Типичные ошибки руководителя на этапе диагностики проблемы

«Мои сотрудники ничего не умеют», «Я работаю по 16 часов в сутки и все равно ничего не успеваю», «Показатели падают, а сотрудникам наплевать», — знакомые слова?

Если да, то Вы на собственном опыте столкнулись со сложностями управления другими людьми. Привлекательная обложка — быть руководителем, раздавать поручения, и реальность – построить работающий отдел — часто не совпадают.

Ошибки руководителя

Конечно, можно сколько угодно зачитываться обучающими материалами или книгами для руководителей, но это не значит, что Вас ошибки обойдут стороной, ошибаться свойственно всем. Давайте разбираться, в чем проблема, и почему поговорка «рыба гниет с головы», а в данном случае с Ваших решений и действий – наиболее правдиво описывает ситуацию. И конечно, как трудные ситуации исправить.

Ошибка 1. Резкие нововведения

Бывает, что в отделе раньше уже сложились принципы работы и сотрудники не видят причин для их изменения. Например, они много лет работают только с теплыми клиентами, упуская всех остальных. Новый менеджер внедряет наказания за упущенных клиентов. Тем самым контакт с сотрудниками не складывается, и их мотивация не контролируется.

Возможные последствия:

В таком коллективе сотрудники отказываются работать по новым правилам, и любые действия нового руководителя воспринимают отрицательно. Дальше начинается игра кто кого.

На моей практике был случай, когда руководитель ушел из такого офиса через 3 месяца. Он не смог выдержать конфликтом с сотрудниками и не нашел поддержки у своего руководителя, который требовал только выполнения планов. Через полгода этот отдел расформировали за неэффективность, а всех сотрудников уволили.

Решение:

• Соберите сотрудников на неформальное мероприятие или проведите с каждым разговор. Узнайте: почему он здесь работает? Что ему нравится в работе, а что бы он хотел изменить? Что он хочет в дальнейшем от работы?
• Постарайтесь выяснить не только представления сотрудника о работе, но и установить личный контакт. Что происходит в его жизни, чем он интересуется. Основываясь на его ответах, постарайтесь донести Вашу позицию.

Ошибка 2. Остаться в позиции продавца

Переодеться в новую должность сложно, особенно если ты был лидером продаж. Поэтому руководители остаются в позиции продавца и пытаются львиную долю плана сделать сами. Причина такого поведения – управленцу страшно провалить показатели и испытательный срок, а как работать по-другому еще не знает.

Возможные последствия:

Видны через 2-3 месяца. У сотрудников снижается мотивация и эффективность, ведь «Зачем продавать самим, когда руководитель может сам сделать планы?». Даже опытные сотрудники становятся демотивированы, так как ими не занимаются, не помогают в сложностях, не вкладываются в их развитие.

Руководитель начинает выдыхаться от совмещения должностей. А показатели все равно падают на 20-30%. На фоне этого создается напряженная атмосфера в коллективе, и сотрудники начинают уходить.

Решение:

• Раздайте свои и проекты клиентов подчиненным, познакомьте сотрудников с клиентами, проведите пару совместных встреч, чтобы они смогли узнать все тонкости и наладить контакт;
• Помогите им вести проекты и клиентов без Вашего участия, совместно планируя действия. Сотрудники будут благодарны Вам за небольшую халяву, которая поможет сделать план. А совместные встречи дадут первое понимание о зонах роста подчиненных;
• Выделите себе время на работу в качестве рядового продавца и постепенно его сокращайте. В B2C эффективный руководитель сам занимается работой с клиентами не более 20-30% времени, помогая справиться с потоком клиентов в час пик. В B2B менеджер может выступать в качестве старшего напарника и подключаться к сложным продажам.

Ошибка 3. Лучше хоть какой-то сотрудник, чем никакого

Такая логика полезна только в первые 2-3 месяца Вашей работы. Вы еще знакомитесь с командой, ее возможностями, изучаете процессы компании. Если после этого времени не уволить отстающих или тех, кто нарушает правила, команда будет считать, что так могут работать все.

Возможные последствия:

Отстающие становятся на позицию антилидера и начинают подговаривать остальных сотрудников на «всех не уволит», «он требует невозможного», «скоро сам уволиться». В итоге мотивация Вашей команды падает, а вместе с ней и результаты.

Решение:

• Как бы жестко не звучало — расставайтесь с такими сотрудниками. Это не просто, Вами может двигать жалость, но все можно решить по-человечески. Дайте им время найти новую работу, а Вам – замену;
• Узнайте, может они хотят развиваться в другом подразделении, и Вы сможете помочь перейти на новую позицию. Совместный поиск альтернатив сэкономит Вашей организации деньги на выплаты при увольнении. А другие члены команды увидят, что Вы готовы к каждому найти свой подход.

Ошибка 4. Руководитель берет на себя все

Такая логика привычна для отделов с неукомплектованным штатом. Типичная ошибка руководителя, когда он берет на себя все административные задачи, освобождая сотрудников от любых обязанностей, не связанных с выполнением плана. Он надеется, что разгрузив сотрудников, увеличит их продуктивность.

Возможные последствия:

Руководитель берет на себя всю административную работу, и у него нет времени на поиск новых людей и развитие действующих. Люди, попадая в такой отдел, чувствуют себя в новой серии «Голодных игр»: руководитель не может их обучить, а опытные сотрудники заняты своими продажами — выживай сам, как можешь. Не все выдерживают такие условия, поэтому образуется текучка.

Менеджер вынужден постоянно жить в нехватке персонала и начинает брать любого, лишь бы закрыть позицию. Если ситуация затягивается, то «старички» устают от однотипности задач, отсутствия развития и больших планов.

Решение:

• Объясните подчиненным, что Ваша задача — найти людей и провести их адаптацию. Чем быстрее это сделаете, тем быстрее снизится нагрузка на старичков. Честно признайте, что в ситуации нехватки штата, всем приходится перерабатывать. Но подчеркните, что длительность такого положения дел зависит от вклада каждого;
• Спросите у сотрудников, какие задачи им интересно взять на себя: кто-то любит возиться с бумагами, кому-то нравятся отчеты, кто-то рад помочь с обучением. Даже новичок сможет взять простые задачи, например, заказ воды для кулера. Такое распределение снизит нагрузку на Вас и позволит сотрудникам отвлечься от однотипности задач.

Ошибка 5. Мы все на равных

Часто руководители хотят расположить к себе персонал. Пытаются всем угодить и подстроиться под всех. В этом желании ничего плохого нет, но могут возникнуть определенные проблемы.

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда стираются все правила работы, начиная от дисциплины и заканчивая исполнением задач. Сотрудники садятся на шею и уже не видят проблемы в своих нарушениях: «Кому хуже, если я опоздаю на 5/10/15/30 минут?». Авторитет руководителя падает, так как непонятно, кто главный в постоянных уступках.

Решение:

• Чтобы предотвратить анархию, обсудите с подчиненными, какая система работы им будет лучше подходить. Так Вы поспособствуете началу доверительного диалога и поймете, чем сотрудники недовольны;
• Обозначьте, какие пожелания могут быть выполнены, а какие противоречат целям отдела и организации. Расскажите, что Вы сделаете, чтобы решить текущие проблемы. Договоритесь о правилах, по которым отдел теперь будет работать.

