Ошибки при подборе персонала реферат

Методы и проблемы подбора персонала в современных организациях

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Кубанский государственный университет»

(ФГБОУ ВПО КубГУ)

Курсовая работа

Краснодар 2013

Содержание

Введение

1. Методы подбора персонала

1.1 Методология подбора

1.2 Традиционные методы подбора персонала

1.3 Инновационные методы подбора персонала

2. Типичные проблемы подбора персонала

2.1 Сложности, возникающие при отборе

2.2 Типичные ошибки менеджера по персоналу

3. Пути оптимизации подбора персонала в современныхорганизациях

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Современный мир наполнен большим количеством организаций, предприятий, компаний, фирм, агентств. Работа любой организации неизбежно связанна с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является подбор кадров. Подбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но именно он и закладывает фундамент будущего успеха организации. Именно для этого был создан отдел кадров или отдел управления персоналом. По мере экономического развития и появления крупных организаций, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организациях были созданы специальные подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками — отделы человеческих ресурсов. На сегодняшний день проблемы процесса подбора персонала являются не последними в числе решений главных задач организации. Ведь для того, чтобы результат рабочей деятельности был качественным, нужно его качественное выполнение. А качественно выполнить свою работу могут только хорошо подобранные работники и специалисты. Вот этим как раз и занимается менеджер по персоналу. Внешняя и внутренняя среда организации не стоит на месте, она все время в движении, отсюда и появляются проблемы связанные с подбором качественных и специализированных кандидатов на вакантную должность — этим и выражается актуальность данной темы курсовой работы [2; 17].

По данной теме было проведено множество исследований и разработок в области управления человеческими ресурсами. На данный момент идут разработки способов оптимизации в управленческой сфере деятельности. Экономическое и социальное положение в мире не является устойчивым, его прогнозирование очень важно, обозначена закрытость и непрозрачность рынка, имеется малое количество на предоставление временного персонала кадровыми службами — на этой основе ведутся новые исследования.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение и изучение методов подбора, выявление, обоснование и решение основных проблем при подборе персонала.

Объектом курсовой работы является подбор персонала — выбор из числа потенциальных работников наиболее подходящего кандидата на имеющуюся в организации вакантную должность.

Предметом курсовой работы является способы, методы, принципы и условия набора и отбора работников и специалистов на вакантную должность в организации.

Достижение поставленной цели предусматривает постановку следующих задач:

. Исследование теоретико-методологической основы подбора персонала. Рассмотрение и изучение инновационных методов подбора персонала.

. Выявление основных проблем при наборе и отборе кандидатов на вакантную должность. Определение путей решений основных проблем.

. Выявление основных ошибок менеджера по персоналу при подборе кандидатов на вакантную должность.

. Рассмотрение и анализ путей оптимизации подбора персонала в современных организациях на основе статей периодических изданий.

Теоретико-методологическую основу составляет научная литература, авторские и периодические издания.

В данной курсовой работе предполагается рассмотрение и изучение общих методов и проблем подбора персонала. Мы рассмотрим, какие могут возникнуть сложности у менеджера по человеческим ресурсам в его работе связанной с набором и отбором персонала, и найдем решения возникнувшим проблемам. Также мы изучим инновационные методы подбора и способы оптимизации данной деятельности.

1. Методы подбора персонала

1.1 Методология подбора

Чтобы понять все методы подбора персонала, надо разобраться в методологии. Под методологией подбора можно понимать систему принципов, а также совокупность идей, понятий, методов, способов, средств подбора персонала. Методологию можно рассматривать в двух видах: теоретическая и практическая. К теоретической относится модели идеального знания. К ней можно отнести учения Г. Минцберга, М. Вебера, А. Маслоу, Ф. Тейлора и др. О практической стороне методологии можно сказать, что это программа, набор определенных способов и приемов, чтобы достичь желаемой поставленной практической цели [1; 11]. В современной организации существует множество методов подбора персонала. Не существует единой модели подбора, так как каждая организация создает сама свои правила и критерии по которым, собственно, и будет осуществляться подбор персонала. Менеджер по персоналу должен тщательно определить какими именно из традиционных методов он будет пользоваться в своей работе. Будет ли он работать с одним или скомпонует несколько методов — зависит от цели подбора. Цели подбора у каждой организации разные, но, в общем, они состоят в наборе резерва кадров организации на все рабочие места, с рассмотрением будущих кадровых или организационных изменений, окончаний сроков контрактов, уходов на пенсию, увольнений, изменений характера деятельности компании. В различных случаях это может быть как острая нехватка кадров, так и набор резерва на все случаи жизни. Окружающая среда организации постоянно меняется, появляться что-то новое, современное, а старое уходит в тень и становится не актуальным. Менеджер по персоналу должен тщательно отслеживать различные нововведения в сфере подбора персонала, чтобы вовремя исправлять ошибки или корректировать стратегию подбора и быть в курсе событий на рынке труда, чтобы своевременно среагировать и принять меры. Менеджер по персоналу может также быть и самим новатором идей и предлагать что-то новое, необычное, нетрадиционное, тем самым открывая новые методы и принципы подбора персонала, которые будут эффективней и качественней прежних.

1.2 Традиционные методы подбора персонала

К традиционным методам подбора персонала относят общепринятые методы подбора. Подбор персонала делится на набор и отбор.

Набор персонала — массовое привлечение кандидатов на вакантную должность.

Существуют два вида источников набора персонала: внутренние — набор осуществляется внутри компании, за счет сотрудников самой организации, внешние — набор осуществляется за пределами компании, за счет внешних ресурсов [5].

Внешние источники наиболее распространены, так как ресурсы организации являются ограниченными, при замещении на вакантную должность освобождается предыдущее место работы работника занявшего эту вакантную должность.

Внешние источники условно можно разделить на дорогостоящие и недорогие. К дорогим относятся кадровые агентства и публикации в средствах массовой информации (радио, телевидение, печатные издания). К недорогим относятся государственные центры занятости населения, контакты с высшими учебными заведениями и др. Кроме того, существуют внешние источники поиска потенциальных кандидатов, которые могут быть и вовсе бесплатными для организации. Речь идет об интернет ресурсах, в которых есть всевозможные бесплатные сайты, помощью которых можно разместить объявление о предлагаемой вакансии и рассмотреть резюме потенциальных кандидатов. Также организация может получать резюме от самих соискателей, осуществляющих самостоятельный поиск работы без каких-либо посредников. Если компании нужны высококвалифицированные специалисты, то, в условиях нынешней безработицы, лучше обратиться к дорогостоящим источникам. Что касается работников, к которым не требуется высокая квалификация, то организация может набрать персонал более дешевым способом.

Существуют следующие виды внешних источников:

. Привлечение кандидатов на вакантную должность с помощью рекомендаций людей работающих в данной организации их родственников и знакомых. Данный метод является распространенным и эффективным в небольших организациях. Он характерен для узконаправленных компаний, где ограниченно число специалистов и внешний поиск может оказаться долгим и неэффективным. К тому же имеется большой риск того, что рекомендованный человек может быть неквалифицированным специалистом или не тем кандидатом, которого хотела бы видеть организация.

. «Самостоятельные» кандидаты — это люди, занимающиеся самостоятельным поиском работы без обращения к службам занятости и агентствам. Организации часто сами устраивают всевозможные дни открытых дверей и участвуют в «Ярмарках вакансий», для того чтобы привлечь таких кандидатов. Они сами звонят в организацию, присылают свое резюме, обращаются в конкретную организацию, в которой хотели бы работать. И даже если компания не нуждается в услугах этого кандидата, лучше сохранить информацию о нем, на том случай, если появиться необходимость.

. Реклама в средствах массовой информации. Наиболее распространенным приемом рекрутмента является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии. В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя. Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет. Периодические издания (газеты и журналы), публикующие объявления о вакансиях, можно также подразделить на две категории: издания общего профиля и специализированные профессиональные издания. То же самое можно сказать и об Интернет. Существуют серверы, посвященные трудоустройству, на которых соискатели публикуют свои резюме, а работодатели — информацию о вакансиях. Также публикация информации о вакансиях и размещение резюме возможны на специализированных порталах, представляющих собой виртуальные профессиональные сообщества.

. Контакты с учебными заведениями. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участи в ярмарках вакансий.

. Государственные службы занятости (биржи труда). Здесь ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные квалификационные характеристики, интересующую работу). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках.

. Кадровые агентства. Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30-50% годовой заработной платы нанятого сотрудника [8; 15].

Второй частью подбора персонала является отбор. Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах. Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Первый этап. Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Второй этап. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа.

Третий этап. Беседа по найму (интервью). Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д.

Существуют следующие виды интервью:

Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме.

Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата [16].

Четвертый этап. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Пятый этап. Медицинский осмотр. Он проводится, как правило, когда потенциальное место работы предъявляет определенные требования к здоровью кандидата.

Шестой этап. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

подбор персонал менеджер проблема

Предложение занять вакансию. Если кандидат получил и принял устное предложение занять вакансию, работодатель должен направить ему письменное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повторить все ранее оговоренные условия найма, придавая большое значение точности формулировок, поскольку они составят основу трудового контракта [2; 6].

Официальное введение в должность. Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании — работодателя. Это может рассматриваться как начало периода внутрифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала.

Современный менеджер по персоналу обязан знать, что подбор персонала — наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Менеджер по персоналу должен располагать знаниями в области психологии, права, социологии и экономики, чтобы сразу понять, нужен ли кандидат компании и стоит ли ему проходить дальнейшие этапы подбора. Тем самым дать шансы более способным кандидатам. Сделав анализ вышеперечисленных методов, можно сделать вывод о том, что не существует одного оптимального способа подбора, поэтому менеджер по персоналу должен владеть всем набором приемов.

1.3 Инновационные методы подбора персонала

Внешняя среда компании не стоит на месте. Взамен традициям приходит новый свежий взгляд на проблему. Появляются новые методы, новые технологии, которые вытесняют, ну или подвигают, старую школу. Менеджеры, склонные создавать что-то новое, ищут и обдумывают новые методы. В этом поиске они экспериментируют на самых разных уровнях и с разных сторон и подходов. В этой главе мы рассмотрим новые, возможно, нестандартные методы подбора кандидатов.

Метод 1. Метод стрессового интервью. Ещё его иногда называют шоковым, что в большей степени отражает сущность подхода. Цель стрессового интервью — определить стрессоустойчивость кандидата. Соответственно необходимость его использования может быть оправдана при подборе работников на определенные вакансии: кассиры, операционисты в банках, пожарные, сотрудники милиции, и даже специалисты по персоналу.

опоздание на собеседование представителя работодателя на время от получаса и более;

выказывание невнимания к заслугам, степеням, званиям, образованию соискателя: «Ну, и что, что Вы из МГУ, у нас оттуда даже уборщица»;

потерю резюме кандидата;

создание неудобных условий: подпиленная ножка стула, слишком высокий стул, яркий свет в глаза, размещение соискателя в центре круга, по окружности которого сидят представители нанимателя;

задавание неприличных вопросов: «А почему ВЫ в свои 27 лет еще не замужем, мужчин боитесь?»

неожиданные действия со стороны рекрутера: швыряние ручки в лицо.

Отношение к этой методике в среде специалистов по персоналу далеко не однозначно. Многие кадровые агентства отказываются использовать стресс-интервью, предпочитая более лояльные способы общения с кандидатами, для которых поиск работы уже сам по себе является стрессом. Ну а самое главное — специалисты по подбору персонала должны обладать высоким уровнем знания данной методики и быть уверенными в том, что, погружая кандидата в стресс, они не навредят его психике и смогут вывести из стрессового состояния. Для проведения стресс-интервью рекомендуется привлекать сторонних профессионалов — сотрудников консалтинговых компаний и кадровых агентств, которые специально обучались применению подобных методик. Любая ошибка интервьюера грозит обернуться потерей квалифицированного специалиста для компании.

