Типичные ошибки при проведении опроса

Ошибки при проведении опросов

1.
Нет программы опроса; не выделены
категории анализа. В качестве вопросов
анкеты респондентам предлагаются
проблемы программы исследования или
те задачи, которые были поставлены
заказчиком перед социологом. Ставятся
очень общие вопросы.

2.
По результатам пробного опроса было
установлено, что познавательная задача
расходится со смысловым содержанием
формулировки вопроса респонденту.
Произошла замена индикатора: вместо
вопроса об информированности задается
вопрос о самооценке информированности.

2.1.
Вопрос содержит термины, смысл которых
непонятен респонденту или по-разному
понимается респондентами.

2.2.
Перед респондентом при ответе на вопрос
ставятся задачи, к решению которых он
не подготовлен (установить сложные
зависимости, провести ранжирование,
классификацию, выявить критерий).

2.3.
Респонденту задается вопрос об оценке
фактов без предварительного выяснения,
какое отношение он имеет к этим фактам
(о качестве питания в заводской столовой
спрашивают работника, который питается
дома).

2.4.
Получено слишком много одинаковых
ответов на вопрос.

2.5.
Большое количество ответов на вопрос
типа «не знаю», «затрудняюсь
ответить».

2.6.
Много неуместных замечаний респондентов
к ответам.

2.7.
После изменения порядка вопросов(вариантов
ответов) про-изошли существенные
отклонения в ответах респондентов.

2.8.
Ответы на вопросы занимают слишком
много времени.

2.9.
Остается незаполненной значительная
часть анкеты.

3.
В качестве интервьюеров, анкетеров
привлекаются лица, не прошедшие
специальной подготовки.

3.1.
Интервьюер приступил к опросу без
пробного интервью.

3.2.
Очень схожи ответы респондентов у одного
из интервьюеров.

3.3.
Продолжительность беседы у интервьюера
после ряда интервью значительно
сокращается.

3.4.
Респондент в резкой форме отказывается
принять участие в опросе. Респондент
мотивирует свой отказ различными
уважительными причинами. Дает согласие,
но только на время значительно меньшее
установленного для беседы(заполнения
анкеты).

3.5.
Респондент выражает опасения участвовать
в опросе (в связи с ответом на отдельный
вопрос).

3.6.
Респондент участвует в опросе неохотно,
с видимым безразличием.

3.7.
Респондент слишком разговорчив и уводит
интервьюера от темы вопроса.

3.8.
Респондент выражает сомнение относительно
качества вопросника (отдельных вопросов).

4.
Анкеты заполнены неаккуратно, в них
много пропусков, неточностей, ошибок в
записях, кодировке.

1. Основные
   методы аудита макро- и микросреды
   маркетинга. PEST-анализ

Основными
уровнями маркетинговой среды с точки
зрения возможности на предприятие
является микро и макро рыночная среда
плюс внутренняя среда предприятия.

К
внешней относится:
Микро и Макро средыК
внутренней:
Само предприятие, его цели, орг. структура,
поставщики, собственный капитал и т.д.
Особенность – возможность влияния, так
как само предприятие определяет
характеристики его среды. В SWOT анализе
внутренней средой является слабые и
сильные стороны — финансовое состояние:
издержки, доступность капитала, потоки
денежных средств, финансовая устойчивость.
Производственная база – мощности,
экономия на масштабах, возможности,
рабочая сила, ритмичность производства,
технический уровень производства.
Организационная деятельность –
заинтересованность сотрудников,
гибкость, предпринимательская ориентация.
Маркетинг: репутация компании, качество
продукции, качество обслуживания,
географическое распределение,
эффективность инноваций, эффективность
службы сбыта, продвижение товаров,
ценовая политика, доля рынка компании.

Факторы
макро среды, это внешние или не
контролируемые переменные, с которыми
вынуждены работать специалисты при
составлении стратегии и планов. Это
политика, экономика, демографическая
ситуация, социальные, технологические,
правовые, культурные, политические.Основные
элементы микро среды:

—
Потребители. Использующие товары и/или
услуги предприятия – производителя
это основной объект, оказывает наиболее
сильное влияние на деятельность
предприятия на рынке

—
Поставщики. Источники всех видов
ресурсов, необходимых для осуществления
бизнеса. Предприятие для них являются
покупателями и в отношении его поставщики
проводят активную политику продвижения.
С другой стороны, предприятие – покупатель
 должно проводить активную политику
и формировать так, чтобы эти связи лучшим
образом способствовали достижению
рыночных связей предприятия.

—
Конкуренты. Важно грамотное позиционирование.
 Конкурентов выводим в сферу
партнерства.

—
Посредники. Их значение велико в силу
ряда причин:

— посредники
увеличивают общую массу делового
капитала. Способствует поднятию на
новый уровень качества обслуживания
покупателе

— опыт
и знание посредников, позволяет получить
преимущества специализации.

— снижение
уровня риска ведения бизнеса

Посредник
может оказать и негативное влияние, а,
следовательно, значение активной
политики предприятия по отношению к
посреднику возрастает.

STEP/PEST-анализ

Часто
для анализа макросреды используется
методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает
анализ маркетинговой макросреды,
основывающийся на изучении социальных
(Social), технологических (Technological),
экономических (Economic) и политических
(Political) факторах.

Существуют
2 основных варианта STEP- и PEST-анализа.
Вариант STEP-анализа используется для
стран с развитой экономикой и стабильной
политической системой, приоритет — учет
социальных и технологических факторов.
Для анализа макросреды в странах со
слаборазвитой экономикой применяют
форму анализа PEST, где на первом месте
факторы политики и экономики. Критерием
выступает приоритетность учета тех или
иных групп факторов макросреды с точки
зрения силы возможного воздействия и
стабильности факторов для мониторинга.

Данный
вид анализа может проводиться с
использованием различных форматов,
часто это 2 варианта: простая четырехпольная
матрица и табличная форма STEP-анализа.
Каждый их этих вариантов имеет преимущества
и недостатки. Выбор способа поведения
анализа зависит от целей анализа, степени
подготовленности экспертов и других
факторов.

Методика
STEP-анализа дает наибольший результат,
если анализ проводится с использованием
одинакового формата. В этом случае
фиксируется динамика факторов и их
влияние на предприятие. В итоге можно
получить так называемую модель реакции
конкретного предприятия на совокупность
факторов макросреды. Это не что иное,
как своего рода модель опыта, которая
может повысить качество принятия
управленческих решений предприятия.

1. Основные
   вопросы, изучаемые в ходе маркетингового
   аудита внешней среды

Внешняя
среда предприятия – это существующие
и потенциальные клиенты компании, и её
конкуренты. Фактически, маркетинговый
аудит внешней среды предприятия – это
анализ рынка. Самое главное на рынке,
да и в бизнесе вообще – это клиент.
Поэтому при проведении аудита именно
клиенту стоит уделить самое пристальное
внимание.

Что
стоит узнать о клиенте? Нужно получить
ответы на ряд вопросов. Таких, как:

• Кто
  является клиентами компании?

• Можно
  ли клиентов разбить на группы (сегменты)?

• Как
  клиенты принимают решение о покупке
  (если групп клиентов несколько – то по
  каждой группе)?

• Как
  клиенты выбирают товар?

• Как
  клиенты воспринимают компанию? Что в
  ней ценят и чем не довольны?

• Кто
  является конкурентами компании?

• Как
  клиенты воспринимают конкурентов? Что
  ценят в них и почему покупают у них?

После
проведения маркетингового аудита
готовится отчёт о проделанной работе
– результаты аудита. В нём приводятся
ответы на указанные выше вопросы и
даются конкретные рекомендации по
повышению маркетинговой эффективности
предприятия.

1. Методы
   аудита конкурентной среды

важно
отметить, что конкурентная среда это
временная категория, на которую оказывают
воздействие конкретные участники
конкурентной борьбы. Сущность конкурентной
среды заключается в обеспечении
механизма конкуренции.

Для
предприятия очень важно оценивать
неизвестные возможности конкурентов,
предугадывать их действия и анализировать
степень конкурентной угрозы. В связи
с этим анализ конкурентной среды
ставит следующие основные цели и задачи
[1]: определение типа конкурентного
рынка; выявление фактических и потенциальных
конкурентов, определение количества,
вид и размер конкурирующих фирм;
проведение расчета доли рынка, занимаемой
конкурентами; характеристика интенсивности
и направленности конкуренции;
выявление сильных и слабых сторон,
стратегии и оценка конкурентоспособности
их товара конкурентов; анализ
и прогнозирование поведения конкурента
на рынке, его реакцию на разные
маркетинговые действия.Для отслеживания
текущего положения конкуренции на рынке
Федеральная антимонопольная служба
создала методику анализа и оценки
конкурентной среды.

«В
соответствии этой с методикой анализ
и оценка состояния конкурентной
среды на потребительском рынке включает
следующие этапы: определение временного
интервала исследования товарного рынка;
определение продуктовых и географических
границ товарного рынка; определение
количества предприятий, действующих
на товарном рынке; расчет объема товарного
рынка и долей предприятий на рынке;
определение уровня концентрации
товарного рынка; определение барьеров
входа на товарный рынок; оценка состояния
конкурентной среды на товарном рынке;
составление аналитического отчета.

При
этом в качестве исходной информации
могут использоваться: данные государственной
статистической отчетности, характеризующие
деятельность предприятий; сведения,
полученные от налоговых, таможенных
и иных государственных органов,
а также органов местного самоуправления;
сведения, полученные от физических
и юридических лиц; результаты
товароведческих экспертиз, заключения
специализированных организаций; данные
ведомственных и независимых
информационных центров и служб;
данные объединений потребителей
и объединений производителей;
сообщения средств массовой информации;
данные собственных исследований
антимонопольного органа и данные
антимонопольных органов других
государств; данные маркетинговых,
социологических исследований, выборочных
опросов и анкетирования хозяйствующих
субъектов, граждан, общественных
организаций; технические условия
и другие нормативы; обращения
физических и юридических лиц
в антимонопольный орган; данные иных
источников». [6]

На
основе этой информации производится
оценка состояния конкурентной среды
на товарном рынке и готовится
аналитический отчет.

Помимо
методики предложенный ФАС самыми
распространёнными методами анализа
и оценки конкурентной среды являются
SWOT — анализ и метод Портера.

В
соответствии с методом, предложенным
Майклом Портером, фирма должна изучить
свое конкурентное положение, т. е.
конкурентные силы, воздействующие на
фирму, которые характеризуются моделью
движущих сил конкуренции.

М.
Портер считал, что позицию фирмы в отрасли
определяет конкурентное преимущество.
В конечном счете, фирма лидирует,
если имеет прочное конкурентное
преимущество. Конкурентное преимущество
делится на два основных вида: более
низкие издержки и дифференциация
товаров. Низкие издержки отражают
способность фирмы разрабатывать,
выпускать и продавать сравнимый
товар с меньшими затратами, чем
у конкурента. Дифференциация —
это способность обеспечить покупателя
уникальной и большей ценностью в виде
нового качества товара, особых
потребительских свойств или послепродажного
обслуживания.

Основным
положением анализа конкурентной среды
по методике Майкла Портера является
способность фирмы реализовать свое
конкурентное преимущество на рынке,
которое зависит не только от прямой
конкуренции, но и от других конкурентных
сил. А именно от потенциальных
конкурентов, от товаров-заменителей,
от клиентов и от поставщиков. Целью
проведения конкурентного анализа по
Портеру является идентификация
благоприятных возможностей и угроз,
с которыми может столкнуться
предприятие. Пять сил конкуренции
определяют прибыльность отрасли,
оказывая влияние на цены, которые может
диктовать фирма; на расходы предприятия;
на размер инвестиций, необходимых для
того, чтобы конкурировать в этой
отрасли.

Метод
SWOT-анализа
основывается на выявление сильных
и слабых сторон фирмы, а также
возможностей и угроз и установление
взаимосвязей между ними.

SWOT —
это аббревиатура из четырёх слов:
Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities
(благоприятные возможности) и Тhreats
(угрозы). Задачей SWOT — анализа считается
выбор ключевых факторов, которые должны
учитываться при разработке стратегии.
Поэтому анализ проводится по шести
ключевым направлениям: продукт, процессы,
покупатели, дистрибуция, финансы
и администрирование. На основании
выявленных в ходе анализа факторов
далее принимаются стратегические
решения.

Поэтому
SWOT — анализ отвечает на следующие
вопросы [2]:

— Использует
ли предприятие свои внутренние сильные
стороны или отличительные преимущества
в стратегии? Если у него нет
отличительных преимуществ, то какие из
его потенциально сильных сторон могут
ими стать?

— Являются
ли слабости предприятия его уязвимыми
местами? Или они не дают возможности
использовать определенные возможности?

— Какие
благоприятные возможности могут дать
предприятию реальные шансы на успех
при их использовании?

— Какие
угрозы должны наиболее беспокоить
предприятие?

Классическим
представлением информации является
составление таблицы, где расписываются,
и оценивается сильные стороны
в деятельности фирмы (S), ее слабые
стороны (W), потенциальные благоприятные
возможности (О) и внешние угрозы (Т).
На пересечении в таблице проставляется
экспертная оценка в баллах. Итоговая
сумма баллов по строкам и столбцам
показывает приоритетность учета того
или иного фактора при формировании
стратегии.

По
итогам SWOT-анализа составляется матрица
стратегических мероприятий, где [2]: SO —
мероприятия, необходимые для того, чтобы
использовать сильные стороны для
увеличения возможностей компании; WO —
мероприятия, необходимые для преодоления
слабых сторон и использования
представленных возможностей; ST —
мероприятия, использующие сильные
стороны организации для минимизации
угроз; WT — мероприятия, уменьшающие
влияние слабых сторон для минимизации
угроз.

При
проведении SWOT-анализа
нужно придерживаться нескольких правил,
чтобы избежать возможных ошибок и извлечь
максимум пользы.

1.     
По возможности максимально конкретизировать
сферу проведения SWOT-анализа. При
проведении анализа, охватывающего
слишком большой объём информации,
результаты будут слишком обобщенными
и бесполезными для практического
применения.

2.     
Соблюдать корректность при отнесении
того или иного фактора к отдельной
группе. Сильные и слабые стороны —
это внутренние черты компании. Возможности
и угрозы описывают ситуацию на рынке
и неподвластны прямому влиянию.

3.     
SWOT — анализ должен показывать реальное
положение и перспективы компании на
рынке.

4.     
Проведение SWOT — анализа поручается
команде, так как в противном случае
информация будет искажена субъективным
восприятием.

5.     
Конкретно формулировать выводы анализа,
потому что так они будут понятнее
объяснять влияние факторов на бизнес
компании сейчас и в будущем, и тем
большую практическую ценность будут
иметь результаты SWOT-анализа.

У
SWOT-анализа имеются существенные
ограничения: он лишь инструмент для
структурирования имеющейся информации;
он не дает ясных и четко сформулированных
рекомендаций, конкретных ответов.

SWOT —
анализ помогает наглядно представить
основные факторы, а также оценить те
или иные события. Простота SWOT-анализа
обманчива, его результаты сильно зависят
от полноты и качества исходной
информации. Для проведения SWOT-анализа
требуются либо эксперты с очень
глубоким пониманием текущего состояния
и тенденций развития рынка, либо
очень большой объем работы по сбору
и анализу первичной информации для
достижения этого понимания. Ошибки,
допущенные при формировании таблицы
(включение лишних факторов или потеря
важных, некорректная оценка весовых
коэффициентов и взаимного влияния),
не могут быть выявлены в процессе
дальнейшего анализа (кроме совсем
явных) — они приведут к неверным
выводам и ошибочным стратегическим
решениям. Кроме того, интерпретация
полученной модели, а, следовательно,
качество выводов и рекомендаций
сильно зависят от квалификации экспертов,
проводящих SWOT-анализ.

Исходя
из вышесказанного, можно сделать вывод,
что конкурентная среда — совокупность
условий, в которых действуют
хозяйствующие субъекты, предлагающие
либо приобретающие специфическую или
близкую по составу продукцию, сырье для
ее производства, и их отношений
в определенный период времени. Для
анализа и оценки конкурентной среды
предприятия используются три основных
метода: методика, разработанная
Федеральной антимонопольной службой,
SWOT — анализ и модель конкурентных
сил Портера.

1. Источники
   вторичной информации о конкурентах
   в маркетинговом аудите

Важным
вопросом при проведении маркетингового
исследования является то, из каких
источников необходимо получать информацию
для его проведения. В табл. 5.1 представлены
некоторые основные источники
внутрифирменной и вторичной маркетинговой
информации. Многие сотрудники компании,
проработавшие на исследуемом рынке
значительное время, владеют информацией
о некоторых возможных каналах сбора
данных. их.

Таблица
5.1. Основные
источники внутрифирменной и вторичной
информации для проведения маркетингового
исследования

Основными
проблемами в проведении маркетингового
исследования силами сотрудников
компании, как правило, являются незнание
или неумение пользоваться возможными
существующими источниками маркетинговой
информации, особенно вторичных данных,
которых очень много, но каждый из них
имеет свои особенности, достоинства и
недостатки. Поэтому на некоторых самых
распространенных и полезных источниках
остановимся более подробно.

Самым
главным и крупным поставщиком вторичной
информации на исследовательский рынок
является Федеральная служба государственной
статистики (Росстат) и его региональные
подразделения. Данный источник имеет
общероссийский охват, что важно, и дает
очень разную по количеству, составу
показателей-индикаторов информацию,
его недостаток — низкий уровень точности
и оперативности сбора данных. Более или
менее достоверно Росстат приводит
демографическую статистику, т.е. данные
о численности населения, его половой
структуре, о соотношении числа рождений
и смертей, — точность этих данных
составляет порядка 96%. Другие данные
имеют более серьезную погрешность.
зачастую точнее данных любых полевых
исследований и тем более экспертных
оценок.

На
данные Росстата можно либо подписаться,
либо получать их по запросу. При этом
источник имеет свое издательство
«Статистика», ряд собственных
изданий — сборников, бюллетеней, которые
можно приобрести в печатной и электронной
форме, что очень выгодно при необходимости
используемых в анализе данных вручную
для последующей работы.

Помимо
государственной существует и ведомственная
статистика. В зависимости от решаемых
задач исследователь может быть
заинтересован в получении информации
статистического характера из различных
ведомств: таможенной статистики, данных
о заболеваемости, по парку автомобилей,
железнодорожным перевозкам. Кому-то
нужны данные Федеральной таможенной
службы, кому-то Министерства здравоохранения
РФ, кому-то МВД, а кому-то РЖД. В работе
с каждым из ведомств есть много тонкостей,
и очень часто отраслевая статистика
отличается от государственной. Для
уточнения параметров желательно посылать
запросы и в государственное, и в отраслевое
ведомство, а потом сравнивать полученные
данные. Если есть сомнения в точности
всех данных, можно вывести среднеарифметическое
значение из нескольких источников —
это может быть более достоверной цифрой,
чем данные только одного источника.
Можно использовать и экспертный метод,
оценивая, какие цифры более достоверны.

Если
рассматривать таможенную статистику,
то она не может быть официально
представлена по конкретным операторам
по декларациям, поэтому на российском
рынке процветает торговля «пиратскими»
дисками, приобрести которые не составляет
труда и стоят они недорого. Но при работе
с данной информацией необходимо учитывать
ощутимые погрешности цифровых значений,
например, из-за проблем «серого»
импорта и перекодировок. Дело в том, что
информация таможенной статистики
представляется в агрегированном
аналитическом виде по кодам ТН ВЭД.

Следующий
источник — отраслевые и ведомственные
журналы. С одной стороны, их использование
кажется привлекательным, поскольку они
есть практически в любой отрасли, но
такие журналы нередко публикуют
непроверенные и некорректные данные,
которые могут ввести исследователя в
заблуждение.

Еще
один интересный источник вторичной
информации — так называемые готовые
отчеты (рис. 5.1).

«Готовые»
отчеты — это целый рынок, он очень велик
и может предоставить исследователям
разнообразные полезные для работы
документы. Существует несколько
разновидностей этих документов:

• эксклюзивные,
т.е. заказные отчеты, которые создаются
по заказу конкретной компании;

• инициативные,
или коммерческие, отчеты, которые
изначально составляются для продажи;

• кооперационные,
которые заказывают несколько компаний
совместно, покрывая затраты дорогостоящего
исследования, и в итоге каждый получает
нужную ему информацию.

Эксклюзивные
отчеты, как правило, носят конфиденциальный
характер, их сложно достать, а вот вторая
категория готовых исследований —
инициативные, или коммерческие, —
создается

1. Метод
   бенчмаркинга

Бенчмаркинг —
это сравнительный анализ различных
бизнес-процессов компании с аналогичными
процессами конкурентов. Важно понимать,
что данный метод нацелен на сравнение
не показателей деятельности компаний,
а самих процессов. Как экономический
термин «бенчмаркинг» (от англ. bench
mark — начало
отсчета) появился в 1972 г. в Институте
стратегического планирования Кембриджа
(США).

Цель
бенчмаркинга —
сравнить компанию с «передовым»
конкурентом относительно того, какими
средствами он достиг конкретных высоких
показателей, после чего скопировать
эти бизнес-процессы для повышения их
эффективности в изучаемой компании.

Очень
распространенный метод для маркетинговых
исследований конкурентной среды,
особенно когда необходимо выяснить,
почему определенный конкурент развивается
на рынке более высокими темпами, чем
компания, проводящая исследование.
Результаты метода являются эффективными
в области повышения удовлетворенности,
лояльности клиентов, а также
производительности персонала.

Однако
бенчмаркинг применяется не только при
исследованиях внешней среды, т.е. при
сравнении с основными конкурентами (бенчмаркинг
конкурентов), но
и при анализе эффективности собственных
подразделений компании в ходе аудита
внутренней среды. Например, если
организация имеет несколько маркетинговых
или клиентоориентированных структурных
подразделений или несколько бизнесов,
в которых реализуются те же бизнес-процессы,
то сравниваются менее успешные
подразделения с более успешными. Такой
бенчмаркинг называется внутренним.

Кроме
того, существует функциональный
или отраслевой бенчмаркинг, в
котором сравнение идет только по
определенным функциям или стандартам
компании с нормативными стандартами,
применяемыми в той области индустрии,
в которой эта компания работает.Когда
основные конкуренты на местном рынке
работают по схожим бизнес-процессам,
не имея явно выделенного лидера с
передовыми технологиями, или данного
лидера сложно идентифицировать, то
можно использовать сравнение с общемировым
лидером — это общий
или эталонный бенчмаркинг.

В
зависимости от параметров сравнения
выделяют бенчмаркинг показателей,
процессов, а также стратегический
бенчмаркинг.

М.
Спепдолини (М. Spendolini) в своей книге «The
Benchmarking Воок» определяет бенчмаркинг
как «непрерывный систематический
процесс оценки продукции, услуг или
рабочих процессов тех организаций,
которые общепризнанно считаются
носителями самых передовых методов
работы, с целью самосовершенствования».

Бенчмаркинг
в процессе маркетингового исследования
реализуется в следующей процедурной
последовательности.

Этап
1.
Определение предметных областей
бенчмаркинга (областей сравнения).

Бенчмаркинг
состоит из традиционных и современных
областей сравнения.

Традиционные предметные
области бенчмаркинга: уровень запасов,
незавершенное производство, количество
отходов, количество и причины брака.

Современные предметные
области бенчмаркинга: производительность
труда (включая торговый персонал),
удовлетворенность клиентов, система
обслуживания клиентов, качество
продукции. Этот перечень может быть
более широким, так как гипотетически
можно сравнивать любые бизнес-процессы,
только по остальным областям могут
существовать сложности сбора информации
от конкурентов.

Этап
2.
Анализ собственных бизнес-процессов в
выбранной предметной области (например,
существующий уровень удовлетворенности
клиентов, замеры их лояльности, изучение
системы компании, анализ постоянных
клиентов, возвращающихся в компанию,
структура клиентов по уровню лояльности,
ее перераспределение с течением времени,
анализ ушедших клиентов с проведением
опроса о причинах их ухода от компании
и т.д.).

Этап
3. Выделение
эталонной организации-лидера для
проведения сравнительного анализа, так
как в бенчмаркинге нельзя сравнивать
с конкурентами в целом, а нужно выбирать
конкретные конкурентные компании по
каждому бизнес-процессу (желательно не
более трех, причем по разным бизнес-процессам
названия компаний-конкурентов, участвующих
в сравнении, могут отличаться).

Этап
4. Сбор
внешней информации о бизнес-процессах
объектов сравнения (в том числе с
использованием агентурных методов) с
целью определения способов достижения
эталонной компанией высокого уровня
эффективности.

Этап
5.
Анализ собранных данных. Ключевыми
вопросами для анализа при реализации
метода являются:

• достигнутые
показатели деятельности компании: как
и посредством каких методов и технологий
они были достигнуты?

• насколько
велика разница между сравниваемыми
компаниями?

• насколько
технологии деятельности других
организаций применимы к практике
деятельности компании, проводящей
исследование?

Этап
6.
Разработка программы мер по улучшению
бизнес-процессов (так называемый
реинжиниринг бизнес-процессов).

Этап
7.
Реализация разработанных мер.

В
качестве примера использования метода
можно взять рынок мебели. Выйдя на
российский рынок, известная
компанияIKEA стала
едва ли не первой, которая предложила
использовать внутри магазина принцип
«виртуальной обстановки комнаты».
Покупателям достаточно было приехать
в магазин и объяснить продавцам-консультантам,
как и что они хотят поставить в своей
комнате, назвав при этом размеры помещения
и границу максимальной цепы.
Консультанты IKEAподбирали
оптимальные варианты продукции и ее
размещения. Данная услуга была позитивно
воспринята покупателями и принята «па
вооружение» в магазинах «Шатура»,
«Стильные кухни» и ряда других
брендов на российском рынке, у которых
стала появляться такая же услуга. Налицо
удачный пример бенчмаркинга какого-то
одного направления по итогам изучения
конкурентами существующей па рынке
успешной услуги.

Чтобы
выбрать компанию, успешную в определенной
сфере для использования данных
бизнес-процессов, в своей организации
необходимо обратиться в первую очередь
к самим потребителям. Это можно сделать
с помощь телефонов «горячей линии»,
сбора информации в точках продаж,
различных видов опросов, как устных,
так и письменных.

В
процессе опроса потребителю необходимо
задавать такие вопросы:

• что
влияет на вас при выборе продукции?

• какие
виды сервиса вас привлекают в компании X?

• каких
сервисов не хватает компании X либо
они плохо организованы?

• какие
другие компании на рынке лучше всего
предлагают данные сервисы?

Эти
вопросы позволят выявить организации,
имеющие наилучшие реализации внешних
маркетинговых бизнес-процессов по
мнению потребителей, а следовательно,
формирующие у них высокие показатели
удовлетворенности.

Следует
отметить, что бенчмаркинг — это не
слепое подражание. Основная задача
заключается в том, чтобы научиться у
лучшего па рынке конкурента и адаптировать
усвоенные бизнес-процессы в собственной
компании. Не любую информацию, которую
удалось получить путем бенчмаркинга в
той или иной области, можно использовать
для компании, так как абсолютно идентичных
компаний с одинаковыми бизнес-процессами,
организационными структурами, целями
и позиционированием на рынке не
существует.

Кроме
того, следует проводить программу
постоянного мониторинга данных, по
которым проводится бенчмаркинг, так
как они могут меняться в связи с изменением
политики компании, ребрендингом и т.д.
Бенчмаркинг — не одноразовое действие.
Он должен стать частью продолжительной
программы изучения и улучшения.

На
основании отчета о результатах такого
анализа выявляются возможности улучшения,
проводится увязка с обычным планом
работ предпринимательской организации
и при необходимости разрабатывается
план необходимых изменений. Понимание
анализа превосходства в обслуживании
клиентов как непрерывного процесса
является основным критерием,
предопределяющим использование
результатов для дальнейшего развития
предпринимательства. Это позволяет
разработать план внедрения, процедуры
контроля, оценивать и анализировать
создаваемый оптимальный процесс в своей
компании, добиваясь, чтобы изменяемые
процессы достигли наивысшей эффективности.

Опираясь
именно на бенчмаркинг смогли удержать
свои позиции на рынке такие известные
компании, как Apple и Rank
Xerox. На
этот метод ориентируются Hewlett-Packard,
Dupont, Motorola, Unilever и
др.

Одним
из наиболее известных примеров
бенчмаркинга является история с
компанией Xerox, которая
в 1980 г. прошла самый скрупулезный и
строгий бенчмаркинг после того, как ее
руководство стало замечать, что их доля
рынка потихоньку, но с опасным постоянством
«отъедается» японскими конкурентами1.
Компания Xerox стала
систематически анализировать продукцию
и производственные процессы своих
конкурентов, чтобы исходя из этих
сведений реорганизовать собственное
производство и систему сбыта, ставя
перед собой цель не просто сравняться
с конкурентами, но обязательно превзойти
их. К 1989 г. Xerox вернула
себе значительную долю своего рынка и
в том же году получила в США престижную
премию «Приз за качество им. Малкольма
Болдриджа» (Malcolm Baldrige Quality Award).

В
США и Японии бенчмаркинг стал общепринятым
и утвердившимся инструментом оценки,
при этом получает все большее
распространение и в Европе. К примеру,
компания Siemens, немецкий
производитель электротехнических и
электронных товаров, интенсивно применяла
бенчмаркинг, сравнивая свои показатели
с показателями конкурентов и компаний
из других сфер бизнеса (таких как компании
розничной торговли), желая получить
четкие представления о том, как
усовершенствовать свои непроизводственные
сферы деятельности, например систему
продаж и сервисное обслуживание
заказчиков.

Необходимо
понимать, что информация, полученная о
потребителях путем бенчмаркинга, не
является обязательно революционной
для компании, которая его проводит.
Новизна заключается в создании постоянно
действующего механизма копирования и
адаптации достижений других применительно
к своей фирме.

Удовлетворенность
клиентов как область бенчмаркинга —
это одно из самых емких направлений
анализа, которое может начинаться с
изучения технологий телефонных и личных
коммуникаций сотрудников отделов сбыта
с существующими и потенциальными
клиентами, а также охватывать такие
вопросы, как анализ работы служб
технического и сервисного обслуживания
продукции или, например, анализ технологий
формирования заказов в компании.

1. Формирование
   ассортиментной матрицы и ценовой
   мониторинг конкурентов

Одним
из наиболее эффективных инструментов
бизнеса является управление ценой, ведь
в условиях жесткой конкуренции зачастую
именно привлекательная ценовая политика
может стать главным конкурентным
преимуществом, способным привлечь
потребителей и завоевать основную долю
на рынке. Проводимые исследования в
большинстве отраслей показывают, что
многие потребители при выборе продуктов
и услуг называют низкие цены как решающий
фактор выбора, а при проведении тендеров
на промышленном рынке низкое ценовое
предложение является основополагающим
при принятии решения в пользу данного
поставщика. Контракты чаще всего
заключаются по итогам простого механизма
проведения переговоров — снижения
цены.

Чтобы
компании уверенно чувствовать себя на
конкурентном рынке, соответствовать
своему ценовому позиционированию и
застраховаться от неожиданностей, она
должна регулярно осуществлять мониторинг
цен конкурентов. Мониторинг позволяет
отслеживать текущую ценовую ситуацию
на рынке, ее изменение, тенденции,
определять тех его участников, которые
стремятся к увеличению объема продаж
за счет снижения цен в постоянном или
краткосрочном периоде, а также тех
конкурентов, которые повышают цены, а
значит, имеют в своем арсенале эффективные
неценовые методы стимулирования сбыта.
Поэтому и на этапе маркетингового
исследования внешней среды необходимо
наладить данный бизнес-процесс сбора
информации для пополнения маркетинговой
информационной системы на регулярной
основе.

В
число традиционно собираемых данных
ценового мониторинга входит следующая
информация:

1)данные
по ценам на продукцию основных конкурентов
в зависимости от возможных объемов
заказа;

2)
размер складских запасов;

3)сроки
поставки;

4)
условия получения дополнительных
скидок;

5)
уровень добавленной стоимости на
конкурирующую продукцию на каждом из
сбытовых каналов ключевых участников
изучаемого географического рынка.

При
проведении ценового мониторинга рынка
в ходе сбора ценовой информации наибольшие
проблемы вызывает сопоставление цен
на продукцию с различными техническими
параметрами и характеристиками. Порой
сами продавцы не могут свести в единую
систему всю имеющуюся информацию.
Поэтому основной задачей данных
мониторингов становится не столько
сбор ценовой информации, сколько четкая
и правильная классификация полученных
сведений.

Наиболее
эффективным решением проблемы
классификации продукта при проведении
первоначального исследования является
построение ассортиментной матрицы —
документа, имеющего табличную форму, в
котором отражается ассортимент
исследуемой компании и содержится
сравнение с аналогами-конкурентами по
основным характеристикам и ценовому
позиционированию.

В
основу представления данных заложена
группировка продукции по ключевым
техническим параметрам, которые наиболее
значимы при выборе товара потребителями
(например, мощность, производительность,
прочность, срок службы и т.п.), с одной
стороны, и торговых марок фирм-производителей
— с другой. Таким образом, формируется
шкала, где по горизонтальной оси формируют
ключевые технические характеристики
продукта, выделенные потребителями, в
сторону улучшения их параметров. Причем
оценка проводится, начиная с самой
значимой характеристики продукта,
обозначенного выше других на шкале. При
равенстве параметров данного показателя
сравнение осуществляется по следующему
по значимости показателю и т.д. По
вертикальной оси формируется шкала
ценового диапазона (оптового или
розничного географического рынка) в
сторону увеличения цен. На пересечении
показателей осей отмечаются конкретные
марки основных конкурентов [21].

Пример
формирования такого рода ассортиментной
матрицы для регионального рынка
модифицированных сухих строительных
смесей (плиточного клея) приведен в
табл. 4.5.

Таблица
4.5. Сравнительная
ассортиментная матрица аналогов на
рынке (на примере регионального рынка
плиточного клея)

На
примере показаны ключевые технологические
показатели продукта для потребителей
по результатам их опроса: адгезия, время
корректировки раствора и жизнеспособность,
выстроенные по степени значимости
параметра при выборе в процессе покупки.
Обычно в матрице выделяются цены на
конкурентные позиции от самих
производителей (или так называемая
стоп-цена) до прочих ключевых участников
местного рынка (от оптовых до розничных
каналов), которые обозначают разными
цветами с указанием розничных и оптовых
цен.

Аналитическую
функцию ассортиментной матрицы можно
усиливать за счет введения дополнительной
информации, например о наличии складских
запасов или срока поставки оборудования.
Информация по всем основным поставщикам,
сведенная в одну таблицу, легко поддается
визуальному анализу. Очевидными
становятся широта, глубина или
специализация ассортимента компании.
Кроме того, отличие исследуемой марки
от ближайших конкурентов по техническим
параметрам и ценам может являться
полезной при формировании концепции
позиционирования товара на рынке. На
стадии маркетингового исследования
при проведении анализа и выявления
технологических особенностей параметров
присутствующего на рынке ассортимента
конкурентов рекомендуется составлять
«таблицы аналогов», в которых в
сравнительном виде показываются
заявленные технические параметры
исследуемой марки с аналогичными
характеристиками товара конкурентов,
включая и внешний вид их упаковок.
Рассмотрение изменений матрицы во
времени позволяет сделать объективные
выводы об успехах и проблемах продвижения
определенных торговых марок продукции.

Созданием
ассортиментной матрицы при традиционной
схеме работ занимаются сотрудники
отделов маркетинга, закупки, продаж,
если же на предприятии налажена система
категорийного менеджмента, то этим
занимаются категорийные менеджеры с
использованием исследовательской
информации маркетологов.

Построение
ассортиментной матрицы обновляется
несколько раз в год. При этом необходимо
регулярно проводить оперативный ценовой
мониторинг, отслеживать изменения цен
и своевременно реагировать на
соответствующие колебания изменением
ценовой политики компании.

В
приведенной таблице отмечаются не
только цены производителей и основных
представителей сбытовых каналов на
аналогичный ассортимент продукции,
включая крупнейших розничных операторов,
но и отклонения цен по результатам
предыдущего мониторинга. Рекомендуется
регулярно изучать не только отпускные
цены оптовых каналов, но и цены с
максимальной скидкой, так как при
крупнооптовых заказах реальные цены
могут значительно отличаться от
заявленных в прайс-листах.

Большой
объем информации, изменения рыночной
конъюнктуры, возможная недостоверность
или вообще отсутствие прайс-листов
могут создавать исследователям и
аналитикам компании проблемы с
определением актуальности и достоверности
получаемой информации. Актуальность
данных определяется частотой проведения
мониторингов, а достоверность зависит
от техники сбора информации.

Нередко
компании-конкуренты стараются сохранить
свою коммерческую информацию втайне
от других участников рынка, ведя своего
рода борьбу за сохранение информации
или распространяя дезинформацию, путая
конкурентов и заставляя их допускать
неправильные шаги на рынке.

Однако
существуют некоторые приемы получения
информации для ценового мониторинга
рынка и ее защиты. Приведем некоторые
наиболее распространенные сценарии
проведения мониторингов исследователями
(так называемыми клиентами) и возможные
мероприятия по выявлению данных
мероприятий:

1)
выполнение вымышленного заказа;

2)
общение с некомпетентным клиентом;

3)
прямой запрос прайс-листа;

4)осуществление
пробной покупки или подключение реальных
оптовых партнеров.

Прием
1. Для
формирования доверия и заинтересованности
со стороны конкурента исследователь
предлагает конкретную, но вымышленную
легенду о необходимости выполнения
объемного дорогостоящего заказа, часто
выступая от лица известной фирмы —
участника рынка, предлагая представителю
компании-конкурента возможность
выполнения требуемого заказа.

Далее
сценарий разыгрывается следующим
образом. Исследователь приглашает к
разговору представителя конкурента
якобы для обсуждения и уточнения
некоторых моментов заказа. Многие
сотрудники конкурентов часто увлечены
своей профессией и легко могут втянуться
в содержание беседы.

При
попытке конкурента получить от
исследователя уточнения, детализацию
или некоторые технические характеристики
планируемого заказа тот, имея
коммуникационные навыки, не всегда
сопровождающиеся глубокими знаниями
продукта и рынка в целом, должен
реагировать приблизительно следующим
образом: «Все эти моменты я и хочу
услышать от Вас, ведь это Вы специалист!
Будьте любезны, предложите мне свои
варианты, сделайте необходимые расчеты,
и я с удовольствием ознакомлюсь с этим».

Менеджеры
конкурентных компаний часто стараются
предоставить потенциальному клиенту
максимум информации, продемонстрировать
свою компетентность, чтобы удержать
важного покупателя.

Прием
2. Исследователь
занимает позицию несведущего в данной
области человека, извиняется за свою
некомпетентность, представляется новым
сотрудником компании, которого заставило
получить информацию его руководство,
и просит помочь разобраться и решить
сложную для него задачу.

Часто
начало разговора строится по типу
предварительной консультации и экскурса
по техническим возможностям продукта.
После чего исследователь, в зависимости
от сложности и специфики задачи, просит
либо выслать прайс-лист на товар/ услуги,
либо произвести расчет стоимости
конкретном комплектации.

Однако
и в дайной ситуации предусмотреть все
нюансы заранее исследователь не может,
тем более что он не является специалистом
в обсуждаемой области. Поэтому факторами,
усложняющими работу данного маркетингового
исследования, кроме указанных выше,
могут быть следующие:

• предложение
менеджера ознакомиться с ситуацией на
территории заказчика;

• запрос
дополнительной информации по техническим
условиям;

• выяснение
цели использования продукта;

• предложение
выслать коммерческую заявку (запрос)
на требуемую продукцию с изложением
планируемых задач;

Прием
3. Это,
пожалуй, самая продуктивная и легко
применимая идеология проведения
мониторингов, противодействие которой,
на первый взгляд, затруднительно. Суть
ее заключается в том, что исследователь
совершенно четко понимает, что задача
любого продавца — продать товар, и
зачастую не важно кому. Это обстоятельство
дает ему возможность действовать с
максимальной уверенностью и с первых
же слов решать намеченные задачи.

Модель
обращения при проведении мониторинга
выглядит так: «Меня интересуют
совершенно разные модели продукта.
Вышлите, пожалуйста, прайс-лист».

При
анализе смыслового содержания фразы
ясно прослеживается одна цель — получить
только прайс-лист. «Потенциального
клиента» не интересует мнение
специалиста и его рекомендации, он не
стремится к контакту, в противном случае
был бы задан вопрос: «С кем я мог бы
обсудить…»; «У кого можно уточнить…»

Прием
4. Наиболее
эффективным является мониторинг цен
конкурентов с использованием реальных
лояльных партнеров компании, проводящей
исследование, или привлеченной внешней
исследовательской фирмой, занимающейся
оптовой продажей, стремление получить
прайс-листы которых как рассматриваемые
варианты альтернативных закупок вселяют
наименьшие подозрения у конкурентов.

1. Разработка
   карты регионального рынка продаж
   и схемы распределения продукции

Для
эффективного анализа структуры рынка
отдельных регионов, охваченных продажами
продукции аудируемой компании или
территорий планируемого вхождения,
может использоваться разработка
предлагаемой мной схематичной карты
регионального рынка продаж и схемы
распределения продукции. Суть её
заключается в графическом представлении
всех участников рынка определённой
группы товаров на изучаемой территории
с обозначением развитости их инфраструктуры,
оценкой уровня присутствия каждой
конкурирующей торговой марки продукции
в различных каналах распределения и
широты используемых каналов конкурентами.

Форма
предлагаемой для реализации карты
регионального рынка продаж на примере
сухих строительных смесей Тульской
области представлена на рис. 2 и 3.

На
региональной карте рынка отмечается
следующая информация о изучаемом
регионе:

• статистическая
  информация (например, ёмкость рынка,
  число строящихся объектов недвижимости,
  строительных организаций, доля компании
  и основных конкурентов на данном
  рынке);

• представленные
  на рынке торговые марки; основные
  конкуренты при этом, как правило,
  выделяются разными цветами для
  отслеживания их присутствия в разных
  каналах распределения;

• присутствующие
  на рынке местные производители;

• все
  существующие каналы распределения,
  включая дилеров, филиалов и представительств
  конкурентов (крупнооптовые, среднеоптовые,
  мелкооптовые и розничные компании,
  комплектаторы1, рынки и торговые
  центры);

• развитость
  инфраструктуры участников рынка.

Каждый
участник рынка изучается в ходе аудита
мезосреды, ключевые данные о его
инфраструктуре наносятся также на
карту. Это могут быть: присутствующие
в ассортименте участника рынка торговые
марки, количество менеджеров-продавцов,
обозначающиеся в скобках после названий
компаний (например, «3 чел.»), наличие у
компании собственных оптово-складских
баз (сокращение на карте – Б), магазинов
(М) или складов (С), с указанием в скобках
площадей складов. Количество данных
объектов инфраструктуры компаний
обозначается либо числом связывающих
линий от основного блока участника
рынка, либо цифрой после обозначения
инфраструктурного объекта.

При
наличии нескольких инфраструктурных
объектов на одной территории обозначения
отмечаются в одном блоке через дефис
(Б-М-С). Схема позволяет вводить и размещать
на карте различные дополнительные
объекты инфраструктуры его участников
с введением новых обозначений в
зависимости от специфики аудируемого
рынка.

Кроме
того, на карте пунктирно отмечаются
блоки участников рынка, которые не
охвачены в настоящее время службой
сбыта аудируемой компанией, с которыми
не проводились предварительные переговоры
о возможностях поставок продукции
аудируемой компании. Такие предприятия
являются стратегическими объектами
для потенциального развития дистрибуции
и увеличения доли рынка.

Для
небольших рынков на самой карте, а при
большом количестве участников в виде
отдельной графической схемы показывается
стрелками движение каждой торговой
марки, присутствующей в регионе, по
каналам распределения.

Представленная
детализация демонстрирует практическую
применимость предлагаемой карты
регионального рынка продаж не только
для аудиторов, но и для маркетологов и
сотрудников служб сбыта аудируемой
компании, позволяя проводить дальнейшую
детализацию и корректировку внесённой
в карту информации. Наличие карт
регионального рынка продаж и схем
распределения продукции позволяет
легко ориентироваться в ситуации на
рынке, уровне и ассортиментном портфеле
участников рынка, структуре распространения
продукции, применяя данные знания в
последующих переговорах с клиентами и
в процессе продаж.

Таким
образом, главное в маркетинговом аудите
конкурентной среды – это аналитическая
работа, системность и регулярность
мониторинга конкурентов по всем
направлениям их деятельности. Большинство
данных, получаемых о конкурентах, не
являются секретными, могут быть получены
в открытом доступе или приобретены за
невысокую цену. Однако компилируя их с
другими данными, можно, как правило,
сделать выводы о текущем состоянии
конкурентов и перспективах их деятельности
в каждом географическом регионе.

1. Оценка
   жизнеспособности бизнес-идей
   на предприятии и построение
   матрицы выживания компании на рынке

На
начальном этапе проведения маркетингового
аудита внутренней среды на предприятии
привлеченные специалисты должны
рассмотреть все существующие бизнес-идеи
и сделать экспертную оценку их полезности.
Данная оценка проводится с привлечением
всего топ-менеджмента предприятия,
включая генерального директора. Каждый
эксперт проводит анализ индивидуально,
оценивая предложенные аудиторами
показатели по каждой бизнес-идее в
соответствии со шкалой от 0 до 100 баллов.
Экспертная оценка должна быть анонимной,
тогда топ-менеджеры будут предоставлять
более объективные результаты.

Оценка
происходит в несколько этапов. Прежде
всего оценивается полезность бизнес-идеи,
которая делится на объективную и
субъективную. Объективная полезность
присуща самому продукту, продвигаемому
на рынок, субъективная — это полезность
для конкретного представителя целевого
рынка, для других групп потребителей
она может не представлять интереса.
Объективная полезность следует за
потреблением продукта, субъективная
существует в восприятии людей, и зачастую
именно в этом направлении проводится
основная работа большинством маркетологов
компаний, направленная на нахождение
путей увеличения конкурентоспособности.
Максимальная польза каждой бизнес-идеи
оценивается в 100 баллов, минимальная —
0, каждый эксперт принимает самостоятельное
решение.

На
следующем этапе аналогичным способом
оценивается уникальность бизнес-идеи.
Например, уникальным продуктом являлись
пельмени «Равиоли» компании, предложившей
на российский рынок пельмени, изготовленные
по итальянской технологии, которые не
слипаются даже при длительном нахождении
в размороженном виде.

Далее
оценивается воспроизводимость
бизнес-идеи, т.е. если бизнес-идея для
своего воспроизведения нуждается в
большом ко¬ичестве разнообразных
ресурсов (ноу-хау, технология, финансы,
производство и т.д.), то эта идея уникальна.
Если воспроизвести ее не представляет
никакого труда и на это не требуется
много ресурсов, то она не уникальна.

Последним
оцениваемым параметром является
ориентация на производство. Например,
компания, представляющая магазин по
продаже аудио- и видеотехники Филипс,
имеет более низкую ориентацию на
производство, чем крупный сетевой
магазин, предлагающий большой выбор
аудио-, видео- и бытовой техники разных
марок, поскольку сетевой супермаркет
добавляет в продаваемый готовый продукт
еще и собственные способы продажи,
дополнительные услуги.

На
последнем этапе аудиторы собирают все
оценки, суммируют их и делят на количество
участников, получая средние значения.
Если
средняя
оценка бизнес-идеи меньше 25 баллов, то,
скорее всего, она нежизнеспособна.

1. Метод
   ключевых (контрольных) вопросов
   в маркетинговом аудите

1. Методы
   портфельного анализа. Матрица BCG

Каждая
фирма при выборе стратегии маркетинга
должна произвести анализ своего портфеля.
Анализ портфеля должен помочь в
распределении ограниченных ресурсов
между различными рынками на которых
она представленная.

Процедуры
«портфельного анализа» значительно
упрощают процесс анализа и выбора
варианта стратегии маркетинга.

Портфельный
анализ —
это инструмент, с помощью которого
руководство организации идентифицирует
и оценивает свою деятельность с целью
вложения средств в наиболее прибыльные
или перспективные ее направления или
сокращения (прекращения) инвестиций в
неэффективные проекты. При этом
оценивается относительная привлекательность
рынков и конкурентоспособность
организации на каждом из них. Предполагается,
что портфель компании должен быть
сбалансированным, т.е. должно быть
обеспечено правильное объединение
подразделений (продуктов), требующих
капитальных вложений для обеспечения
роста, с подразделениям, которые имеют
некоторый излишек капитала.

Портфельный
анализ ориентирован на решение следующих
проблем:•
согласование бизнес-стратегий или
стратегий подразделений предприятия
с целью обеспечения равновесия между
подразделениями, обеспечивающими
быструю отдачу, и подразделениями,
которые подготавливают будущее;•
распределение кадровых и финансовых
ресурсов между хозяйствующими
подразделениями;•
портфельный анализ баланса;•
формирование исполнительных задач;•
проведение реструктуризации
предприятия.Главным
преимуществом портфельного анализа
является возможность логического
структурирования и наглядного отображения
стратегических проблем предприятия,
относительная простота представления
результатов, акцент на качественные
стороны анализа. Основной недостаток
состоит в использовании данных только
о текущем состоянии бизнеса, которые
не всегда можно экстраполировать в
будущее. Различие методов портфельного
анализа — в подходах к оцениванию
конкурентных позиций стратегических
единиц бизнеса и привлекательности
рынка.Существует
несколько видов матричного анализа
делового портфеля.

Широкое
распространение в практике стратегического
маркетинга получили следующие два
метода матричного анализа делового
портфеля предприятия — это матрица «рост
рынка — относительная доля предприятия»,
известная как матрица Бостонской
консалтинговой группы (BCG) и матрица
«привлекательность рынка —
конкурентоспособность предприятия»
(GE/McKinsey).Матрица «рост рынка —
относительная доля предприятия» было
разработана в 60-е годы Бостонской
консалтинговой группой, ее использование
дает возможность фирме определить
положение каждой из своих бизнес-единиц
по их доле на рынке относительно основных
конкурентов и темпам годового роста в
отрасли (темпам расширения рынка).Основой
для составления матрицы является
предположение, что увеличение рыночной
доли бизнес-единицы ведет к снижению
удельных расходов и повышению нормы
прибыли на инвестиции в результате
действия эффекта «кривой опыта».Действие
эффекта «кривой опыта» заключается
в том, что при каждом удвоении объема
производства или продаж происходит
последовательное снижение размеров
удельных расходов на определенную
величину. Практикой установлено, что
диапазон этого снижения в зависимости
от особенностей производства может
колебаться от 10% до 30%. Чем более сложной
и наукоемкой является продукция, тем
выше эффект.

Построение
матрицы BCG включает следующие этапы:

На
основе проведения стратегического
анализа определяется диапазон изменения
размеров роста или сокращения всех
целевых рынков в пределах определенной
области. Эти показатели обозначаются
на вертикальной оси матрицы. Например,
если прогноз развития рынка показывает,
что максимальный рост в планируемом
периоде для отдельных товаров может
составить 20%, а для других товаров
прогнозируется сокращение рынка, и
максимальный размер этого сокращения
составит 10%, то для данной области
диапазон будет представлять от -10 до 20
процентовПо горизонтальной оси
обозначается диапазон изменения
относительной доли рынка (ОДР) предприятия.
Относительная доля – это доля от деления
рыночной доли предприятия на рыночную
долю ведущего конкурента. Например,
если рыночная доля предприятия за
отчетный период составила 10%, а основной
конкурент контролировал 20% рынка, то
ОДР предприятия составит:

ОДР=10%/20%=0.5Но
если при той самой рыночной доле
предприятия конкурент имел 5%, то в этом
случае ОДР будет равнять: ОДР=10%/5%=2.0ОДР
ниже единицы свидетельствует о слабых
конкурентных позициях на рынке. Чем
больше ОДР превышает единицу, тем более
высокой является конкурентоспособность
данного предприятия или отдельной
бизнес-единицы.Использование относительной
доли рынка для оценки рыночной позиции
предприятия в матрице BCG является более
обоснованным в сравнении с показателем
рыночной доли, так как 10% рынка для
предприятия характеризуют более сильную
рыночную позицию, если ведущий конкурент
занимает всего лишь 5%, и, наоборот, те
самые 10% рыночной доли свидетельствуют
о низкой конкурентоспособности, если
ведущий конкурент занимает, например,
30% рынка.Полученное поле матрицы
разделяется горизонтальной и вертикальной
линиями на четыре квадранта. Горизонтальная
линия матрицы может проходить на уровне
среднеарифметического темпа роста
рынков (или на уровне темпа роста ВВП
страны). Вертикальная линия может
проходить через показатель ОДР =1.
Считается, что при этой величине ОДР
начинают сказываться преимущества
эффекта кривой опыта.

Рис.7.1.
Матрица «Рост рынка» — относительная
доля рынка.

Для
каждой бизнес-единицы оцениваются
будущие темпы роста, рассчитывается
относительная доля рынка, и полученные
таким образом данные определяют его
состояние в матрице. Каждая бизнес-единица
изображается в виде круга, размеры
которого отвечают удельному весу объема
продажи в общем товарообороте предприятия.
Можно также использовать показатели
удельного веса доходов бизнес-единицы
в общих доходах предприятия. Темными
кругами могут быть указанные товары
ведущих конкурентов.

Для
каждого из типов бизнес-единиц
формулируется соответствующая
маркетинговая стратегия.

Табл.
7.1. Маркетинговые стратегии в соответствии
с матрицей BCG.

«Трудные
дети» — это
новые продукты, производимые в отраслях
с высокими темпами роста. Продукты или
бизнес-единицы могут быть очень
перспективными, но они требуют существенной
финансовой поддержки центра. Основной
стратегический вопрос — вопрос о том,
когда прекратить финансирование этих
продуктов и исключить их из корпоративного
портфеля. Если сделать это слишком рано,
есть угроза потери будущей «звезды», а
если очень поздно — средства, которые
могли бы быть инвестированы в другие
проекты, будут поддерживать отрасль,
которая уже способна обеспечивать себя
сама.

«Звезды»
— это
рыночные лидеры, которые находятся, как
правило, на вершине своего продуктового
цикла. Они сами приносят достаточно
средств для того, чтобы поддерживать
высокую долю динамично развивающегося
рынка. Несмотря на стратегическую
привлекательность позиции данного
продукта, его чистый доход довольно
низкий, так как требуются существенные
инвестиции для обеспечения высоких
темпов роста. «Звезды» в долгосрочной
перспективе стремятся стать «дойными
коровами», и это происходит, если темпы
роста рынка замедляются.

«Дойные
коровы» — это
бизнес-единицы или товары, которые
занимают лидирующее положение на рынке
с низким темпом роста. Их привлекательность
объясняется тем, что они не требуют
больших инвестиций и обеспечивают
значительные денежные потоки. Такие
бизнес-единицы не только окупают себя,
но еще и обеспечивают инвестирование
в новые проекты, от которых зависит
будущее состояние предприятия.

«Собаки»
— бизнес-единицы
или продукты, которые занимают малую
часть рынка и не имеют возможностей для
роста, так как находятся в непривлекательных
отраслях. Чистые денежные потоки в таких
бизнес-единицах нулевые или отрицательные.
Если нет особых причин для их сохранения,
то от этих бизнес-единиц необходимо
избавляться.

Наилучший
вариант сбалансированного портфеля
предприятия выглядит следующим образом:
2-3 товара — «дойные коровы», 1-2 — «звезды»,
несколько «трудных детей».

Таким
образом, если в качестве показателей
перспектив развития и позиции
конкурентоспособности выбираются рост
объема деятельности и относительная
доля рынка, то матрица BCG может эффективно
использоваться как инструмент анализа
и выбора стратегии маркетинга и
распределения стратегических ресурсов.
Если же перспективы развития и условия
конкуренции более сложные, характеризуются
большим количеством переменных, то
двухмерная матрица уже не является
релевантной.

Матрица
БКГ имеет следующие недостатки:•
не учитывает тот факт, что большинство
предприятий функционируют на рынках
со средними темпами роста и имеют
относительную долю на рынке, которая
не является ни маленькой, ни большой;•
некоторые предприятия или бизнес-единицы
нельзя отнести ни к одной из групп,
предлагаемых в матрице, поэтому не все
организации могут использовать ее
концепцию;•
матрица теряет значение и не может
использоваться при отсутствии или
сокращении темпов роста.

1. Экспертиза
   в маркетинговом аудите

Суть
экспертного исследования состоит в
подборе и формировании группы независимых
достаточно компетентных в изучаемой
проблеме специалистов, которые высказывают
свое индивидуальное мнение, рассматриваемое
как экспертную оценку. Методы экспертизы
основаны на использовании знаний, опыта,
интуиции данных специалистов рынка при
изучении рыночной ситуации, оценке
характеристик и качества продукции,
уровня конкуренции, прогнозировании
рыночных параметров и составлении
сценариев развития рынка для принятия
стратегических решений.

Когда
имеет смысл прибегать к экспертизе в
маркетинговом исследовании?

Прежде
всего в сложных ситуациях, в которых
исследователи самостоятельно, как и
руководство компании, проводящей
исследование, разобраться не могут,
имеет место столкновение с внутренними
или рыночными проблемами, с которыми
компания ранее не встречалась. Или когда
явления, с которыми компания ранее
сталкивалась, приобретают нехарактерные
формы (например, ситуация с нехарактерной
сезонностью).Экспертиза также необходима
в ситуации, когда очень высоки риски
выработки управленческого решения по
итогам исследования, когда экономические
потери могут быть значительно больше
средств, затраченных на экспертизу.
Например, если есть сомнение в концепции,
то лучше ее подвергнуть экспертизе.Экспертиза
необходима и в случае, когда проблема
компании носит многоаспектный комплексный
характер и взгляда одних
специалистов-маркетологов недостаточно
для ее разрешения, т.е. требуется мнение
специалистов разных предметных областей:
технологов, конструкторов, экономистов,
финансистов.

И
последний, самый распространенный на
российском рынке случай — экспертиза
используется, когда нет времени и не
хватает средств на проведение полноценного
маркетингового исследования, так как
это один из самых компактных с точки
зрения затрат времени и средств метод
сбора информации.

Экспертные
выборки невелики, в большинстве своем
до 10-20 чел.

Основные виды
экспертной информации в
маркетинговых исследованиях:

— экспертные
оценки: ситуаций,
событий, новинок рынка, маркетинговых
шагов игроков (получаются, как правило,
в ходе личных формализованных или
глубинных интервью);

— экспертные
прогнозы: развития
рынка, потребительских запросов и др.
(получаются, как правило, в ходе личных
интервью);

— экспертные
заключения (например,
о причинно-следственных связях между
рыночными проблемами, т.е. как одно
событие влияет на другое, причины
тенденций, наблюдаемых на рынке).

В
зависимости от целей и задач можно
выбрать вид экспертной информации и
формализовать его в вопросы для экспертов.

Эксперт —
это человек, компетентный в данной
предметной области, обладающий обширными
знаниями и практическим опытом. К нему
должны быть предъявлены следующие
требования, свидетельствующие о сто
компетенции:

— стаж
работы в данной области (минимум 3 года)
в данной должности или в данной
организации;

— аналитические
способности (он должен не только
перечислять какие-то факты, но и делать
из этого выводы);

— готовность
делать заключения и предложения для
компании;

-моральная
ответственность за информацию, которую
он дает.

Как
можно оценить компетентность эксперта
и как его найти? Прежде всего оценить
эксперта можно по номинальным признакам
(время работы, должность). На внешнем
рынке можно осуществлять поиск, используя
критерии цитирования, т.е. в любой
поисковой системе по цитатам можно
найти упоминание любой фамилии и
компании. Все люди, которые фигурируют
в СМИ, особенно в отраслевой периодике,
участвуют в конференциях, выставках, у
которых часто берут интервью, являются
экспертами в соответствующей области.
Другой используемый метод — метод
«снежного кома», когда по личным
связям или рекомендациям находится
первый человек, подходящий на роль
эксперта, у пего берется интервью и
рекомендации других экспертов.

Другой
подход используется при отборе не
персоналий, а предприятий. Здесь исходят
из того, что человек, который занимает
высокую должность, изначально соответствует
критерию эксперта. Поэтому выборку
делают из числа крупных предприятий-потребителей,
дилерских компаний и там ищут людей
требуемой должности.

Основные методы
получения экспертной информации:

1)
опросы экспертов;

2)
внутренние фокус-группы;

3)
метод комиссий;

4)
метод суда;

5)
метод мозгового штурма;

6)
метод Дельфи.

Использование
тех или иных методов зависит от следующих
факторов: проводится внутренняя или
внешняя экспертиза, количество экспертов
и времени на экспертизу.

Преимущества
внутренней экспертизы — люди работают
в одной компании, руководство компании
их хорошо знает, при этом не выносится
«сор из избы», т.е. если обсуждается
вопрос, связанный с коммерческой тайной,
то информация остается внутри компании.

Но
если ограничиваться только внутренней
экспертизой, то можно недооценить
ситуацию на рынке, так как у людей,
работающих в одной компании, зачастую
формируются схожие взгляды по проблематике
и возникает так называемый эффект
замыленного глаза.

Внешняя
экспертиза,
с одной стороны, дает свежий взгляд на
проблематику извне, с другой стороны,
обеспечивает маркетинговому исследованию
многообразие взглядов, если привлекаются
разные эксперты.

Однако
у внешней экспертизы есть ряд недостатков:
ограниченность обсуждения внутренней
проблематики исследуемой компании из
соображений безопасности; внешние
эксперты не имеют серьезной мотивации
принимать участие в исследовании,
зачастую ее надо создавать посредством
социально направленной легенды и
серьезным вознаграждением. Поэтому
лучший результат дает комбинация внешних
и внутренних экспертов, когда на внешнюю
экспертизу выносятся те проблемы,
которые безболезненно можно обсуждать
— это в основном вопросы, связанные с
ситуацией на рынке.

Самым
популярным и доступным методом проведения
экспертизы являются опросы экспертов.
Если необходимо задать несколько
вопросов — это можно сделать оперативно
при помощи телефонного интервью, хотя
в этом случае может возникнуть вопрос
мотивации. Тогда лучший вариант —
представляться от общего знакомого.
Самый продуктивный опрос экспертов -в
личной форме, если эксперт находится в
том же городе

Общение
с экспертами не должно проходить в
формате допроса, а только в обоюдной
беседе с высказыванием мнений обеих
сторон. Эксперты всегда интересуются,
что по данному вопросу отвечают другие
или стало известно исследователям.
Эксперты не любят, когда за ними все
досконально записывают и когда на стол
кладут диктофон. Поэтому лучше на данной
встрече пользоваться профессиональным
цифровым журналистским диктофоном с
большой емкостью, который можно спрятать
в карман, тем более что по результатам
такого исследования не планируется
обнародования полученной от экспертов
информации.

Методы
фокус-групп, комиссий, суда и мозгового
штурма являются коллективными методами
обсуждения, схожими по форме проведения.
В большинстве своем они могут быть
реализованы в рамках внутренней
экспертизы, потому что, например,
пригласить людей с высоким уровнем
компетенции па внешнюю фокус-группу
очень сложно. Поэтому такие фокус-группы
в основном устраиваются только при
наличии очень мощного информационного
повода под видом «круглых столов»
или конференций. В каждом из методов
проводится обсуждение проблем, но
фокус-группа проводится для того, чтобы
обсудить проблему всесторонне и
попытаться найти варианты решения, а
метод комиссий, похожий па фокус-группу,
заканчивается тем, что проходит
голосование и решение о дальнейших
действиях принимается большинством
голосов.

Простейший
способ голосования экспертов — выбор
большинством голосов. Он имеет свои
достоинства (простота) и недостатки
(решение принимается неквалифицированным
большинством).

Данный
способ можно существенно улучшить.

1.
Голосование большинством. Для
принятия решения требуется набрать 2/3
голосов. Такое правило применяется в
особо ответственных случаях, повышая
порог принятия решения. Но при этом
метод часто приводит в тупик, так как
необходимого количества голосов набрать
какому-то одному из проектов достаточно
трудно.

2.
Голосование
с правом вето. В
этом случае любой эксперт имеет право
заблокировать общее намечающееся
решение одним своим голосом, если решение
ему невыгодно или опасно. Это еще более
жесткая процедура голосования. Способ
применяется в сверхответственных
бизнес-ситуациях, от которых зависит
судьба компании.

3.
Голосование
бюллетенями.
В данном способе голосовать можно только
при наличии бюллетеня. Экспертам выдается
меньшее количество бюллетеней, чем
голосований в течение оговоренного
отрезка времени. Например, на 12 совещаний
в год каждому эксперту выдается 8—10
бюллетеней. И если эксперт чувствует
себя не вполне компетентным по какому-то
вопросу, он не вмешивается в процесс
голосования, сохраняя свой голос для
более важного для него вопроса. Метод
существенно улучшает процедуру
голосования, заставляя ответственно
оценивать не только проекты, но и себя.

4.
Туровое
голосование.
В первом туре голосования отбирается
как результат двух-трех проектов или
решений, которые набирают большинство
голосов или проходят установленный
порог. Во втором туре все эксперты
голосуют снова, по только уже за эти
отобранные проекты. Недостатком такого
голосования является то, что эксперт
во втором туре вынужден голосовать не
за то решение, которое ему нравится, а
за одно из тех, которые прошли во второй
тур.

5.
Туровое
голосование можно
существенно улучшить, если дать
возможность экспертам знакомиться с
результатами голосования после каждого
тура и не убирать проекты из матрицы от
тура к туру. В результате такой процедуры
эксперты, видя и оценивая общий результат,
могут менять собственные предпочтения,
исключая случайность и приходя к
равновесному мнению. Этот способ
голосования используется при реализации
метода Дельфи (см. описание метода ниже).

Метод
суда очень
эффективен, когда компания имеет
несколько альтернатив поведения или
действий и нужно реализовать один из
проектов. При его реализации назначается
внутренняя дискуссия, в которой участники
делятся на три группы: судьи, прокуроры
и адвокаты. Прокуроры представляют все
внутренние и внешние угрозы проекта,
адвокаты — все доводы «за», судьи
внимательно слушают и принимают итоговое
решение. Метод реализуется в нескольких
итерациях. На следующем заседании группы
ратируются (т.е. обязательно участники
меняются ролями) и при новом обсуждении
ставится условие не использовать уже
ранее приведенные доводы. Метод очень
продуктивен, позволяет погружаться
глубоко в проблему, является оптимальным
методом для проведения свот-анализа
(см. гл. 7).

Назначение
мозгового штурма — генерирование
максимально возможного количества
вариантов решения какой-то проблемы
(рис. 6.7). Также очень часто используется
в брендинге, например при разработке
вариантов названий нового продукта.

Разновидностями
метода мозгового штурма могут быть
следующие методы.

1. Методы
   портфельного анализа. Матрица GE/McKinsey

МЕТОДЫ
ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА

Матрица
Бостонской консультационной группы
(БКГ)

Модифицированная
матрица БКГ

Матрица
«Дженерал Электрик – МакКинзи»

Модель
«Дженерал Электрик – МакКинзи»
представляет собой матрицу, состоящую
из девяти ячеек. В данной матрице анализ
осуществляется по следующим параметрам:

• привлекательность
  СЗХ;

• позиция
  в конкуренции.

Показатель
«привлекательность СЗХ» является
неподконтрольным компании, т.е. те
которые тот или иной хозяйствующий
субъект может только фиксировать и на
них ориентироваться. Показатель «позиция
в конкуренции», напротив, зависит от
результатов деятельности самого субъекта
хозяйствования.

Если
в матрице БКГ по оси абсцисс используется
статический (фиксированный) показатель,
будь то доля рынка или рентабельность,
то в матрице «Дженерал Электрик –
МакКинзи» используется уже динамический
показатель, т.е. не рентабельность, а ее
изменение и т.д.

В
отличие от матрицы БКГ новая матрица
применима во всех фазах циклов спроса
и технологии и при самых различных
условиях конкуренции. Однако пользоваться
ею можно только после ряда трудоемких
операций.

Матрица
«Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет
размерность 3×3. По осям выставляются
интегральные оценки привлекательности
рынка и относительного преимущества
компании на данном рынке или сильных
сторон бизнеса компании. По оси X в
матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи»
располагаются параметры, которые
подконтрольны компании, соответственно,
по оси Y – неподконтрольные.

рис.
2. Структура матрицы «Дженерал Электрик
– МакКинзи».

Увеличение
размерности матрицы до 3×3 позволило не
только давать более детальную классификацию
сравниваемых видов бизнеса, но и
рассматривать более широкие возможности
стратегического выбора.

Анализируемые
виды бизнеса отображаются на сетке в
виде кружков или пузырьков. Каждый
кружок соответствует общему объему
продаж на некотором рынке, а доля бизнеса
компании показывается сегментом в этом
кружке.

Каждая
из двух осей матрицы условно делится
на три части, таким образом сетка
оказывается состоящей из девяти клеток.
Стратегические позиции бизнеса улучшаются
по мере его перемещения на матрице
справа налево снизу вверх.

В
матрице выделяются три области
стратегических позиций:

1. Область
   победителей. Все виды бизнеса, которые
   попадают в область победителей, имеют
   лучшие или средние по сравнению с
   остальными значения факторов
   привлекательности рынка и преимуществ
   компании на рынке.

2. Область
   проигравших. Это такие виды бизнеса,
   которые обладают по крайней мере одним
   из низших и не обладают ни одним из
   высших параметров, откладываемых по
   осям.

3. Средняя
   область или пограничная. Это такие виды
   бизнеса, которые при определенных
   условиях могут либо расти и превращаться
   в «победителей», либо сокращаться –
   становиться «проигравшими».

Матрица
«Дженерал Электрик – МакКинзи» позволяет
рассматривать динамику второго фактора
– привлекательность стратегической
зоны хозяйствования. Кроме того, здесь
значительно расширен выбор стратегический
выбор.

Основные
недостатки методов портфельного анализа
при помощи матрицы «Дженерал Электрик
– МакКинзи» заключаются в следующем:

• трудности
  учета рыночных отношений (границ и
  масштаба рынка), слишком большое
  количество критериев. По мере роста
  числа факторов более сложной проблемой
  становится их измерение;

• субъективность
  оценок позиций;

• статичный
  характер модели;

• слишком
  общий характер рекомендаций, трудности
  выбора стратегий из множества вариантов.

Из-за
имеющихся недостатков матрица «Дженерал
Электрик – МакКинзи» применима далеко
не во всех случаях и также как и матрица
БКГ носит лишь рекомендательный характер.
Основные ограничения применения матрицы
следующие:

Матрица
может использоваться только фирмами
приростного типа, так как она дает
возможность лишь предугадать будущее,
но не построить его самостоятельно, как
это делают фирмы предпринимательского
типа.

Модель
«Дженерал Электрик – МакКинзи», как
впрочем и все модели стратегического
анализа, исходит из того, что будущее
можно предсказать с достаточной степенью
точности. Однако, последнее можно
выполнить лишь при условии уровня
неопределенности в пределах от 1 до 3
баллов. При неопределенности выше 3
баллов наряду с наиболее вероятной
возникают уже и другие альтернативы
будущего, а при уровне неопределенности
выше 4 баллов адекватно оценить будущее
становится практически невозможно.

Человеческий
фактор, т.е. результат анализа по методу
«Дженерал Электрик – МакКинзи» – опять
же относится ко всем матрицам – зависит
от субъективной оценки управляющего
или группы управляющих, мнение которых
всегда относительно.

Привлекательность
СЗХ, которая рассчитывается в матрице
«Дженерал Электрик – МакКинзи» может
включать в себя множество различных
факторов и коэффициентов. Количество
факторов обычно зависит от отрасли, в
которой находится компания, а также от
требуемой ступени глубины и направления
анализа. Не последнюю роль в определении
показателей оценки привлекательности
СЗХ играет доступность той или иной
информации или же данные, имеющиеся в
наличии.

В
таблице 2 представлены общие показатели
оценки привлекательности СЗХ, а также
характеристики сильных сторон компании.

Таблица
2. Характеристики преимуществ компании
и привлекательности отрасли.

1. Методы
   портфельного анализа. Матрица Shell/DPM

Модель
Шелл/ДПМ

Еще
одной моделью стратегического анализа
является «матрица направленной политики»
[2, с. 21], которая была разработана
британско-голландской компанией Шелл.
Матрица направленной политики имеет
внешнее сходство с матрицей «Дженерал
Электрик – МакКинзи», но в то же время
является своеобразным развитием идеи
стратегического позиционирования
бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица
Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица
размером 3×3. Она базируется на оценках
как количественных, так и качественных
параметров бизнеса.

По
осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются
следующие показатели:

• перспективы
  отрасли бизнеса;

• конкурентоспособность
  бизнеса.

В
модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью
«Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан
больший упор на оценку количественных
параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ
оценивается сразу и поток денежной
наличности (матрица БКГ) и отдача от
инвестиций (матрица «Дженерал Электрик
– МакКинзи»). Также как и в модели
«Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь
могут оцениваться виды бизнеса,
находящиеся на разных стадиях жизненного
цикла.

По
оси X в матрице направленной политики
отражают сильные стороны предприятия
(конкурентная позиция), а по оси Y –
отраслевую привлекательность. Ось Y
является общим измерением состояния и
перспектив отрасли.

рис.
4. Модель Шелл/ДПМ.

Каждая
из девяти клеток матрицы соответствует
специфической стратегии:

Лидер
бизнеса – предприятие имеет сильные
позиции в привлекательной отрасли.
Стратегия развития предприятия должна
быть направлена на защиту своих ведущих
позиций и дальнейшее развитие бизнеса.

Стратегия
роста – предприятие имеет сильные
позиции в умеренно привлекательной
отрасли. Предприятию необходимо
постараться сохранить свои позиции.

Стратегия
генератора денежной наличности –
предприятие имеет сильные позиции в
непривлекательной отрасли. Основная
задача предприятия – извлечь максимальный
доход.

Стратегия
усиления конкурентных преимуществ –
предприятие занимает среднее положение
в привлекательной отрасли. Необходимо
инвестировать, чтобы переместиться в
позицию лидера.

Продолжать
бизнес с осторожностью – предприятие
занимает средние позиции в отрасли со
средней привлекательностью. Осторожные
инвестиции в расчете на скорую отдачу.

Стратегия
частичного свертывания – предприятие
занимает средние позиции в непривлекательной
отрасли. Следует извлечь максимальный
доход с того, что осталось, а затем
инвестировать в перспективные отрасли.

Удвоить
объем производства или свернуть бизнес
– предприятие занимает слабые позиции
в привлекательной отрасли. Предприятию
необходимо либо инвестировать либо
покинуть данный бизнес.

Продолжать
бизнес с осторожностью или частично
свертывать производство – предприятие
занимает слабые позиции в умеренно
привлекательной отрасли. Стараться
удержаться в данной отрасли пока она
приносит прибыль.

Стратегия
свертывания бизнеса – предприятие
занимает слабые позиции в непривлекательной
отрасли. Предприятию необходимо
избавиться от такого бизнеса.

Переменные
конкурентоспособности компании и
привлекательности отрасли, которые
используются матрицей Шелл/ДПМ
представлены в таблице 3.

Таблица
3. Переменные конкурентоспособности
компании и привлекательности отрасли.

1. Методы
   портфельного анализа. ABC-анализ

Идея
метода АВС анализа строится на основании
принципа Парето: «за большинство
возможных результатов отвечает
относительно небольшое число причин»,
в настоящий момент более известного
как «правило — 20 на 80». Данный метод
анализа получил большое развитие,
благодаря своей универсальности и
эффективности.

С
помощью этого анализа группы продукции
разбиваются по степени влияния на общий
результат. Причем принципом группировки
может быть величина выручки, получаемая
от конкретной группы продуктов, объем
продаж или какие-либо другие параметры.
Часто выручка более показательна в
качестве критерия группировки. Группировка
по объему продаж может быть адекватна
в том случае, если анализируемые группы
продукции однородны по составу и цене.

Таким
образом, изучая розничные продажи, мы
выделяем группу «А» (позиции,  
сумма долей с накопительным итогом
которых, составляет первые 50% от общей
суммы параметров), группу «B» (товары,
сумма долей с накопительным итогом
которых составляет от 50 до 80 от общей
суммы параметров) и группу «C»
(оставшиеся товары, сумма долей с
накопительным итогом которых составляет
от 80% до 100% от общей суммы параметров).
Для оценки динамики изменения структуры
продаж можно также сравнить результаты
АВС анализа за текущий период и за
предыдущий. После проведения АВС анализа
по группам продукции, тот же анализ
проводится внутри групп, но не всех, а
выборочно, например, только входящих в
группы «А» и «В» или выборочно.

Очевидно,
что необходимо жестко контролировать
наличие в ассортименте товарных позиций
класса «А». По отношению к товарным
позициям класса «B» контроль может
быть текущим, а по отношению к позициям
класса «С» – периодическим. Таким
образом, в ходе АВС-анализа формируется
АВС-рейтинг товаров. К определению
объектов и параметров анализа можно
подойти творчески. Не бойтесь
экспериментировать. Сгруппировав товар
по одному параметру, сопоставьте
полученный результат  с другими
параметрами. Группа «С» может
приносить Вам 20% дохода, составлять 50%
товарного запаса и занимать  80% площади
склада. Однако помните, непродуманное
сокращение товаров группы «С» (20%
дохода компании) приведет к тому, что
через некоторое время оставшиеся товары
распределятся по тому же закону, но
общий результат  вашей деятельности
для компании может  снизиться на 50%.

1. Основные
   модели оценки качества клиентского
   обслуживания компании

Предоставление
обслуживания высокого качества является
основной проблемой для почти любого из
видов бизнеса. Качество обслуги может
стать главным фактором, когда клиент
решает, какой компанией воспользоваться,
чтобы удовлетворить свои потребности.
Потребители имеют определенные ожидания
относительно уровня удовлетворенности,
получаемого от бизнеса, услугами которого
они постоянно пользуются. Компании, у
которых вошло в привычку оправдывать
эти ожидания, могут обладать устойчивым
бизнесом и лояльной клиентской базой.
Однако сложно улучшать качество
обслуживания, если вы не имеете никакой
информации от ваших клиентов о том, как
улучшать. Таким образом, сбор отзывов
потребителей и использование его для
измерения качества обслуживания должны
быть значительной частью почти любого
плана деловой игры.

Используйте
опросники. Пожалуй,
самый простой и прямой путь получить
отзывы потребителей – это всего
лишь спросить
об этом.
Одним из легких способов сделать это –
с помощью анкеты, списка вопросов об их
опыте. Опросники с несколькими вариантами
ответов особенно полезны для бизнеса,
поскольку ответы на такого рода вопросы,
могут быть легко переведены в количественную
форму, поэтому легко сделать заключения
из этих данных в виде графиков, диаграмм
и так далее.

• Как
  правило, опросники выдаются по окончанию
  обслуживания клиента (например, после
  ужина, или по выезду из гостиницы). Вы
  можете включить в анкету документы,
  которые завершили транзакцию, такие
  как счет за еду, чек о покупке в магазине
  и так далее.

• Делайте
  вещи коротко и ясно − почти никто не
  любит заполнять длинные подробные
  анкеты. Чем проще и точнее ваш опросник,
  тем больше вероятности, что люди заполнят
  его.

Предпринимайте
последующие действия по отношению к
потребителю после оказания услуги. Другим
распространенным способом получить
отзывы потребителей является связь с
ними после того, как услуга оказана. Это
обычно делается с помощью контактной
информации, предоставляемой потребителем
в рамках получения услуги – вы, возможно,
участвовали в этом виде обратной связи,
если вам когда-либо звонили из компании
кабельного ТВ после установления
ресивера, к примеру. Эта форма обратной
связи имеет преимущество тем, что
предоставляет некоторое время потребителю,
чтобы попользоваться услугой, прежде
чем узнать их мнение о ней.

• К
  сожалению, одним из недостатков этого
  типа обратной связи является то, что
  он может посеять грубость или навязчивость.
  К примеру, если семью побеспокоят таким
  звонком во время их еженощного ужина,
  это может отрицательно повлиять на их
  мнение о компании. Одним из способов
  несколько уменьшить воздействие этого
  является применение менее назойливых
  способов связи с клиентами, таких как
  электронная почта, социальные медиа и
  другие электронные способы связи.
  Однако следует отметить, что электронные
  методы способствовали получению более
  благоприятных данных от разных
  демографических групп, чем телефонные
  опросы. ^[1]

1. Предложите
   тестирование на практичность. Вышеуказанные
   два примера отзывов потребителей
   предполагали сбор данных о качестве
   обслуживания клиентов после того, как
   они воспользовались услугой вашей
   компании. Тестирование на практичность,
   с другой стороны, предлагает возможность
   получения отзывов от клиентов во
   время использования
   ими продукта или услуги. Как правило,
   во время тестирования практичности,
   нескольким участникам раздают образцы
   вашей продукции или услуги, а наблюдатели
   смотрят и делают заметки. Участников
   обычно просят выполнить определенные
   задачи или решить проблемы с помощью
   продукта или сервиса – если у них не
   получается завершить, это может быть
   признаком того, что продукт или сервис
   имеет проблемы с конструкцией.

Тестирование
на практичность может дать чрезвычайно
ценные данные о том, как улучшить продукт
или сервис. К примеру, если вы тестируете
свою новую письменную платформу на
основе облачных вычислений, и вы
замечаете, что большинство участников
сталкиваются с проблемой изменения
размера шрифта, вы будете знать, что эта
опция должна быть выполнена более
интуитивно во время финального выпуска.

Чтобы
снизить стоимость тестов на практичность,
максимально используйте ресурсы в своем
распоряжении – проводите тесты в своих
офисах, в рабочие часы, и, по возможности,
используйте свое собственное записывающее
оборудование.^[2] Аренда
подобных вещей может быть очень дорогой.

2.Следите
за своим присутствием в СМИ. На
сегодня «из уст в уста» относится не
только к разговорам людей лично друг с
другом – рост социальных медиа в
последнее десятилетие облегчил
возможность людям обсуждать свои
симпатии и антипатии в интернете.
Воспринимайте замечания, сделанные о
вашей компании в социальных медиа
серьезно – хотя стандарты для онлайн
общения не особенно высоки, тем не менее,
более вероятно, что люди будут честными
онлайн, где присутствует некоторая
степень анонимности по сравнению с
личным общением. ^[3]

Если
у вашей компании еще нет учетной записи
хотя бы на одном из сайтов крупных
социальных сетей (например Facebook, Yelp, или
Twitter), приступайте к разработке такового
прямо сейчас. Это не только способ начать
мониторинг «отпечатка» вашей странички
в социальной сети, но и для продвижения
вашего бизнеса и уведомления клиентской
базы о предстоящих событиях.

Одним
из сайтов, в частности, на котором вам
необходимо присутствовать, является
Yelp. Так как Yelp является обширно используемым
хранилищем обзором и отзывов, он может
оказать существенное влияние на бизнес
– в одном из недавних исследований,
небольшие компании сообщали, что
устойчивое присутствие на Yelp помогло
им достичь дополнительной прибыли
$8,000 в год.^[4]

3.Стимулируйте
процесс обратной связи. Потребители
те же люди с большим количеством
собственных обязательств, поэтому их
время и усилия очень ценны. Таким образом,
гораздо скорее вы получите от них
обратную связь, если вы не останетесь
в долгу. Одним из путей сделать это –
просто заплатить им за подробный отзыв
или участие в тестировании. Если у вас
нет возможности отложить на это наличные,
вы по-прежнему можете стимулировать
своих клиентов для обратной связи, если
вы готовы творчески подойти к этому
вопросу. Ниже представлены всего лишь
несколько идей для образца:

• Предложите
  скидки или предпочтительный статус
  участвующим клиентам

• Привлеките
  клиентов участвовать в лотерее или
  конкурсе с призами

• Предоставьте
  подарочные сертификаты или кредит на
  покупку

• Раздавайте
  бесплатно образцы продукции

4.Используйте
аналитические данные для онлайн-бизнеса. В
случае, если ваша компания проводит
некоторые или все операции через
интернет, вы можете воспользоваться
мощью веб-аналитики, чтобы сделать
выводы о качестве обслуживания на вашем
веб-сайте. Отслеживая, какие страницы
посещают ваши потребители, сколько
времени они просматривают каждую
страницу и другие особенности просмотра,
можно сделать ценные заключения о
качестве вашего сервиса онлайн.

• Например,
  скажем, что вы управляете компанией,
  которая позволяет пользователям
  платить за просмотр видео по
  самостоятельному ремонту автомобиля,
  созданное механиками-экспертами. При
  помощи аналитического инструмента,
  который позволяет отслеживать траффик
  каждой страницы, вы обнаруживаете, что
  90% посетителей задерживаются на странице
  с информацией о ценах, и только 5% идут
  на то, чтобы выбирать один из вариантов
  обслуживания. Это может быть признаком
  того, что ваша схема ценообразования
  не является конкурентоспособной –
  возможно, снижение цен поможет
  благоприятно повлиять на ваш уровень
  продаж.

• К
  некоторым популярным инструментам
  веб-аналитики относятся:^[5]Google
  Analytics (бесплатный), Open Web Analytics (бесплатный),
  Clicky (требует регистрации), Mint (платный),
  и ClickTale (платный).

5.Привлеките
компетентных подрядчиков со стороны
для сбора отзывов.Если
ваша компания на самом деле испытывает
трудности с оценкой качества своего
обслуживания, важно помнить, что она
не должна выполнять эту задачу
самостоятельно.
Если у вас элементарно не хватает времени
или ресурсов для эффективного сбора
потребительских отзывов, попробуйте
заручиться услугами фирмы высокого
качества обслуживания клиентов. Лучшие
компании примут во внимание уникальную
миссию вашего бизнеса при обращении с
вашими потребностями в отзывах клиентов
и полном информировании о любых проблемах.
Для компаний, имеющих достаточно
бюджетных средств на аутсорсинг,
привлечение сторонних организаций
может стать огромной экономией времени
и стимулятором эффективности.

• Заметим,
  однако, что при привлечении третьей
  стороны для управления обслуживанием
  клиентов может иногда казаться, что
  ваша компания не считает мнения
  потребителей достаточно важными, так
  как не имеет с ними дело напрямую. В
  связи с этим, когда вы привлекаете
  аутсорсинг для потребностей по
  обслуживанию клиентов, крайне важно
  создать для клиентов чуткий, «человеческий»
  образ.

6.Покажите
потребителям, что их отзывы имеют
значение. Задайте
себе вопрос: если бы вы были
среднестатистическим потребителем, на
кого бы вы, скорее всего, потратили
время, чтобы отправить подробный, хорошо
написанный обзор качества сервиса:
крупной безликой организации, для
которой вы ничего не значите, или
компании, управляемой людьми, которые
тратят время, чтобы реагировать на
потребности своих клиентов? Ответ
очевиден. Если ваша компания имеет
репутацию серьезного отношения к
проблемам потребителей, вы увидите, что
получаете больше (и лучше) отзывов без
необходимости предпринимать еще какие-то
изменения. Все что необходимо – это
потратить лишнее время и усилия для
связи с клиентами, которые обратились
к вам с замечаниями по поводу качества
обслуживания.

Один
простой способ для малых и крупных
компаний, подобный этому – это реагировать
на замечания и проблемы клиентов в
социальных медиа, где они наиболее
видимы другим потребителям. Вы не в
состоянии предотвратить отказ каждого
неудовлетворенного клиента от услуг
вашей компании, но если вы ответите на
злой комментарий в социальной сети
любезно и профессионально, к примеру,
вы сможете сделать лучший исход неприятной
ситуации и даже может
быть привлечете
клиента обратно.

1. Аудит
   маркетинговых коммуникаций компании

Маркетинговые
коммуникации
– это процесс передачи данных о своей
продукции целевой аудитории.Целевая
аудитория
– это группа настоящих или потенциальных
потребителей, которые могут получить
данную информацию и способны соответствующим
образом отреагировать на нее.

Целью
маркетинговых коммуникаций является
представление различным целевым
аудиториям информации о маркетинговых
стратегиях компании путем направления
особых сообщений о своем товаре, его
стоимости, способах продажи, вызывая
тем самым у потребителей интерес к
данному продукту.

Различают
пять основных элементов маркетинговых
коммуникаций.

1. Убеждение
и информирование потребителей.
Любая компания заинтересована в том,
чтобы как можно быстрее донести
максимальное количество информации до
наибольшего числа потребителей и убедить
их в том, что этот товар – именно то, что
им нужно. Для достижения этой цели
используются разнообразные методы,
например указание на упаковке телефона
единой справочной службы и почтового
адреса для того, чтобы потребители могли
высказать свое мнение о товаре; проведение
презентаций или дегустаций (если речь
идет о пищевом продукте) и т. п.

2. Цели.
Как правило, целями маркетинговых
коммуникаций являются создание
положительного мнения об организации
и производимом ею товаре, доведение
информации до потребителей, улучшение
рыночной культуры и т. п. И естественно,
что конечной целью любой маркетинговой
стратегии являются наиболее эффективная
продажа товара и максимальное извлечение
прибыли.

3. Места
контактов. Для
успешного функционирования на рынке
фирма должна направлять свою информацию
в такие места, где контакт производимого
товара и потребителей наиболее вероятен.
Такие места могут быть самыми
разнообразными: это и магазины,
непосредственно продающие данный товар,
лотки в павильонах и даже комнаты в
домах, где потребитель, сидя перед
экраном телевизора, может позвонить по
телефону «горячей линии» и таким образом
получить информацию, интересующую его.
В любом случае необходимо, чтобы обращение
в любом контактном месте работало так,
чтобы покупатель решил приобрести
именно этот товар.

4. Участники
маркетингового процесса.
Участниками маркетингового процесса
могут быть абсолютно любые люди, которые
любым способом способствуют продвижению
товара. Одним словом, это могут быть
продавцы, промоутеры, сотрудники
организации, дилеры, поставщики и даже
обычный покупатель, купивший товар и
поделившийся своей радостью с соседом.

5. Коммуникационные
обращения.
Коммуникационные обращения могут быть
запланированными и незапланированными.
К запланированным обращениям относятся
реклама, сервисное обслуживание,
франчайзинг, личные продажи, сувениры,
стимулирование сбыта, паблик рилейшнз.
К незапланированным обращениям относятся
все остальные, не предусмотренные
маркетинговым планом.

1. Формы
   представления результатов аудита
   маркетинга.

В этих статьях я попыталась собрать опыт своих ошибок и находок, связанных с малозаметными ловушками в исследованиях. Обычно при обучении исследованиям много внимания уделяется выбору методологии, технике сбора данных и статистической обработке, но почти никто не говорит об организационных нюансах, которые могут извратить результаты, или полностью провалить исследование. Многие из них при прочтении покажутся вам очевидными, но для того, чтобы их подметить и начать учитывать в собственном исследовании, иногда требуются годы. Я провожу лично, преподаю и руковожу исследованиями уже больше 15 лет. Часто встречаясь с бизнес-исследованиями в ИТ-компаниях и видя их изнутри, я уверилась, что эти ловушки редко принимаются в расчет даже опытными исследователями.

А значит, материал будет полезен тем, кто проводит исследование пользователей (клиентов, сотрудников, учеников) с помощью анкетных опросов, кто делает это сам, или заказывает такие исследования. Для профессиональных исследователей эта статья будет представлять меньший интерес, чем для любителей.

Возможно ли исследовать потребности пользователей в опросах?

Иногда у компании возникает необходимость получить мнение пользователя о продукте (или мнение сотрудника о компании), узнать его потребности и скрытые возражения. Обычно выбирается простое решение. Составляется анкета с, казалось бы, логичными и простыми вопросами и рассылается пользователям. Вернувшуюся часть анкет математическими методами обрабатывают и принимают за репрезентативную выборку (отражающую взгляды типичных пользователей), анализируют с помощью статистики, визуализируют и готовят отчет для принятия решений и выработки стратегии. Часто ошибочный и бесполезный отчет.

Одна из самых коварных проблем таких исследований: потребности очень сложно исследовать, но почти всегда кажется, что исследование прошло удачно.

В этой и следующих статьях я расскажу про несколько типичных ошибок в исследовании потребностей пользователей и способах, которыми можно уменьшить их влияние на результаты исследования.

Ошибка 1. Смещение выборки, или кто все эти люди и почему они вам отвечают?

Все, кто когда-либо встречался с анкетными опросами, знают, что из розданных анкет возвращается только малая часть. Иногда – меньше 10%.

Способам уменьшить это зло посвящено много публикаций. В том числе, с советами по статистическому «подгону» выборки. Строго или не строго, но вернувшуюся часть анкет часто признают адеватной выборкой из генеральной совокупности (всей совокупности пользователей, мнения которых исследователь хочет изучить) и работают с тем, что есть. Иногда эта «выборочность» и вовсе незаметна – когда, например, приглашение к опросу рассылается безадресно, и откликнувшиеся пользователи считаются выборкой.

Пример. В крупной ИТ-компании (штатом в несколько тысяч) проводилось исследование удовлетворенности сотрудников работой HR-службы. Нас пригласили помочь только на этапе обработки результатов. До этого сотрудники подразделения сами составили анкету и сами запустили опрос, рассылая работникам приглашения по корпоративной почте. Они не позаботились о мотивации участников опроса и об «административном рычаге» (почти самой важной части любого организационного исследования) и просто рассчитывали на хороший отклик сотрудников. В итоге, анкеты вернулись с 15% отдачей. На анкеты отвечали, в основном, новые или совсем неопытные работники (они еще почти не сталкивались с деятельностью этого подразделения, но анкеты заполняли охотно и, как правило, выставляли завышенные баллы). Самая главная группа – руководители отделов – была представлена всего тремя (из нескольких десятков) самыми лояльными участниками. Возможность привлечь внимание к опросу была упущена, провести опрос повторно тоже было невозможно (организаторов обвинили бы в спаме). В итоге, они выбрали изящное решение – представили руководству результаты в процентном соотношении по каждой группе сотрудников, не указывая количество участников. В отчете получилось, что руководители отделов крайне удовлетворены работой подразделения. Срок жизни такого отчета – до того момента, пока руководитель не узнает, сколько человек из каждой группы реально принимали участие в опросе. Но такие вопросы задаются редко, и организационные исследования, на которые никто из сотрудников не обращает внимания, процветают.

Разберем 3 причины смещения выборки:
1) неправильный выбор канала поиска участников,
2) отзывчивость,
3) меркантильность.

1. Неправильный выбор канала поиска участников

Почти во всех учебниках по статистике вы найдете предостережение о смещении выборки, которое появляется, если вы опрашиваете, скажем, участников только одного Интернет-форума (при условии, что контингент пользователей значительно шире), или если вы проводите опрос сотрудников, находящихся в столовой в рабочее время, или опрашиваете самую доступную вам группу пользователей (например, пришедших на презентацию нового продукта): согласуются ли их мнения с мнениями остальных пользователей, или это все-таки специфическая группа? Эти предостережения – классические советы для исследователей, их наверняка многие учитывают.

Но я хочу обратить внимание на другие опасности смещения выборки – отзывчивость и меркантильность.

2. Отзывчивые враги исследователя

Ответьте честно: когда вы в последний раз были рады заполнению анкеты? Чаще всего, наверное, соглашались из солидарности, пытаясь помочь коллеге. Так вот, ваши ответы стоит исключить из выборки, как нерелевантные (вы отвечали на вопросы, как лояльный друг, или сочувствующий коллега, а не как «наивный» пользователь). В классических маркетинговых исследованиях принято после первичного анализа выборки исключать всех представителей смежных специальностей, в том числе, всех рекламщиков и маркетологов, так как их мнение считается профессионально деформированным. Кто тогда останется?
Кто все эти люди, отвечающие на наши опросы и находящие на них время? Кто в потоке около супермаркета подходит к социологу, кто открывает двери квартиры, или заполняет анкету в Интернет-опросе? Очевидно те, кого опрос волнует лично, или те, у кого полно времени, развит мотив помощи и общения и, возможно, недостаточно других интересных занятий.

Помните, в советском фильме «Самая обаятельная и привлекательная» главная героиня хочет выйти замуж с помощью подруги-социолога, специалиста по семейным отношениям. Вместе они пытаются исследовать потенциальных женихов героини и сталкиваются с их занятостью и нежеланием отвечать на вопросы. Но находится отзывчивый сотрудник, с удовольствием отвечающий на любые вопросы – совершенно не интересный невесте и исследователю респондент. Так и в жизни: в ситуации массового опроса, вероятно, мы можем не заметить, что за многочисленными ответами отзывчивых и нерелевантных пользователей мы не получили ни одного ответа от наших целевых клиентов. 

В старом исследовании J.M. Darley, C. D. Batson, 1973 было показано, что даже ученики семинарии, встречая просьбы о помощи, оказывали ее значимо реже, если были заняты и спешили (например, готовились выступить на тему о добром самаритянине).

Источник: Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. Т. 2. М: Педагогика, 1986. С. 234-248 / Darley, J. M., and Batson, C.D., «From Jerusalem to Jericho»: A study of Situational and Dispositional Variables in Helping Behavior». JPSP, 1973, 27, 100-108.

А нужны нам ответы таких отзывчивых и незанятых людей? И будут ли их ответы отражать мнение типичных пользователей о нашем продукте? Они будут хвалить продукт, желая показаться хорошими, или, наоборот, критиковать его, желая привлечь к себе внимание?

Пример. Исследуя несколько лет назад лояльность сотрудников средней по размеру компании, мы обратили внимание на подозрительно позитивные, «монотонные», ответы нескольких ее сотрудников. Они первыми прислали полностью заполненные анкеты, высказывались о компании хорошо и полно, предлагали идеи и, в общем, представляли собой просто идеальных участников опроса. У нас это вызвало подозрения, которые мы смогли прояснить во время глубинных интервью. Оказалось, что сверх-отзывчивость к опросу проявили только продавцы, чувствовавшие свое шаткое положение перед приближающимся отчетным периодом. Они же и давали исключительно положительные отзывы о компании и руководстве (если бы мы взялись анализировать средние, эти отзывы существенно сместили бы общую картину результатов исследования). Один из продавцов и во время интервью расхваливал компанию и искренне признавался, что понимает, что задолжал ей, потому что не показывал результаты в течение года. Когда мы принесли отчет с предостережением для руководства, мы узнали, что «лояльный» сотрудник опередил нас, за день до этого подав заявление об увольнении.
Если портрет вашего пользователя «человек с большим количеством свободного времени, с развитой потребностью в помощи и общении», то да, можно смело использовать результаты таких опросов. Если ваш пользователь – человек занятой и рациональный, нужно дополнительно подумать, как привлечь его к исследованию. Чуть ниже я расскажу про свои находки для такого привлечения.

3. Меркантильные враги исследователя

Вторая проблема смещения выборки и получения ошибочных данных – это участие в опросах «искателей наживы». 

Проблема внешней и внутренней мотивации участников опросов тоже обсуждается часто: стоит ли платить за труд, предлагать дополнительные награды и приятные бонусы клиентам, которые ответят на вопросы анкеты? В таких спорах есть четкая позиция: не вводите внешнюю мотивацию (деньги, бесплатный доступ, подарки, отгулы и др.) до тех пор, пока возможно работать с внутренней. И дело тут не в жадности. Внешняя мотивация почти всегда необратима, ее стоит считать последним отчаянным шагом.

Но смещение выборки среди реальных пользователей или потенциальных клиентов в сторону тех, кто заинтересован в оплате своего участия, – это еще малое зло. Большее зло, крайне актуальное сейчас на рынке исследований, – это когда с целью заработка люди выдают себя за ваших реальных или потенциальных клиентов, не являясь таковыми.

Сейчас многие сервисы on-line опросов предлагают услугу доступа к панели платных респондентов. Они привлекают и оплачивают труд участников исследования разными методами и остается догадываться, насколько щепетильно они относятся к таргетингу, и насколько такой удаленный таргетинг вообще выполним.

На рисунке: скриншот одного из сайтов, приглашающих активно участвовать в разных опросах.

Сомнения в чистоте таргетинга подкрепляются параллельно развивающейся волной активности со стороны участников таких опросов, размещающих советы о том, как заработать на онлайн-опросах и повысить вероятность получения приглашения (попадания в выборку). Например, советуют при заполнении анкеты написать, что у вас средний возраст, средний или выше среднего доход, вы состоите в браке, у вас есть водительские права, ребенок, вы являетесь постоянным потребителем определенных продуктов (о каких спросят в анкете – с такими и соглашайтесь) и не являетесь представителем определенной профессии (о какой спросят в анкете – ту и отрицайте). Все эти советы помогают сойти за типичного пользователя, попасть в исследование и получить деньги за участие. Представьте, какие люди зарабатывают на таких исследованиях, и какие ответы они будут давать на ваши вопросы.

На русскоязычных сайтах искателям наживы советуют выдавать себя за средних европейцев или американцев, а дальше – отвечать, как получится, даже без знания иностранного языка. Не нашими ли безработными соотечественниками и их случайными ответами определяются продуктовые стратегии западных брендов?

Мы можем игнорировать смещение выборки только в том редком случае, если для нас совершенно не важно, о каком пользователе идет речь, и нужны, например, какие-то его психофизические показатели, свойственные каждому нормально развивающемуся человеку без учета возраста и пола, или в том случае, если мы только начали тестирование продукта, и на этом этапе нам важны совершенно любые отзывы и идеи, независимо от портрета типичного пользователя. В последнем варианте имеет смысл только сбор «сырых данных» для подготовки более основательного опроса на релевантной выборке.

Как привлечь подходящих?

Чтобы не работать с «хорошей» выборкой неподходящих респондентов, мы время от времени используем такие психологические способы привлечения релевантной выборки.

Способ 1. Нужны деловые и рациональные? Мы находим для них смысл

Чтобы человек выделил время на заполнение анкеты, ему нужно найти в этом смысл. В таких случаях мы формулируем «легенду», приглашение к исследованию так, чтобы занятой человек, не испытывающий желания нам помогать, проникся идеей важности опроса и согласился, что на него стоит потратить время. 

1. Важно для него. Иногда характер исследования позволяет подобрать мотивирующие стимулы, которые касаются лично респондента. 

Пример 1. Несколько лет назад нам нужно было апробировать большой психологический опросник. По нему запрещено было сообщать результаты, пока опросник не пройдет проверку. Чтобы привлечь людей, мы присоединили к нему два авторитетных психологических теста, служивших для валидизации опросника. Каждому участнику после опроса давалась подробная индивидуальная расшифровка по этим тестам, что было для них хорошим стимулом участвовать в исследовании. Некоторым региональным участникам мы приносили распечатанные результаты или даже присылали бумажные письма, потому что у них не было e-mail. Однажды на Новый год я даже получила от одной участницы открытку с поздравлением и благодарностью за результаты.

Пример 2. Мы разрабатывали методологию и автоматизировали внутреннюю ежегодную оценку персонала в одной из компаний наших клиентов. Перед тем, как предложить методологию оценки, мы провели краткий опрос и узнали у сотрудников, что больше всего в предыдущих оценках их расстраивало отсутствие обратной связи о результатах. Им сообщался общий рейтинг, или начислялись премии, но развернутый результат никто не предлагал. Автоматизация помогла нам сделать процесс предоставления обратной связи мгновенным, развернутым и направленным на развитие каждого сотрудника.

Во-первых, после ответа на вопросы анкеты о себе и о своих сотрудниках (один из этапов оценки по принципу 360 градусов) каждый участник мог посмотреть, как его оценили сотрудники и руководство (оценки были визуализированы в паутинковой диаграмме и представляли вполне наглядные результаты) – см. рисунок.

Во-вторых, после получения итоговых баллов оценки личностных качеств сотрудник мог просмотреть расшифровку качества, узнать, что значит именно его оценка, и прочитать личные рекомендации для развития компетенций – в зависимости от полученных баллов, ему предлагались советы по поведению с сотрудниками и руководством, или специальные тренинги и семинары (см. рисунок).

В-третьих, после прочтения рекомендаций участник мог посмотреть, какую литературу он может прочитать для развития тех качеств, которые у него были оценены недостаточно высоко. Ссылки на литературу вели в корпоративную on-line библиотеку, где сотрудники могли оценивать прочитанные книги и оставлять комментарии (см. рисунок).

Так нам удалось вовлечь сотрудников в процесс оценки, добиться быстрого заполнения on-line анкет и существенно расцветить формальный процесс оценки.

2. Важно для общества. Когда лично респондента заинтересовать не получается, мы рассказываем в приглашении, почему возникла необходимость исследования, что угрожает обществу (природе, культуре, науке и др.) и почему важно получить ответы именно такого человека, чтобы понять, как изменить ситуацию. Конечно, такие объяснения подходят только для глобальных исследований, или социально-значимых проектов.

3. Важно для вас. Пожалуй, самый слабый аргумент. Часто эгоизм исследователей вызывает раздражение. Но бывают и удачные примеры, когда исследователь объясняет свое затруднительное положение и вызывает сочувствие.

Пример 1: Я встречала похожие призывы. Обычно они срабатывают: «Я устроился на работу своей мечты. Но могу не пройти испытательный срок, если не проведу хорошее исследование клиентов. (Пишу дипломную работу / Стараюсь выиграть грант на обучение). Я очень стараюсь, чтобы исследование получилось качественным. Только никак не могу собрать нужное количество экспертов для участия в опросе. Пожалуйста, помогите мне получить работу мечты. Вам нужно ответить всего на пару вопросов, а мне это даст огромный шанс сделать что-то стоящее».

Пример 2: Однажды меня по-настоящему подкупил звонок из известной МЛМ-компании, распространяющей косметику. Девушка начала разговор такими словами: «Мы заметили, что в последнее время репутация нашей компании стала падать, и мы решили провести опрос общественного мнения, чтобы понять, что именно не нравится нашим клиентам. Не могли бы вы помочь нам и ответить на несколько вопросов, чтобы мы смогли улучшить свою репутацию и снова радовать клиентов?» Я прониклась их проблемой, готова была подробно ответить на ее вопросы. К сожалению, после этой вводной фразы девушка снова вернулась к обычным шагам телефонных продаж, и я быстро прекратила разговор.

Способ 2. Рассказываем, к чему это приведет

Одно из самых неприятных переживаний для человека – переживание тщетности усилий. Вероятность заполнения анкет в наших исследованиях обычно повышается, если мы объясняем участникам, как будут использованы их ответы. Иногда мы честно рассказываем, что сейчас выбираем стратегию развития продукта, и будем основывать выбор на решении клиентов. Или сообщаем, что в результате исследования будет опубликован отчет с рекомендациями для всех производителей подобных товаров. Участники исследования имеют право знать, где будут использованы результаты их работы, чтобы решить, стоит ли принимать в этом участие.

Способ 3. Угадываем «внутренний» мотив

Какие личностные мотивы клиентов могут повлиять на заполнение анкеты? Какую радость мы можем им принести?

Приведу неполный список потребностей, которые можно учитывать в приглашениях и благодарностях для участников опросов. Мы никогда не задействуем все варианты сразу. Тип опроса и особенности целевой аудитории задают и варианты привлечения респондентов. Некоторые ходы требуют от нас дополнительных усилий, но одни из них помогают привлечь участников, а другие помогают сделать их лояльными и возвратить, когда их мнение снова нам понадобится. 

Потребность в развитии и самопознании – в этом случае мы гарантируем каждому участнику отчет с результатами исследования, или ссылку на его публикацию в прессе. Если у нас есть ресурсы и участники нам очень дороги, каждому из них мы составляем сравнительный отчет: как его ответы отличались от ответов большинства других участников опроса. Аппаратно организовать это не так сложно, но эффект получается хорошим.

Пример. Однажды такой ход помог нам привлечь к исследованию директоров государственных предприятий. Их желание узнать, как их мнение отличается от мнений других директоров в отрасли, стало единственным мотиватором для участия в нашем опросе. Мы получили богатую специализированную выборку, а затратили на это всего лишь дополнительный день работы недорогого ассистента и немного бумаги для отчета каждому участнику. 

Потребность во власти – в этом варианте мы подчеркиваем, что ответы участника будут специально рассматриваться при принятии решения об изменении продукта, или политики компании. И обязательно обещаем выслать отчет о таких изменениях. Самое главное в таких обещаниях – потратить дополнительные усилия, чтобы выдержать их. Так мы повышаем лояльность к продукту и обеспечиваем себе участников для следующего исследования.

Потребность в принадлежности – в этом случае можно создать сообщество тестеров/ друзей / евангелистов продукта, сделать площадку для их общения, давать им привилегии в виде эксклюзивной информации, тестового доступа, тестирования новых функций. Здесь важно выбрать признак, по которому участника можно отнести в небольшую группу подобных ему пользователей: сообщить в приглашении, что этот человек был отобран в группу самых активных (или самых молодых, столичных, владеющих минивэнами, и т.д.) пользователей продукта. 

Потребность в получении новых знаний (любопытство) – с этой потребностью работать просто, если в опросе принимают участие эксперты, или фанаты продукта. Опрос можно сделать развивающим, предложить уникальное тестирование новых функций продукта, сообщать в вопросах факты о продукте, или другие важные детали, скомбинировать итоговый отчет с тематической статьей, или пообещать выслать развернутый материал по этой теме, когда закончится исследование. Здесь важно избегать смещения выборки: статья, или обещание эксклюзивного материала привлечет только экспертов в этой области. Если вам нужны мнения неопытных пользователей, нужно обещать им что-то неспециализированное и развлекательное.

Потребность в восхищении (тщеславие) – эту потребность мы задействуем, когда исследуем ограниченное число экспертов. В таких случаях мы обещаем упоминание компании участника, или его имени (если это уместно) в публикации результатов отчета, включение в клуб евангелистов, или клуб рецензентов, и др. Если участников много, мы можем потратить время на именные благодарственные письма каждому из них через несколько дней после исследования, в которых еще раз подчеркиваем, как важно было именно его участие в исследовании.

Потребность оказывать помощь – довольно сильный мотиватор, его можно применять почти во всех опросах. Когда мы его используем, мы подчеркиваем сложное положение, в котором оказались разработчики, рассказываем подробнее о затруднениях (увеличилось число отказов, пользователи недовольны продуктом, но мы не можем понять, что их не устраивает, или не знаем, как сделать лучше, и потому очень нуждаемся в совете). Здесь важно не стесняться показаться в слабой позиции. Иногда компании выдумывают затруднения, чтобы вовлечь в бесплатную работу сочувствующих пользователей. Участникам исследования приятнее чувствовать себя экспертами, чем подопытными, поэтому позиция “просящего о помощи” не ослабит вас, но привлечет более мотивированных участников.

Способ 4. Придумываем нематериальный «внешний» мотив

Предоставление скидки, эксклюзивных условий использования продукта для пользователей, часа отгула для сотрудников, и т.д. – все еще рискованные стимулы, они могут сместить интерес от заполнения анкеты на получение награды. Нематериальной наградой станет подарок в виде ссылки на интересное видео, анекдот в конце анкеты, неожиданный сувенир. 

Если нужно привлечь экспертов для получения профессиональной обратной связи, в таких случаях часто используют предоставление уникального доступа к новой версии продукта, авторы книг и приложений рассылают их бесплатные версии для тестирования и рецензий. Проводятся целые кампании по привлечению ранних тестировщиков продукта. Все это служит еще и маркетинговым целям продвижения. 

Способ 5. Стараемся не заигрывать с анонимностью

Часто я слышу жалобы от сотрудников разных компаний на проводимые внутриорганизационные опросы: «Они заверяют, что опрос анонимный, но просят прислать ответы по e-mail и спрашивают мою должность, пол и возраст! Как только я это увидел, я отказался заполнять их лживый опросник».

Пример:

И еще

Часто эта «ложь» у организаторов исследования появляется не со зла, а от желания насытить данные, сегментировать участников и сделать исследование более детальным. Так что, лучше не обещать анонимность, если респондентов можно вычислить по ответам.

В таких случаях мы либо используем максимально защищенные способы сбора ответов (конвертные исследования, анонимный опрос по ссылке), либо обещаем только такую защиту данных, которую можем выполнить сами. 

Пример: Наша компания недавно стала партнером в проведении исследования лучших работодателей в Беларуси. Наш партнер, известный Интернет-ресурс о работе в ИТ, проводит это исследование среди ИТ-компаний уже несколько лет. Они выбрали такой вариант обеспечения анонимности: в исследуемую компанию приезжают сотрудницы с коробкой конвертов. Внешне конверты одинаковые, но внутри каждого находится уникальная ссылка на on-line анкету. Конверты раздаются участникам рандомно, имена участников не фиксируются и не сопоставляются с определенными конвертами. Так удается снять тревогу участников по поводу соотнесения ответов с определенным сотрудником. Уникальные ссылки на опрос нужны для того, чтобы защитить исследование от искусственных накруток со стороны руководителей компании-участника и снять подозрения сотрудников на этот счет. Конечно, остается проблема возврата анкет (здесь можно вернуться к вопросу об отзывчивости) и проблема узкого таргетирования, за которым особенно тревожные сотрудники могут заподозрить попытки их вычислить (эта проблема увеличивается по мере уменьшения размера компании, где вычислить сотрудника по полу, возрасту и должности становится просто, и для ее снижения авторы анкеты избегают слишком точных вопросов о возрасте и должности сотрудника).

На фото: коробка с анонимными конвертами для участников исследования.

Когда добиться анонимности совсем сложно, можно гарантировать сохранение данных и доступ к ним только исследовательской команды.

Пример формулировки в приглашении: «Мы гарантируем, что ваши ответы будут анализироваться совокупно с ответами остальных участников исследования, не будут рассматриваться отдельно, разглашаться или передаваться третьим лицам, не участвующим в проведении данного исследования».

Способ 6. По возможности снимаем тревогу по поводу времени

Анкета становится более привлекательной, если она маленькая, а в введении сразу видна информация о количестве вопросов и ожидаемом времени заполнения. Если присмотреться к анкете придирчиво и переформулировать вопросы, обычно можно сократить ее в 2 раза. И еще треть вопросов – почти всю «паспортичку» – заполнить самостоятельно (если исследование не анонимное, и вы знаете данные об участнике), или дать сразу подготовленную анкету (разделить бланки / ссылки для женщин и мужчин, разных возрастных и статусных групп, и т.д.). Все это уменьшит возражения респондентов против участия в опросе.

1. Обещаем простоту сразу во введении.

Пример: «Анкета содержит 10 простых вопросов, и ее заполнение не займет у вас больше 5 минут».

2. Если вопросы требуют перехода, и участник не видит сразу, где кончается анкета, мы показываем прогресс выполнения – это увеличивает вероятность заполнения анкеты до конца.
Пример: «Вопрос 1 из 19, Вопрос 2 из 19 и т.д.», если анкета моделируется в зависимости от предыдущих ответов, пишите в заглавии вопросов: «Часть 1 из 4, Часть 2 из 4».

3. Маленькая хитрость. Если участник уже заполнил большую часть анкеты, ему жалко потерянного времени, и он, скорее всего, пройдет анкету до конца. Поэтому, в начале анкеты мы обычно помещаем легкие вопросы, которые могут максимально завлечь участника (это вопросы о самом участнике, его вкусах, но не личные вопросы и не сложные сравнения, которые могут сразу отпугнуть).

Способ 7. Устанавливаем временные границы

Заполнение анкеты люди часто относят «на потом» и вовсе забывают. Мы считаем удачей, если получается сразу вовлечь участников в заполнение анкеты. Это хорошо проходит в организационных исследованиях, когда есть возможность пригласить участников в отдельную комнату для исследования в рабочее время, или когда руководитель выделяет сотрудникам время для заполнения анкеты. 

В on-line опросах быстрого заполнения анкеты удается добиться, когда это импульсивное участие в кратком опросе. В других случаях мы дополнительно ограничиваем время и просим прислать заполненную анкету, например, до 22:00 этого дня, или до пятницы, и т.д. Иногда, если участники достаточно лояльны, ближе к истечению срока мы присылаем напоминания.

Способ 8. Развлекаем и удерживаем внимание

Если анкета все-таки получилась большой (больше 10 вопросов), можно добавить к некоторым вопросам картинки, видео или забавные факты. Мы стараемся чередовать сложные и простые вопросы, убираем по возможности таблицы, сравнения, сложные списки, вопросы с ранжированием: их очень любят исследователи и очень не любят респонденты.

Когда у нас есть больше ресурсов, мы стараемся сделать опрос игровым и максимально визуальным. Это уже отдельная тема геймификации опросов, здесь я приведу только пару примеров из своего опыта.

Пример 1: Сейчас мы заканчиваем проект по внедрению on-line обратной связи для крупной торговой компании. Клиентов обычно очень сложно мотивировать на предоставление обратной связи, особенно, если дело касается быстрой купли-продажи. Для вовлечения клиентов в такой опрос и удержания их лояльности, мы с помощью профессионального иллюстратора визуализировали каждое правило обслуживания клиентов в положительном и негативном ключе. Получился красочный, местами шутливый, комикс с примерами хорошего и плохого обслуживания и приглашением поставить галочку по 6-балльной шкале по каждому пункту. От картинки к картинке в комиксе начинают узнаваться персонажи, поневоле клиент начинает за ними следить, у него усиливается любопытство и ожидание следующей картинки. Это вовлекает участников и страхует нас от не до конца заполненных анкет. Кроме того, для компании это – дополнительная возможность напомнить о своих стандартах обслуживания и показать заботу о клиенте.
Официальный релиз проекта состоится уже совсем скоро, поэтому, я смогу показать примеры и рассказать о результатах внедрения только в следующих статьях.

Пример 2: В компании с автоматизированной оценкой персонала, о которой я писала выше, вопрос первичного вовлечения участников мы также решили за счет визуализации. При опросе сотрудников о том, что они хотели бы поменять в оценке, мы услышали такие мнения: «Вот в Одноклассниках мне интересно ставить оценки, там я сразу вижу, кого оцениваю». Шутка шуткой, а мы решили использовать набиравший тогда силу интерес к Одноклассникам у более взрослых сотрудников компании для вовлечения их в нашу on-line оценку. При оценивании каждого сотрудника перед участником в системе появлялась карточка с его фотографией, возможностью дать быструю, или развернутую оценку, и написать личное пожелание. Эти пожелания никак не учитывались при подведении результатов оценки, но служили для вовлечения сотрудников за счет создания дополнительного канала коммуникации.

Итак, в этой статье я рассказала, какие методы мы применяем в исследованиях, чтобы вовлечь максимально релевантных участников, и не допустить смещения выборки.

Подытожу эту часть в виде краткой памятки по составлению анкеты:

1. Определите портрет целевого респондента и подумайте, что может привлечь такого человека к участию в опросе.
2. В приглашении к исследованию, вводной и заключительной части анкеты сделайте участникам предложение, значимое для их личностных потребностей (потребности во власти, любопытстве, самопознании, принадлежности, помощи, восхищении).

3. Не используйте внешнюю мотивацию на участие в опросе, если можно использовать внутреннюю.

4. Обещайте только тот уровень анонимности, который можете обеспечить.

5. Сократите анкету, насколько это возможно. Оставьте участникам на заполнение только те поля, которые вы не можете заполнить за них.

6. Старайтесь не включать в анкету сложные задания и сравнения. Расскажите участникам про простоту анкеты во введении.

7. Задайте четкие временные рамки.

8. Продумайте развлечение для участников во время и после заполнения анкеты.

Кулинкович Тамара 

Наша компания занимается опросами уже много лет. Исследования помогают сделать такой продукт, который клиенты захотят купить и которым будет удобно пользоваться. Опросы помогают экономить ресурсы и принимать взвешенные бизнес-решения. 

Ошибка №1: в анкете нет логики

Логика анкеты — это логика переходов по вопросам. Например, если мы спрашиваем респондента про недвижимость, а потом показываем предложение по потребительскому кредиту — это нарушение логики. В анкете нужно настроить связку, чтобы каждый вопрос был развитием ответов на предыдущие. Логику всегда закладывает автор анкеты.

Ошибка №2: вопросы написаны эзоповым языком 

Каждый опрос перед выходом в свет должен обязательно проходить этап пилота. Пилот — это исследование на небольшой выборке, чтобы посмотреть конверсию в ответы до конца и понять, дают ли ответы на такие вопросы информацию для принятия решения. Это помогает проверить не только логику опроса, но и скорректировать формулировки вопросов. 

Например, если мы видим, что на каком-то вопросе респонденты останавливаются очень надолго или вообще прекращают отвечать, нужно изучить этот момент, возможно, вопрос задан непонятно или варианты ответов подобраны нелогично.

Ошибка №3: много и скучно об одном и том же 

Вопросы должны цеплять и быть разнообразными. Нужно чередовать закрытые, открытые вопросы, риторические и альтернативные (с выбором ответов). Используйте классическую схему «Что? Где? Когда? Кто? Как? Почему?» Обязательно спрашивайте про разное — факты, чувства, желания, потребности, препятствия, время и средства. Тогда и отвечать будет интересно. 

Подумайте, как можно задать тот же вопрос, чтобы респонденту было интересно на него отвечать.

Используйте разные типы и готовые методики в платформах для исследований. Например, есть семантический дифференциал. Это способ изучения эмоциональной реакции, по которому можно, например, оценить красоту дизайна. Допустим, есть биполярная шкала от -3 до 3, где -3 — «отрицательное отношение», а 3 — «влюбляет в себя». 

Еще есть парное сравнение. Оно хорошо работает, если UX-дизайнер решил протестировать несколько видов одной кнопки и спрашивает, какая из предложенных кнопок респондентам нравится больше. 

Есть модель Кано. Это способ изучения характеристик и функциональности продукции. Он помогает оценить важность каждой детали. Смело применяйте эти методы в анкете, так вы обогатите результат и сделаете исследование чуть интереснее для респондентов.

Еще для составления опросов можно позаимствовать модель СПИН-продаж. Там вопросы разделены на разные типы, поэтому респондент не заскучает, пока будет отвечать. Есть ситуационные, проблемные, извлекающие и направляющие вопросы. Вот примеры:

• ситуационный вопрос: «У вас есть сейчас в приоритетах покупка машины?»
• проблемный вопрос: «Были ли случаи, когда дорога на общественном транспорте занимала 60 минут, а на такси — 15 минут?»
• извлекающий вопрос: «Как это влияет на ваш комфорт?»
• направляющий вопрос: «Если ли бы у вас была машина, это бы помогло решить ваши задачи?»

Ошибка №4: иду туда, не знаю куда, спрошу того, не знаю кого

Огульные опросы (когда спрашивают всех подряд) — не редкость на рынке маркетинговых исследований. Но зачем так делать? Помните, что выборка должна быть не только точной, но и репрезентативной. Нельзя спрашивать в интернете «Пользуетесь ли вы ресурсами интернета?»

Один из самых важных принципов — исследовать тех, кому вы потом захотите предложить или продать свой товар или услугу. Но как определить ЦА? Для этого нужно понять ее признаки, постараться определить портрет своей аудитории. Его нужно проверять и замерять. Сразу точно никто не скажет, именно поэтому мы так акцентируем внимание на пилотных исследованиях и проверке гипотез. Только опытным путем можно выявить, кому и что продать. 

Сегментация — это не только демография, здесь могут быть и интересы, покупки, поведение. «Билайн», например, предоставляет более 700 параметров сегментирования.

Ирина Яхина, руководитель венчурного продукта «Мобильные опросы» «Билайн Бизнес»:

Иногда кажется, что твоих клиентов не так просто описать по интересам или поведению, а некоторые говорят, что их клиенты — все. Конечно, есть продукты массового спроса, но чаще всего при рыночной экономике клиента все равно можно и нужно сегментировать.

Ошибка №5: зачем мы все это спрашиваем

Бывает, что цель исследования именно построить гипотезы. Такие опросы мы называем качественными, здесь вопросы нужно строить так, чтобы получить инсайты. Цель же количественных исследований — подтвердить или опровергнуть гипотезы. 

Как достичь максимума

Шорт-лист: 5 заветных правил для тех, кто хочет провести опрос среди клиентов:

1. Определите цель исследования, а исходя из нее — метод проведения опросов.
2. Выделите ЦА с учетом признаков и контекста.
3. Подберите методики и типы вопросов для своего исследования, которые быстрее и проще позволят вам интерпретировать полученные данные.
4. Если у вас нет доступа к аудитории, которую вы хотите исследовать, используйте сервис профессиональных и сертифицированных внешних панелей респондентов. 
5. Помните: лучше сделать несколько этапов в исследовании, каждый раз уточняя и проверяя гипотезы, чем опросить за один раз тысячи человек, но получить противоречивые показатели.

Многие компании практикуют регулярные опросы целевой аудитории. Информация, полученная с помощью полевого исследования, позволяет компании осуществлять улучшения, востребованные текущими и потенциальными клиентами. Как правило, клиенты заинтересованы участвовать в таких опросах в надежде повлиять своими ответами на обслуживание или продукты компании, а значит, и какую-то часть собственной жизни. Важно, что к таким опросам проявляют интерес не только лояльные клиенты, но и те, кто остался недоволен. Они в первую очередь могут рассказать о выявленных недостатках или негативе, полученном лично. Эта информация имеет огромную практическую пользу для отдела маркетинга или службы контроля качества компании.

При неквалифицированном исполнении опрос может вызывать негативную реакцию клиентов. При этом респонденты могут быть недовольны как содержанием анкеты, так и качеством проведения опроса.

Какие ошибки при проведении опросов в первую очередь не нравятся клиентам?

– Опрос проводит робот (чатбот).

Использование в общении роботов клиент может посчитать пренебрежительным, неуважительным отношением к себе. Респондент не всегда сразу понимает, что его опрашивает не-человек. Такое открытие может вызывать неприятные эмоции, например, раздражение, разочарование, обиду, злость. Клиент понимает, что этот разговор не так важен для организации, чтобы эту работу поручить «живым» людям. Даже при выяснении обратной связи «на нем экономят». Клиент чувствует, что его используют – роботы получают информацию для оптимизации процессов компании, т.е. компания в большей степени решает свои проблемы, чем его. Клиент может подумать, что в таком случае не стоит делиться своим мнением с «железякой» и развернутых ответов будет существенно меньше, чем в общении с интервьюером-человеком.

– Высокая частота опросов, формализм в опросах

Клиенту надоедает регулярно отвечать на одни и те же вопросы, тем более, если он не чувствует каких-либо изменений. В некоторых опросах интервьюер невнимателен к респонденту или слишком торопится – клиент чувствует формальность процедуры и теряет интерес к участию в опросе. Через некоторое время после опросов идеальным решением было бы информирование потребителей о действиях компании по устранению замечаний. Возможно, современные технологии могли бы помочь в индивидуальных информационных сообщениях, учитывающих информацию, предоставленную респондентом. Однако даже общее информирование клиентов об изменениях по итогам опросов встречается крайне редко. Такой режим общения похож на настоящие человеческие отношения: feedback (обратную связь) получал бы не только поставщик услуг от клиента, но и клиент от поставщика.

При регулярных опросах желательно интересоваться у клиента, через какое время для него приемлем следующий звонок, либо какая альтернативная форма связи для него удобна (электронная почта, форма на сайте, мессенджеры и пр.). Полученную информацию следует внести в базу данных и в дальнейшем учитывать при планировании исследований клиентов. Возможно, для более лояльного отношения к опросам, необходимо предусмотреть поощрение за помощь. При проведении опросов поощрение обычно имеет символический характер, и размер подарка редко бывает супер значимым для респондентов. Это скорее тот случай, когда «важен не подарок, а внимание».

– Непродуманная анкета

Обычно самые критические ошибки встречаются при составлении анкеты для опроса, особенно когда она составляется сотрудником, не имеющим соответствующего опыта и квалификации. И тогда вопросы, на первый взгляд очевидные и безобидные, могут довести клиента до белого каления.

Анкета в маркетинговом исследовании – это инструмент, позволяющий получить объективную информацию об изучаемой части реальности, произвести замеры важных параметров (например, оценки удовлетворенности, спрос на новые услуги, отношение к цене восприятие марки и т.д.). Использование плохого инструмента приведет к искажению или потере важной информации.
Обычно анкета имеет четкую структуру, каждая часть анкеты решает свою задачу и требует от респондента различных усилий (рис.1).

Рис.1. Структура исследовательской анкеты

Любой опрос (анкета) начинается с приветствия и вводной части. При необходимости в самом начале разговора предусматриваются вопросы-фильтры, которые обеспечивают соответствие респондента требованиям выборки.

Вводная часть анкеты – это небольшой текст, который объясняет респонденту следующие вещи:

• какая организация его опрашивает;
• каковы тема и цели опроса;
• как будет обрабатываться и использоваться полученная информация (например, «результаты опроса будут представлены в обобщенном виде, без указания имен и других персональных данных»);
• иногда приводится мотивирующая к участию фраза, например, «Ваше мнение поможет нам сделать услуги более комфортными».

Если вводная часть отсутствует или составлена плохо, высока вероятность того, что респондент откажется от участия в опросе в самом начале разговора. Почему люди не участвуют в опросе, не видно из результатов опроса. При тестировании различных вариантов вводной части можно определить оптимальный вариант начала интервью. Удачное начало обеспечивает более высокую конверсию обращений в заполненные анкеты. Такая процедура выполняется опытными интервьюерами при пилотаже анкеты. Безусловно, не каждый сотрудник отдела маркетинга или колл-центра может квалифицированно провести такую работу.

Правила составления маркетинговых или социологических анкет могут оказаться полезными как при составлении анкет собственными силами, так и при согласовании/обсуждении анкет привлеченного исполнителя. Необходимо с вниманием отнестись к этапу согласования и обсуждения анкеты с исследовательской или консалтинговой компанией.
Исследование своими силами эффективно в случае, если такие проекты проводятся компанией регулярно и сотрудники имеют соответствующие знания и опыт. Квалификация «обычных» сотрудников отдела маркетинга обычно не позволяет компетентно составить анкету для маркетингового исследования. В таких случаях своими силами целесообразно проводить только простые опросы или исследования, не имеющие высокой важности для организации.
В целом подход точно такой же, как и в других профессиях: у многих дома есть швейная машина и кто-то умеет шить, но вряд ли многие дома шьют костюмы или верхнюю одежду. Многие умеют готовить, но сложные блюда предпочитают покупать готовые или заказывать в ресторане.

Ниже будут рассмотрены некоторые ошибки при составлении анкеты на примере реального онлайн-опроса (анкетирования), проведенного одним из российских банков среди своих B2B клиентов в 2020 г. на тему удовлетворенности.

— Оценочная шкала, непонятная респондентам

Рис. 2. Пример вопроса из опросной анкеты b2b клиентов (выбор шкалы)

В данном случае используется 11-балльная шкала, которая часто применяется в стандартных зарубежных методиках (как, например, NPS – индекс лояльности). Но для жителей России эта шкала непривычна. Практика опросов в РФ показывает, что наиболее адекватные оценки измеряемых показателей можно получить, используя 5-балльную шкалу, привычную для россиян со школы.

Каждый уровень 5-балльной шкалы имеет устоявшееся словесное определение (например, «5» – «отлично», «3» – «удовлетворительно»), так что эта шкала интуитивно понятна каждому россиянину.

В случае с более длинными шкалами нашему человеку может быть не вполне понятно, какую степень интенсивности отражают, например, 4 балла в 7-балльной шкале. А значит, ответы респондента будут недостаточно надежными. При повторном опросе респондент вполне может назвать и другое число, поскольку «не чувствует» шкалу.

— Вопрос об абстрактной услуге / ситуации

Рис.3. Пример из анкеты маркетингового исследования (обращение к абстрактной услуге)

Когда компания предоставляет достаточно однотипные услуги/продукты, процесс приобретения/ потребления которых в целом схож, подобная формулировка может применяться.

Но в случае с банковскими услугами, которые существенно отличаются (например, РКО, кредитование, лизинг и пр.), лучше выделить типичные ситуации / группы продуктов и получать оценки по каждой отдельно. Тем более, потребители могут не знать или не иметь опыта пользования некоторыми банковскими услугами.

В данном случае респонденты могут отвечать на вопрос, имея в виду совершенно различные услуги, а вывод маркетолог банка сделает по всем услугам. Кроме того, следует учесть и ситуацию, когда клиенту нужна услуга, которую этот банк не оказывает.

В любом случае, если нужна оценка абстрактной услуги/ситуации, желательно получить от респондента хотя бы текстовый комментарий с объяснением причин именно такой оценки или ее отсутствия.

— Удовлетворенность в целом

Рис.4. Пример вопроса исследовательской анкеты (удовлетворенность списком продуктов)

Люди склонны лучше запоминать плохое («ложка дегтя в бочке меда»). Поэтому, помимо общей оценки (не всех услуг вместе, а удовлетворенностью работой банка в целом), нужно также замерять оценки отдельных услуг, чтобы можно было выявить «проседающие» услуги, и степень их влияния на итоговую оценку банка. Желательно итоговую оценку банка размещать в анкете после оценок отдельных услуг/параметров работы банка. Это позволяет клиенту более вдумчиво рассматривать вопрос и ставить более взвешенную итоговую оценку.

По каждой «не-отличной» оценке необходимо получить текстовый комментарий респондента. Ведь недостаточно просто узнать, что клиенты недовольны какой-то услугой. Для «работы над ошибками» необходимо выяснить, что именно вызывает недовольство клиентов.

— Недостаточность вариантов ответа. Логический тупик

Рис.5. Пример из анкеты маркетингового исследования (сравнение с нечто)

Если у организации клиента нет опыта обслуживания в других банках – ему не с чем сравнивать свой банк. Но, поскольку данный вопрос в анкете нельзя пропустить, респондент будет вынужден либо поставить непонятную оценку (наугад или самую высокую оценку), чтобы перейти к следующему вопросу, либо прекратить отвечать на вопросы анкеты (логический тупик). Для таких респондентов необходимо предусмотреть какой-либо приемлемый вариант ответа, например, стандартный «затрудняюсь ответить» («не могу сравнить», «Не обслуживались в других банках» («давно не обслуживались в других банках», «С другим банком работает другой сотрудник» и т.д.).

Другой недочет формулировки этого вопроса – сравнение банка с другими банками в целом. В итоге каждый респондент сравнивает банк с другими банками, в которых обслуживался. То есть, в каждой анкете банк сравнивается с всегда разным подмножеством «других» банков (иногда плохих, иногда хороших). Здесь было бы более уместным выяснить, в каких именно банках респондент имеет опыт обслуживания, попросить его выбрать банк, с которым он взаимодействует чаще всего (который он может оценить наиболее обоснованно) и поставить оценки этому банку-конкуренту и банку, проводящему опрос.

Такой подход позволит банку выяснить, каким банкам он уступает, а каких превосходит.

— Вопросы о гипотетическом будущем

Рис.6. Пример из маркетинговой анкеты (2 вопроса в одном и только позитивный вариант)

Очевидно, цель этого вопроса – оценка тенденций динамики объема потребления услуг банка. Тогда в анкете должен присутствовать аналогичный вопрос и о вероятности сокращения объема пользования услугами банка (но его нет).

Поведение клиента в будущем зависит от множества обстоятельств, выяснить которые будет совсем нелишним. Скорее всего, дать однозначный ответ на этот вопрос большинство клиентов затруднится. Как часто бывает в B2B-исследованиях, респондент и лицо в компании, которое может реалистично ответить на такой вопрос – не совпадают.
Возможно, есть условия увеличения объема потребления, которые респонденты могли бы указать в текстовом поле вопроса. Так что здесь не хватает и варианта «затрудняюсь ответить», и открытого вопроса для комментария от респондента, объясняющего его оценку.

— Отсутствие логических переходов в анкете

Рис.7. Пример нелогичной навигации при анкетировании

Несмотря на ответ респондента «Не пользовались» напротив услуги «Кредитование», его все равно просят указать проблемы, повлиявшие на его оценку услуги кредитования. Поскольку респондент не пользовался данной услугой, и оценки как таковой нет, респондент в замешательстве: какие именно проблемы в его случае он может указать? Очевидно, что в данном случае вопрос о проблемах должен быть пропущен, чтобы респондент мог перейти к следующему вопросу. Этот переход должен быть отражен в структуре анкеты.

Отсутствие в анкете переходов в зависимости от смысла предыдущих ответов делает часть вопросов бессмысленными для респондентов, а полученные ответы – кривыми для аналитиков банка. «Добросовестный» респондент в такой ситуации может ответить наугад/выбрать нейтральный вариант, прекратить интервью, изменить свое мнение о банке в худшую сторону, отказываться от участия в дальнейших опросах банка.

— Не учитывается период времени, который оценивается

Рис.8. Пример из анкетирования клиентов (отсутствие периода оценки)

Если последний раз клиент обращался в банк давно, а с тех пор многое в банке изменилось, оценки банка, полученные от такого клиента, будут неактуальными. Для того чтобы не получать неактуальные ответы от респондентов, необходимо либо уточнять оцениваемый период в вопросе/анкете, либо опрашивать только респондентов, которые пользовались услугами банка недавно: например, в течение последних 3 месяцев.

— Применение методики NPS (Net Promoter Score) без учета ее ограничений

Рис. 9. Пример измерения лояльности при анкетировании (стандартный вопрос NPS)

Существуют некоторые категории продуктов и услуг, которые большинство потребителей не будут рекомендовать своим знакомым ввиду их чрезвычайной деликатности и/или серьезности влияния на жизнь потребителя. К таким категориям могут относиться медицинские и финансовые услуги. Поэтому ответы на данный вопрос следует сопоставлять с оценками удовлетворенности банком: если клиентов, готовых рекомендовать банк, мало, но удовлетворенность в целом высокая, для тревоги нет оснований. Не каждый продукт может рекламироваться через «сарафанное радио», но существуют и другие эффективные каналы коммуникации.

Вообще, не стоит делать выводы глобального системного характера на основании только одного вопроса анкеты. Выводы и рекомендации должны строиться на базе комплексного анализа полученных данных. При исследовании удовлетворенности клиентов важно не ограничиваться какой-то одной, пусть и популярной, методикой, а параллельно применять и альтернативные методики, дополняющие, детализирующие итоговую картину. В результате будет получено полное, объемное «изображение» ситуации, позволяющее разглядеть проблемы с разных сторон и принять обоснованные решения.

---

Итак, при составлении анкеты для опроса клиентов (потребителей) следует придерживаться следующих основных правил:

• наличие вводного текста/приветствия, интересного респонденту и располагающего к участию в опросе;
• небольшая продолжительность интервью/заполнения анкеты (не более 10 минут);
• наличие вопросов-фильтров, отсекающих респондентов, не принадлежащих целевой аудитории исследования;
• вопросы задаются только тем респондентам, которые могут на них ответить – имеют соответствующий опыт/квалификацию;
• четко определен временной промежуток, который рассматривается/оценивается в анкете;
• вопросы соответствуют задачам исследования (а не берутся с потолка или из образцов анкет, скачанных в Интернете);
• соблюдаются логические переходы в анкете;
• отсутствуют логические тупики;
• вопросы сгруппированы в тематические/смысловые блоки;
• вопросы и блоки вопросов расположены в логической последовательности;
• в закрытых вопросах – оптимальное количество вариантов ответа (достаточное, чтобы охватить наиболее вероятные ситуации, но не слишком большое, чтобы не утомить и не запутать респондента);
• наличие в вопросах варианта ответа «Другое» с текстовым полем (там, где возможны непредусмотренные варианты ответа);
• наличие в вопросах варианта ответа «Затрудняюсь ответить»;
• использование шкал, понятных и привычных для респондентов;
• отсутствие чрезмерно обобщенных или абстрактных вопросов.

Здесь приведена лишь базовая справочная информация, позволяющая избежать фундаментальных ошибок при составлении анкеты. Материалов о правильном составлении анкет достаточно, чтобы составить из них полноценный учебник.

И все же полноценная учебная литература не всегда позволяет адаптировать общие правила составления анкет к конкретным задачам и реальным респондентам.
Добиться такой эффективности позволяет пилотаж анкеты – пробный опрос по анкете небольшого количества респондентов. Как правило, после пилотажа корректируются даже анкеты, составленные профессионалами с большим опытом. Здесь важно понимать, что пилотаж и последующая коррекция анкеты – это неотъемлемая часть профессионального подхода к составлению анкеты исследования.
Пилотаж позволяет оценить длительность заполнения анкеты, количество отказов, формулировки вопросов и вариантов ответа. Даже если опрос планируется в форме самозаполнения (например, онлайн), вполне рабочим вариантом является проведение пилотного опроса посредством телефонного или очного интервью и в живом общении с клиентами «откатать» анкету.