Ошибка 6. Все плохо, снова разберём недостатки

Следующая ошибка руководителя в управлении-когда он увлекается работой с недостатками, не подчеркивая сильных сторон. Руководитель собирает всех на планерку в 8 утра по понедельникам и в течение 40 минут все слушают, как они плохо работают, ничего не хотят, и как он устал за них краснеть. После такого разноса сотрудники яростно подходят к клиентам ближайшие 2 часа, пока свежи воспоминания об утре. Потом, конечно, энтузиазм угасает…

Возможные последствия:

У персонала возникает негатив к руководителю. И их можно понять. Если у сотрудника есть победы, значит, его действия приводят к успеху. Руководитель, не замечая этого, обесценивает работу сотрудника. В итоге возникает конфликт.

Решение:

• Если конфликт возник, переведите его из скрытого в открытый. Узнайте, что именно не нравится сотруднику. Не упрямьтесь, признайте свои ошибки в оценке сотрудника и расскажите о своих действиях в будущем. Договоритесь, что в следующий раз, если он будет не согласен с Вашей позицией, то сам выйдет на разговор;
• Конфликта нет? Найдите повод отметить правильные действия сотрудника. Например, соблюдение дисциплины, ответственность и т.д. Даже если навыки сотрудника еще не прокачаны, то поблагодарите за желание развиваться.  Это покажет сотруднику, что Вы его цените.

Ошибка 7. Лучше сделаю сам

Некоторые руководители попадаются на удочку: лучше я сам сделаю, зато потрачу меньше времени на корректировки работы сотрудников и не буду беспокоиться, что что-то и где-то пойдет наперекосяк.

Возможные последствия:

В итоге у менеджера нет свободного времени. А сотрудники не понимают, почему он все время напряжен, но при этом довольны уменьшением работы и даже не подозревают, насколько сильно перерабатывает их начальник. Через 6-9 месяцев такой тактики Вы будете измотаны и станете тихо ненавидеть подчиненных.

Решение:

• Поймите, что Ваша работа — развивать сотрудников. Для этого они должны получать задачи, обратную связь по их выполнению и переделывать задачу, пока она Вас не устроит. Да, на это уходит больше времени, чем Вы потратили бы сами. Но только так можно научить персонал работать хорошо, иначе зачем он Вам?
• Ученье, конечно, свет, но он не может длиться бесконечно. Через какое-то время сотрудник должен показать свой прогресс. Если же Вы видите, что прогресса никакого нет, то возможно, это не Ваш сотрудник.
• Договоритесь, что сотрудники обращаются к Вам с проблемами, которые попробовали решить самостоятельно. Спросите, какие действия они уже сделали, чтобы решить ситуацию? Какие пути решения они видят еще? Пусть они по итогу разговора сделают резюме своих дальнейших действий. Проконтролируйте исполнение договоренностей.

Ошибка 8. Чрезмерная помощь сотруднику

Так Вы оказываете им медвежью услугу. В итоге получаете неэффективный отдел. Менеджером движет благородный посыл: я помогу сотруднику, покажу, как надо решать задачу, а он потом будет делать так же. Но…

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда демонстрация правильного поведения становится постоянной. Так руководитель считает, что сотрудник не сможет продать без него, а сотрудник привыкает сваливать сложные ситуации на менеджера.

Продавцы начинают упускать клиентов, если руководителя нет рядом. Ведь они привыкли, что менеджеры дожимают продажи за них.

Решение:

• Проговорите с сотрудником план развития. Выясните, какие сложности у него возникают, например, при продаже? Договоритесь, что в сложном проекте Вы ему поможете;
• После оказанной помощи обсудите с сотрудником, какие действия способствовали продаже. Договоритесь с ним, что со следующим клиентом он будет действовать по новому алгоритму;
• Не влезайте в работу со следующим клиентом. Да, сотрудник может потерять его. Но лучше Вы потеряете одного клиента и поймете, почему сотрудник нарушил договоренности, чем потом сотрудник потеряет десятки клиентов, когда Вас не будет рядом.

Ошибка 9. Держу всё под контролем

Постоянные сомнения? Есть желание контролировать каждого сотрудника? Неизвестно, отправил ли сотрудник письмо важному клиенту? Правильно ли было написано это письмо? — при таких мыслях в работу вступает микро-менеджмент. Руководитель начинает контролировать каждый шаг своих сотрудников. Причина — недоверие к своим подчиненным или непонимание, чем они занимаются.

Возможные последствия:

Особенно сильно такой подход демотивирует опытных членов команды, которым не понятно, зачем им отчитываться по каждому шагу. В отделе с микро-менеджментом сотрудники не становятся самостоятельными, потому что привыкли, что каждый шаг контролирует руководитель. Вырастить нового руководителя с таким подходом невозможно.

Решение:

• Сделайте систему, которая поможет Вам узнать о работе каждого сотрудника. Например, отчет по звонкам и их результатам, если в организации нет CRM. Или регулярную встречу с сотрудником о ключевых задачах, плане работы по ним и срокам окончания. Такой срез по задачам можно делать на утренней летучке, еженедельном собрании или лично с каждым;
• Дайте сотруднику свободу. Если он сто раз делал эту задачу и делал ее хорошо, то перестаньте его контролировать в процессе. По новым задачам подавайте контроль, как помощь: «Напиши письмо и покажи мне, я помогу его скорректировать». Как только сотрудник сам стал писать правильные письма, прекратите контроль по ним.

Ошибка 10. Они сами справятся

Тот случай, когда менеджер надеется, что любая задача, которую он поставил, будет сделана в срок и правильно. Контроль прекращается совсем.

Возможные последствия:

Сотрудник может забыть о задаче или отложить ее выполнение, так как считает ее недостаточно важной и знает, что все равно никто контролировать не будет. В итоге работа стоит, планы сорваны, компания терпит убытки.

Решение:

• Если задача длительная — договоритесь о контрольных точках ее выполнения. Например, в проекте с крупным клиентом сделайте еженедельную 10-минутку. Во время встречи узнайте, на какой стадии идет работа, какие дальнейшие действия сотрудник планирует. Если нужно, то скорректируйте его;
• Если задача короткая или не супер важная, то просто используйте итоговый контроль и не тратьте на нее кучу времени.

Ошибка 11. Конфликты в коллективе — не моя проблема

«Зачем мне разбираться с конфликтами сотрудников, если со мной то у них хорошие отношения?», — такой позиции придерживаются руководители, не понимая, что любые конфликты снижают эффективность работы подчиненных и всего отдела. Причины конфликтов могут быть разными, начиная от выяснения, кто больше приносит в копилку отдела, и заканчивая немытой кружкой на общей кухне.

Возможные последствия:

Люди начинают больше времени и внимания уделять противостоянию, отвлекаясь от рабочих задач. Враждующие стороны собирают команды. В итоге в отделе может появиться два или три противоборствующих лагеря.

Решение:

• Вскройте конфликт и усадите стороны для решения проблемы. Обозначьте свои правила, объясните, что конфликты мешают общему делу. Предложите каждой стороне рассказать, в чем причина недовольств.
• Помогите найти пути решения и конкретные действия для конфликтующих, чтобы они смогли уладить ситуацию. Если одна из сторон не изменит своего поведения, проведите с ней личный разговор. Ну а если это не поможет, расставайтесь с ней.