Нередко приходится слышать от соискателей упреки в адрес не слишком профессиональных кадровиков и проводящих собеседование менеджеров компаний, которые самоутверждаются за счет кандидатов, упиваясь своей властью над соискателями. Такую ситуацию можно объяснить психологическими комплексами, что, несомненно, говорит о профессиональной непригодности рекрутеров и соответствующем уровне руководства организации.

Методы стресс-интервью лучше применять только для вакансий, где стрессоустойчивость относится к ключевым компетенциям и когда смоделированная ситуация максимально приближена к той, которая возможна в рабочей обстановке. При этом специалисты отмечают: вряд ли стоит полностью полагаться на результаты подобной проверки, потому что они вовсе не гарантируют точно такого же поведения соискателя в реальной ситуации. Если человек очень нуждается в работе, он может проявить крайнюю степень терпимости к любым издевательствам, а вот в «полевых» условиях оказаться гораздо менее сдержанным. Когда вы проверяете, как человек реагирует на брошенный в него комок бумаги, то проверяете именно реакцию на брошенный комок бумаги и ничего больше. В реальной стрессовой ситуации человек все равно будет вести себя иначе.

Недостатки стрессового интервью и в том, что оно производит крайне неприятное впечатление на соискателя. Понравившийся вам кандидат после такой проверки на прочность, вероятнее всего, просто откажется у вас работать и уйдет оскорбленным. Непонравившегося кандидата также не стоит обижать, иначе он распространит негативную информацию.

Метод 2. Brainteaser-интервью (дословно, интервью, щекочущее мозг). Суть метода в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель метода — проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя. Соответственно целевая аудитория для использования Brainteaser-интервью — работники умственного труда и креативщики, среди которых программисты, менеджеры по рекламе, аудиторы, консультанты. Вопросы Brainteaser-интервью можно разделить на несколько групп:

. Небольшие логические задачи с четко заданными ответами (например, известная задача про мужика, которому надо перевезти на другой берег лису, петуха и мешок с зерном при условии, что за одну переправу по реке он может перевезти только один груз, а лиса может съесть петуха, который, в свою очередь, может склевать зерно).

. Задачи, у которых нет четко заданного ответа (например, сколько в мире парикмахеров, сколько в России настройщиков пианино). В ответах на этот вопрос ценятся логичность хода рассуждений и креативность решения. Среди таких задач есть и посложнее, специально разработанные бизнес-кейсы.

. Упражнения, в которых требуется показать оригинальность мышления (например, как сконструировать солонку, или продайте мне, пожалуйста, эту ручку) [17].

Метод 3. Социальные сети. В последнее время социальные сети получили очень широкое распространение. И неважно, касается это управляющего или компании. Но мощь социальных сетей можно использовать не только для пиара компании или для обмена мыслями и ссылками среди друзей. Социальные сети — отличный инструмент по привлечению персонала и поиску работы. Поэтому актуальна тема возможности привлечения персонала через социальные сети. Здесь надо обсуждать возникающие риски и сложности, подумать о том, как обходить подводные камни и получать максимальные результаты.

Метод 4. Графология. Эффективность выводов на основе графологии до сих пор является спорным вопросом. Нет исследования с уверенностью и на 100% доказывающих связь почерка человека с чертами его личности. В нашей стране графология распространена слабо, может быть, из-за трудности интерпретации результатов, а может быть, из-за отсутствия специальных обучающих программ.

Итак, как видим, среди рассмотренных методов нет ни одного, гарантирующего стопроцентную верность выбора кандидата. Однако нет такой точности и у традиционных технологий подбора. Возможно, именно этим и объясняется растущая популярность этих методов. Комбинирование традиционных и инновационных способов подбора персонала даст более точный результат, что неоднократно доказано на практике.

2. Типичные проблемы подбора персонала

2.1 Сложности, возникающие при отборе

Умение подбирать сотрудников — основа работы менеджера по персоналу. Для того чтобы стать действительно грамотным специалистом в этой области, необходимо владеть методами поиска, собеседования, оценки кандидатов. Но не всегда удается менеджеру по персоналу правильно сформировать и обозначить цели найма.

При организации системы поиска и отбора новых работников многие компании сталкиваются с рядом проблем, среди которых в первую очередь можно назвать следующие:

. Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала, то есть работа ведется от случая к случаю, по конкретным запросам руководства.

. Не разработаны процедуры отбора новых работников, в основе которых лежит здравый смысл и ориентация на формальные требования к кандидатам.

. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров.

. Не хватает финансовых ресурсов для работы в области поиска и отбора персонала с привлечением внешних организаций.

. Недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.

. При отборе новых работников часто отсутствуют четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места, указывающие на такие индивидуальные характеристики кандидатов, которые вместе с формальными требованиями (образование, опыт работы и др.) могут использоваться при отборе [12].

Приведенные выше проблемы главным образом являются следствием недостаточной технологичности работы в сфере поиска и отбора новых работников.

А теперь мы рассмотрим наиболее распространенные и часто встречающиеся проблемы при отборе персонала, проблемы связанные с тестами и способы их решения.

Проблема 1. Проблема выражается в профессиональной готовности человека, который будет заниматься поиском и отбором персонала в компанию. Часто этот человек — молодая девушка, которая выбирает и оценивает людей, по большому счету, по критерию «понравился ей кандидат или нет».

Обратите внимание на то, чтобы заниматься качественным отбором, личность специалиста должна быть зрелой, то есть прошедшей процесс социального и физиологического становления это хотя бы 25 — 27 лет. Такой человек должен иметь достаточно широкий кругозор, должен сходу называть 25-30 характеристик личности, молниеносно называть состояния, в которых находится сам. Уметь интерпретировать высказывания, то есть раскрывать «скрытый» смысл сообщений. Кроме того, он должен легко переводить требования к работе в категории компетенций и уметь выяснять, как именно удавалось кандидату на прошлом месте работы достигать результатов. И самое главное этот человек должен понимать и уметь пользовать диагностическими технологиями. Существенно снизить количество ошибок помогают тесты. Решением данной проблемы является использование грамотных и зрелых менеджеров по отбору персонала. Такому менеджеру желательно иметь опыт работы по другим специальностям около 3-5 лет и опыт работы наблюдения за людьми, которых они отобрали на должности на протяжении 1-2 лет. Как правило, это люди, которым уже под тридцать лет [21].

Проблема 2. Высокий уровень недоверия к психологическим тестам. Достаточно большое количество, тестов в информационном пространстве невалидные или не надежные. Например, тест из 20 вопросов, по определению не дает точного результата. Многие из них не пригодны для профотбора в связи с тем, что результаты не определяют достоверность ответов. Для работы нужно использовать профессиональные тесты, желательно вместе профессиональными диагностами. Но их могут использовать только специалисты с психологическим образованием. Также проблемой является субъективное недоверие специалистов по отбору. Менеджеры по персоналу часто не умеют выбирать тесты, не умеют интерпретировать их результаты или просто не хотят ими пользоваться. Часто считая, что их личная субъективная оценка, куда выше качеством. Решением этой проблемы является использование только тех методик, которые зарекомендовали себя в качестве валидных и надежных. Экспертную оценку можно получить у специалистов психологов-диагностов с 5-7 летним стажем [21].

Проблема 3. Специалист верит в тесты, умеет ими пользоваться, но не умеет сформулировать, что именно и какими именно методиками нужно мерить и как интерпретировать. Например, взяли некий тест на интеллект и проверили кандидата. Получили очень высокий показатель и сделали вывод о том, что это очень умный кандидат. А через полгода развели руками от того, что у него результаты значительно хуже, чем у кандидата, который с трудом прошел этот тест. Решением данной проблемы является правильная оценка:

Интеллекта

Мотивации (избегание не успеха, смешанная, достижений)

Локус контроля (позиция зависимости от обстоятельств или зависимость от собственных действий).

Структур черт характера (их соответствие профессиональным требованиям) [1; 14].

На основе рассмотрения вышеперечисленных проблем, можно сделать вывод о том, что необходимо сформировать арсенал разных методик, которые в целом будут оценивать необходимые качества кандидата. В идеале стандартизировать результаты, для формирования оценки кандидата. Это позволит обеспечить контроль выполнения и распространить процедуру в разных подразделениях компании.

2.2 Типичные ошибки менеджера по персоналу

В этом разделе мы поговорим об основных ошибках управленца человеческими ресурсами. Как правило, у менеджера по подбору персонала следующие обязанности: размещать объявления о вакансиях в СМИ, работать с кадровыми агентствами и осуществлять так называемый первичный отбор кандидатов. Первичный отбор представляет собой интервью, во время которого HR-специалист определяет, насколько кандидат соответствует формальным требованиями руководства (анкетным данным) к опыту работы, образованию, навыкам и т.д. А решение о приеме на работу принимает уже руководитель подразделения, в котором есть вакантная должность. В некоторых организациях менеджер имеет даже большие полномочия — он принимает решение о приеме на работу самостоятельно. Но как бы далеко ни простиралась зона влияния HR-специалиста, его роль в формировании кадрового состава организации достаточно велика. Однако данный факт, к сожалению, не всегда осознают руководители компаний.

В последнее время в нашей стране сложилась такая практика, что труд рекрутера стал восприниматься как малозначимая обслуживающая функция. Типичный портрет специалиста по подбору персонала такой: девушка 23 — 25 лет без опыта работы с гуманитарным образованием и невысокими притязаниями в плане заработной платы. Труд такого HR-специалиста сводится к секретарским функциям: дать объявление, пригласить на собеседование, проводить кандидата в кабинет к руководителю и проверить правильность заполнения анкеты. Со временем руководители «расширяют полномочия» таких специалистов до поиска кандидатов и проведения интервью. Но неудивительно, что из-за нехватки опыта работники будут допускать массу ошибок при подборе персонала.

На основе примеров мы разберем несколько распространенных ошибок менеджера по персоналу.

Первой ошибкой является ошибка постановки задачи. Успех закрытия той или иной вакансии зависит от постановки цели: какого конкретно человека нужно найти, с каким профессиональным опытом и личностными особенностями. Довольно часто менеджеры по персоналу начинают поиск кандидатов, не имея точного портрета вакантной должности, полагаясь только на свою интуицию. Это серьезная ошибка, поскольку специалист просто не имеет права вести подбор, ориентируясь только на свои внутренние ощущения. На этапе постановки задачи менеджер по персоналу должен уметь получить максимум информации от заказчика — руководителя того или иного подразделения.

Пример. Менеджеру по персоналу дали задание — найти человека на должность торгового представителя. К кандидатам предъявили следующие требования: опыт работы не менее трех лет, коммуникабельность. Менеджер начал вести поиск и представлять подходящих к этим требованиям людей руководителю отдела продаж. После многочисленных собеседований руководитель отдела продаж заявил, что все кандидаты недостаточно коммуникабельны.

В данной ситуации коммуникабельность являлась слишком обширным критерием. Менеджер по персоналу и начальник отдела продаж понимали его по-разному. Поэтому при формировании заявки специалист по персоналу должен был уточнить, что означает коммуникабельность: то ли желание общаться со всеми подряд, то ли умение быстро и легко устанавливать контакт с незнакомыми людьми, то ли что-то иное. Впоследствии выяснилось, что коммуникабельность в понимании руководителя отдела продаж означала знание языка делового общения, а именно знание торговой терминологии, что значительно облегчает процесс общения с клиентами.

Определяя цель поиска, менеджеры по персоналу порой ошибаются, ориентируясь на быстрые рассуждения руководителей подразделений (они, как правило, являются основными заказчиками менеджеров по подбору).

Пример. В отделе возникла сложная ситуация — никто не может выполнить специфическую задачу. Руководитель решает найти человека, который может решить эту проблему, и делает заявку менеджеру по персоналу на поиск уникального специалиста, способного выполнить задачу. После того как миссия нового сотрудника будет выполнена, сам этот сотрудник станет уже не нужен, поскольку имеет редкую специализацию.

Отсюда следует, что от специалиста по подбору кадров требуется умение задавать нужные вопросы на стадии описания вакансии, которые направлены на перспективу, например:

. Причина открытия вакансии.

. Какова заработная плата кандидата, верхняя и нижняя границы?

. Каковы должны быть профессиональные обязанности? Как часто нужно выполнять те или иные функции?

