From Wikipedia, the free encyclopedia
Human error assessment and reduction technique (HEART) is a technique used in the field of human reliability assessment (HRA), for the purposes of evaluating the probability of a human error occurring throughout the completion of a specific task. From such analyses measures can then be taken to reduce the likelihood of errors occurring within a system and therefore lead to an improvement in the overall levels of safety. There exist three primary reasons for conducting an HRA; error identification, error quantification and error reduction. As there exist a number of techniques used for such purposes, they can be split into one of two classifications; first generation techniques and second generation techniques. First generation techniques work on the basis of the simple dichotomy of ‘fits/doesn’t fit’ in the matching of the error situation in context with related error identification and quantification and second generation techniques are more theory based in their assessment and quantification of errors. HRA techniques have been utilised in a range of industries including healthcare, engineering, nuclear, transportation and business sector; each technique has varying uses within different disciplines.
HEART method is based upon the principle that every time a task is performed there is a possibility of failure and that the probability of this is affected by one or more Error Producing Conditions (EPCs) – for instance: distraction, tiredness, cramped conditions etc. – to varying degrees. Factors which have a significant effect on performance are of greatest interest. These conditions can then be applied to a «best-case-scenario» estimate of the failure probability under ideal conditions to then obtain a final error chance. This figure assists in communication of error chances with the wider risk analysis or safety case. By forcing consideration of the EPCs potentially affecting a given procedure, HEART also has the indirect effect of providing a range of suggestions as to how the reliability may therefore be improved (from an ergonomic standpoint) and hence minimising risk.
Background[edit]
HEART was developed by Williams in 1986.[1] It is a first generation HRA technique, yet it is dissimilar to many of its contemporaries in that it remains to be widely used throughout the UK. The method essentially takes into consideration all factors which may negatively affect performance of a task in which human reliability is considered to be dependent, and each of these factors is then independently quantified to obtain an overall Human Error Probability (HEP), the collective product of the factors.
HEART methodology[edit]
1. The first stage of the process is to identify the full range of sub-tasks that a system operator would be required to complete within a given task.
2. Once this task description has been constructed a nominal human unreliability score for the particular task is then determined, usually by consulting local experts. Based around this calculated point, a 5th – 95th percentile confidence range is established.
3. The EPCs, which are apparent in the given situation and highly probable to have a negative effect on the outcome, are then considered and the extent to which each EPC applies to the task in question is discussed and agreed, again with local experts. As an EPC should never be considered beneficial to a task, it is calculated using the following formula:
- Calculated Effect = ((Max Effect – 1) × Proportion of Effect) + 1
4. A final estimate of the HEP is then calculated, in determination of which the identified EPC’s play a large part.
Only those EPC’s which show much evidence with regards to their affect in the contextual situation should be used by the assessor.[2]
Worked example[edit]
Context[edit]
A reliability engineer has the task of assessing the probability of a plant operator failing to carry out the task of isolating a plant bypass route as required by procedure. However, the operator is fairly inexperienced in fulfilling this task and therefore typically does not follow the correct procedure; the individual is therefore unaware of the hazards created when the task is carried out
Assumptions[edit]
There are various assumptions that should be considered in the context of the situation:
- the operator is working a shift in which he is in his 7th hour.
- there is talk circulating the plant that it is due to close down
- it is possible for the operator’s work to be checked at any time
- local management aim to keep the plant open despite a desperate need for re-vamping and maintenance work; if the plant is closed down for a short period, if the problems are unattended, there is a risk that it may remain closed permanently.
Method[edit]
A representation of this situation using the HEART methodology would be done as follows:
From the relevant tables it can be established that the type of task in this situation is of the type (F) which is defined as ‘Restore or shift a system to original or new state following procedures, with some checking’. This task type has the proposed nominal human unreliability value of 0.003.
Other factors to be included in the calculation are provided in the table below:
| Factor | Total HEART Effect | Assessed Proportion of Effect | Assessed Effect |
|---|---|---|---|
| Inexperience | x3 | 0.4 | (3.0-1) x 0.4 + 1 =1.8 |
| Opposite technique | x6 | 1.0 | (6.0-1) x 1.0 + 1 =6.0 |
| Risk Misperception | x4 | 0.8 | (4.0-1) x 0.8 + 1 =3.4 |
| Conflict of Objectives | x2.5 | 0.8 | (2.5-1) x 0.8 + 1 =2.2 |
| Low Morale | x1.2 | 0.6 | (1.2-1) x 0.6 + 1 =1.12 |
Result[edit]
The final calculation for the normal likelihood of failure can therefore be formulated as:
- 0.003 x 1.8 x 6.0 x 3.4 x 2.2 x 1.12 = 0.27
Advantages[edit]
- HEART is very quick and straightforward to use and also has a small demand for resource usage [3]
- The technique provides the user with useful suggestions as to how to reduce the occurrence of errors[4]
- It provides ready linkage between Ergonomics and Process Design, with reliability improvement measures being a direct conclusion which can be drawn from the assessment procedure.
- It allows cost benefit analyses to be conducted
- It is highly flexible and applicable in a wide range of areas which contributes to the popularity of its use [3]
Disadvantages[edit]
- The main criticism of the HEART technique is that the EPC data has never been fully released and it is therefore not possible to fully review the validity of Williams EPC data base. Kirwan has done some empirical validation on HEART and found that it had «a reasonable level of accuracy» but was not necessarily better or worse than the other techniques in the study.[5][6][7] Further theoretical validation is thus required.[2]
- HEART relies to a high extent on expert opinion, first in the point probabilities of human error, and also in the assessed proportion of EPC effect. The final HEPs are therefore sensitive to both optimistic and pessimistic assessors
- The interdependence of EPCs is not modelled in this methodology, with the HEPs being multiplied directly. This assumption of independence does not necessarily hold in a real situation.[2]
See also[edit]
- The curse of expertise
- Threat and error management
- Expert witnesses in English law
- Winner’s curse
- Sports Illustrated cover jinx
References[edit]
- ^ WILLIAMS, J.C. (1985) HEART – A proposed method for achieving high reliability in process operation by means of human factors engineering technology in Proceedings of a Symposium on the Achievement of Reliability in Operating Plant, Safety and Reliability Society (SaRS). NEC, Birmingham.
- ^ a b c Kirwan, B. (1994) A Guide to Practical Human Reliability Assessment. CPC Press.
- ^ a b Humphreys. P. (1995). Human Reliability Assessor’s Guide. Human Reliability in Factor’s Group.
- ^ «FAA Human Factors Workbench Display Page». Archived from the original on 2009-05-10. Retrieved 2008-08-27.
- ^ Kirwan, B. (1996) The validation of three human reliability quantification techniques — THERP, HEART, JHEDI: Part I — technique descriptions and validation issues. Applied Ergonomics. 27(6) 359-373.
- ^ Kirwan, B. (1997) The validation of three human reliability quantification techniques — THERP, HEART, JHEDI: Part II — Results of validation exercise. Applied Ergonomics. 28(1) 17-25.
- ^ Kirwan, B. (1997) The validation of three human reliability quantification techniques — THERP, HEART, JHEDI: Part III — practical aspects of the usage of the techniques. Applied Ergonomics. 28(1) 27-39.
External links[edit]
- HEART technique for Quantitative Human Error Assessment
- Human error analysis and reliability assessment — Michael Harrison
From Wikipedia, the free encyclopedia
Human error assessment and reduction technique (HEART) is a technique used in the field of human reliability assessment (HRA), for the purposes of evaluating the probability of a human error occurring throughout the completion of a specific task. From such analyses measures can then be taken to reduce the likelihood of errors occurring within a system and therefore lead to an improvement in the overall levels of safety. There exist three primary reasons for conducting an HRA; error identification, error quantification and error reduction. As there exist a number of techniques used for such purposes, they can be split into one of two classifications; first generation techniques and second generation techniques. First generation techniques work on the basis of the simple dichotomy of ‘fits/doesn’t fit’ in the matching of the error situation in context with related error identification and quantification and second generation techniques are more theory based in their assessment and quantification of errors. HRA techniques have been utilised in a range of industries including healthcare, engineering, nuclear, transportation and business sector; each technique has varying uses within different disciplines.
HEART method is based upon the principle that every time a task is performed there is a possibility of failure and that the probability of this is affected by one or more Error Producing Conditions (EPCs) – for instance: distraction, tiredness, cramped conditions etc. – to varying degrees. Factors which have a significant effect on performance are of greatest interest. These conditions can then be applied to a «best-case-scenario» estimate of the failure probability under ideal conditions to then obtain a final error chance. This figure assists in communication of error chances with the wider risk analysis or safety case. By forcing consideration of the EPCs potentially affecting a given procedure, HEART also has the indirect effect of providing a range of suggestions as to how the reliability may therefore be improved (from an ergonomic standpoint) and hence minimising risk.
Background[edit]
HEART was developed by Williams in 1986.[1] It is a first generation HRA technique, yet it is dissimilar to many of its contemporaries in that it remains to be widely used throughout the UK. The method essentially takes into consideration all factors which may negatively affect performance of a task in which human reliability is considered to be dependent, and each of these factors is then independently quantified to obtain an overall Human Error Probability (HEP), the collective product of the factors.
HEART methodology[edit]
1. The first stage of the process is to identify the full range of sub-tasks that a system operator would be required to complete within a given task.
2. Once this task description has been constructed a nominal human unreliability score for the particular task is then determined, usually by consulting local experts. Based around this calculated point, a 5th – 95th percentile confidence range is established.
3. The EPCs, which are apparent in the given situation and highly probable to have a negative effect on the outcome, are then considered and the extent to which each EPC applies to the task in question is discussed and agreed, again with local experts. As an EPC should never be considered beneficial to a task, it is calculated using the following formula:
- Calculated Effect = ((Max Effect – 1) × Proportion of Effect) + 1
4. A final estimate of the HEP is then calculated, in determination of which the identified EPC’s play a large part.
Only those EPC’s which show much evidence with regards to their affect in the contextual situation should be used by the assessor.[2]
Worked example[edit]
Context[edit]
A reliability engineer has the task of assessing the probability of a plant operator failing to carry out the task of isolating a plant bypass route as required by procedure. However, the operator is fairly inexperienced in fulfilling this task and therefore typically does not follow the correct procedure; the individual is therefore unaware of the hazards created when the task is carried out
Assumptions[edit]
There are various assumptions that should be considered in the context of the situation:
- the operator is working a shift in which he is in his 7th hour.
- there is talk circulating the plant that it is due to close down
- it is possible for the operator’s work to be checked at any time
- local management aim to keep the plant open despite a desperate need for re-vamping and maintenance work; if the plant is closed down for a short period, if the problems are unattended, there is a risk that it may remain closed permanently.
Method[edit]
A representation of this situation using the HEART methodology would be done as follows:
From the relevant tables it can be established that the type of task in this situation is of the type (F) which is defined as ‘Restore or shift a system to original or new state following procedures, with some checking’. This task type has the proposed nominal human unreliability value of 0.003.
Other factors to be included in the calculation are provided in the table below:
| Factor | Total HEART Effect | Assessed Proportion of Effect | Assessed Effect |
|---|---|---|---|
| Inexperience | x3 | 0.4 | (3.0-1) x 0.4 + 1 =1.8 |
| Opposite technique | x6 | 1.0 | (6.0-1) x 1.0 + 1 =6.0 |
| Risk Misperception | x4 | 0.8 | (4.0-1) x 0.8 + 1 =3.4 |
| Conflict of Objectives | x2.5 | 0.8 | (2.5-1) x 0.8 + 1 =2.2 |
| Low Morale | x1.2 | 0.6 | (1.2-1) x 0.6 + 1 =1.12 |
Result[edit]
The final calculation for the normal likelihood of failure can therefore be formulated as:
- 0.003 x 1.8 x 6.0 x 3.4 x 2.2 x 1.12 = 0.27
Advantages[edit]
- HEART is very quick and straightforward to use and also has a small demand for resource usage [3]
- The technique provides the user with useful suggestions as to how to reduce the occurrence of errors[4]
- It provides ready linkage between Ergonomics and Process Design, with reliability improvement measures being a direct conclusion which can be drawn from the assessment procedure.
- It allows cost benefit analyses to be conducted
- It is highly flexible and applicable in a wide range of areas which contributes to the popularity of its use [3]
Disadvantages[edit]
- The main criticism of the HEART technique is that the EPC data has never been fully released and it is therefore not possible to fully review the validity of Williams EPC data base. Kirwan has done some empirical validation on HEART and found that it had «a reasonable level of accuracy» but was not necessarily better or worse than the other techniques in the study.[5][6][7] Further theoretical validation is thus required.[2]
- HEART relies to a high extent on expert opinion, first in the point probabilities of human error, and also in the assessed proportion of EPC effect. The final HEPs are therefore sensitive to both optimistic and pessimistic assessors
- The interdependence of EPCs is not modelled in this methodology, with the HEPs being multiplied directly. This assumption of independence does not necessarily hold in a real situation.[2]
See also[edit]
- The curse of expertise
- Threat and error management
- Expert witnesses in English law
- Winner’s curse
- Sports Illustrated cover jinx
References[edit]
- ^ WILLIAMS, J.C. (1985) HEART – A proposed method for achieving high reliability in process operation by means of human factors engineering technology in Proceedings of a Symposium on the Achievement of Reliability in Operating Plant, Safety and Reliability Society (SaRS). NEC, Birmingham.
- ^ a b c Kirwan, B. (1994) A Guide to Practical Human Reliability Assessment. CPC Press.
- ^ a b Humphreys. P. (1995). Human Reliability Assessor’s Guide. Human Reliability in Factor’s Group.
- ^ «FAA Human Factors Workbench Display Page». Archived from the original on 2009-05-10. Retrieved 2008-08-27.
- ^ Kirwan, B. (1996) The validation of three human reliability quantification techniques — THERP, HEART, JHEDI: Part I — technique descriptions and validation issues. Applied Ergonomics. 27(6) 359-373.
- ^ Kirwan, B. (1997) The validation of three human reliability quantification techniques — THERP, HEART, JHEDI: Part II — Results of validation exercise. Applied Ergonomics. 28(1) 17-25.
- ^ Kirwan, B. (1997) The validation of three human reliability quantification techniques — THERP, HEART, JHEDI: Part III — practical aspects of the usage of the techniques. Applied Ergonomics. 28(1) 27-39.
External links[edit]
- HEART technique for Quantitative Human Error Assessment
- Human error analysis and reliability assessment — Michael Harrison
Министерство
сельского хозяйства Российской Федерации
Федеральное
государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего профессионального
образования
Пермская
государственная сельскохозяйственная
академия
имени
Д.Н. Прянишникова
Кафедра
менеджмента.
Реферат
По
дисциплине: Организационное поведение
На
тему: Человеческий фактор в организации:
сущность, типология, значимость для
бизнеса.
Выполнил:
студент факультета экономики, финансов
и коммерции направления «Менеджмент»
Никонова Елена Александровна
Руководитель:
ст.преподаватель
Овчинникова
И.А
Пермь
2012
Содержание
Введение 3
1.Сущность
человеческого фактора. 4
1.1.
Человеческий фактор как причина ошибочных
действий. 9
2.Типология
человеческого фактора в организационных
отношениях. 12
3.Человеческий
фактор и его роль для бизнеса. 26
3.1.
Активизация
человеческого фактора 28
3.2.Человеческий
фактор руководителя. 32
Заключение 36
Список
использованных источников 37
Введение
Основу
любой организации составляет человеческий
фактор, заключенный в знании субъектом
управления своего дела, в умении
организовать собственный труд и работу
коллектива. Центральной фигурой
организации выступает профессионал —
управляющий, способный видеть перспективы
развития дела, которым он занимается,
умеющий быстро оценивать реальную
ситуацию, находящий оптимальное решение
для достижения поставленной цели. В
этой связи менеджер должен обладать
определенными профессиональными и
личными качествами.
Основой
человеческого фактора является личность:
психологический облик человека, как
дееспособного члена общества, сознающего
свою роль в обществе.
Цель
реферата — выявить влияние человеческого
фактора на формирование и деятельность
организации.
Актуальность
темы реферата заключается в том, что
руководители процветающих фирм любят
повторять, что главный потенциал их
предприятий заключен в кадрах. Без
человека ни одно предприятие не может
быть организовано. Какие бы ни были
прекрасные идеи, новейшие технологии,
благоприятные внешние условия, без
хорошо подготовленного персонала
высокой эффективности работы добиться
невозможно. Вложения в человеческие
ресурсы и кадровую работу становятся
долгосрочным фактором конкурентоспособности
и выживания фирмы. Объектом исследования
является человек, как важнейший элемент
производственного процесса на предприятии.
1.Сущность
человеческого фактора.
1.1
Понятие
человеческого фактора.
Для
характеристики человеческого (личного)
фактора производства используются
такие понятия, как «рабочая сила»,
«трудовые ресурсы», «личность»,
«работник», «рабочий».
Рабочая
сила представляет собой совокупность
физических и умственных способностей
человека, которые он использует для
производства материальных благ и услуг.
По
отношению к непосредственному процессу
труда она выступает как потенциальная
величина, в то время как труд — это
функционирующая способность,
функционирующая рабочая сила.
Традиционно
в отечественной экономической науке
под рабочей силой подразумевают
способность к труду, под трудом —
целесообразную деятельность человека.
Рабочая
сила как товар, в отличие от других видов
товара, обладает качественной особенностью:
ей присуща значительная пластичность,
способность активно изменять свои
характеристики и тем самым активно
влиять на конъюнктуру спроса и предложения.
Естественно, каждый человек имеет свой,
присущий только ему диапазон товарных
характеристик, востребуемых рынком
труда. У одних он шире, у других — уже:
все зависит от наличных знаний, умений,
навыков, т.е. от того, что в широком смысле
называют опытом личности, а также от ее
способностей приобретать новый опыт —
как осознаваемых, так и потенциальных,
о которых иногда не подозревает и сама
личность.
Под
трудовыми ресурсами понимается все
социально активное население.
Цель
управления этим видом ресурсов —
социальная активизация населения в
решении бытовых, семейных, культурных,
экологических, экономических проблем.
В трудовой процесс вовлекается большая
часть человеческих ресурсов. Особое
внимание в сфере труда уделяется
подросткам, домохозяйкам, пенсионерам,
инвалидам, поощряются подработки,
совместительство и параллельные работы.
Они
включают часть населения в трудоспособном
возрасте, из которой исключаются инвалиды
1-й и 2-й группы и прибавляются фактически
работающие пенсионеры.
Из
приведенных определений видно, что это
нетождественные категории, но они тесно
связаны между собой. Труд не может быть
осуществлен без способности к труду, а
способность к труду реализуется только
в процессе труда. Трудовые ресурсы — это
совокупные способности к труду всего
общества, значительная часть которых
(способности домашних хозяек, студентов
и т.д.) не используется в общественном
производстве.
В
данной категории воплощается единство
людей в биологическом и социальном
смысле, их единство как личностного
фактора производства и субъектов
производственных отношений, единство
социально-экономической сущности и
конкретных, естественно-исторически
обусловленных количественных и
качественных характеристик.
В
то же время приведенные определения
рассматривают понятия «рабочая сила»
и «трудовые ресурсы» как пассивные
объекты внешнего управления.
Поскольку
«рабочая сила» и «трудовые
ресурсы» не что иное, как совокупность
физических и умственных способностей
людей, предназначенных для производства
материальных благ и услуг, они не могут
ставить собственных целей, иметь
потребности. преследовать определенные
интересы, проявлять творческую инициативу.
По
самой своей сущности они предназначались
для того, чтобы их в условиях плановой
системы хозяйствования государственные
органы формировали, распределяли,
перераспределяли, использовали для
создания материально-технической базы,
последовательного наращивания
экономического потенциала, увеличения
общественного продукта и национального
дохода.
В
конце 80-х годов, когда в экономике возник
и стал наглядно проявляться «дефицит»
трудовых ресурсов, трудящиеся стали
рассматриваться как фактор производства.
Термин «фактор» определяется в
словарях как причина, движущая сила
чего-либо, т.е. в противоположность
термину «ресурс» он подчеркивает
активную роль чего-либо, в данном случае
— человека.
Для
выражения нового взгляда на роль человека
в производстве в экономической литературе
с середины 80-х годов все чаще стали
использоваться термины «человеческий
фактор» и «трудовой потенциал».
При этом обычно предполагается, что
понятие человеческий (или иногда
личностный) фактор фиксирует внимание
на активной роли человека в экономике.
Это в наибольшей степени соответствует
новой социальной ситуации, характеризующейся
недостаточно эффективным использованием
живого труда. В понятие «человеческий
фактор» вкладывается более широкий
и глубинный смысл, чем в понятия «рабочая
сила» и «трудовые ресурсы». Многие
ученые отмечали, что человеческий
капитал является даже более ценным, чем
материальный, поэтому человеческие
ресурсы имеют особое значение для
развития общества в целом и каждой фирмы
в отдельности. При этом речь идет не о
«человеческом факторе», а именно
о «человеческих ресурсах». Понятие
«человеческий фактор» основано на
технократическом подходе к развитию
производства, при котором наемный
рабочий отчужден от себя в процессе
труда. Эта проблема, возникшая во второй
половине прошлого столетия, является
актуальной и в настоящее время. О растущей
неудовлетворенности наемного рабочего
своей трудовой жизнью свидетельствуют
такие факты, как текучесть кадров, рост
прогулов и опозданий на работу и т. д.,
что отрицательно сказывается на
производительности труда и его
качественных показателях и не способствует
творческому росту работника. Эти
последние категории рассматривают
людей как общее условие функционирования
и развития производства — только как
рабочих. Представление совокупности
людей как трудовых ресурсов означает
фактическое приравнивание их к
материально-вещественным факторам
производства, таким, как техника, сырье,
энергия и т.п. При таком подходе люди
рассматриваются не как сознательные
субъекты хозяйственной деятельности,
а как объекты управления. Ясно, что до
тех пор, пока в экономической науке на
место «работающего», «трудящегося»
или «индивида вообще» не будет
поставлен живой человек во всем
многообразии его жизненных потребностей,
нечего и думать о перестройке сложившейся
системы управления «человеческим
фактором».
Что
же такое человеческий фактор производства,
экономики, общества? Однозначного ответа
на этот вопрос нет. По мнению академика
Т. И. Заславской, человеческий фактор —
«это система взаимодействующих,
занимающих разное положение классов,
слоев и групп, деятельность и взаимодействие
которых обеспечивают прогрессивное
развитие общества».
Другими
словами, человеческий фактор раскрывает
человека во многих измерениях: как
трудящегося, как гражданина и семьянина,
как человека во всем многообразии его
чувств и помыслов.
Личный
фактор производства (в непосредственно-социальном
значении — личностный фактор) характеризует
все многообразие качеств субъекта
(работника), проявляющееся в процессе
его трудовой деятельности.
Другими
словами, личный фактор — это функционирующая
(реализуемая в действии) рабочая сила,
рассматриваемая в совокупности своих
качественных характеристик.
Личный
фактор производства и рабочая сила
соотносятся как целое и частное. Рабочая
сила, выражая лишь производственные
потенции работника, не может выступать
в качестве фактора производства. Им
является человек, обладающий способностью
к труду (рабочей силой), который
осуществляет процесс труда, т.е. включен
в процесс производства.
Человеческий
фактор надо рассматривать как проявление
всей совокупности личностных качеств
человека, которые влияют на его трудовую
активность. Данное понятие указывает
на решающую роль человека в процессе
производства.
Человеческий
фактор — это люди организаций и учреждений,
объединенные для совместной деятельности.
В структурном плане — это в первую очередь
личность, рабочая группа, трудовой
коллектив.
Человеческий
фактор — это не только коллективный
работник, но и коллективный субъект
общественной жизни, имеющий социальную,
демографическую, экономическую и
политическую структуру, взаимодействие
элементов которой обеспечивает развитие
общества.
Такой
взгляд согласуется с пониманием цели
общественного развития как создание
необходимых условий для социального
развития людей, а повышение эффективности
экономики — как средство достижения
этой цели.
Признание
человека полноправным и сознательным
участником общественного развития
наряду с жизненными потребностями
выдвигает на первый план также потребности
в творческой деятельности, информации,
участия в управлении и т.д.
Разное
содержание понятии «трудовые ресурсы»
и «человеческий фактор» требует и
разных подходов и способов их изучения.
Трудовые ресурсы региона, отрасли и
предприятия, как правило, описываются
показателями численности и территориальности,
демографической, отраслевой,
профессиональной и квалификационной
структур. Человеческий фактор производства
характеризуется кроме этих признаков
показателями отношения к труду,
инициативы, предприимчивости, интересов,
потребностей, ценностей, способов
поведения в различных ситуациях.
Представляя
значительный шаг вперед по сравнению
с трудовыми ресурсами, понятие
человеческого фактора содержит
определенную ограниченность: в его
рамках люди рассматриваются не как
главная ценность общества, а как фактор
внешних по отношению к ним процессов
развития. Понятно, что эта ограниченность
отражает достигнутую ступень развития
нашего общества.
Человеческий
фактор — экономико-политический термин,
предмет интересов современной общей
теории систем, психологии труда,
эргономики и социологии. Внимание к
человеческому фактору непосредственно
связано с необходимостью ускорения
социально-экономического развития,
которое невозможно обеспечить, используя
авторитарные, административно-бюрократические
методы управления.[6]
Человеческий
фактор — многозначный термин, описывающий
возможность принятия человеком ошибочных
или аналогичных решений в конкретных
ситуациях.
Конструкторы
различной техники, устройств и т. п.
стараются предусмотреть, не допустить
и уменьшить последствия такого поведения
человека. Термин используется в
психологии, инжиниринге, индустриальном
дизайне, статистике, эргономике и
антропометрии.
Выражение
человеческий фактор часто используется,
как объяснение причин катастроф и
аварий, повлёкших за собой убытки или
человеческие жертвы.
Любому
человеку свойственны ограничения
возможностей или ошибки. Не всегда
психологические и психофизиологические
характеристики человека соответствуют
уровню сложности решаемых задач или
проблем. Характеристики, возникающие
при взаимодействии человека и технических
систем, часто называют «человеческий
фактор». Ошибки, называемые проявлением
человеческого фактора, как правило,
непреднамеренны: человек выполняет
ошибочные действия, расценивая их как
верные или наиболее подходящие.
Причины,
способствующие ошибочным действиям
человека, можно объединить в несколько
групп:
-
недостатки
информационного обеспечения, отсутствие
учёта человеческого фактора; -
ошибки,
вызванные внешними факторами; -
ошибки,
вызванные физическим и психологическим
состоянием и свойствами человека; -
ограниченность
ресурсов поддержки и исполнения
принятого решения.
Отсутствие
полной уверенности в успешности
выполнения предстоящего действия,
сомнения в возможности достижения цели
деятельности порождают эмоциональную
напряженность, которая проявляется как
чрезмерное волнение, интенсивное
переживание человеком процесса
деятельности и ожидаемых результатов.
Эмоциональная напряженность ведет к
ухудшению организации деятельности,
перевозбуждению или общей заторможенности
и скованности в поведении, возрастании
вероятности ошибочных действий. Степень
эмоциональной напряженности зависит
от оценки человеком своей готовности
к действиям в данных обстоятельствах
и ответственности за их результаты.
Появлению напряженности способствуют
такие индивидуальные особенности
человека, как излишняя впечатлительность,
чрезмерная старательность, недостаточная
общая выносливость, импульсивность в
поведении.
Источником
ошибок может служить снижение внимания
в привычной и спокойной обстановке. В
такой ситуации человек расслабляется
и не ожидает возникновения какого-либо
осложнения. При монотонной работе иногда
появляются ошибки, которые практически
никогда не встречаются в напряженных
ситуациях.
Ошибки
в выполнении тех или иных действий могут
быть связаны с неудовлетворительным
психическим состоянием человека. При
этом у человека подавленное настроение,
повышенная раздражительность,
замедленность реакций, а иногда, наоборот,
излишнее волнение, суетливость, ненужная
говорливость. У человека рассеивается
внимание, возникают ошибки при выполнении
необходимых действий, в особенности
при неожиданных отказах оборудования
или внезапных изменениях ситуации.[7]
2.Типология человеческого фактора в организационных отношениях.
В
основе процесса взаимодействия личности
и организации находятся психологический
и экономический контракты, которые
определяют условия психологического
и экономического вовлечения сотрудника
в совместную деятельность. Они отражают
существенные ожидания личности
(интересная работа, достойная оплата,
хороший психологический климат, уважение
личности, удовлетворенность работой,
возможности использования своего
творческого потенциала) и соответствующие
ожидания организации (высокие результаты
деятельности сотрудника, преданность
организации, добросовестный труд,
организационная культура).
Психологический
контракт представляет собой определенный
обмен ценностями и отражает желание
человека работать в этой организации
и желание организации нанять его. Когда
человек нанимается на работу, такой
обмен только ожидается. В процессе
работы ожидания могут подтвердиться
или не подтвердиться. В связи с этим
менеджер должен постоянно следить за
тем, чтобы работник и организация
продолжали получать то, чего они ожидали
друг от друга, т. е. выполнения
психологического контракта. В случае
равноценного обмена в соответствии с
психологическим контрактом можно
говорить об идеальном положении: балансе
между затратами и вознаграждением. В
этом случае можно рассчитывать на то,
что работник будет хорошо относиться
к своей работе и будет доволен своими
отношениями с организацией. Если же
обмен совершен неравноценно, результаты
будут совершенно противоположными. У
людей, ожидания которых не оправдались,
может сформироваться отрицательное
отношение к работе, у них может пропасть
желание работать усердно, они перестанут
считать свою работу лучшей. При
сравнительном анализе ожиданий сотрудника
и ожиданий организации может получиться
так (как часто и бывает), что эти ожидания
окажутся несовместимыми. Сотрудники,
естественно, реагируют на такую
несовместимость множеством способов.
Например, некоторые могут пытаться
получить продвижение по службе в пределах
фирмы в надежде на то, что на более
высоких уровнях иерархии они смогут
удовлетворить свои разнообразные
потребности с помощью профессионального
роста и использования своих знаний и
мастерства. Однако если перспектива
продвижения по службе ограничена либо
невозможна в ближайшее время, то
существует вероятность того, что реакция
служащего будет достаточно негативна.
Такие отрицательные реакции проявляются
в увольнениях, участии в профсоюзных
забастовках, сокращении выпуска
продукции, а в чрезвычайных ситуациях
даже в саботаже или воровстве выпускаемой
продукции или оборудования.
Люди
по-разному приспосабливаются к жизненным
условиям. По способности адаптироваться
можно выделить три
типа людей. Представители
первого типа ориентируются на текущий
момент, легко приспосабливаются к
обстановке. Они могут принимать
эффективные решения «здесь и сейчас».
Вторые – привязаны к прошлому и способны
действовать в рамках жесткой структуры
с четкими разрешениями и запретами.
Действия этих людей рациональны в рамках
имеющейся структуры. Третий тип людей
смотрит в будущее, их поведение неадекватно
ситуации. Они плохо приспосабливаются
к иерархической структуре, но хорошо
генерируют полезные идеи. Знания о
возможностях и типах адаптации людей
к организационной среде позволяют
разумно строить с ними деловые отношения.
Подчиненные ожидают уважения по отношению
к себе, а также хотят ощущать значимость
выполняемой работы. Сама организация
требует, чтобы ее сотрудники во всем
полагались на организационные цели и
правила, следовали ее миссии, а также
исполняли поставленные перед ними
задачи.
В
бизнесе имеется три основных персоны,
от которых зависит его успех. Это
Созидатель, Управленец и Владелец
бизнеса.
Особенно
кадровый вопрос касается инновационных
проектов, где процент провалов самый
большой (да он и теоретически не может
даже приближаться к 100%), и для успеха
которых требуются кадры не только с
высокой квалификацией и значительным
практическим стажем, а и с большим
творческим потенциалом, даром предвидения.
Назовем их созидателями. Привлечение
самых лучших кадровых управленцев к
этой проблеме не может дать хороших
результатов.
К
таким инновационным проектам относятся
все проекты по созданию, расширению,
автоматизации и реорганизации бизнеса
(соответственно к таким проектам
относятся все проекты создания
корпоративных сайтов, порталов и систем).
И большинство таких проектов оканчивалось
крахом только из-за отсутствия таких
кадров (созидателей) или отсутствия у
этих кадров требуемых полномочий
(несоответствующие Владельцы и
Управленцы).
С
другой стороны, успешно созданные
проекты зачастую угасали, если созидатели
занимали руководящие посты созданного
бизнеса, здесь уже нужны профессиональные
управленцы, грамотные и педантичные
менеджеры.
Для
успешного создания бизнеса (проекта) и
успешного управления бизнесом (созданным
проектом) нужны совершенно разные кадры,
нужен другой опыт и знания, другие
творческие способности, другой интерес
к работе, другие стимулы.
По
жизни, как правило, человек либо
созидатель, либо управленец. Каждый
человек должен знать кто он, иначе у
него ничего не получается. Знать свое
место и в жизни, и в бизнесе.
Основная
задача владельца бизнеса это найти
специалистов и для создания и расширения
бизнеса, и для ведения бизнеса. Для этого
тоже требуются особые качества, первое
из которых – разбираться в людях. Он
может быть и не созидателем, и не
управленцем, но он обязан знать, кому
он может доверить проект по расширению
бизнеса, а кому ведение бизнеса. В
противном случае ему очень скоро будет
нечем владеть. Второе особое качество
– это мужество. Владелец должен иметь
очень большое мужество, что бы доверить
свой бизнес посторонним для него людям,
дать им возможность спокойно работать,
не гнетя их постоянной опекой, мелочным
контролем, навязыванием им своего
мнения.
Другая
сторона человеческого фактора – это
работа в команде. Будь то команда
созидателей, команда управленцев,
команда владельцев бизнеса. Основной
принцип работы в команде – это создать
такие условия, чтобы личные цели каждого
члена команды совпадали с целями бизнеса.
В
инновационных проектах необходимо
учитывать не только человеческие
факторы, влияющие на ход и создание
проекта, но и человеческие факторы,
возникающие при работе человека с уже
созданным проектом. Это и «юсабилити»
корпоративных сайтов и порталов, и
факторы принятия и эффективного
использования человеком бизнес-процессов,
заложенных в корпоративных порталах и
системах, и принятие и эффективная
работа организационной структуры,
заложенной в корпоративную систему
(например, ряд организационных структур
не соответствует принципу единоначалия).
Например,
какими бы то ни было распрекрасными
техническими характеристиками ни
обладал бы новый автомобиль, его
никто не приобретет, если он не удобен
в управлении.
Поэтому,
при создании проекта на него нужно
смотреть не глазами владельца, управленца
или создателя, а глазами конечного
пользователя, который, в конечном итоге,
или принимает проект, или отвергает
его. А навязывание конечному пользователю
проекта, не соответствующего человеческим
факторам, приведет, в конечном итоге, в
малой эффективности созданного проекта,
или даже к его убыточности.[5]
Рекомендации
по выработке индивидуального подхода
к управлению можно строить на основе
различных типологий. Рассмотрим здесь
те типологии, которые признаны в
психологической науке и тщательно
проверены на больших выборках и
статистическом материале.
Психологические
рекомендации по выработке психологической
совместимости в команде можно строить
на основе различных типологий. В последнее
время предпринимаются попытки построения
систем рекомендаций даже на основе
астрологических и именных типологий,
особенностей внешности людей, их почерка
и биоритмов.
Не
отрицая этих попыток, остановимся на
тех типологиях, которые признаны в
психологической науке и тщательно
проверены на больших выборках и огромном
статистическом материале.
Различают
четыре типа темперамента — холерический,
флегматический, сангвинический и
меланхолический. Конечно, в реальности
присутствуют и смешанные темпераменты,
но все же доминирование какого-то одного
темпераментного свойства бывает очень
заметным.
Кроме
того, даже если в результате воспитания,
обучения и опыта человек научился
«маскировать» свой темперамент
посредством ролевого поведения и
самоконтроля, то в экстремальных и
стрессовых ситуациях его темпераментные
качества становятся доминирующими:
холерик начинает суетиться, а флегматик
впадает в ступор.
Темперамент
проявляется в таких характеристиках
деятельности, поведения и общения
человека, как скорость, выносливость
и степень открытости. При этом
темпераментные свойства являются
наследственно заданными и мало меняются
на протяжении всей жизни человека.
Например,
если в детстве ребенок был активным,
подвижным и общительным, то в юности, в
зрелые годы и в старости он все равно
по сравнению с другими людьми будет
активным, подвижным и общительным.
Разумеется, эта активность во второй
половине жизни снизится и человек станет
более спокойным и менее общительным,
но все равно холерик не может полностью
«превратиться» в медлительного и
замкнутого флегматика.
Холерик
обладает очень высокой работоспособностью,
выносливостью, активностью и инициативой.
Хорошо работает в условиях изменений.
Очень часто холерик стремится к
формальному или неформальному лидерству,
самостоятельности, ответственности.
Он отличается также высокой скоростью
мышления и переживаний, повышенной
возбудимостью и эмоциональностью,
способен на неожиданную смену настроений
в течение дня.
Холерики
любят трудности и умеют их преодолевать,
можно сказать, что препятствия и проблемы
повышают их жизненную энергию и стремление
к самоутверждению. В некоторых случаях
эти сотрудники неосознанно сами
«организуют себе проблемы», чтобы «жизнь
и работа не казались излишне скучными
и монотонными».
Работник,
обладающий холерическим темпераментом,
может быть вспыльчивым и раздражительным,
нередко имеет сниженный самоконтроль
и направлен на «сбрасывание» своих
эмоций на других людей.
Управление
подчиненным-холериком:
-
давать
поручения, связанные с ответственностью
и самостоятельностью, применять
умеренный контроль; -
поручать
задачи, требующие высокой творческой
активности и креативности, если
подчиненный-холерик является
профессионалом в определенной области; -
учитывая
тот факт, что подчиненный стремится
сделать карьеру и чувствовать себя
значимым, создавать перспективу
повышения; использовать на прорывах,
инновациях; -
посылать
в нужные командировки по завязыванию
связей и контактов с клиентами и
партнерами; -
организовывать
общение в нейтрально-партнерском стиле,
поскольку подчиненный-холерик плохо
переносит власть и давление; -
холерик
психологически совместим с сангвиником.
Не рекомендуется создавать тандемы
«холерик — флегматик» и «холерик —
меланхолик». В первом случае холерик
будет раздражаться на медлительного
флегматика, а флегматик — испытывать
неуверенность в себе. Во втором —
меланхолик будет переживать и обижаться
на вспыльчивость холерика; -
учитывать,
что холерик восстанавливается и отдыхает
в туристических поездках и общении с
большим количеством различных людей
(знакомых и незнакомых).
Если
холерик — высший руководитель, то он
часто реализует в управлении сильный
и авторитарный стиль, требует от
подчиненных высокой работоспособности
и трудоголизма, ждет от них быстрых
решений, не любит, когда ему сопротивляются,
не любит спорщиков и критиков, может
позволить себе резкую критику в адрес
своих сотрудников.
Флегматик
— спокойный, медлительный, вдумчивый
и основательный работник. Проявляет
надежность в отношениях и стабильность.
Нуждается в длительной адаптации, новую
информацию воспринимает с трудом,
запоминает долго, но глубоко и основательно.
При изменении условий работы может
временно снизить производительность.
Склонен к уединению, замкнутости, не
любит конфликтов. Имеет невысокую
инициативность. Может проявлять
склонность к повторению ошибок. Хорошо
работает в условиях однообразия и
монотонии. Не рвется в лидеры, хорошо
психологически совместим с сангвиниками,
меланхоликами и флегматиками. Отличается
терпеливостью, но склонен накапливать
неудовлетворенность и редко, но очень
сильно проявлять «взрыв негодования».
Управление
подчиненным-флегматиком:
-
рекомендуется
использовать его на участках работы,
требующих хорошей концентрации внимания,
а также там, где нужно работать в условиях
однообразия и монотонии (составление
отчетов, обобщение большого массива
фактических данных); -
поскольку
в стрессовых ситуациях флегматик
сохраняет спокойствие и самообладание,
можно использовать его при урегулировании
конфликтов в команде; -
при
формулировании задания давать время
для запоминания, предлагать записать
необходимые условия задачи; обязательно
контролировать выполнение задания,
стимулировать и «подгонять», держать
активный контакт и заинтересовывать;
активизировать инициативу, например,
на совещаниях спрашивать его мнение и
его оценку; -
не
использовать на участках работы, где
требуется высокая скорость принятия
решения и общительность; -
учитывать,
что флегматик хорошо отдыхает и
восстанавливает работоспособность в
условиях уединения.
Если
флегматический темперамент имеет
высший руководитель, то он ждет от
подчиненных активности, инициативы и
самостоятельности. Он нуждается также
в постоянной обратной связи: докладах
и записках о том, как идут дела, что
удалось сделать, а что — не удалось и
т. п. В общении с таким руководителем
нужно немного «замедляться» и уметь
держать паузу в те моменты, когда
руководитель думает и принимает решение.
Руководитель, имеющий флегматический
темперамент, является упрямым человеком,
поэтому, если он принял отрицательное
решение, взять «тайм-аут» и только потом
предпринимать меры по изменению решения.
Сангвиник
— активный, энергичный, имеет высокую
работоспособность и развитый самоконтроль.
Общительный, жизнерадостный человек.
Ориентирован на карьеру и хороший
заработок. Хорошо переносит перегрузки
и эмоционально устойчив к неприятностям
и тяжелым событиям. Эмоционально мало
чувствительный, как говорят, «толстокожий».
Психологически совместим с холериком,
сангвиником, меланхоликом.
Управление
подчиненным-сангвиником:
-
использовать
хорошие организационные способности
такого подчиненного по созданию
эффективной команды; -
создавать
перспективы карьеры и заработка, в
противном случае он может уволиться и
перейти к конкуренту; -
увлекать
новой задачей, стимулировать,
контролировать выполнение задания;
загружать делами; поддерживать
формально-деловые отношения.
Высший
руководитель, имеющий сангвинический
темперамент, ждет от своих подчиненных
высокого профессионализма, самоотдачи
в работе и подчеркнутой деловитости в
общении.
Меланхолик
отличается эмоциональной чувствительностью,
долго переживает ошибки и неудачи,
проявляет повышенную обидчивость.
Отличается высокой тревожностью,
рисковать не любит. Может расстраиваться
при неудачах, женщины-меланхолики часто
плачут. Тяжело переживают несправедливость
и конфликты. Склонны к самообвинению и
самокопанию. Обладают интуицией. Ценят
позитивную атмосферу в компании, по
причине хороших отношений на работе
переходить в другую организацию не
будут даже тогда, когда там предложат
более высокую заработную плату.
Психологически совместимы с сангвиниками
и флегматиками.
Управление
подчиненным-меланхоликом:
-
такой
подчиненный нуждается в эмоциональной
поддержке и позитивной оценке в случае
достижений; -
нежелательно
критиковать в присутствии других людей,
лучше — наедине; -
не
рекомендуется назначать на управленческие
должности; поддерживать позитивную
атмосферу в компании и подразделениях; -
не
рекомендуется использовать на участках
работы, связанных с риском и стрессом; -
можно
найти конструктивное применение
интуиции подчиненного-меланхолика,
если приглашать его на переговоры в
качестве наблюдателя, с тем чтобы потом
получить от него точную психологическую
характеристику оппонентов; -
можно
применять способности меланхолика в
реализации поддержки и сочувствия тем
сотрудникам, которые переживают личное
горе или беду.
Чаще
всего меланхолик работает в позиции
подчиненного, в неформальной структуре
играет роль ведомого. Довольно редко
люди с этим темпераментом становятся
руководителями. Но если все же это
произошло, руководитель-меланхолик
нуждается в постоянной эмоциональной
поддержке друзей и близких людей. Кроме
того, ему рекомендуется регулярно
отдыхать, поддерживать хорошую
психологическую и физическую форму,
внимательно относиться к своему рациону.
Если
за основу типологии подчиненных мы
возьмем стилевые особенности их
мыслительной деятельности, то можно
выделить пять психологических типов:
аналитики, прагматики, реалисты,
идеалисты и критики.
Работники,
характеризующиеся аналитическим
мышлением, любят оперировать цифровыми
данными и количественными характеристиками,
в своей работе опираются на директивные
документы, инструкции и юридические
нормы. Работают тщательно, ответственно,
продумывают детали, педантичны.
Ориентированы на высокую успешность и
не любят ошибаться. Стремятся к высокому
профессионализму и не терпят
недобросовестности в работе. Часто
проявляют перфекционизм. Перед решением
задачи осуществляют тщательное
планирование. Любят порядок, регулярность,
системность, четкость. Эффективно
работают в стабильных условиях при
наличии достаточного времени. Они
консервативны, устойчивы, стабильны.
Проявляют серьезность в обучении,
уважают авторитеты.
Во
внешности и поведении — солидны, любят
добротную и дорогую одежду, ведут себя
с достоинством. Общаются сдержанно, без
лишних эмоций. Их устная речь похожа на
письменную, с правильными оборотами и
законченными предложениями. Стремятся
повлиять на собеседника прежде всего
логикой и аргументами. Конфликтовать
не любят, но если попадают в конфликтную
ситуацию, могут проявить упорство и до
конца отстаивать свою позицию.
Психологически совместимы с аналитиками,
реалистами и идеалистами.
Чтобы
правильно решать задачу использования
в управлении сильных сторон каждого
сотрудника, разберем, в каких ситуациях
каждый психологический тип эффективен,
а в каких его эффективность существенно
снижается.
Аналитики
успешны:
1)при
работе над важным проектом, требующим
высокой компетентности и профессионализма;
2)
в процессе принятия стратегически
важного решения;
3)
при сравнении различных подходов и
выработке наиболее эффективного подхода
к решению проблемы;
4)при
составлении справочников, таблиц и
классификаций;
5)при
единоличном выполнении задания, не
требующего организации команды и
интенсивного общения с сотрудниками.
Эффективность
аналитиков снижается:
-
в
условиях лимита времени и неопределенности; -
в
условиях постоянных изменений; -
при
наличии конфликта и напряжения.
Прагматики
стремятся прежде всего к получению
конкретных результатов. Не терпят «общих
разговоров». Ориентированы на инновации,
любят все новое, избегают однообразия
и монотонии. Вокруг них — всегда люди,
они всех активизируют, будоражат,
заряжают новыми идеями. Могут одновременно
выполнять несколько дел. Легко переносят
ошибки, при неудачах быстро переключаются
на другое направление деятельности.
Редко
планируют работу заранее, предпочитая
сразу же включиться в дело и осуществлять
планирующие действия по ходу работы.
Живые, подвижные и общительные. Нередко
обладают эмоциональным обаянием.
Не
любят подчиняться нормам и авторитетам.
Часто бывают независимыми предпринимателями.
Легко чувствуют себя в конфликте и
противоборстве, потому борьба их
«заряжает» энергией. В условиях
противоборства и конфронтации часто
выигрывают. Психологически совместимы
с реалистами, прагматиками и критиками.
Прагматики
успешны:
-
в
условиях развития, при начинании нового
дела или нового направления в работе; -
в
процессе принятия решения со многими
неизвестными и с опорой на интуицию;
при ограничениях во времени; -
при
необходимости быстро организовать
команду единомышленников.
Эффективность
прагматиков снижается:
1.в
условиях однообразия и монотонии;
2.
в условиях затягивания времени, когда
возникает отсрочка в достижении цели;
3.
при общении с медлительными и нерешительными
партнерами;
4.при
жестком, авторитарном управлении,
давлении и излишне частом и детальном
контроле.
Реалисты
похожи на прагматиков: такие же живые
и общительные. Но если прагматики
ориентированы на самостоятельное
достижение результата и доверяют только
своему личному опыту, то реалисты
направлены на создание команды, которую
они могут направить на решение задачи.
Опираются на практику, ценят факты,
полученные другими. Реалисты не всегда
стремятся сами иметь знания в различных
областях, они подбирают команду из
хороших специалистов и доверяют им.
Существует
мнение, что эффективный руководитель
получается из тех работников, которые
обладают реалистическим мышлением. Они
любят управлять ситуацией и людьми, и
на работе, и при неформальной встрече.
Они всегда стремятся оказывать влияние,
рекомендовать, советовать.
Общаются
в простой, деловой манере. Любят
рассказывать анекдоты, шутить. Чужды
сантиментов, увлекаются работой и
карьерой. Из своих близких, как правило,
стремятся тоже сделать работающую
команду: жена — секретарь, дети —
помощники в деле и бизнесе. Психологически
совместимы со всеми: реалистами,
аналитиками, прагматиками, идеалистами
и критиками.
Реалисты
успешны:
1.в
управлении;
2.при
взаимодействии с внешними организациями,
партнерами и клиентами;
3.в
переговорах.
Эффективность
реалистов снижается:
1.в
ситуациях деликатного и доверительного
характера;
2.в
ситуации, в которой нужно переждать и
сделать перерыв;
3.в
случае, если они имеют в своем распоряжении
непроверенные или искаженные факты.
Идеалисты
любят рассуждать о морально-этических
и нравственных ценностях, увлекаются
философией и эзотерическими учениями.
Стремятся помочь людям, к ним часто
обращаются за помощью. Характеризуются
гуманными установками. Заботятся об
атмосфере в коллективе, миролюбивы, их
любят и уважают. Идеалисты — прекрасные
слушатели, прощающие ошибки и погрешности.
Влияют на других через позитивные
средства: хвалят, восхищаются, поощряют,
выделяют позитивы.
Напряжение
их внутренней жизни часто связано с
тем, что они хотят, чтобы «всем было
хорошо», но понимают реальную недостижимость
своего идеала. Психологически совместимы
с идеалистами и реалистами.
Идеалисты
успешны:
1.при
улаживании конфликтов;
2.в
переговорах, когда необходимо вызвать
доверие у партнеров;
3.в
роли неформальных лидеров в коллективе;
4.при
разработке системы мотивации и поощрений.
Эффективность
идеалистов снижается:
1.в
условиях борьбы и противостояния;
2.в
условиях необходимости критики коллеги;
3.когда
нужно выявить конфликт с целью его
анализа и проработки.
Критически
настроенные сотрудники, обладающие
профессиональной компетентностью,
способны вовремя выявить важные ошибки
в процессе принятия решения. Несмотря
на то, что критики не очень удобны в
общении и часто проявляют язвительность
и ироничность, именно они могут вовремя
предсказать возможные риски.
На
семинарах участники обычно спрашивают,
какова «санитарная норма» наличия
критиков в работающей команде с учетом
ее численности. К сожалению, пока нет
развернутых исследований, чтобы точно
ответить на этот вопрос. Однако желательно,
чтобы в каждом коллективе и каждом
подразделении работал хотя бы один
грамотный и профессиональный критик,
и не только в периоды становления новой
компании или на «прорывах», но и на
постоянной основе. Психологически
совместимы с реалистами и прагматиками.
Критики
успешны:
1.в
ходе построения прогноза возможных
ошибок и кризисов компании;
2.при
ограничении и корректировке
руководителя-диктатора, не признающего
инакомыслия в своем подразделении.
Эффективность
критиков снижается:
1.если
коллектив «лихорадит» по причине часто
повторяющегося конфликта;
2.в
условиях, когда необходимо стабилизировать
разрушающуюся команду.[2]
Человеческий фактор — это многозначный термин, описывающий возможность принятия человеком или лиц принимающих ошибочные или алогичные решения в конкретных ситуациях
Человеческий фактор – это различные ошибочные реакции и действия человека на опасность, то есть «ошибка человека» при техногенной аварии. и катастрофе
Человеческийфактор — это наука о людях в той обстановке, в которой они живут и трудятся, о их взаимодействии с машинами, процедурами и окружающей обстановкой, а также о взаимодействии людей между собой.
Человеческий фактор — это отсутствие абсолютной предсказуемости поведения человека в тех или иных условиях, чаще в профессиональных, в сравнении с техническими устройствами и машинами, процедурами и окружающей обстановкой, а
также о взаимодействии людей между собой.
Ни в
одном виде деятельности невозможно достичь абсолютной безопасност
и.
Следовательно — любая деятельность потенциально опасна.
Опасный фактор, количественной и качественной
характеристики, продолжительности действия, может оказать следующие
отрицательные воздействия на человека:
чувство дискомфорта
усталость
острые и хронические профессиональные
заболевания
травмы различной тяжести
ухудшение качества жизни
летальный исход.
Человеческий
фактор требует анализа стратегических путей предотвращения ошибок и упущений.
Человеческий фактор – исторически сложившаяся в данном обществе
совокупность основных социальных качеств людей – их ценностных ориентаций,
нравственных принципов, норм поведения в сфере труда, досуг, потребления,
жизненных планов, уровня знаний и информированности, характера трудовых и
социальных навыков, установок и представлений о личностно значимых элементах
социальной жизни – социальной справедливости, правах и свободе человека,
гражданском долге и т.д.
***
Человеческий фактор
Материал из Википедии — свободной энциклопедии
Человеческий фактор — многозначный термин, описывающий возможность принятия человеком ошибочных или алогичных решений в конкретных ситуациях.
Конструкторы различной техники, устройств и т. п. стараются предусмотреть, не допустить и уменьшить последствия такого поведения человека. Термин используется в психологии, инжиниринге, индустриальном дизайне, статистике, эргономике и антропометрии.
• Выражение человеческий фактор часто используется, как объяснение причин катастроф и аварий, повлёкших за собой убытки или человеческие жертвы.
Человеческий фактор как причина ошибочных действий
Любому человеку свойственны ограничения возможностей или ошибки. Не всегда психологические и психофизиологические характеристики человека соответствуют уровню сложности решаемых задач или проблем. Характеристики, возникающие при взаимодействии человека и технических систем, часто называют «человеческий фактор». Ошибки, называемые проявлением человеческого фактора, как правило, непреднамеренны: человек выполняет ошибочные действия, расценивая их как верные или наиболее подходящие.
Причины, способствующие ошибочным действиям человека, можно объединить в несколько групп:
• недостатки информационного обеспечения, отсутствие учёта человеческого фактора;
• ошибки, вызванные внешними факторами;
• ошибки, вызванные физическим и психологическим состоянием и свойствами человека;
• ограниченность ресурсов поддержки и исполнения принятого решения.
Отсутствие полной уверенности в успешности выполнения предстоящего действия, сомнения в возможности достижения цели деятельности порождают эмоциональную напряженность, которая проявляется как чрезмерное волнение, интенсивное переживание человеком процесса деятельности и ожидаемых результатов. Эмоциональная напряженность ведет к ухудшению организации деятельности, перевозбуждению или общей заторможенности и скованности в поведении, возрастании вероятности ошибочных действий. Степень эмоциональной напряженности зависит от оценки человеком своей готовности к действиям в данных обстоятельствах и ответственности за их результаты. Появлению напряженности способствуют такие индивидуальные особенности человека, как излишняя впечатлительность, чрезмерная старательность, недостаточная общая выносливость, импульсивность в поведении.
Источником ошибок может служить снижение внимания в привычной и спокойной обстановке. В такой ситуации человек расслабляется и не ожидает возникновения какого-либо осложнения. При монотонной работе иногда появляются ошибки, которые практически никогда не встречаются в напряженных ситуациях.
Ошибки в выполнении тех или иных действий могут быть связаны с неудовлетворительным психическим состоянием человека. При этом у человека подавленное настроение, повышенная раздражительность, замедленность реакций, а иногда, наоборот, излишние волнение, суетливость, ненужная говорливость. У человека рассеивается внимание, возникают ошибки при выполнении необходимых действий, в особенности при неожиданных отказах оборудования или внезапных изменениях ситуации.
Причинами, способствующими появлению такого состояния, могут быть переживание какого-либо неприятного события, утомление, начинающееся заболевание, а также неуверенность в своих силах или недостаточная подготовленность к данному сложному или новому виду деятельности.
Причиной появления ошибок человека могут быть отсутствие или недостаточность информационной поддержки (специальные обработчики таких ситуаций в программном обеспечении, наглядные материалы и инструкции); особенно сильно эта проблема проявляется в экстремальных ситуациях и в условиях дефицита времени на принятие решения.
Литература
• Ж. Кристеноен, Д. Мейстер, П. Фоули и др. (Gavriel Salvendy) Человеческий фактор. В 6-ти тт. Т. 1. Эргономика — комплексная научно-техническая дисциплина: = Handbook of Human Factors / В. П. Зинченко, В. М. Мунипов. — М.: «Мир», 1991. — Т. 1. — С. 526. — 599 с. — 9000 экз. — ISBN 5-03-001710-0 , ISBN 5030017097(ISBN 0471880159)