Ошибка 12. Мне некогда разбираться в деталях

«У меня нет времени разбираться в процессах и причинах, мне нужен результат», — этим страдают руководители и опытные менеджеры.

Возможные последствия:

Доверие персонала к руководителю быстро пропадает, ведь он не сможет помочь в решении вопросов без знания процессов компании. Рекомендации своим сотрудникам от такого менеджера обычно выглядят некомпетентными. А хитрые сотрудники используют незнание менеджера и выдают любую небольшую проблему за сложную и неразрешимую.

Решение:

• Стив Джобс собрал сам свой первый компьютер и мог на равных говорить с разработчиками, так как понимал их работу. Поэтому базовые процессы и основных участников из смежных подразделений Вы должны отлично знать и понимать. Так Вы сможете быстро решать проблемы, помогать сотрудникам и усилить свой авторитет.

Ошибка 13. Главное – собственные продажи сделать

В некоторых отделах планы есть не только у сотрудников, но и у руководителя. Менеджерам хочется не упасть в грязь лицом, поэтому свои усилия они сосредотачивают только на выполнении своего плана. Причина проста — страх быть в глазах сотрудников или руководства лузером в продажах.

Возможные последствия:

Фокус на собственном плане приводит к тому, что у менеджера остается меньше времени и сил на работу с подчиненными. При этом сам руководитель может свой план перевыполнить, но отдел завалит продажи.

Решение:

• Сфокусируйтесь на работе Ваших сотрудников. Большая часть плана отдела висит на них. Проработайте с ними неудачи, обсудите, как лучше выстраивать рабочий день, чтобы все укладывались и успевали выполнить свои задачи;
• Естественно, выделяйте время и собственным продажам. Например, 1-2 часа в день посвящайте на свои проекты, остальное время оставьте для работы с сотрудниками.

Ошибка 14. Он умнее и опытнее, значит не подходит

Руководитель не хочет нанимать сотрудника с большим опытом и лучшими результатами. Именно опытные сотрудники часто вступают в спор с менеджером.

Возможные последствия:

Такое поведение молодые менеджеры оценивают, как  посягательство на власть и пытаются избавиться от таких сотрудников. Ценные кадры уходят, хотя именно они могли бы помочь руководителю организовать работу и взять на себя часть функций.

Решение:

• Выясните у такого сотрудника, чего ему хочется от работы. Возможно, он осознанно не хочет брать ответственность за работу всего отдела, и на Вашу власть не претендует.  Если он хотел стать менеджером, то проговорите, что Вы теперь руководитель и выработайте план, как помочь ему дорасти до позиции, кода она откроется в соседнем отделе;
• Договоритесь, что Вы берете на себя обязанность продвигать его, а он будет выполнять свою работу и возьмет часть задач по развитию команды. При таком честном разговоре, он вряд ли станет в оппозицию.

Ошибка 15. Нет времени на заточку пилы

«Моим сотрудникам надо работать, на обучение времени нет» — такая позиция свойственна многим менеджерам. Тут два варианта: либо его в свое время никто не обучал, сам всему научился и теперь устраивает школу молодого бойца для новичков, либо менеджер не понимает смысла обучения и задачи развития персонала.

Возможные последствия:

Среди персонала начинается текучка, а проблемы опытных сотрудников не решаются. Руководитель не может найти зоны роста подчиненных и сформировать план развития. В крайних случаях сам руководитель ищет причины неудач отдела в факторах, на которые не может повлиять: маленький трафик, плохие лиды и т.д.

Решение:

• Ответьте себе на вопросы: сколько у Вас займет поиск и найм нового сотрудника, если «зеленые» не задержатся? Как быстро они смогут выйти на выполнение плана? Ответы сравните с тем, сколько времени уйдет на обучение сотрудника.

• Если же Вы не понимаете взаимосвязь навыков сотрудника и его результатов, то здесь проблема в Вашей подготовке и решать ее нужно при помощи более опытных коллег. Например, пойти к одному из них на стажировку, узнать, как он решает подобные вопросы.

Ошибка 16. Сотрудники должны относиться к бизнесу, как к своему делу

Такая подмена понятий происходит у руководителей, которые пытаются лозунгом заменить мотивацию у подчиненных. Руководитель подразумевает, что любой человек должен хотеть делать планы, чтобы организация получала больше прибыли, работать столько, сколько нужно для достижения результата, в конце концов «гореть умом и сердцем на работе».

Возможные последствия:

Такая стратегия является ничем иным, как манипуляцией. У любого сотрудника есть свои задачи, за которые он получает зарплату и премию. Люди чувствуют манипуляции, и часть сотрудников могут перестать доверять руководителю, почувствовав ложь с его стороны.

Решение:

• Задайте сотрудникам: как они хотят развиваться? Что их держит в этой компании? Чем она им нравится? Как они представляют идеальное место работы? Что они хотят от Вас, как от руководителя?
• Узнайте мотивацию каждого сотрудника и, при постановке задач, вместо манипулятивных фраз, озвучивайте выгоду от их выполнения для каждого подчиненного.

Ошибка 17. На моей неделе семь пятниц

У какого-то руководителя можно опаздывать, только предупреждай, другой закрывает глаза на выполнение плана в 80%, если Вы ночуете на работе, третий позволяет вообще на работу не ходить, если планы выполняются. В общем, у каждого свой свод законов и правил. И это не страшно. Страшно, когда его нет, или сотрудники о нем не знают.

Возможные последствия:

Действия руководителя становятся неясными, и сотрудники не понимают, как себя можно вести, а как нельзя. Например, Петя делает план на 100% и каждую пятницу уходит в 12 часов. Леша тоже делает план на 100%, но за любое опоздание менеджер строго его отсчитывает.

Решение:

• Если у Вас есть понимание, почему Вы так решили, донесите это до всех, чтобы правила стали прозрачными.
• Сами не создали правила? Подумайте, что для Вас важно? Какого поведения Вы не потерпите, а на что Вы готовы закрыть глаза? Это поможет Вам выработать основы управления Вашей командой.

Ошибка 18. Важно абсолютно все

Руководитель устанавливает премию в компании в зависимости от выполнения 10-15 разных показателей: продажи 3-5 основных продуктов, 5-7 дополнительных продуктов, показателей сервиса, выполнение административных задач, отсутствие жалоб и прочее. В итоге, за каким показателем гнаться первым — непонятно.

Возможные последствия:

Работа без фокуса снижает эффективность сотрудников. Наш мозг может держать и работать не более чем с 7 задачами, остальные будут отложены. Если важны все показатели и любая задача, то сотрудники вынуждены работать в состоянии постоянного тушения пожара. Отделы с такой постановкой задач – вечные заложники «красной зоны»: рост по увеличению показателей — 5-10% в месяц по некоторым позициям, при этом по другим все равно будет снижение.

Решение:

• Если Вы проседаете по нескольким показателям, то выделите 1-2 приоритетных, на которых Вы сосредоточитесь и Начните работать с сотрудниками именно по ним. Например, Вы решили в первую очередь увеличить продажи дополнительных продуктов, значит установите цель: например, продавать к каждому телефону 3 аксессуара. Расскажите сотрудникам, какие аксессуары можно продать к какому телефону, как их лучше предложить.
• Наблюдайте за сотрудниками и корректируйте их действия, пока они не привыкнут продавать их на автомате. Когда это произошло, берите в работу следующий показатель. Такая фокусировка помогает за месяц нарастить 20-30% в одном из показателей и не опустить остальные.