. Какие навыки у кандидата должны быть обязательно, а какие можно приобрести, уже приступив к работе?

. В каких проектах будет участвовать данный сотрудник?

. Чем он будет заниматься, когда проект будет выполнен (если человека берут на работу под конкретный проект)?

Общий принцип подбора таков — чем больше времени будет затрачено на описание вакансии, тем меньше времени уйдет на поиск и отбор кандидата, а значит, HR-специалист быстро закроет вакансию.

Однако, задавая вопросы, специалисту по подбору нужно избежать еще одной возможной ошибки. При описании вакансии руководитель-заказчик часто рисует образ идеального работника. Например, оказывается, что кандидат должен быть одновременно и вежливым, и коммуникабельным, и пунктуальным, и иметь аналитический склад ума, и в то же время быть творческим человеком. Неопытный HR-специалист с рвением приступает к поискам «идеала» и, конечно, не справляется со своей задачей.

Второй ошибкой является ошибка поиска. Одной из распространенных ошибок при поиске сотрудников является ошибка взаимодействия с кадровыми агентствами. Иногда складывается ощущение, что между представителями кадровых агентств и работодателями существует взаимное недопонимание. Первые говорят о том, что руководители-заказчики сами не знают, чего хотят, а работодатели жалуются на то, что рекрутеры кадровых агентств постоянно ищут не тех людей.

Пример. Начальник службы управления персоналом получила от руководителя задание найти заместителя генерального директора. Требования к кандидату были сформулированы письменно и включали опыт работы, образование, возраст. Менеджер по персоналу решил воспользоваться услугами кадрового агентства, он связался с представителем агентства, заключил договор и передал пожелания (анкетные данные) своего заказчика представителю фирмы. Дальнейшее сотрудничество получилось не очень плодотворным, потому что начальник службы управления персоналом целиком положился на рекрутеров агентства, а они, по ее мнению, работали плохо, «поставляли» не тех людей.

Ошибка менеджера по персоналу заключалась в том, что он не поставил конкретных задач для кадрового агентства, а именно не сформулировала, какими должны быть личностные качества кандидата, ограничившись формальными требованиями.

При взаимодействии с кадровыми агентствами задачей HR-специалиста является донесение информации о вакантной должности до работников агентства максимально полно и ясно. В приведенном примере специалисту по управлению персоналом следовало бы сыграть роль «хорошего» руководителя, умеющего точно и емко описать требования к кандидату.

Третьей ошибкой является стереотип восприятия. Множество ошибок при отборе возникает во время проведения собеседования. Эти ошибки связаны с различными стереотипами восприятия поведения людей. Например, нередко менеджер по персоналу переоценивает важность самопрезентации.

Пример. Специалист по подбору персонала получил задание в течение недели найти и провести собеседование с кандидатами на должность экспедитора, а в конце недели представить отобранные кандидатуры начальнику отдела перевозок. К назначенному сроку работа не была выполнена. По мнению специалиста по персоналу, все кандидаты недостаточно хорошо «умели подать себя», то есть во время интервью с трудом могли рассказать о своих положительных сторонах, сбивались, волновались.

Данная ошибка происходит, потому что далеко не все люди умеют представить себя и свои качества и навыки в выгодном свете, да и не во всех сферах деятельности это является необходимым требованием. Менеджеры по персоналу ошибаются, потому что им самим легче общаться и легче оценить другого человека, если он умеет хорошо излагать свои мысли. Специалист по кадрам должен уметь оценить профессиональные навыки и личностные качества не только у «удобных» кандидатов, которые умеют хорошо говорить о себе, но и у тех, которые затрудняются связно рассказать о себе и о своем опыте работы. Еще одна распространенная ошибка при подборе заключается в том, что специалисты по подбору часто обращают внимание на поведение или факты из жизни кандидата, которые подтверждают их собственное мнение или установку.

Пример. К менеджеру по персоналу директор магазина направил кандидата на должность продавца-консультанта для прохождения собеседования. При этом директор предупредил: «Есть информация, кандидат на прошлой работе проворовался. Но это неточные сведения». Во время собеседования специалист по кадрам начал задавать кандидату стандартные вопросы об опыте работы, образовании и т.д. В какой-то момент менеджеру по персоналу показалось, что претендент на вакантную должность отвечает недостаточно искренне, делает много лишних движений, отводит взгляд. В конце собеседования специалист решил, что кандидат о чем-то умалчивает, и отказал ему в приеме на работу.

Особенность человеческого восприятия такова, что мы с большей готовностью склонны поверить тому, что знали ранее, даже если это была всего лишь гипотеза. Настоящий профессионал в области подбора персонала может усомниться даже в собственном мнении, каким бы убедительным оно ни казалось. Многие менеджеры по персоналу просят соискателя на вакантную должность рассказать о своих достижениях и неудачах. Этот интересный прием позволяет получить много полезной информации о том, как кандидат относится к своему профессиональному развитию, что считает приоритетным в своей профессии. Однако специалисты по кадрам порой допускают ошибку, приписывая причины действий кандидатов их личностным качествам, а не окружению или ситуации. Это связано с самой ситуацией собеседования — ведь менеджеру по подбору нужно в конце интервью сделать вывод именно об особенностях личности, характера, навыках, то есть о качествах человека, а не о том, в каких ситуациях он находился.

Четвертой ошибкой является незнание области деятельности кандидата. Чтобы подобрать наиболее профессионального кандидата на вакантную должность, для начала нужно разобраться и изучить деятельность организации.

Пример. Специалист по подбору персонала получил задание найти и отобрать кандидатов на должность технолога пищевой промышленности. В ходе интервью нужно было оценить уровень профессиональной подготовки и навыки претендентов на вакантную должность. Менеджер по кадрам этого сделать не смог, поскольку слабо разбирался в том, чем занимались кандидаты.

Чтобы подбор персонала был качественным, желательно как можно яснее представлять себе процессы и технологии в компании. [13; 17]

На основе вышеперечисленных ошибок мы можем сделать вывод о том, что менеджер по персоналу должен заботиться о своем профессиональном и личностном росте. Недостаточно владеть только методиками поиска, оценки кандидатов и техникой проведения собеседования. Чтобы действительно хорошо уметь искать и отбирать нужных людей, важно быть достаточно эрудированным человеком и обладать высоким уровнем интеллекта. Это связано с тем, что специалист по кадрам должен постоянно анализировать и оценивать. Менеджеру по персоналу необходимо хорошо знать свою организацию — не только сотрудников, в ней работающих, но иметь представление о деятельности организации.

3. Пути оптимизации подбора персонала в современныхорганизациях

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей.

Для создания такой социально-психологической атмосферы, требуется большое внимание уделять отбору персонала. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды. Именно поэтому огромное значение имеет серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы, т.е. проведение набора и отбора персонала.

На набор и отбор персонала могут и должны влиять прежде всего факторы внешнего и внутреннего окружения. В их спектре — законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.

В результате проделанной работы было рассмотрено несколько статей, менеджеров по персоналу авторитетных компаний в которых, были предложены методы оптимизации подбора персонала.

Бизнес-тренер Евгения Коряковцева в своей статье «Как оптимизировать процесс подбора? Способы сократить временные затраты» (приложение 1) предлагает сократить затраты и оптимизировать процесс посредствам технологичности:

. Описать общие портреты сотрудников по ключевым вакансиям в электронном виде;

. Сократить время на поиск кандидатов, выделив ключевые и второстепенные требования;

. Облегчить процесс поиска людей силами сотрудников «Приведи работать друга — получи бонус»;

. Оптимизировать первичный отбор, разработав тест на совместимость по каждой вакансии;

. Сократить время бесед с «неподходящими» кандидатами;

. Использовать режим группового и он-лайн собеседования для экономии времени;

. Использовать ресурс информационных и социальных сетей;

. Сократить время первичного собеседования за счет оптимизации блока «О компании».

Екатерина Плотникова в своей статье «Оптимизация расходов отдела персонала» опубликованной в журнале «Работа с персоналом» (приложение 2) делает упор на то, что оптимизация должна быть комплексной. Следовательно, для организации важно в первую очередь оптимизировать расходы. Данную цель автор статьи предлагает достигнуть посредствам анализа особенности бизнеса компании, применения информационных технологий, для быстрого обмена актуальными знаниями и навыками.

Автор считает, что в отрасли подбора существует широкий простор для оптимизации. Необходимо оптимизировать основную работу своего рекрутера для того, чтобы освободившиеся часы он мог посвятить решению новых для себя задач, особенно, если вакансии не ограничиваются поиском «топов» и эксклюзивных профи. Рекрутёр может использовать методики экспресс-оценки резюме. Кроме того, он может облегчить свою работу и сэкономить своё рабочее время, если научится разделять ответственность в подборе с внутренним заказчиком, четко разграничив их сферы ответственности. Выявление наиболее выигрышного сочетания профессиональных качеств и опыта, а также «химия совместимости» пусть останется прерогативой будущего руководителя. Можно обучить рекрутера использовать методики группового интервью. Не стоит забывать про использование внутренних источников для привлечения кандидатов: прежде, чем размещать вакансию на сайтах в интернете и платить за это, сделать рассылку по всей компании.

Невозможно обойти стороной и опыт зарубежных менеджеров в оптимизации подбора персонала. «Тойота», компания-гигант мирового уровня, добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой группы. В политике кадрового менеджмента компании говориться про то, работа в команде важна, но она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного работника. Следовательно, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно действовать в команде. Поэтому «Тойота» уделяет пристальное внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны и высококвалифицированные люди и командные игроки одновременно. Фирма отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовит работника много лет. Цель такой подготовки — дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию «Тойота» его «второй натурой» [25].

Невозможно не согласиться с тем, что данная схема успешно работает и приносит свои плоды, но к сожалению о ее применении в России вряд ли может идти речь, что вызвано в первую очередь многочисленными различиями в менталитете сотрудников.

На сайте кадрового центра Staffer опубликована статья «Как правильно искать работников» (приложение 3), к сожалению неизвестного автора, в которой предлагается следующие этапы выбора рекрутера для оптимального подбора персонала:

. Выяснить известность рекрутингового агентства;

. Узнать, есть ли у агентства постоянные клиенты, с какими компаниями оно работает;

. Обратить внимание на рекламу, отметить те компании, которые регулярно публикуют вакансии необходимого профиля и уровня;

. Ознакомиться с базой данных резюме соискателей;

. Несколько раз позвонить в агентство, как соискатель вакансии и как партнер, для выяснения деталей;

. Вспомнить правило «встречают по одежке» — ознакомиться с сайтом, узнать район расположения офиса;

. Узнать сроки, стоимость, условия оплаты и выполнения работ, предоставляемые гарантии, схему, по которой агентство работает с клиентами.

Только неукоснительное соблюдение этих этапов поиска может уберечь заказчика от бессмысленной и безрезультатной траты денег, времени и сил.

На основе предлагаемых путей оптимизации подбора персонала, можно сделать вывод о том, что предлагаются все и новые методы и средства подбора, которые значительно сокращают временные рамки, затрачивание средств. Появляются методы и советы, при которых возможна более качественная и улучшенная деятельность менеджера по персоналу.

Заключение

Современный мир — это постоянно изменяющаяся система ценностей, взглядов, потребностей. На данный момент никто в точности не может спрогнозировать завтрашний день. Конечно, можно рассчитать некоторые возможные действия, ситуации, события, но уверенности нет ни у кого. Что говорить о современных организациях. Руководители данных предприятий находятся в постоянном стрессе за будущее «своего дела». На мой взгляд, они могут найти поддержку и утешение у управленцев человеческими ресурсами, так как они следят за тем, какие специалисты работают в компании. Работа менеджера по персоналу является ответственным, высококвалифицированным видом деятельности. Ведь от того как будет проведен подбор персонала зависит успех организации. Подбор сотрудников требует как наличия базы соискателей, знания рынка труда, так и навыков интервьюирования и умения составить психологический портрет кандидата на должность. Специалист по кадрам должен уметь правильно распознавать личностные качества, профессионализм кандидата на вакантную должность и в тоже время не отдалятся от формальных требований. Он должен уметь анализировать, обладать компетентностью, способностью сконцентрироваться в сложной ситуации.

В данной курсовой работе мы выполнили поставленные задачи и цели. Мы рассмотрели основные традиционные методы подбора персонала, используемые в практике специалистов по персоналу. Также мы рассмотрели инновационные методы. Нужно отметить, что использование одного определенного метода не дает точного результата. Будет гораздо качественней, если комбинировать эти методы. Можно определить какую-то одну комбинацию из данных методов, а можно варьировать между ними. Все зависит от потребностей организации, ее целей и задач. Важно знать специфику организации, каким видом деятельности она занимается, какой продукт или услугу производит. Также важно знать в каких потребностях нуждается организация, начиная от подбора персонала заканчивая ресурсами для производства продукции. Ведь менеджер по персоналу является своеобразным надзирателем качества работы организации.

Также мы рассмотрели проблемы в работе специалиста по кадрам. Работа менеджера по персоналу предполагает наличие сконцентрированного внимания, объективную точку зрения по отношению к кандидату, умения распознать профессиональные качества. Но часто внутренние и внешние факторы не дают правильно оценить потенциального работника из-за банальных стереотипов или неправильно поставленной цели отбора. Здесь главным, на мой взгляд, является опыт и умение анализировать. Менеджер по персоналу должен постоянно расширять свой кругозор, заниматься саморазвитием. Чтобы не совершать ошибки, связанные с подбором персонала, необходимо готовиться к каждому интервью и искать индивидуальный подход к каждому из соискателей. Только внимательный, ответственный и опытный HR-специалист сумеет найти идеального кандидата, распознав его среди остальных.

Также мы рассмотрели пути оптимизации на основе статей опытных управленцев персонала, знающих всю суть проблемы подбора персонала изнутри. В своих статьях они предлагают модифицированные способы подбора, с целью улучшения его эффективности.

Итак, можно с полной уверенностью сказать, что менеджер по персоналу занимается сложной деятельностью, имеющей различные аспекты в области психологических, гуманитарных, социальных знаний. Умение пользоваться данными знаниями, внимательно и ответственно относится к своей работе, является залогом успешного состояния дел организации.

Список использованных источников

1.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. — СПб.: Питер, 2009. — 848 с.

2.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. пособие. — М.: Проспект, 2007. — 688 с.

.Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. управление персоналом. Серия «Высшее образование» — Ростов н/Д., 2004. — 352 с.

.Дубиненкова Е.Н. техники подбора персонала: искусство находить лучших. — СПб.: Речь, 2007. — 169 с.

.Егоршин А.П. управление персоналом: учебник для вузов. — 6-е изд., доп и перераб. — Н. Новгород, 2007. — 1100 с.

.Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов. М.: ИНФРА-М, 2008. — 386 с.

.Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. / — 5-е изд. М., 2008. — 160 с.

.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М., 2012. — 447 с.

.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов вузов. М.: ИНФРА — М., 2008.

.Ковалева О.Е. Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником: как провести эффективное интервью при приеме на работу. Практич. пособие. — М., 2001. — 288 с.

.Кунер Д., Робенсон И., Тинлайн Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. [Пер. с англ.: Окорокова Т.Э.]. — М., 2005. — 336 с.

.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал технологии. — М.: «Журнал «Управление персоналом», 2003. — 388 с.

.Маклаков А.Г. Профессиональный психологический отбор персонала. Теория и практика: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2008. — 480 с.

.Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — 2-е изд., перераб. и доп. — М., 2005. — 550 с.

.Управление персоналом: Учебник / Под ред. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М., 2008. — 638 с.

.Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. — 2-е изд., перераб. и доп. — М., 2006. — 560 с.

.Периодическое издание «Управление персоналом»

.Периодическое издание «Кадровик»

.Периодическое издание «Кадровое дело»

20.Управление персоналом [Электронный ресурс]. — Режим доступа: <#»center»>Приложения

Приложение 1

Как оптимизировать процесс подбора? Способы сократить временные затраты.

Данное размышление родилось из наблюдения за отделом персонала в различных модификациях и вариантах в среднем и малом бизнесе. По моему, существует некий образ «идеального» отдела персонала, который занимается развитием, планированием, оценкой, обучением, подбором, кадровым резервом и многими другими полезными для компании задачами.

Бывает, что эти вопросы так и остаются нетронутыми, потому что нужно заниматься подбором персонала, документацией и еще рядом мелких текущих дел. А рутина, кроме того, что затягивает, еще имеет обыкновение «снижать остроту ума». А некоторые HR специалисты «втайне»: — ) признаются, что им так интересен подбор персонала, они с удовольствием позанимались бы более творческими делами, как например, провести тренинг или разработать мотивационную акцию, но надо подбирать людей, а остальное позже. Это приводит к печали персональщиков и их готовности уйти в другую компанию. И остаются недописанными технологии, не реализованными проекты, приходит новый HR, начинает все по новой и… Грустно, товарищи.

Прекращаем расстраиваться и начинаем думать — что делать? Задачу подбора все равно надо решать; расширять до бесконечности отдел персона мы не можем; надо освободить руки на обучение, развитие и другие «полезности». На мой взгляд, выход — в технологичности.

Предлагаю оптимизировать временные и ресурсные затраты сил на типовые задачи в процессе подбора персонала:

. Описать один раз потрет сотрудника по ключевым вакансиям (он же профиль, он же модель компетенций) в электронном виде.

В профиле описать социально-демографические характеристики (пол, возраст, образование, социальный статус и т. д), профессиональные компетенции (что делать умеет), личностные качества и мотивы. Составить этот профиль просто — надо пойти и опросить руководителей потенциального сотрудника. Метод А. Коллективно придумать перечень ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ компетенций и качеств, и проранжировать значимость тех или иных факторов. Метод Б. Взять примеры реальных работающих в этой должности, и на этой основе понять — какие качества и компетенции нравятся и приносят успех, а каких не должно быть.

После использовать электронные профили как источник данных — при размещении вакансии на поисковых сайтах, при подаче объявлений, при оценке персонала.

. Сократить время на поиск кандидатов.

Если требуются «редкие» специалисты, которых на рынке немного, а полностью подходящих вообще нет, то смирится и оптимизировать временные затраты на поиск. Из портрета кандидата выделить ключевые и второстепенные требования. Ключевыми кандидат должен обладать «железно», а второстепенным вы будете его учить, причем в режиме «конвейера». Подбирать людей только по ключевым критериям, устраивать им стажировку и экзамены, оставлять только способных. Для этого сделать учебный материал «Книга молодого бойца», где будет описана необходимая информация по продукту и технологиям работы.

. Облегчить процесс поиска людей силами сотрудников «Приведи работать друга — получи бонус».

В качестве бонуса может быть: благодарность от компании, участие в обучающем мероприятии, возможность приобрести товар компании со значительной скидкой, небольшая премия после прохождения испытательного срока, возможность взять отгул и т.д. Опять же нам пригодятся профили, которые мы доведем до текущих сотрудников в интересной форме.

. Оптимизировать первичный отбор.

Разработать «тест» на совместимость по каждой вакансии. В качестве теста можно брать ценностные ролики (хороший пример есть у ИКЕА), можно использовать кейсовые ситуации, где описаны типовые рабочие моменты. Использовать собственный сайт, где кандидат может заполнить анкету и пойти тест-ролик. При собеседованиях в офисе начинать работу с теста.

Проводить первичное собеседование по телефону при первом звонке. При «холодном звонке» кандидату, после его согласия работать вообще, расскажите вкратце задачи должности и получите обратную связь. Расскажите условия работы и получите обратную связь. Вот если кандидат и теперь готов работать — зовите на собеседование.

. Использовать режим группового и он-лайн собеседования для экономии времени.

В групповом режиме удобно проводить первичные собеседования на рядовые вакансии. Плюсы: тратишь на 5 кандидатов 1 час вместо 5, экономишь время на потере кандидата (это когда должен придти, но потерялся по дороге), создаешь конкуренцию на вакансию, автоматом проверяешь коммуникабельность и стрессоустойчивость кандидата.

. Использовать ресурс информационных и социальных сетей.

Можно потратить час, работая с базой резюме на Работе. А можно за 15 минут создать сообщение в группе своей компании в Контакте и Facebook о наборе людей. Так же можно использовать аську как информационный канал.

. Сократить время первичного собеседования за счет оптимизации блока «О компании».

Создать презентационные листовки, в которых будет мотивирующая информация о вашей компании (если вы конечно, не Газпром)). Разложите эти листовки в местах ожидания кандидатами собеседования. Возьмите листовку на собеседование и кратенько пройдитесь по основным тезисам, а потом переходите к вопросам. После собеседования листовку нужно отдать кандидату, пусть посмотрит еще и дома.

Приложение 2

Оптимизация расходов отдела персонала

Рубрика: HR-служба от А до Я

Автор: Екатерина Плотникова, группа BDO в России, аутсорсинговое подразделение, менеджер по мотивации и компенсациям

Источник: HRM.ru

.04.2011

Многие компании заинтересованы в оптимизации расходов. Чтобы оптимизация расходов была успешной, компания должна учесть ряд важных моментов.

Прежде всего, нужно проанализировать особенности бизнеса вашей компании. Определите, какие «корпоративные знания» являются наиболее востребованными сегодня. Нужно найти тех сотрудников, которые наиболее заинтересованы в получении знаний от коллег, а также тех, кто является носителем этих знаний, и помочь им встретиться. Заручитесь поддержкой руководства, вдохновляйте, убеждайте, призывайте, предложите «маленький эксперимент», если все слишком заняты, чтобы с ходу взять на себя глобальные обязательства, — постепенно у вас всё получится!

Не упускайте из вида и возможности Интернета: на сегодняшний день в нем достаточно много русскоязычных ресурсов по безвозмездному обмену актуальными знаниями и навыками (профессиональными, техническими), которые могут быть использованы сотрудниками самостоятельно, либо послужить основой для качественного внутреннего тренинга по отработке технических навыков.

Теперь о подборе. Возможно, экономия здесь — не столь уж большая проблема: на рынке нет недостатка в свободных специалистах практически любой сферы, исключая, может быть, самые экзотические. Тем не менее, и в этой традиционной отрасли существует широкий простор для оптимизации. Даже если сегодня у вас в активе не больше 2-5 открытых вакансий, и в службе персонала есть собственный рекрутер, дайте ему шанс разнообразить круг привычных обязанностей, оптимизируйте его основную работу для того, чтобы освободившиеся часы он мог посвятить решению новых для себя задач, особенно, если ваши вакансии не ограничиваются поиском «топов» и эксклюзивных профи. Рекрутёр может использовать методики экспресс-оценки резюме. Кроме того, он может облегчить свою работу и сэкономить своё рабочее время, если научится разделять ответственность в подборе с внутренним заказчиком, четко разграничив их сферы ответственности. Дело рекрутера — оценка личностного потенциала, надежности кандидата, обеспечение стандартного профессионального тестирования (если оно используется), сбор и анализ данных о «загадочном» прошлом кандидатов. Выявление наиболее выигрышного сочетания профессиональных качеств и опыта, а также «химия совместимости» пусть останется прерогативой будущего руководителя. Научите вашего рекрутера использовать методики группового интервью, они позволяют сократить время на личное общение и, в конечном итоге, поиск и выбор кандидата, в 1,5-2 раза. Кроме того, дают неоценимое преимущество — кандидаты на одну позицию конкурируют не заочно, а в реальности. Для группового интервью отлично подойдут кейсы, ролевые игры и перекрестные опросы. Кроме того, отработав методику работы с группой на интервью с соискателями, ваш рекрутер в будущем сможет использовать ее при проведении внутренних оценок и тренингов, что гораздо ответственнее. И не забывайте использовать внутренние источники для привлечения кандидатов: прежде, чем размещать вакансию на сайтах в интернете и платить за это, сделайте рассылку по всей компании. Если ваши сотрудники смогут порекомендовать и привести достойного специалиста, вы найдете в этом массу дополнительных преимуществ. Такой новичок будет более подготовлен к приходу в новую для себя компанию, за его репутацию автоматически поручается рекомендующая сторона. А какой хороший повод лишний раз публично выразить сотруднику благодарность за помощь в поиске подходящего кандидата! Кстати, если ваши сотрудники не готовы рекомендовать вакансии своим знакомым — это очень тревожный признак. Значит, уровень доверия к компании оставляет желать лучшего!

Несколько слов о мотивации. Материальная мотивация, под которой очень многие руководители почему-то подразумевают оклад, — не тема для общения в рамках беседы об оптимизации расходов. Хотя бы потому, что если вам приходится урезать доходы сотрудников, никак не увязывая это обстоятельство ни с их личными трудовыми достижениями, ни с известными сотрудникам финансовыми показателями деятельности компании и планами по их улучшению (а лучше — гарантированному взлету!), то отсиживаться у вас будут только самые робкие, самые безынициативные члены коллектива. Единственное исключение только подтверждает правило: работать бесплатно и эффективно могут талантливые новички, одержимые идеей личного успеха, которую вы (поздравляем!) сумели увязать с успехом компании, либо «матерые» сотрудники, верящие в компанию как в спасителя или воспринимающие ее как свою семью. (Если при этом они не являются совладельцами и держателями пакета акций — поздравляем вдвойне! Только не переборщите с эксплуатацией их веры: зачем вам репутация деструктивного культа?) Нематериальная мотивация, напротив, включает в себя такую россыпь разнообразных и неожиданных возможностей, что использование их во времена повального «затягивания поясов» не просто уместно, но даже необходимо. Чтобы при этом попасть «в яблочко» с выбором точки приложения сил, вам необходимо очень хорошо и, главное, реалистично, представлять себе области приоритетов вашего коллектива (как любят называть некоторые наши HR-коллеги, «мотивационный профиль»).

В нашем случае, например, оправдал себя гибкий график работы (в компании их несколько, и большинство сотрудников может по своему желанию выбирать тот или другой), активная работа по неформальному освещению внутренней жизни компании (выпуск своими силами регулярного корпоративного издания с широкими возможностями поднимать престиж сотрудников и давать обратную связь от руководства), прозрачная система карьерного роста, регламентированные возможности по заказу питания или такси в офис, поддержка личных оздоровительных программ некоторых категорий сотрудников, сотрудничество с фондом социального страхования по приобретению льготных путевок на отдых детей сотрудников и многое другое. В заключение не могу не упомянуть еще несколько обстоятельств, которые позволяли, и, надеюсь, еще позволят нам сэкономить «живые деньги», не отказываясь при этом от многих привычных и весьма полезных мероприятий и программ.

В настоящее время многие обучающие компании проявляют неожиданную инициативу для налаживания взаимовыгодного сотрудничества с бизнесом. Можно, например, найти предложения о безвозмездном предоставлении комфортных, оборудованных помещений для проведения массовых мероприятий (внутренние собрания, конференции, обучение и пр.) на базе действующих академий и университетов. Можно договориться об услугах по карьерному планированию для сотрудников, экспресс-семинарах или презентациях, которые найдут свою благодарную аудиторию у вас в компании, и не будут стоить вам абсолютно никаких дополнительных затрат.

И, наконец, один из самых, на мой взгляд, удачных примеров из опыта нашей компании, когда HR-служба помогла руководству сэкономить значительные средства. Прошлым летом мы задумали провести неформальное корпоративное мероприятие: однодневный выезд на природу, с целью сплотить наш коллектив, а также получить определенный позитивный заряд для будущей совместной работы. Бюджет события по предварительным подсчетам оказался весьма ощутимым, если включать в программу традиционный «командообразующий» тренинг для всего нашего немаленького коллектива. Кроме того, проведя опрос сотрудников, мы выяснили, что как таковой, традиционный тренинг коллегами будет встречен не слишком благосклонно в силу своей предсказуемости (многие из них уже где-то преодолевали с коллегами полосу препятствий, отвоевывали призы и реализовывали амбициозные планы по захвату воздушных замков противника). Поэтому, мы решились на рискованную альтернативу — организацию собственными силами полноценной развлекательной программы «не без умысла» дать при этом возможность коллегам познакомиться, повеселиться и продемонстрировать во всей красе все свои многочисленные таланты. Как именно всё это происходило — тема для отдельной беседы, но могу сказать, что в итоге мы не только подарили своим сотрудникам очень запоминающееся, яркое и неожиданное приключение, но и дали каждому возможность провести время с полным удовольствием и попутно с наилучшей стороны узнать своих коллег. И при том, что в поиске идеи и способа ее реализации были задействованы лишь двое сотрудников службы персонала и инициативная группа добровольцев (по одному-двум от каждого подразделения компании), мы получили 40% экономию бюджета и превосходный призовой фонд, на котором, напротив, экономить не пришлось. Чем не мечта HR-менеджера?

Что хотелось бы сказать в заключение? Уважаемые и дорогие мои коллеги! Наш труд особенно нелегок потому, что, — увы! — и поныне еще редко можно встретить компанию, в которой сотрудники службы персонала с гордостью могут сказать: «Мы приносим компании прибыль». Тем более важно, чтобы сегодня каждый из нас мог сказать: «Я следую поговорке «что сэкономлено — то приобретено», и делаю это творчески!».

Приложение 3

Как правильно искать работников

Среди многообразия предлагаемых на рынке труда услуг работодателю иногда бывает сложно сделать свой выбор в пользу определенной компании. Конечно, любому агентству по подбору персонала лестно было бы услышать от клиента, что «оно прекрасно — спору нет». Однако по статистике претензии к своим партнерам высказывают примерно треть организаций, подбирающих персонал через кадровые агентства. Как нам кажется, ответ на традиционный вопрос: «Кто виноват?» в этом случае не так уж однозначен. Из чего же складывается процесс подбора персонала? На что же нужно обратить внимание, выбирая для себя агентство по подбору персонала? Ведь сегодня все компании, которые не первый год работают на рынке кадрового менеджмента и хорошо себя зарекомендовали, оказывают примерно одни и те же услуги, и расценки у них примерно одинаковы.

Механизм поиска персонала в рекрутинговых компаниях, как правило, один и тот же. Хотя и могут быть определенные нюансы. Как раз на них-то и обратит свое внимание работодатель, не желающий бросать деньги на ветер. Прежде всего, выясните, насколько известно агентство, с которым вы собираетесь сотрудничать. Это самый легкий этап поиска, стоит только поспрашивать своих коллег-кадровиков. Таким образом, вы узнаете названия самых популярных агентств и получите важную информацию к размышлению, составив предварительное мнение о рекрутинговых фирмах.

Не лишним будет узнать, есть ли у агентства постоянные клиенты, с какими компаниями оно работает, существуют ли клиенты, которые обратились к ним по рекомендации. Ну, и, конечно же, надо знать, сколько лет работает на рынке кадровое агентство, в которое вы собираетесь обратиться.

Далее стоит обратить внимание на рекламу. Посмотрите, упоминается ли кадровоеагенство в справочнике, обратитесь к газетам, как к специализированным, так и рассчитанным на обычного читателя. Очень полезную информацию можно почерпнуть из объявлений о вакансиях, публикуемых агентствами. В первую очередь нужно отметить те компании, которые регулярно публикуют вакансии нужного вам профиля и уровня. Именно у таких агентств больше шансов выполнить ваш заказ оперативно и качественно.

Вспомните об Интернете. Есть ли у агентства свой сайт? Как часто обновляется информация на нем?

Очень уместно вспомнить, что у нас «встречают по одежке»: как выглядит офис, в каком районе он находится. Как здесь встречают не только работодателя, но и соискателя, есть ли отдельная комната для переговоров и собеседований.

Оценить кадровое агентство можно и по результатам телефонного общения с его представителем. В таких случаях чаще всего спрашивают, как долго агентство работает, сколько в нем рекрутеров, которые занимаются поиском и отбором специалистов, какое количество заказов выполняет оно за месяц, какие заявки выполняются чаще всего, у кого из клиентов можно получить отзыв о проделанной работе. Если представитель агентства достаточно четко и убедительно ответил на ваши вопросы, можно продолжать переговоры.

Таким образом, работодателю становится очевидным, из чего складывается стоимость услуги по поиску персонала. Она не может быть дешевой хотя бы потому, что и рекламная кампания, которую обязательно проводит серьезное агентство, и содержание большой и хорошо организованной базы данных по кандидатам стоит немалых денег. Поэтому руководитель компании, который решит обратиться в кадровое агентство, должен четко представлять реальную стоимость выполненной работы.

Многие рекрутинговые агентства считают своим существенным преимуществом накопленную базу данных. Содержание приличной базы данных — дело, которое требует постоянных вложений. Поэтому стоит поинтересоваться, насколько база велика.

Достаточно задать несколько вопросов: «Сколько кандидатов в базе данных?», «Что она из себя представляет — папки с резюме или компьютерную систему?», «Как она пополняется? Сколько работает операторов? Сколько резюме в день вводит один оператор?». И в завершение рекомендуем посмотреть образец резюме, который можно получить из банка данных на запрос по поиску кандидата. Если у агентства с этим полный порядок, можно начинать работать.

Также неплохо поинтересоваться, занимается ли кадровое агентство прямым поиском. Попросите описать выполнение конкретного заказа. И обязательно расспросите о деталях этой работы. Только тогда вы сумеете узнать, что именно подразумевается под словами «прямой поиск». А дальше пойдут тонкости и нюансы.

Казалось бы, мелочь — выезд к заказчику. Процедура и в самом деле вроде бы необязательная, но она очень влияет на качество работы. Многие компании начинают работать по звонку или при поступлении заявки из Интернета. Консультанты хороших агентств обязательно выезжают к работодателю. Безусловно, это требует времени, но зато позволяет почувствовать и понять корпоративную культуру компании-заказчика. Менеджер агентства, пообщавшись с работодателем, четко представляет себе того человека, который требуется на ту или иную позицию. Речь идет не только о профессиональных качествах соискателя, но и о наборе тех личностных качеств, которые необходимы для решения задач, стоящих перед данной компанией. Агентство по подбору персонала — это единственный посредник между соискателем и работодателем. И ответственность за найденного сотрудника целиком ложится на плечи менеджера-консультанта.

Как правило, представитель хорошего кадрового агентства приезжает на переговоры дважды: сначала знакомится с работодателем, второй раз он приезжает с соискателем. Собеседование с претендентом на вакансию происходит в присутствии менеджера кадрового агентства, что помогает лучше понять требования работодателя и оптимизировать процесс подбора.

Представьте: на собеседовании с соискателем менеджер поставил ему высший балл и посчитал, что компания-заказчик останется довольна. А на первой же встрече с работодателем кандидату было отказано. Почему? На этот вопрос работодатель и соискатель часто дают прямо противоположные ответы. Верную информацию менеджер получает только в том случае, когда он присутствовал на собеседовании и видел, как оно проходило. Ему легче понять работодателя и, соответственно, сориентировать других кандидатов.

При проведении переговоров с кадровым агентством работодателю следует обратить внимание на то, что знает рекрутер о компании, подавшей заявку: ее историю, имена-отчества первых лиц, направления деятельности. Ведь в серьезных рекрутинговых агентствах существует отдел по работе с клиентами, который и готовит предварительную информацию о компании-заказчике.

Важно, чтобы на переговорах с заказчиком представитель кадрового агентства отстаивал интересы своей компании и твердо знал, что необходимо для успешной работы. Тогда работодатель может быть уверен в том, что перед соискателем менеджер будет отстаивать интересы работодателя.

Работодателю следует учитывать, что поведение у соискателя при собеседовании в кадровом агентстве, а затем — у работодателя, может измениться. В кадровом агентстве он всячески пытается показать себя с лучшей стороны и ведет себя в точном соответствии с рекомендациями, которые дают в статьях на тему «как вести себя на собеседовании». А при встрече с работодателем соискателю вдруг кажется, что он вполне может рассчитывать на другую зарплату, график работы или иные условия труда. Результат нередко бывает плачевным. Поэтому хорошая рекрутинговая компания видит свою задачу еще и в том, чтобы избежать подобных ситуаций, предвидеть развитие событий на три шага вперед. Ведь затраты на подбор персонала достаточно высоки и нужно стараться оправдать их, как и доверие, оказанное агентству.

Более того — хорошие рекрутеры не должны бросать своих соискателей, даже когда они выходят на работу. Обязательно следует поинтересоваться, как идут дела, каковы первые шаги на новом рабочем месте, как складываются взаимоотношения с коллективом. Причем хороший консультант интересуется как мнением работника, так и мнением работодателя. Только в этом случае можно, опираясь на мнение работодателя, скорректировать ситуацию, дать совет новичку, подсказать, что и как нужно изменить. Это неотъемлемая часть процесса подбора персонала. Как правило, такая консультационная поддержка осуществляется в течение трех и более месяцев. Все зависит от конкретной ситуации.

Поэтому наиболее успешно поиск работников через кадровые агентства выполняется в тех случаях, когда заказчик (руководитель компании или подразделения, менеджер кадровой службы) достаточно тесно взаимодействует с рекрутером. Только при личной встрече можно получить дополнительную информацию, не отраженную в документах.

Итак, при выборе кадрового агентства, работодателю можно посоветовать обратить внимание на:

положительный опыт потенциального партнера в подборе персонала;

наличие большой и хорошо организованной базы данных;

проведение рекламных кампаний агентства в СМИ и Интернете;

срок выполнения работ (если кадровое агентство мгновенно берется за выполнение заявки, это еще не значит, что она будет выполнена. Ведь кандидатов необходимо найти, провести собеседование, причем не один раз, протестировать и только после этого решить, стоит ли направлять соискателя на открывшуюся вакансию. А на все это нужно время.);

стоимость работ;

условия оплаты и гарантии;

схему, по которой агентство работает с клиентами;

наличие у сотрудников кадрового агентства специального образования (и то, насколько часто повышают они свою квалификацию);

профессиональные и личные качества рекрутера, который будет выполнять заказ.

Только неукоснительное соблюдение этих условий может уберечь заказчика от бессмысленной и безрезультатной траты денег.

Пример 1. Светлану М. приняли на должность менеджера по персоналу в фирму, занимающуюся оптовой продажей спецтехники (сигнализация, экипировка для охранных предприятий и т.д.). Основной обязанностью Светланы был набор сотрудников. В частности, одна из вакансий, которая должна была быть срочно закрыта, — директор одного из магазинов компании. Менеджер по персоналу в течение 3 месяцев не могла найти человека, соответствующего требованиям руководства. Наконец, директор фирмы решил лично проверить, какие кандидаты проходили собеседование у Светланы, прочитал несколько резюме, пригласил одного из претендентов на вакантную должность, лично побеседовал и принял решение принять его на работу. Таким образом, вакансия была закрыта, но менеджер по персоналу «растянула» этот процесс на несколько месяцев.

Как правило, у менеджера по подбору персонала следующие обязанности: размещать объявления о вакансиях в СМИ, работать с кадровыми агентствами и осуществлять так называемый первичный отбор кандидатов. Первичный отбор представляет собой интервью, во время которого HR-специалист определяет, насколько кандидат соответствует формальным требованиями руководства (анкетным данным) к опыту работы, образованию, навыкам и т.д. А решение о приеме на работу принимает уже руководитель подразделения, в котором есть вакантная должность. В некоторых организациях менеджер имеет даже большие полномочия — он принимает решение о приеме на работу самостоятельно. Но как бы далеко ни простиралась зона влияния HR-специалиста, его роль в формировании кадрового состава организации достаточно велика. Однако данный факт, к сожалению, не всегда осознают руководители компаний.

В последнее время в нашей стране сложилась такая практика, что труд рекрутера стал восприниматься как малозначимая обслуживающая функция. Типичный портрет специалиста по подбору персонала такой: девушка 23 — 25 лет без опыта работы с гуманитарным образованием и невысокими притязаниями в плане заработной платы. Труд такого HR-специалиста сводится к секретарским функциям: дать объявление, пригласить на собеседование, проводить кандидата в кабинет к руководителю и проверить правильность заполнения анкеты. Со временем руководители «расширяют полномочия» таких специалистов до поиска кандидатов и проведения интервью. Но неудивительно, что из-за нехватки опыта работники будут допускать массу ошибок при подборе персонала. В нашей статье мы и поговорим о них.

Ошибки постановки задачи

Успех закрытия той или иной вакансии зависит от постановки цели: какого конкретно человека нужно найти, с каким профессиональным опытом и личностными особенностями.

Довольно часто менеджеры по персоналу начинают поиск кандидатов, не имея точного портрета вакантной должности, полагаясь только на свою интуицию. Это серьезная ошибка, поскольку HR-специалист просто не имеет права вести подбор, ориентируясь только на свои внутренние ощущения.

На этапе постановки задачи HR-менеджер должен уметь получить максимум информации от заказчика — руководителя того или иного подразделения.

Пример 2. Менеджеру по персоналу дали задание — найти человека на должность торгового представителя. К кандидатам предъявили следующие требования: опыт работы не менее трех лет, коммуникабельность. Менеджер начал вести поиск и представлять подходящих к этим требованиям людей руководителю отдела продаж. После многочисленных собеседований руководитель отдела продаж заявлял, что все кандидаты недостаточно коммуникабельны.

Как такое могло получиться? В данной ситуации коммуникабельность являлась слишком размытым критерием. HR-специалист и начальник отдела продаж понимали его по-разному. Поэтому при формировании заявки менеджер по персоналу должен был уточнить, что означает коммуникабельность: то ли желание общаться со всеми подряд, то ли умение быстро и легко устанавливать контакт с незнакомыми людьми, то ли что-то иное.

Как впоследствии выяснилось, коммуникабельность в понимании руководителя отдела продаж означала знание языка делового общения, а именно знание торговой терминологии, что значительно облегчает процесс общения с клиентами.

Пример 3. От кандидатов на должности продавцов магазинов-салонов иногда требуется такое качество, как внешняя привлекательность. Рекрутеру, желающему не попасть впросак, в этом случае всегда нужно узнавать у руководителя-заказчика, что входит в понятие «привлекательность» для руководителя: цвет волос, рост, вес, индекс массы тела, форма глаз или другие критерии.

Определяя цель поиска, HR-специалисты порой ошибаются, ориентируясь на сиюминутные суждения руководителей подразделений (они, как правило, являются основными заказчиками менеджеров по подбору). Например, в отделе возникла сложная ситуация — никто не может выполнить специфическую задачу. Руководитель решает найти человека, который может решить эту проблему, и делает заявку HR-менеджеру на поиск уникального специалиста, способного выполнить задачу. После того как миссия нового сотрудника будет выполнена, сам этот сотрудник станет уже не нужен, поскольку имеет редкую специализацию. Поэтому от специалиста по подбору кадров требуется умение задавать нужные вопросы на стадии описания вакансии, которые направлены на перспективу, например:

1. Причина открытия вакансии.

2. Какова заработная плата кандидата, верхняя и нижняя границы?

3. Каковы должны быть профессиональные обязанности? Как часто нужно выполнять те или иные функции?

4. Какие навыки у кандидата должны быть обязательно, а какие можно приобрести, уже приступив к работе?

5. В каких проектах будет участвовать данный сотрудник?

6. Чем он будет заниматься, когда проект будет выполнен (если человека берут на работу под конкретный проект)?

Общий принцип подбора таков — чем больше времени будет затрачено на описание вакансии, тем меньше времени уйдет на поиск и отбор кандидата, а значит, HR-специалист оперативно закроет вакансию.

Однако, задавая вопросы, специалисту по подбору нужно избежать еще одной возможной ошибки. При описании вакансии руководитель-заказчик часто рисует образ идеального работника. Например, оказывается, что кандидат должен быть одновременно и вежливым, и коммуникабельным, и пунктуальным, и иметь аналитический склад ума, и в то же время быть творческим человеком. Неопытный HR-специалист с рвением приступает к поискам «идеала» и, конечно, не справляется со своей задачей.

Пример 4. Менеджер по персоналу оптовой фирмы по продаже канцелярских товаров Ксения З. получила от коммерческого директора Альберта В. заявку на подбор персонала. Вакансия — руководитель отдела продаж. Требуемые профессиональные качества: знание рынка канцтоваров, умение руководить людьми, знание технологии продаж, навыки активных продаж. Личностные качества: коммуникабельность, отсутствие вредных привычек.

Среди десяти потенциальных кандидатов в большей степени на вакантную должность согласно заявленным критериям подходил Сергей В., но у него была вредная привычка — курение. Ксения З. приняла решение не представлять этого кандидата коммерческому директору, а Сергей В. устроился работать в другую компанию. Позднее выяснилось, что менеджер по персоналу допустила ошибку, потому что заказчик Альберт В. отметил отсутствие вредных привычек как желаемое, но не обязательное требование.

Чтобы не попасть в подобную ситуацию, в беседе с руководителем-заказчиком нужно максимально сужать требования и выяснять, какие приоритеты должны быть в критериях к той или иной должности, от каких требований можно отказаться, что важно в первую, а что в последнюю очередь. Конечно, любому руководителю очень хочется, чтобы все сотрудники были вежливыми, коммуникабельными, аккуратными и обладали прочими «общекультурными» качествами, но согласитесь, для главного бухгалтера знание этикета не является определяющей компетенцией, а для водителя вряд ли важно, будет он иметь широкий кругозор или нет.

Ошибки поиска

Одной из распространенных ошибок при поиске сотрудников является ошибка взаимодействия с кадровыми агентствами. Если почитать сообщения на профессиональных интернет-форумах, то возникает ощущение, что между представителями кадровых агентств и работодателями (либо представителями работодателей) существует какое-то глубокое взаимное недопонимание. Первые говорят о том, что руководители-заказчики сами не знают, чего хотят, а работодатели жалуются на то, что рекрутеры кадровых агентств постоянно ищут не тех людей.

Пример 5. Начальник службы управления персоналом Алина Е. получила от руководителя задание найти заместителя генерального директора. Требования к кандидату были сформулированы письменно и включали опыт работы, образование, возраст. Алина решила воспользоваться услугами рекрутингового агентства, она связалась с представителем агентства, заключила договор и передала пожелания (анкетные данные) своего заказчика представителю фирмы. Дальнейшее сотрудничество получилось не очень плодотворным, потому что начальник службы управления персоналом целиком положилась на рекрутеров агентства, а они, по ее мнению, работали плохо, «поставляли» не тех людей.

Ошибка Алины заключалась в том, что она не поставила конкретных задач для кадрового агентства, а именно не сформулировала, какими должны быть личностные качества кандидата, ограничившись формальными требованиями.

При взаимодействии с кадровыми агентствами задачей HR-специалиста является донесение информации о вакантной должности до работников агентства максимально полно и ясно. В приведенном примере специалисту по управлению персоналом следовало бы сыграть роль «хорошего» руководителя, умеющего точно и емко описать требования к кандидату. Кроме того, в отличие от рекрутеров кадровых агентств, штатный HR-специалист имеет больше информации о компании, в которой он работает, а значит, при определении критериев поиска может влиять на руководителя, если тот чрезмерно завышает или, наоборот, занижает требования к претендентам.

Стереотипы восприятия

Множество ошибок при отборе возникает во время проведения собеседования. Эти ошибки связаны с различными стереотипами восприятия поведения людей. Например, нередко HR-специалист переоценивает важность самопрезентации.

Пример 6. Специалист по подбору персонала Алексей В. получил задание в течение недели найти и провести собеседование с кандидатами на должность экспедитора, а в конце недели представить отобранные кандидатуры начальнику отдела перевозок. К назначенному сроку работа не была выполнена. По мнению Алексея В., все кандидаты недостаточно хорошо «умели подать себя», то есть во время интервью с трудом могли рассказать о своих положительных сторонах, сбивались, волновались.

Данная ошибка происходит, потому что далеко не все люди умеют представить себя и свои качества и навыки в выгодном свете, да и не во всех сферах деятельности это является необходимым требованием. Менеджеры по персоналу ошибаются, потому что им самим легче общаться и легче оценить другого человека, если он умеет хорошо излагать свои мысли.

Пример 7. Специалист по подбору персонала Елена К. получила заявку от руководителя строительного отдела на подбор инженеров-строителей. Через некоторое время Елена представила несколько кандидатур, но они не понравились начальнику, потому что, по его мнению, соискатели не владели нужными навыками. Это произошло потому, что во время первичного собеседования специалист по подбору персонала ориентировалась на отличные навыки самопрезентации, а не на профессиональные качества претендентов на вакантную должность. Другими словами, Елена отобрала кандидатов, которых ей было легче отобрать.

HR-специалист должен уметь оценить профессиональные навыки и личностные качества не только у «удобных» кандидатов, которые умеют хорошо говорить о себе, но и у тех, которые затрудняются связно рассказать о себе и о своем опыте работы.

Еще одна распространенная ошибка при подборе заключается в том, что специалисты по подбору часто обращают внимание на поведение или факты из жизни кандидата, которые подтверждают их собственное мнение или установку.

Пример 8. К менеджеру по персоналу Марине Ф. директор магазина направил кандидата на должность продавца-консультанта для прохождения собеседования Светлану К. При этом директор предупредил: «Есть информация, что Светлана на прошлой работе проворовалась. Но это неточные сведения». Во время собеседования Марина Ф. начала задавать кандидату стандартные вопросы об опыте работы, образовании и т.д., в какой-то момент менеджеру по персоналу показалось, что претендентка на вакантную должность отвечает недостаточно искренне, делает много лишних движений, отводит взгляд. В конце концов Марина решила, что Светлана К. о чем-то умалчивает, и отказала ей в приеме на работу.

Особенность человеческого восприятия такова, что мы с большей готовностью склонны поверить тому, что знали ранее, даже если это была всего лишь гипотеза. Настоящий профессионал в области подбора персонала может усомниться даже в собственном мнении, каким бы убедительным оно ни казалось.

Многие менеджеры по персоналу просят соискателя на вакантную должность рассказать о своих достижениях и неудачах. Этот интересный прием позволяет получить много полезной информации о том, как кандидат относится к своему профессиональному развитию, что считает приоритетным в своей профессии. Однако HR-специалисты порой допускают ошибку, приписывая причины действий кандидатов их личностным качествам, а не окружению или ситуации. Это связано с самой ситуацией собеседования — ведь менеджеру по подбору нужно в конце интервью сделать вывод именно об особенностях личности, характера, навыках, то есть о качествах человека, а не о том, в каких ситуациях он находился.

Пример 9. Менеджер по подбору кадров Оксана Г. проводила отбор на должность маркетолога. Компании требовался специалист, способный стать руководителем важного проекта по продвижению торговой марки на рынке. Рассматривая всех кандидатов, Оксана Г. остановилась на Денисе С., который сообщил, что он ранее возглавлял крупный проект по продвижению торговой марки и что этот проект завершился успешно (речь шла о действительно успешной работе одной известной компании). По рекомендации менеджера по персоналу Денис С. был принят на работу, но показал себя неважным специалистом. Впоследствии Оксана узнала, что в другой компании маркетолог действительно участвовал в крупном проекте, но в более благоприятных условиях: при значительной поддержке руководства и с отлично работающей командой помощников. Именно последний фактор сыграл определяющую роль. На собеседовании Оксана приписала весь успех профессионализму Дениса С., тогда как положительный результат работы был связан с другими причинами.

Еще одним распространенным промахом менеджера по подбору персонала является:

Незнание области деятельности кандидата

Пример 10. Специалист по подбору персонала Елена М. получила задание найти и отобрать кандидатов на должность технолога пищевой промышленности. В ходе интервью нужно было оценить уровень профессиональной подготовки и навыки претендентов на вакантную должность. Елена этого сделать не смогла, поскольку слабо разбиралась в том, чем занимались кандидаты.

Чтобы подбор персонала был качественным, желательно как можно яснее представлять себе процессы и технологии в компании.

«Поиск иллюзорных взаимосвязей»

— еще одна ошибка, которую иногда допускают HR-специалисты. Этот феномен хорошо изучен в социальной психологии.

Пример 11. «Уильям Уорд и Герберт Дженкинс (William Ward & Herbert Jenkins, 1965) показали группе людей результаты гипотетического 50-дневного эксперимента по созданию облачности. Они назвали испытуемым дни, в которые искусственно сгущали облака и в которые шел дождь. На деле эта информация была не больше чем случайным смешением результатов: иногда после сгона облаков дождь шел, иногда нет. Тем не менее люди в соответствии со своими идеями об эффекте, произведенном сгоном облаков, были убеждены, что они в самом деле отыскали взаимосвязь между сбором облаков и дождем» (Майерс Д. Социальная психология / Пер. с англ. — СПб.: Питер Ком, 1998.)

HR-специалист порой испытывает дефицит времени и не может быстро дать оценку кандидату. Тогда (причем даже не всегда осознанно) он начинает искать какие-либо связи между жизнью кандидата и другими событиями.

Пример 12. Специалист в области финансового менеджмента Сергей Ф. не так давно уволился из компании по производству средств гигиены и находился в поиске работы. После очередного провального собеседования при приеме на работу Сергей начал выяснять основания отказа. Как оказалось, во время интервью HR-специалист обнаружила странную «взаимосвязь» между увольнением Сергея Ф. и банкротством компании, где он когда-то работал.

Установление «иллюзорных взаимосвязей» — довольно частое явление. «Если мы верим в наличие взаимосвязи, то существует большая вероятность того, что мы заметим и вспомним примеры, которые это удостоверяют. Если мы верим, что предчувствия предшествуют событиям, то отследим и запомним пару «предчувствие — событие». Мы редко замечаем или храним в памяти случаи несовпадения необычных событий. Если мы вспомнили о друге и он позвонил нам, то мы отмечаем и запоминаем это совпадение. Но мы не отслеживаем все те случаи, когда, например, думаем о друге, а он не звонит или звонит приятель, о котором мы не думали» (Там же).

В работе некоторых HR-специалистов даже есть своего рода профессиональные суеверия. Например, если кандидат на вакантную должность звонит с утра, значит, он «тот, кто нужен».

Пример 13. Специалист по подбору персонала Ирина Я. ведет свою статистику по кандидатам и их принадлежности к знакам зодиака. В качестве вспомогательной методики оценки она использует нумерологию. По ее мнению, каждой должности соответствует человек с определенным «астрологическим рисунком». Ирина порой проводит сложные вычисления, чтобы определить «профпригодность» того или иного кандидата.

Профессиональное развитие HR-специалиста

Чтобы избежать вышеприведенных ошибок, HR-специалист должен заботиться о своем профессиональном и личностном росте. Недостаточно владеть только методиками поиска, оценки кандидатов и техникой проведения собеседования.

Во-первых, чтобы действительно хорошо уметь искать и отбирать нужных людей, важно быть достаточно эрудированным человеком и обладать высоким уровнем интеллекта. Это связано с тем, что рекрутер должен постоянно анализировать и оценивать. Поиск людей — это не механическая работа, а творческий процесс, требующий мобилизации интеллектуальных способностей человека. А значит, HR-специалисту необходимо постоянно «тренировать мозги»: читать художественную и профессиональную литературу, ездить на учебные и научные конференции, семинары, интересоваться общественно-политической жизнью, другими словами, расширять свой кругозор.

Во-вторых, рекрутер, как никто другой, должен уметь слушать. Причем слушать активно, запоминая и анализируя информацию. Это достигается тренировкой (см. пример 14).

Пример 14. Для начинающих специалистов можем порекомендовать следующее упражнение.

Для начала найдите объект. Это должен быть человек, который может говорить очень долго и нудно, например пожилая женщина около подъезда своего дома из числа представителей так называемого актива дома. Затем вступите с ней в контакт и послушайте, о чем она говорит. Не просто кивайте головой, а задавайте уточняющие вопросы, даже если информация неинтересна и касается жизни соседей, состояния стен дома и т.д. Слушайте внимательно, пока не иссякнет поток красноречия вашей соседки, а затем поблагодарите ее и попрощайтесь.

Это упражнение вырабатывает терпение и учит концентрироваться на деталях разговора, даже если информация не кажется ценной.

В-третьих, HR-специалисту необходимо хорошо знать свою организацию — не только сотрудников, в ней работающих, но и бизнес-процессы. Нужно иметь хотя бы поверхностное представление о производственном планировании, бюджетировании, документообороте. Если менеджер по персоналу занимается набором фронт-персонала (продавцы, консультанты, ресепшионисты и т.д.), то в идеале ему нужно побывать «в шкуре» этих людей: попробовать принять несколько заказов, выдать товар и т.д. Во время собеседования такой HR-специалист будет чувствовать себя намного увереннее и компетентнее.

* * *

Есть такие виды деятельности, где профессионально совершенствоваться нужно бесконечно. Одна из подобных профессий — специалист по подбору персонала. А повышать свой профессиональный уровень можно только одним способом — наблюдать за собой, признавать свои ошибки и исправлять их, становясь все более и более эффективным специалистом.

Е.А.Мамонов Специалист по организационному развитию и управлению человеческими ресурсами
«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2008, N 11

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал. Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследу­ются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Определенные технологии подбора персонала включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор — создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала — выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответ­ствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хо­рошо справляющихся со своими обязанностями.

Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Актуальность данной проблемы обусловливается тем, что в связи с развитием рыночной системы в России большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по технологии подбора и отбора персонала является главенствующей и играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Общей приоритетной целью работы является освещение, анализ и выделение наиболее важных аспектов подбора и отбора персонала.

Объектом исследования является: анализ технологии подбора и отбора персонала.

Предметом: особенности методики проведения подбора и отбора персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Провести анализ отобранной литературы по данной тематике;
2. Рассмотреть сущность и технологию проведения подбора и отбора персонала;
3. Представить анализ эффективных методов проведения подбора и отбора персонала.

Мтодами исследования является: анализ литературы.

Оттого каким образом будет проходить подбор и отбор персонала будет зависеть приток специалистов в организацию. Поэтому необходимо выявить наиболее эффективные методы проведения подбора и отбора персонала.

Глава 1. Теоретические основы подбора и отбора персонала

• 1. Системный подход к организации и подбору персонала

Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно влияют на окружающих.

Подбор кадров – многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.

Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.

Подбор наилучших кадров – сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы.

Подбор кадров представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения:[3]

• научно-методической,
• организационной,
• кадровой,
• материально-технической,
• программной.

Научно-методическое обеспечение определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат. Большое значение имеют оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.

Организационное обеспечение подбора кадров – это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

Кадровое обеспечение подбора – это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Материально-техническое обеспечение отбора – необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

Научно-методические принципы подбора кадров следующие:

Комплектность – всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём);

Объективность – повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

Непрерывность – постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

Научность – использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

Научно методически обоснованный подбор кадров позволит избежать главной и широко распространенной ошибки – субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приёме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку.

1.2. Профессиография в подборе персонала.

Научно обоснованный подбор кадров начинается с составления профессиограммы – перечня требований, предъявляемых данной профессией, специальностью и должностью к человеку. Другими словами, прежде чем подбирать людей, необходимо детально и точно представлять, какими они должны быть. Перечень требуемых характеристик составляется по результатам специального научного исследования профессиографии.

Профессиография – это технология изучения требований профессии к личностным качествам, психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека.

Профессиография используется в целях разработки информационных, диагностических, коррекционных и формирующих практических рекомендаций в целях повышения эффективности профессионального труда. Профессиография охватывает разные стороны конкретной профессиональной деятельности:

• социальные,
• социально-экономические,
• исторические,
• технические,
• технологические,
• правовые,
• гигиенические,
• психологические,
• психофизиологические,
• социально-психологические.

Объём, глубина, и детальность их изучения зависят от заказа руководства фирмы.

Профессиографические исследования проводят специалисты по заказу руководителей кадровых служб. Управляющий персоналом получает готовый результат в виде профессиограммы.

Успех любой организации в современных условиях ускоряющегося научно-технического процесса и усиливающейся конкуренции зависит, в первую очередь, от её способности максимально эффективно отбирать персонал и использовать уже имеющиеся в её распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. В свою очередь эта способность во многом зависит от компетентности руководителей и специалистов по управлению персоналом, владения современными методами управления персоналом. Подбор наилучших кадров – сложный и многоэтажный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы, без которых невозможно осуществлять подбор наилучших кадров. Только системный, научно методически разработанный подход, позволяет быстро и качественно решать проблему подбора персонала.

2. Технология подбора персонала.

Управление людьми для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет очень важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

В любой профессии хороший специалист, представляющий собой сочетание таланта, трудолюбия и образованности, — явление редкое. Поэтому для поиска и привлечения таких людей необходимо правильно организовать конкурсный отбор.

2.1. Методы подбора кандидатов на вакантные должности.

1.Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2.Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3.Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложения – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4.Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров – широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5.Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо отправится искать генерального директора в институт.

6.Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

7.Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

• всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;
• использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

3. Методы отбора персонала в организацию.

3.1. Критерии отбора.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

Образование. Большинство работодателей пытаются отбирать работников, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.[6]

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т. д.

Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют .

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время. В США, например, дискриминация против лиц старше 40 лет признана незаконной, и, если кадровик намекнёт претенденту, что тот уже староват для данной работы, это может стать основанием возбуждения судебного дела.

Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же видов деятельности такие качества не пригодятся.

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров. Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основные показатели поведения, что облегчает процесс принятия решений.

3.2. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.[6] Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 2

Кандидаты на занятие должности

|—————————————————————— О

Предварительная отборочная беседа

|——————————————————————

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность

|—————————————————————— Т

Беседа по найму

|—————————————————————— К

Тестирование

|——————————————————————

Проверка рекомендаций и послужного списка

|—————————————————————— А

Медицинский осмотр

|—————————————————————— З

Принятие предложения о приёме

Рис 2. Процедура процесса отбора персонала.

Предварительная отборочная беседа.[5]

Эта работа проводится по-разному в различных фирмах. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же пос­ледовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать инфор­мацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психо­метрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов опреде­ляется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изу­чении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения ра­ботника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1) соответствие об­разования заявителя минимальным квалификационным требо­ваниям; 2) соответствие практического опыта характеру долж­ности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию допол­нительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наве­дении справок и получении дополнительной информации.

Содержание анкеты в американских фирмах устанавливает­ся самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от кон­тингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности управляю­щих применяют более подробные анкеты, чем при найме кон­торских служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда при­меняют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на уче­бу, экономические способности и интересы претендента. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальнос­ти, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдель­ности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в кол­ледже по дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количе­ство учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной. деятельности, подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования заключается в том. чтобы опре­делить личностные качества и обстоятельства, которые могут по­мочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указываю­щие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предполо­жения о факторах, препятствующих работе, которые перепрове­ряются и уточняются, становятся предметом тщательного изу­чения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возмож­ный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фир­мы сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фир­ма, нанимая работника определенной профессии и квалифика­ции, примерно задан. Однако конкретная форма и степень дета­лизации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство фирмы полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работ­ником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претен­дента. Компоновка и графическое оформление анкет также ва­рьируют.[6]

Беседа по найму.

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников, организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае большое значение приобретает беседа представителей организации с претендентом.

Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе.

Тестирование.

Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте. Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы.

Проверки рекомендаций и послужного списка.

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких-либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице.

Медицинский осмотр.

Некоторые фирмы требуют проведения медосмотра по нескольким причинам:

• необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;
• необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней;
• необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.

Принятие предложения о приеме.

Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

ГЛАВА 2. Избежание ошибок при подборе персонала.

Проведя опрос нескольких руководителей стало ясно, что избежание ошибок практически невозможно.[26] На вопрос: «Многих HR интересует вопрос: как избежать ошибок при подборе персонала? Ваши рекомендации.», руководители отвечали следующим образом:

Борис Артюшин:

– Ошибок при подборе персонала не избежать по многим причинам. Во-первых, подбор персонала – это удовлетворение интересов бизнеса и конкретного руководителя, для которого подбираются люди. Думаю, что не всегда эти цели совпадают. Прием на работу нового человека – это во всех случаях компромисс между интересами компании и отдельного руководителя.

Ошибка при подборе – не всегда вина менеджера. Часто причина – в сложившейся практике двойных стандартов при оценке. Нередко приходится сталкиваться с заказами, когда на бумаге требования к кандидату выглядят превосходно. Однако на практике самостоятельных кандидатов отметают, а выбирают управляемых. Отличные организаторские способности превращаются в умение четко транслировать и контролировать указания руководства и т. п.

Павел Беленко:

– Самая главная ошибка – это нечеткое понимание заказчиком задачи: для чего нужен кандидат. В эту проблему входят не должностная инструкция, не набор функционала кандидата, а четкое понимание того, что он должен сделать, какова конечная цель. Если это руководитель отдела продаж – то обеспечение уровня продаж, который его отдел должен выполнить; если это бренд-менеджер – то выведение определенного бренда на рынок и завоевание (в цифрах) определенной доли рынка. Поражают заказы, когда клиент говорит что-то вроде: «Найдите мне менеджера с клиентской базой, да еще пусть и инвестиции принесет». А зачем ему такая компания, если у него все должно быть свое?

Марина Зырянова:

– Что такое ошибка? Это несоответствие чего-то нашим ожиданиям. Поэтому нужно делать предельно четкое описание компетенций и ожидаемых от сотрудника результатов деятельности. Для того чтобы выявить наличие требуемой компетенции, необходимо помимо собеседования и сбора рекомендаций давать кандидату на этапе отбора задания, максимально похожие на те задачи, которые ему придется решать в своей будущей работе. Если он должен уметь делать экономические расчеты, дайте ему соответствующую задачу, если он должен уметь писать тексты или работать с большими объемами информации – дайте ему задание написать текст на заданную тему и собрать и обработать определенный объем информации. Если же мы говорим о личностных или деловых чертах характера, то риск несоответствия наших ожиданий фактическим проявлениям здесь гораздо выше, чем в профессиональных знаниях, навыках и умениях (которые легко проверить объективно). Поэтому основная рекомендация в данном случае – прислушивайтесь к себе, будьте эмоционально спокойны во время разговора с кандидатом. Это поможет уловить невербальные сигналы, несущие дополнительную информацию о человеке: то, что он говорит «между строк», то, как он говорит о других людях (по сути – о себе). Проявляйте такие качества, какие хотели бы видеть в отбираемых сотрудниках. Хотите найти честного кандидата – будьте сами честны. Хотите получить лояльного сотрудника – будьте лояльны.

Подобные примеры говорят о том, что даже имея четкую структуру, схему проведения подбора и отбора персонала избежание ошибок практически невозможно. Но как известно на ошибках учатся! А потому их с каждым разом всё меньше и меньше.

Заключение

Важным шагом в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма.

В связи с поставленными задачами в курсовой работе можно сделать следующие выводы:

Подобрав и проанализировав литературу по тематике курсовой работы выявлены теоретические основы подбора и отбора персонала их сущность и технология проведения, разработан структурированный алгоритм подбора и отбора персонала с его наиболее эффективными методами. Источниками курсовой работы являются следующие издания: журналы по управлению персоналом, кадрами и учебники по управлению человеческими ресурсами.

Рассмотрев сущность и технологию проведения подбора и отбора персонала мы узнали, что подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Это многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, строящаяся на научно-методических принципах и организационных мероприятиях по подбору персонала; подбор кадров представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения; научно методически обоснованный подбор кадров позволяет избежать субъективности оценки кандидатов; процесс отбора персонала состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов; в подборе персонала применяются профессиограммы, в них указывается перечень требований, предъявляемых данной специальностью, должностью к человеку; процесс отбора состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

По ходу практической части курсовой работы были разработаны эффективные методы проведения подбора и отбора персонала; было проведено исследование процесса подбора и отбора персонала на конкретном предприятии; выявлены возможные ошибки при проведении подбора и отбора персонала и составлен структурированный алгоритм подбора и отбора персонала.

Таким образом необходимо отметить, что успех подбора и отбора персонала в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.

Список литературы:

1. Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю.П., Делком, СПб, 2014.
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2015.
3. Белошапка А. И. Стратегии достижения цели в бизнесе: Учебное пособие. – Дніпропетровськ: «Пороги», 2009. – 798с.
4. Дорошева М.В., Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра// Управление персоналом № 6, 2010.
5. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2017.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие/Под ред.д.э.н.,проф А.Я. Кибанова. – 2-е изд,, перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2017
7. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2009 – 334с.
8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: уч. Пособие, — М.: 2006.
9. Мэйтланд Я., Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе, -М.: 2013.
10. Папанова Н.Е. С чего начать менеджеру по персоналу внедрение изменений// Сборник тезисов 8-ой Всероссийской конференции. – СПб, «ИМАТОН-М». 2016.

Ошибки
и области риски при подборе персонала

К
ошибкам при подборе относят вынесение
оценок кандидатов на должности без
детального учета требований конкретных
должностей. Они называют их оценками
типа «он (она) справится».

Ошибкой
является отсутствие криминального
фильтра в службах персонала, что ведет
к проникновению в организацию людей,
потенциально способных нанести ей
огромный ущерб.

Отсутствие
механизма выявления у кандидатов на
должности соответствия их индивидуальных
навыков поведения и внутренних
психологических установок требованиям
корпоративной культуры принимающей
организации.

Отсутствие
ориентировки на выявление способностей
и готовности кандидатов на должности
к руководящей работе в условиях рыночного
хозяйствования. Подбором «неизменных»
(на все времена одинаковых) работников.

Отсутствие
установки на формирование представлений
о будущем деловом поведении кандидатов
на должности

Если
рассмотреть стандартную технологию
поиска и подбора персонала, то риск
подбора неподходящего кандидата может
иметь место по следующим причинам:

–
неправильный
выбор источника кандидатов(из какой
сферы деятельности, какие должности);

–
неточная
постановка задания при обращении к
рекрутерам. Может возникнуть эффект
помехи при передаче информации от
заказчика исполнителю (нет точного
описания должности, технологических
процессов).

–
неправильная
оценка кандидатов на этапе отбора
(низкий профессиональный уровень
кандидата, низкая мотивация, несоответствие
целей компании и личных целей человека
).

–
отсутствие
в процедуре подбора этапа проверки
кандидата в целях безопасности фирмы.
Возможен риск психологических отклонений,
наличие негативных действий по отношении
к компании на предыдущем месте работы
и т. д. Исследования показывают, что
около 80% ущерба материальным активам
компаний наносят их собственные
сотрудники.

Наиболее
часто рисковые ситуаций в работе с
персоналом возникают в областях
распознавания и оценки соответствия
кандидатов требованиям должности. Таким
образом, можно выделить три области, по
отношению к которым необходимо выявлять
соответствие кандидатов, претендующих
на получение работы в данной организации.

Во-первых,
это, обычно учитываемые, требования
должности.

Во-вторых,
организационная культура предприятия.
Эмпирически выявлено, что
высококвалифицированный специалист,
профессиональный опыт и навыки которого
полностью соответствует требованиям
должности, может не только оказаться
неуспешным, но и стать источником многих
проблем предприятия, если корпоративная
культура, которой он следовал на
предыдущем месте работы, существенно
отличаются от исповедуемой в принимающей
компании. Тем не менее, следует учитывать
возможность кандидата адаптироваться
к новой для него организационной
культуре. Чем выше эта адаптационная
способность, тем больше у кандидата на
должность шансов получить работу в
данной организации, даже когда расхождение
в культурах достаточно велико.

В-третьих,
необходимо знать видение руководителя,
принимающего окончательное решение о
приеме кандидата, о том, каким должен
быть работник на определенной должности.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #