», пусть даже: «Я поменял поставщика в канцелярии, и нам удалось сэкономить» — это победитель. 

Вопрос № 3: «Кто может подтвердить вышеописанное?» Он позволит узнать, пел ли соискатель дифирамбы самому себе или написал правду. 

При этом обязательно добавьте: «Мы не будем им звонить до встречи и собеседования с вами!» — ведь человек, возможно, еще работает, не нужно его напрягать. Один соискатель ответил мне: «Конечно, вы не будете им звонить, потому что я не дам вам их номера!» 

Unsplash

«Проверка боем» — последний этап отбора

Даже тщательно отобранных кандидатов рекомендуется проверять в деле. Те, кто понравился на встрече, могут сдуться на новом месте. И наоборот, те, кого вы отсеяли, могут оказаться звездами. Чтобы выяснить быстро и почти бесплатно, каков кандидат в деле, я предлагаю систему 3-7-30:

1. Вы приглашаете потенциального сотрудника на три тестовых дня, за которые тот сможет показать свою продуктивность и на 90% проявить личностные качества, если ему поставить простую измеримую задачу. Ему это тоже выгодно: не нужно увольняться с предыдущей работы.
2. Если результаты тестовой трехдневки вас устроили, продлите ее до семи дней — за это время раскроются еще 10% качеств сотрудника.
3. Если все окей, оставляйте на месяц — на испытательный срок.

Как достичь максимума

• Составьте объявление о вакансии, которое продает на 120%.
• Кандидатам (с кодовой фразой или вообще всем) задайте три вопроса.
• Позовите подходящих на собеседование.
• Предложите «проверку боем» — выход на работу по системе 3-7-30.

Изображение в тексте предоставлено автором.

Нет нужных кандидатов

Часто слышу жалобу от руководителей: время идет, компания тратит деньги на платные работные площадки и рекламу, а нужный человек всё не находится. В чем проблема?

В таких случаях всегда выручает аналитика — просмотрите воронку подбора, обратите внимание на количество откликов и ответьте на такие вопросы:

• Откликов в целом мало или откликаются достаточно, но нерелевантные кандидаты?
• На каких этапах срезаются кандидаты — на проверке руководителем / техническим специалистом, на интервью с рекрутером/руководителем/командой, на тестовом задании?
• Искали ли вы человека на похожую позицию раньше и были ли там проблемы?

Если честно ответить на все вопросы, сразу найдется ваша «заковырка». Вот что это может быть:

1. Мало откликов

Проверьте текст вакансии, возможно, он плохо составлен:

• требования не соответствуют вознаграждению,
• зарплата не в рынке,
• слишком длинное или недружелюбное описание позиции.

Также изучите каналы, по которым приходят отклики, — возможно, какой-то нужно добавить, а неэффективные, наоборот, отключить.

2. Откликаются нерелевантные кандидаты

Смотрите текст вакансии, с ним точно что-то не так. Например:

• слишком общее или, наоборот, слишком креативное название вакансии. На «менеджера по продажам» без указания сферы откликнутся люди, которые не работали, например, в b2b. А кто откликнется на «бога продаж» даже интересно представить.
• заявленный опыт не соответствует уровню позиции, и вы ищете джуниора с опытом больше 5 лет.
• требования не соответствуют должности. Хотите, чтобы кондитер не только торты делал, но еще и обрабатывал входящие звонки.

3. Кандидаты срезаются

Смотрите, на каком этапе: например, не делают тестовое и исчезают, потому что вы даете слишком большое и сложное задание.

Если так, сократите его или перенесите дальше по воронке, например, дайте тест после встречи с командой, когда кандидат уже лучше мотивирован.

4. Проблема была и раньше

Опыт — хорошая подсказка. Скажем, год назад вы искали технолога: было непросто и весьма долго, но всё получилось. Сегодня производство расширилось, и вы ищете второго технолога в команду.

Будьте готовы к новому длительному поиску — для закрытия вакансий по узким специалистам нормально, если рекрутер не справляется за неделю.

Что делать, если кадры в бухгалтерию, например, уже набраны, но непонятно, как оптимизировать их работу? Это как раз вряд ли просчет эйчаров. Подробнее объясняем в записи вебинара на «Клерке» о том, как наладить процессы в бухгалтерии.

5. Проблемы раньше не было

Просмотрите внимательнее пункты выше, скорее всего, вы упускаете что-то из виду.

Совет: используйте аналитику, это ключ к поиску проблем и их решению. Составлять отчеты вручную часто неудобно и неэффективно, поэтому советую использовать рекрутинговое ПО — его стоимость окупится уже в первые месяцы, ведь вы сможете оптимизировать процесс найма и быстрее закрывать позиции.

Сотрудники ленятся участвовать в подборе

Вовлечение команды — отличный инструмент для усиления найма в компании: специалисты на похожих позициях помогут составить заявку на подбор, проверить тестовое и поделятся впечатлениями после собеседования, чтобы усилить выбор руководителя. Только у них своей работы хватает, и не всегда получается подключить их к найму. Вот несколько толковых формулировок для руководителя, которые могут с этим помочь:

1. «Я ценю каждое мнение».

Всегда приятно, когда твое мнение имеет вес — говорите сотрудникам, как вам важен их фидбек при формировании команды. К тому же они сами заинтересованы — им принимать новичка и потом с ним работать.

2. «Собеседование — способ переключиться и немного отдохнуть».

Да, собеседование — это не всегда прерывание рабочих задач и обязаловка, часто это мини-отдых и способ освежить голову. Важно донести это до своей команды.

3. «Всегда интересно послушать коллегу и специалиста».

Те, кто работает вместе, часто знают мнения друг друга по разным вопросам и немного «застревают» в привычных подходах. Так что разговор с коллегой из другой компании — это способ проверить свои знания, услышать что-то интересное и просто конструктивно поболтать.

Непонятно, кто чем занят, и все пеняют на друг друга

Наём — командная работа, успех тут зависит не только от рекрутера или руководителя, но от слаженных усилий всех участников. Правда, иногда непонятно, кто чем занят и почему стопорится процесс.

Единственный способ такого избежать — расписать воронку и определить, кто за что отвечает на каждом этапе. И дополнительно прописать сроки по каждой задаче.

Например, рекрутер говорит, что линейный руководитель не проверил резюме, и это стопорит работу. А линейный утверждает, что никаких резюме он не видел. Чтобы такого не было — все задачи закрепляйте не голосом, а текстом, например, в письме, так у вас будут аргументы, чтобы перевести в конструктив любой жаркий спор.

Приходят «самоуверенные» кандидаты (не путать с «уверенными»)

Иногда кандидаты разочаровывают — знания так себе, а вот амбиции большие. Прежде чем сетовать на рынок, проанализируйте с рекрутером заявку на подбор и текст вакансии.

Давайте честно, далеко не всегда в компаниях составляют детальную заявку на подбор: у руководителя нет времени, он просит рекрутера сделать все самому, поискать аналогичные позиции на работных сайтах, немного поправить и опубликовать. Не делайте так!

У каждой компании своя специфика, своя команда и задачи, а еще и рынок меняется — год назад и сегодня он разный. Если вы неправильно прописываете детали, высок шанс, что будут приходить не те люди.

Например, руководитель хочет «сильного» кандидата и просит указать опыта побольше и технологии посложнее, как результат — приходят самоуверенные соискатели. Как это работает? Адекватный специалист увидит у вас несоответствие условий и предложения и пройдет мимо. Или решит, что не подходит под такие супертребования. А вот те, у кого самооценка прекрасная, а навыки и зарплата пока не очень, наоборот, откликнутся.

Это поможет искать прицельно и увидеть на интервью правильных людей.

Кандидаты исчезают после интервью

Подбор идет хорошо, у вас есть десяток отличных претендентов, которые успешно прошли телефонный разговор с рекрутером, проверку техническим специалистом и выполнили тестовое. Вот, наконец, финальное интервью, кандидат нравится, вы готовы делать оффер, но он вдруг пропадает.

В чем дело? Возможно, вы задаете не те вопросы: например, спрашиваете про декрет или семейные планы. Или вопросы-клише типа «как вы видите себя через 10 лет». Это может отпугнуть прогрессивных соискателей. Спросите по-другому: в каком направлении вы хотите развиваться? Такая формулировка намного лучше: вы узнаете цели и предпочтения соискателя, не заставляя его при этом рисовать неправдивые картинки.

Вторая возможная причина — вы плохо прощупали мотивацию кандидата и во время интервью «подсветили» не те вещи, вот у человека и угас энтузиазм. Попросите рекрутера на каждом этапе воронки снимать обратную связь: всё ли нравится? чего человек хочет? что для него важно?

Используйте эту информацию для интервью и оффера: если кандидату важна свобода в принятии решений и креативность, расскажите ему про будущие крутые проекты, а не про бесплатный кофе и абонемент в спортзал.

Заключение

Разобрались, что делать руководителю, когда хочется сильную команду, а с наймом постоянные неурядицы. Запомните шесть простых, но действенных рекомендаций:

1. Постоянно анализируйте. Не принимайте решения, не разобравшись в ситуации: изучите воронку — сколько кандидатов приходит, по каким каналам, какие каналы работают, а какие — нет, на каких этапах больше всего отсеиваются соискатели. Всё это даст понимание, как верно оптимизировать наём.

2. Не забывайте про настроение внутри команды. Используйте формулировки и подходы, которые мотивируют команду участвовать в найме и интервьюировать новичков.

3. Четко пропишите зоны ответственности и дедлайны. Зафиксируйте в таблице, кто и за что отвечает, какие сроки по каждой задаче/каждому этапу воронки. Это даст ясность — никто не будет пенять на другого и перекладывать свою работу на чужие плечи.

4. Никогда не пропускайте этап заявки на подбор — чем точнее вы сформулируете запрос и пропишете портрет нужного кандидата, тем больше шансов не ошибиться с выбором. И да, заявка на подбор — это не то же самое, что текст вакансии.

5. Помните про мотивацию кандидата. Ее нужно прощупывать на каждом этапе воронки: во-первых, так вы сможете «продать» вакансию и компанию; во-вторых, именно мотивированные и лояльные кандидаты — это те, кто в будущем будет готов собеседовать очередных новичков.

6. Используйте рекрутинговое ПО: это палочка-выручалочка, с которой вы получите детальную аналитику, сэкономите не только время рекрутера, но и свое личное, и в режиме 24/7 будете знать и понимать, что происходит с наймом.