Ошибка 19. Задачи без срока и приоритетов

Менеджер не говорит, когда надо выполнить задачу, и насколько она важна в контексте остальных задач. Про себя руководитель знает, что отчет надо сдать через полчаса, а навести порядок в клиентских документах можно в течение недели, как выдастся минутка.

Возможные последствия:

Сотруднику временные рамки и приоритеты не известны. Он может воспринимать каждую новую задачу, как срочную и важную, или наоборот, решить, что отчет по дню направит вечером, после того как сделает еще 10 звонков. В итоге руководитель, как минимум, не доволен скоростью работы сотрудника, а как максимум задача будет не сделана.

Решение:

• Если задача срочная, обозначьте это сотруднику и назовите время, к которому ждете исполнения. Если на исполнение задачи есть неделя или больше, то спросите у сотрудника, когда он может выполнить задачу. Он сам может оценить затраты времени на выполнение меньше, чем Вы ожидаете. Если срок Вас не устроит, то можете его скорректировать.
• Спросите у сотрудника, приведет ли выполнение этой задачи к тому, что другие задачи будут отложены?Обсудите, какие задачи можно отложить, а какие надо выполнить в прежние сроки.

Ошибка 20. Сам придумай, как это сделать

Менеджер не проговаривает сотруднику, как сделать задачу. Для руководителя может быть ясно, как ее выполнить, потому что он сталкивается с ней ежедневно. Ему кажется, что это знают все. Либо он дает сотруднику задачу, без собственного плана действий.

Возможные последствия:

Допустим, Ваша компания решила зайти на новый рынок одной из компаний. В первую очередь нужно найти этих партнеров. Вы раздаете сотрудникам задачи обзвонить по 20 компаний в день, дали профиль потенциального партнера. То есть только обозначили количество звонков и кому звонить. Они это и сделают, только при нужном количестве звонков, план по привлечению отдел не выполнит. А между собой они обсудят: «пусть сам привлечет, а то придумать задачу мы все можем, а вот сделать — нет».

Решение:

• Менеджер второго отдела выбрал другую тактику. Он сам обзвонил несколько компаний, скорректировал профиль партнера, на собрании с сотрудниками поделился своим опытом, набросал с ребятами скрипт, который сможет зацепить. Это помогло уменьшить сопротивление сотрудников от новой задачи и позволило заключить большое количество договоров.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

Ошибка 21. Ставить задачи и не давать ресурсы

Для выполнения любой задачи нужны ресурсы: время, влияние, административные рычаги. Если у сотрудника, к примеру, есть задача заменить руководителя на время отпуска, то у него должны быть на это полномочия. Не все сотрудники понимают, что он и для них станет руководителем, но на время — будет заниматься постановкой и контролем выполнения задачами. Кроме того, у заместителя может не быть в руках инструментов мотивации, например, право давать дополнительный выходной за выполнение продаж вы оставили за собой.

Возможные последствия:

Руководитель, не погруженный в работу подчиненных, может не понимать, что у заместителя нет времени на выполнение задачи или административного влияния. Если задача есть, а ресурсов на ее выполнение нет, то сотрудник не справится с ней, а хуже всего, будет чувствовать себя обманутым.

Решение:

• При постановке задачи спросите у сотрудника, что может помочь ее выполнить, а что помешать. Это позволит Вам совместно понять, каких ресурсов не хватает. Например, при замене на время отпуска поставьте в известность всех о новом положении сотрудника.
• Объясните на собрании, что замещать — не только выполнять административные задачи, но и слушать, что говорит заместитель. Дайте заместителю методы влияния: тот дополнительный выходной для выполнивших план продаж или другие инструменты, которые Вы применяете.

Ошибка 22. Неверное решение должно быть наказано

Менеджер дает сотрудникам возможность самим принимать решения, но ругает, если решения оказались не эффективными. Это изначально игра по нечестным правилам: если Вы знали, что решение не выстрелит – почему раньше не сказали? А если не знали, то и ругать за плохое решение странно.

Возможные последствия:

В таких командах сотрудники находятся в постоянном стрессе, ведь никто не понимает, какое решение окажется правильным и за какое «прилетит».  Они отказываются самостоятельно принимать решения и перекладывают их на руководителя.

Решение:

• Давайте подчиненным кроме права принимать решения, право на ошибку. Особенно, если Вы сами не знаете, какое решение сработает.
• До реализации подумайте о возможности ошибки и проработайте с сотрудником возможные риски и пути выхода из них. Если решение провалилось — разделите с ним ответственность и обсудите, что не учли в этот раз, чтобы не повторить ошибок в будущем.

Ошибка 23. Можно нарушить договоренность

Бывает, что происходит смена руководства. Старый руководитель наобещал с три короба и удалился. Приходит новое начальство и говорит, мол так, как Вам раньше обещали не будет, но будет по-другому. Время идет, а этого по-другому не происходит.

Возможные последствия:

Время идет и сотрудники понимают, что их обманул сначала один руководитель, а потом и второй. Отсюда они делают вывод, что вся компания работает по такому принципу «чуть позже» и увольняются.

Решение:

• Выполняйте свои обещания. Когда человек держит свое слово это вызывает уважение и формирует доверие.
• Перед тем, как пообещать, оцените свои реальные и возможности и возможности компании. Не бросайтесь словами, сотрудникам очень важно, что к ним относятся серьезно.

Ошибка 24. Лишь бы найти человека

В ситуации, когда ты только пришел в отдел, а половину штата увел прежний руководитель, самое простое решение – быстро найти хоть каких-то сотрудников. Кажется, что «одного — доучим», «со вторым можно попробовать поработать, хоть он и не командный», «третьего возьму пока что, а потом заменим». Цепляясь за быстрый результат, руководитель наживает новые проблемы.

Возможные последствия:

Планка, на которую равняются сотрудники, сильно падает. «Временные» сотрудники становятся постоянными, так как в офисе с невыполнением планов образуется текучка и в итоге сотрудник, делающий план на 80%, на фоне новых кажется сильнее. Если отдел удается вывести на показатели, то увольнение «временных» людей может быть сложным и затратным делом. Такие сотрудники могут отказаться увольняться по соглашению или по собственному, Вам придется договариваться с ними на компенсацию.

Решение:

• Установите планку до собеседования. Определитесь, с каким опытом Вы готовы брать сотрудников, а какой для Вас не подойдет.
• Договоритесь с новым сотрудником на выполнение определенных показателей во время испытательного срока: сколько конкретно он должен сделать в первый, второй и третий месяц. Попрощаться с  неэффективным сотрудником во время испытательного срока гораздо проще.

Ошибка 25. Найму лучшего сотрудника за минимальную ЗП

Иногда слышишь от менеджера, мне нужен тот, кто все умеет и хорошо продает. Ответственных, без вредных привычек, тех, кто видит свое будущее за пределами офиса продаж. Такой сотрудник-иголка в стоге сена, так как на его поиски уходит от нескольких месяцев.

Возможные последствия:

Сотрудники не задерживаются, потому что у них возникает стажировка по профессии, или, подзаработав на пару месяцев вперед, они пойдут искать работу по специальности. Карьера внутри компании их не интересует. Потенциальные кандидаты, которые могли бы задержаться надолго, остаются незамеченными. В итоге костяк команды не сформировывается, а опытных специалистов, на которых можно положиться и которые всегда закроют план, в отделе нет.

Решение:

• Оцените профиль кандидата, задачи, которые сотрудник будет выполнять, и Ваши возможности. Искать продавца с 5-летним стажем за зарплату в 20 000 рублей можно, но будьте готовы, что у них будут низкие результаты, конфликты в коллективе или проблемы с дисциплиной.
• Для составления правильного профиля узнайте рынок: какие требования у аналогичных позиций в других компаниях и уровень зарплат. Это поможет Вам приблизить ожидания к реальности и не растягивать поиски.

Ошибка 26. Дать третий-четвертый-десятый шанс

Бывает такое, что сотрудник вроде бы детальный и старательный, но очень долго включается в работу. А руководитель тратит на корректировки столько же времени, сколько на выполнение задачи самостоятельно. Сотруднику дается первый, второй, третий и сотый шанс. Но никаких изменений не происходит.

Возможные последствия:

Пока идут эти разговоры и шансы, весь отдел начинает задаваться вопросами, а почему ей достается меньше задач, почему она их может делать дольше, и почему ей надо помогать больше: «давай я тоже так работать начну, а остальные будут мне помогать». Руководитель начинает нервничать, каждая маленькая ошибка сотрудницы приводит его в бешенство. У отдела снижается эффективность, так как время руководителя постоянно занято работой с отстающей сотрудницей.

Решение:

• Давайте второй шанс сотруднику, ведь каждый может допустить ошибку. Но если ошибка повторяется постоянно, расставайтесь с ним. Он не оценит Ваши силы и желания помочь. Это сэкономит Вам время, нервы и атмосферу в команде.  Вы сможете быстрее нанять человека, который приведет Вас к результату.

Ошибка 27. Мне не нужен анализ продаж

Руководитель смотрит только на конечный результат, не анализируя воронку продаж и промежуточные этапы работы с клиентами. Например, в офис зашло 100 клиентов, а сотрудник сделал 10 продаж. Что произошло с остальными 90 клиентами, и на каком этапе они ушли?

Возможные последствия:

Руководитель перестает управлять продажами, и они становятся результатом везения, а не конкретных действий. В таких отделах сотрудники часто находят причину неудач во внешних факторах: «к нам идут не те клиенты», «у нас сегодня не было трафика». Объяснить поставленные планы в таком отделе будет тяжело, ведь если успех — дело случайности, то ежемесячное выполнение плана на 100% становится недостижимой задачей. В таких отделах появляется много негативщиков, которые считают, что планы в организации невыполнимые, а премии — маленькие.

Решение:

• Выделите промежуточные показатели, работа с которыми увеличит итоговую конверсию. Например, за день в офис зашло 100 клиентов, сотрудник поговорил с 90 клиентами, 50 клиентов сделали предварительный расчет, из которых 20 ушли подумать, 20 не устроила цена и 10 клиентов оплатили заказ. В такой системе понятно, какой именно шаг в воронке западает и поработать над ним — 10 клиентов, к которым сотрудник не подошел, дали бы ему еще 1 продажу.
• Обратите обратить внимание на шаг выявление потребности, ведь 40 клиентов ушли, не сделав предварительный расчет. Еще 40 клиентам, которые ушли подумать или из-за высокой цены, стоит позвонить и узнать, успели ли они купить в другом месте. С первыми проработайте их сомнения, а вторым — предложите альтернативу.
• Объясните сотруднику воронку, чтобы он также видел закономерность своих действий и результата, а значит взял ответственность за свои продажи.

Коротко о главном

Имитатора от руководителя отличает то, что он может рассказать только красивую речь о том, как важно выполнение задачи, но подчиненные не получат помощи и советов.

Опытный же менеджер развивает своих сотрудников, чтобы они росли вместе с ним. Не все рождаются с навыками руководителя, но их можно развить и все ошибки можно исправить. Главное начинать с себя. И в заключение я поделюсь с Вами подборкой из 6 книг, которые помогут Вам лучше разобраться в том, как работать с сотрудниками и не совершать ошибки в управлении:

• «Быть начальником — это нормально» Б. Тулган. О том, что такое позиция менеджера и как ее принять с практическими примерами;
• «45 татуировок менеджера» М. Батырев. Автор на собственном опыте рассказывает ошибки в управлении и о том, как их исправлял;
• «Формула менеджмента» Т. Дергунов. Разбор кейсов по мотивации, найму, формированию команды, которые работают в российских реалиях;
• «Мотивация на все 100%. А где же у него кнопка» С. Иванова. Рассказывает различные формы мотивации сотрудников и о том, как ее узнать и поменять;
• «Искусство подбора персонала» С. Иванова. Рекомендации о том, как провести интервью, разбирается типология вопросов и задачи каждого типа;
• «Великолепный лидер. Что знают, делают и говорят лучшие руководители» С. Купер. Подчеркивает примеры и отличия успешных руководителей.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

25 июн 2011

Вы когда-нибудь задумывались над тем, почему одни полководцы почти не проигрывали сражений (Македонский, Суворов, Жуков), а другие начали успешно, а затем потеряли все (Наполеон, Гитлер). Мир корпораций и военная доктрина схожи между собой. В обоих есть стратегическая цель, тактика и конечный результат, который обусловлен командной работой (действиями личного состава). Наверняка, поражение связано с личными ошибками человека: будь то полководец или руководитель. В нашей статье мы поговорим о типичных ошибках руководителей.

Оторванность руководителя от действительности

Зачастую руководитель принимает решение исходя из недостоверных (непроверенных) данных или под воздействием собственных заблуждений. Иллюзии появляются тогда, когда приходят первые достижения. Победы продвигают нас по служебной лестнице, поднимают самооценку. Голос у победы сладкий, и он усыпляет нашу бдительность: «Нам это по плечу, мы справимся! Опасения высказывают только лентяи, которые ничего не хотят делать». Потерять контроль над ситуацией можно по-разному, но общая схема одна.

Видя, что руководитель не приемлет негативных оценок, подчиненные подслащивают горькую пилюлю, занижая масштабы потерь и приукрашивая размеры возможной прибыли. Не зная реальную картину событий, руководитель отдает распоряжения, которые не соответствуют действительности, а значит, мероприятия не принесут желаемого результата. В итоге тратятся ресурсы организации на достижение сомнительных целей. Кроме того, ситуация обязательно выйдет из-под контроля и драгоценное время будет безвозвратно упущено. Типичный пример — Адольф Гитлер. Блицкриг и победы в Европе оторвали Гитлера от действительности, позволив ему принимать решения, находясь в плену иллюзий.

Хорошо, когда принимаемое решение обсуждают и новаторы и консерваторы, и оптимисты и пессимисты. Однако единодушие может свидетельствовать об одном — желании угодить шефу. Как показывает практика, не бывает проектов, от реализации которых компания получает только выгоду. Чем больше мы видим достоинств, тем больше вероятность обнаружения и серьезных недостатков.

Оценивая тот или иной проект, старайтесь найти минимум три минуса. Если Вас убеждают, что недостатков нет, откажитесь от проекта, поскольку потенциальный партнер либо не информирован, либо находится в плену иллюзий. Необходимо считаться с мнением финансистов. У них должно быть право давать заключение, во сколько компании обойдутся предложенные мероприятия и каков примерный финансовый ущерб от ошибочного решения.

Успешные военачальники прошлого всегда были на передовой со своими подчиненными. Македонский и Суворов жили в разные эпохи, но они всегда знали, чем питается их армия, каков моральный дух войска, насколько вымотаны люди и хватит ли у них сил совершить какой-нибудь стратегический маневр. Во время Великой Отечественной войны Г.К. Жуков лично осматривал линию фронта и оперативно вносил поправки, принимая важные для армии и страны решения. Хороший руководитель должен иметь представление о том, что происходит в компании, давать собственную оценку событиям, а не руководствоваться докладами своих подчиненных.

Небожители

Есть руководители, которые всерьез считают: если их поставили у руля, то это значит, что они умнее других. Начальник начинает считать себя особенным и ведет себя соответственно: он непогрешим, а все решения заранее верны. Тут налицо болезненное самолюбие, результатом которого становится высокомерие, отталкивающее людей. Рано или поздно под руководством такого начальника начнут процветать льстецы, а хорошие специалисты либо покинут компанию, либо не смогут реализовать свои таланты.

Задача руководителя — обеспечить бесперебойную работу вверенного ему бизнеса. Для этого топ-менеджера наделяют большими полномочиями. Однако тут важно знать меру: необходима ответственность, но не величие.

Незаменимость

Девиз таких людей «Без меня — никак! Только я могу справиться с этой работой». Человек ставит в зависимость от себя вверенный ему бизнес-процесс организации. Когда руководитель показывает свою незаменимость на вверенном ему посту, он предпочитает оставаться на этой работе до пенсии. Принимая решение по более высокой вакансии, о руководителе, ставшем незаменимым, скажут: «Раз лучше него никто не справляется, пусть и остается на этой должности, а мы найдем другого претендента». Таким образом, на дальнейшем развитии и карьере «незаменимых» людей можно ставить крест.

Однако есть и другая проблема: «незаменимые» приносят организации огромный урон. Рано или поздно им приходится покинуть пост (отпуск, болезнь, увольнение). Приходится искать нового сотрудника, а на это уйдет не только драгоценное время, но и ресурсы организации. Проблема «незаменимых» людей в том, что они не дают развиваться другим работникам. Как говорилось выше, задача руководителя — организовать бесперебойную работу вверенного ему бизнес-процесса организации (несмотря ни на что: ни на собственную болезнь, ни на отпуск и т.д.). Кроме того, начальнику необходимо позаботиться о том, чтобы у него был преемник. Это показатель профессионализма руководителя и свидетельство того, что можно повысить данного сотрудника. Руководитель с таким подходом делает отличную карьеру.

Пример. В одну крупную корпорацию пришел новый директор. Первым его распоряжением на новой должности был приказ о длительном оплачиваемом отпуске своих заместителей. Этих сотрудников отправили отдыхать на остров, где не было никакой связи. Когда они вернулись из отпуска, то заместителей, чьи подразделения в их отсутствие стали работать лучше или хуже, уволили. Те, чьи подразделения не заметили «потери бойца», продолжили выполнение своих обязанностей.

Еще один важный момент: каждый руководитель должен хорошо отзываться не только о своем подразделении, но и о своем непосредственном начальнике (главное — не льстить).

Свой парень

Суть ошибки — в желании понравиться сотрудникам. Для этого руководитель делает все, чтобы показать: он такой же парень, как и его подчиненные. «Подчиненные — это мои близкие друзья!» — вот девиз таких начальников. С таким подходом руководителя подчиненные могут сесть ему на шею. Кроме того, подобная ошибка может привести и к более серьезной проблеме: нежеланию делегировать полномочия (см. ниже).

Корни ошибки кроются в неуверенности лидера в себе. Руководитель не должен зависеть от мнения своих подчиненных, а решать с их помощью задачи подразделения. Многие начинающие руководители хотят быть похожими на Юлия Цезаря и Александра Македонского, которые пировали со своими военачальниками, а ближайшие их соратники по войску были еще и близкими друзьями. Не стоит забывать при этом, что великие полководцы критиковали и наказывали своих друзей за малейшую провинность. У них хватало на это мужества и силы духа. И вряд ли начинающий руководитель сможет поступать так же. Рекомендуем сразу же при назначении (или вступлении) в должность дать понять друзьям-коллегам, что на работе для них вы — Иван Иванович, а только после 18 часов — просто Ваня.

Отказ от делегирования полномочий

Это наиболее распространенная ошибка неопытных, вновь назначенных руководителей. Не умея делегировать полномочия (а зачастую не понимая, для чего это нужно), начальник берет на себя все обязанности. Такому сотруднику кажется, что сам он гораздо быстрее и качественнее сделает работу, чем другие. Иногда руководители считают обязательным дать понять своим нижестоящим коллегам, что их начальник не потерял опыта и деловой хватки и не чурается обычной работы исполнителя. Наверное, каждый второй начинающий руководитель допускает подобную ошибку.

Делегирование — один из основных аспектов деятельности руководителя. Шотландский исследователь Мэддокс длительное время изучал работу руководителей и выделил несколько категорий обязанностей, которые нужно делегировать.

1. Решения, принимаемые вами чаще всего. Второстепенные решения и без конца повторяющиеся процедуры поглощают большую часть рабочего времени. Их можно делегировать, обучив сотрудников. Как показывает практика, зачастую подчиненные с деталями знакомы гораздо лучше, чем их шефы.

2. Функции, в которых Вы являетесь экспертом. Обычно это операционная работа, а неуправленческие функции.

3. Задания и проекты, в которых Вы наименее компетентны. Подчас некоторые из Ваших служащих могут выполнять какую-либо работу руководителя.

4. Функции, которые Вам не нравятся. Чтобы не откладывать или не выполнять плохо нелюбимые дела, поручите их другим. Если Вы хорошо знаете свой персонал, то наверняка найдете кого-нибудь, кому задание понравится и кто выполнит его хорошо.

5. Работа, выполняя которую сотрудники приобретут опыт. Это дает персоналу возможностьпопробовать свои силы, подняться по карьернойлестнице, мотивирует.

6. Задания, добавляющие разнообразие в работу. Смена темпа обычно приветствуется и мотивирует сотрудников.

7. Виды деятельности, которые расширяют фронт работ. По мере того как служащие становятся более опытными, они начинают правильнопланировать время. Возложите на них дополнительные обязанности и ответственность для повышения уровня их полномочий.

8. Задания, дающие возможность поощрять творческие таланты. Подчиненные никогда непроявляют свои способности в условиях подавляющей среды. Людям необходимо предоставитьопределенную свободу и возможность проявлятьинициативу. Стимулируйте их работу труднымипроблемами и проектами, вознаграждайте творческие решения.

Итак, делегирование полномочий — это:

— экономия времени руководителя;

— возможность для обучения и развития персонала;

— вознаграждение за найденное подчиненным творческое решение.

Руководитель ругает подчиненных при начальстве

Многие руководители любят рассказывать всем, что проблемы возникли по вине подчиненных, плохо отзываться о своих сотрудниках. Рассказывая на общем собрании, что Ваши подчиненные ничего не знают и ничего не успевают, Вы ставите всех в известность: Вы — плохой руководитель, который не может организовать работу в подразделении. Обычно таких начальников рано или поздно увольняют. Если руководитель не может организовать работу, не надо перекладывать вину на подчиненных. Стоит для начала посовещаться с опытными коллегами-руководителями. Наверняка они посоветуют Вам уволить (или перевести в другое подразделение) нерадивого сотрудника, по вине которого подразделение работает хуже, чем могло бы. Ответственность за результаты персонала несет руководитель. Он должен рассказывать всем, какие у него замечательные и работоспособные подчиненные. Хваля свою команду, Вы заявляете о себе как о профессионале.

Слепое следование правилам

При принятии решения некоторые руководители следуют правилам и инструкциям, не отступая от них ни на шаг. Приведем в качестве примера библейский сюжет. Понтий Пилат прекрасно понимал, что обвиняемый Иисус Христос невиновен. Однако прокуратор поступил согласно сложившимся в то время традициям. Если бы существовали правила и инструкции на все случаи жизни, начальники были бы не нужны.

Неумение мотивировать персонал

«Сотрудники трудятся только ради зарплаты. Пусть и отрабатывают ее в полном объеме!» — примерно так рассуждают руководители, которые не знают и не умеют мотивировать персонал. Возникают следующие проблемы: задачи решают плохо или не вовремя, немотивированный персонал уходит из компании или начинает «деградировать».

На результаты деятельности Ваших подчиненных влияет много обстоятельств: взаимоотношения в коллективе, семье и т.д. Найти подход к каждому и способствовать тому, чтобы он работал эффективно, — вот задача руководителя.

Английские ученые провели интересный эксперимент. Боксер должен был выдать максимально возможную силу удара о манекен. Тренируясь в обычном для себя режиме, он выдал силу удара в 370 кг. Этот результат зафиксировала специальная комиссия, которая помимо результатов контролировала еще и физическое состояние спортсмена. На втором этапе эксперимента боксер остался наедине с тренером (о чем они говорили, осталось профессиональным секретом). После этого он вышел и показал результат 520 кг. Комиссия констатировала выброс в кровь спортсмена адреналина, но никакой угрозы для здоровья не было. На третьем этапе боксеру вкололи допинговый препарат. Сила удара составила 450 кг, но у испытуемого увеличилась частота пульса и начала сокращаться печень. Эксперимент был остановлен. Вывод: самыми результативными были удары после мотивации тренера.

Желая затронуть самые потаенные уголки души подчиненного, Вы столкнетесь с тем, что кого-то из них надо учить, кого-то награждать, а кого-то наказывать. Наказание — форма мотивации, как и поощрение. Многие руководители стараются не наказывать провинившегося, потому что пытаются избежать психологического дискомфорта, конфликтной ситуации. Однако говорят так: «Если руководитель не может решить проблему, он сам становится проблемой». Наказание — это форма обучения, а обучение — одна из основных обязанностей руководителя. Задавайте себе почаще вопрос: что кроме зарплаты поможет тому или иному работнику быть результативнее?

Неумение ставить подчиненным задачи

Руководитель не слишком ясно или некорректно формулирует задачу, поручает работу некомпетентному человеку. В результате работа выполняется недолжным образом или не в срок. Поставить задачу подчиненным несложно. Труднее убедиться, что сотруднику понятно, какого результата от него ожидают. Руководитель должен все четко разъяснить.

В современном мире задачи усложняются и, чтобы решить их, нужен командный подход. Задачу разбивают на подзадачи и поручают их разным людям. Таким образом, результат зависит от нескольких сотрудников. Если один не справится, то общее дело окажется под угрозой срыва. Чтобы этого не произошло, начальник еще на подготовительном этапе принимает решение о том:

— как лучше всего структурировать задачу;

— каким сотрудникам доверить выполнение подзадач;

— как, выполняя сложную задачу, подчиненные будут координировать свои действия между собой.

Чтобы сотрудники выполняли задачи, руководителю необходимо обладать авторитетом, харизмой, быть признанным экспертом в своей области. Если Ваш подчиненный не понимает, за какие такие заслуги и достижения Вас назначили на высокий пост, он не станет беспрекословно подчиняться. Сопротивление задачам руководства может быть внутренним и публичным (сплетни, саботаж). Все это рано или поздно приводит к некачественному исполнению должностных обязанностей.

Высшим пилотажем менеджерского искусства считается умение научить подчиненного видеть в интересах компании возможность достижения своих собственных интересов.

Неумение и нежелание обеспечивать ресурсами

Некоторые руководители не умеют или не хотят обеспечивать подчиненного ресурсами для выполнения поставленной задачи. Целесообразно ли отдавать распоряжения, не убедившись, что у сотрудника для выполнения задания есть все необходимое? В Трудовом кодексе обозначено: обязанность работодателя — обеспечить сотрудника рабочим местом, т.е. ресурсом для выполнения поставленных задач.

Допустим, в 8 утра мастер дает рабочему задание изготовить к 14.00 какую-то деталь. Отдавая подобное распоряжение, он должен убедиться, что:

— у рабочего есть время, чтобы выточить деталь (он не загружен более важным заданием);

— квалификация сотрудника позволит выточить деталь точно в срок;

— данная марка металла присутствует на складе;

— у рабочего есть соответствующие станочные резцы;

— не планируется отключение электричества в цехе и т.д.

Говоря о ресурсах, стоит иметь в виду и нематериальные. Мощным ресурсом является и поддержка руководителем инициатив работника, и признание действий коллектива «наверху». Доверие и расположение вышестоящего руководства поможет оперативно решать возникающие проблемы с ресурсами.

В советские времена был лозунг: «Соберем урожай яблок досрочно!» Яблоки и собирали досрочно — незрелые. В Древнем Египте фараонов учили с детства никогда не отдавать приказ, если есть сомнения, что у подданных имеется все необходимое для его реализации. 

Управленческие ошибки руководителей

1. Естественные (неизбежные) ошибки:

а) в
прогнозах
тенденций
на рынке, возможных действий
конкурентов,

спроса
и т. п.;

б) в
оценках
ситуации
в организации, качества продукции,
способностей

работников
и т. д.;

в) непредвиденные,
но
в принципе предвидимые события,
последствия

собственных
действий и т. д.

2. Предубеждения:

а) неприятие
перехода от модели управления «приказ
—
исполнение
«к

модели
управления «согласование
интересов»;

б) неприязнь
к поведенческим
технологиям, например
к использованию

правил,
методик для проведения коммерческих
переговоров, командной рабо­

ты,
разрешения конфликтов и т. п.;

в) «ерунда
все, что нельзя посчитать» —
предубеждение
против каче­

ственных
методов стимулирования, оценки работников
и т. д.;

г) отношение
к работе над стратегией
как
к занятию абсолютно непрак­

тичному;

д) заниженная
оценка реального
потенциала работников;

е) боязнь
делегировать ответственность
своим подчиненным.

3. Незнания:

а) закономерностей
смены стадий
развития
организаций;

б) методов
формулирования должностных функций;

в) современных
мотивационных
систем;

г) методов
анализа
ситуаций;

д) управленческих
технологий.

4. Неумения:

а) формулировать
цели
своей
фирмы;

б) доводить
общефирменные
цели до
целей подразделений и
работников;

в) просчитывать
свои решения на реализуемость;

г) планировать
многовариантно;

д) обеспечивать
фактическое
выполнение решений;

е) использовать
индивидуальные
особенности работников.

5. Дисфункциональные склонности:

а) к
самоцентризму,
т.
е. стягиванию максимума решений и проблем
орга­

низации
на себя;

б) демотивирующий
стиль
руководства, т. е. упор на подчеркивание
упу­

щений
работников, а не на оценку их достижений;

в) «информационная
алчность» —
стремление
знать и контролировать в

организации
все;

г) дублирование
порядка, когда
руководители выдают задания, повторя­

ющие
должностные инструкции, положения об
отделах и т. д.;

д) склонность
давать задания, устраивать разбирательства
«через
голову»

подчиненных
руководителей;

е) перегрузка
лучших работников
по принципу «грузить на того, кто
везет»;

ж) привычка
назначать нереальные, т. н. «мобилизационные»
сроки вы­

полнения
заданий;

з) поспешность
в
выдаче заданий,
отчего
у подчиненных возникает уста­

новка:
«не торопись выполнять — скоро отменят»;

и)
необязательность
на слово, пренебрежение
своими обязательства­ми
и обещаниями, что разрушает репутацию
руководителя — его ценнейший капитал;

к)
склонность
поддаваться
манипулированию со стороны подчинен­ных;

л)
эмоциональное
подавление подчиненных:
силой голоса, грубостью, нетерпимым
тоном, что ведет к большим управленческим
потерям (снижение инициативы
сотрудников, имитация их согласия,
сокрытие информации и соб­ственных
мнений).

6. Управленческие иллюзии:

а) вера
в непогрешимость
своих решений, убежденность
в том, что глав­

ные
причины сбоев в управлении — низкая
исполнительская дисциплина, внеш­

ние
обстоятельства, а не собственные
просчеты;

б) культ
материального
стимулирования, сведение
всей мотивации к

доплатам,
премиям, бонусам, нежелание «включать»
более сложную мотива­

цию
персонала;

в) склонность
видеть причины
своих трудностей прежде
всего вне,

а
не внутри организации;

г) преувеличение
фактора
лояльности ближайших
сотрудников при их

подборе
и оценке и т. д.;

д) склонность
рассматривать достигнутое благополучие
как постоянное,

самоуспокоение,
игнорирование возможных угроз.

I.
Впишите, пожалуйста, здесь те управленческие
ошибки, которые, по ва­шему
мнению, не нашли отражения в приведенном
перечне (обозначьте каж­дую
из них соответствующей цифрой и буквой).

II.
Выделите, пожалуйста, из перечисленных
и добавленных вами ошибок по 3-4
в каждый квадрат (обозначьте их
соответствующими им цифрой и буквой).

Каким
образом работают с этим списком? Сначала
хорошо бы раздать уча­стникам
листки с этим списком. Обратить их
внимание на группировки: они ведь
разные по объему. Потом предложить
громко и отчетливо зачитывать по одной
всем участникам по очереди¹.
Хорошо и прокомментировать каждую
примерами
из собственной практики.

¹
Наверное, Вы хотите спросить. «А зачем
читать вслух?» Такой вопрос могут
задать и сами клиен­ты.
Отвечаю: во-первых, зачитывание побуждает
каждого глубже вникать в смысл текста,
зрительное восприятие
переходит в речевое и слуховое. Во-вторых,
зачитывание по очереди нарушает
монотон­ность,
создает разнообразие звучания, что тоже
ценно. В-третьих, так возникает соучастие
в общей

А
потом можно предложить руководителям
вопрос: «Не
могли бы вы до­полнить этот список?»
Чаще
всего дополнения идут в развитие уже
имею­щихся
в списке. Но их стоит записать на доске
или ватмане с указанием соответ­ствующей
буквы и цифры (т. е. в какую группу ошибок
он относит свое предло­жение).

Потом
предлагается новый вопрос: «Какие
из этих ошибок, включая и только что
предложенные, вы считаете особо опасными
(не более 3-4
из всего списка) ?»
Каждый
называет ошибки по буквам и номерам. Вы
записываете
их на ватмане или доске. И потом смотрите:
какие называются

чаще всего.

Следующий
вопрос: «Какие
из этих ошибок актуальны для вашей
организации
сейчас?» И
все повторяется. Вы снова оцениваете
повторя­емость
и сравниваете ответы на второй и третий
вопросы (самые опасные вообще и наиболее
актуальные для них сейчас). Полученная
картина дает Вам
основание сделать вывод: над какими
ошибками надо работать уже сейчас,
и предложить Ваши услуги по этой части
в меру Ваших способно­стей.

Техника
работы с этим списком очень зависит от
состава команды руково­дителей.
Бывает, что это одно лицо — тогда все
ясно — он в квадратиках А и Б делает
соответствующие отметки. И Вы с ним
обсуждаете, как именно можно упреждать
появление обозначенных там ошибок.

Если
отношения в управленческой команде
напряженные либо Вы имеете дело
не столько с управленческой командой,
сколько со строгим и жестким начальником
и его осторожными подчиненными, то лучше
работу строить ано­нимно.
А именно: раздать каждому список, в нем
они делают требуемые по­метки,
Вы собираете, затем делаете обобщение
без них и в другое время пред­ставляете
первому руководителю или же всей группе
сводный продукт. Мож­но
в этом случае раздать всем бумажные
квадратики (не клейкие), участники работы
на них делают соответствующие обозначения,
Вы их собираете и либо при
них, либо (если их руководитель воспринимает
это болезненно) без них делаете
сводку.

Теперь
представим, что перед Вами дружная,
сплоченная команда с от­крытыми,
хорошими отношениями. Тогда чего
секретничать? Раздайте всем листки,
проведите зачитывание с Вашими
комментариями. А потом подойди­те
к листу ватмана, напишите в один ряд с
небольшими интервалами цифры от 2 до б,
обозначающие номера группировок ошибок.
Почему без первого? Про­сто
с неизбежными ошибками мало смысла
работать — они все равно будут, хотя
иногда стоит и первый блок обозначить
здесь. Даже количество неизбеж­ных
ошибок все-таки можно снижать. От середины
каждой цифры проведите вертикальную
черту.

Затем
предложите участникам по очереди
назвать, что у них попадает в квадрат
«А» — только цифру с буквой, и
записывайте под каждой цифрой
соот­ветствующую
букву слева от вертикальной черты. А
если какая-то буква по­вторяется
два или больше раз, ставьте справа сверху
от нее апостроф (черточ-

работе
— все следят за своей очередью, не
отвлекаются Если возникает какой-то
барьер, нежелание зачитывать
— предложите начать первому руководителю,
т. с тому, с кем Вы об этой работе
договарива­лись.
А уж за ним, как Вы понимаете, остальные
последуют легко

ку),
таких апострофов у некоторых букв
набирается много, что и указывает на
важность
и актуальность этой ошибки.

Когда
все высказались по поводу левого
квадрата, перейдите к правому и справа
от вертикальной черты повторите все то
же самое.

Потом предложите
всем посмотреть, что получилось:

• где самые большие
  кластеры (больше всего апострофов);

• где левая сторона
  максимально совпадает с правой;

• как
  эти ошибки связаны между собой — нет ли
  между ними общности, вза­

  имосвязи.

Приведу пример,
как это выглядит:

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #