Типичные ошибки менеджеров, ведущие к потерям их времени
Автор: • Сентябрь 30, 2018 • Реферат • 1,391 Слов (6 Страниц) • 959 Просмотры
Страница 1 из 6
Доклад носит название «Типичные ошибки менеджеров, ведущие к потерям их времени».
В центре внимания авторов (Архангельский, Г. А., Бехтерев, С. В., Лукашенко, М. А., Телегина, Т. В. и др.), обращавшихся к данной проблеме, находятся основные ошибки менеджеров, ведущие к потерям их времени.
Данная тема представляет особую актуальность, так как Современные люди живут в сложном, быстро развивающемся мире, полном безграничных возможностей. Быть организованным, вне зависимости от того, относится ли это к окружающему пространству или к собственному времени, – значит, быть подготовленным. Это означает владеть ситуацией, чувствовать себя собранным, быть готовым использовать все имеющиеся возможности и уметь справляться с любыми неожиданностями и сюрпризами, которые возникают на вашем пути.
Многие не понимают в достаточной степени, что представляет собой время, как им правильно распоряжаться, из-за этого люди зачастую сталкиваются с разными проблемами и сложностями в жизни, которых можно было бы избежать.
Поэтому необходимо учиться грамотно распоряжаться своим временем, уметь его планировать. Способность рационально организовывать свое рабочее время очень часто превращается в серьезную проблему, на решение которой может уйти практически вся жизнь, либо большая её часть. Вряд ли можно найти людей, которые могут утверждать, что обрели идеальный способ планирования своего времени.
Данной проблемой занимались такие ученые, как Андреева, Ю.Л., Андриенко А.И., Архангельский, Г. А., Бехтерев, С. В., Исаченко, И. И. Лукашенко, М. А., Телегина, Т. В. и другие исследователи.
В исследовании данной проблемы можно выделить несколько направлений. В изучении рассматриваемого вопроса нет единого мнения о типичных ошибках менеджеров, которые приводят к нехватке рабочего времени, а также основных способах их преодоления.
Первая точка зрения принадлежит Архангельскому Г. А, который отмечает, что недостаток времени может привести к тому, что время становится самым существенным фактором в работе.
Недостаток времени складывается в соответствии со следующими составляющими:
1) Нагромождение работы.
Нагромождение работы возникает в результате того, что работник занимается и отвлекается на мелкие и незначительные дела. В результате у него отсутствует грамотное и чёткое понимание распределения работ по степени их значимости, и он практически никогда не занимается проведением анализа важных, ответственных вопросов.
2. Постоянная спешка.
В условиях, при которых работник постоянно спешит и торопится, он не всегда успевает сконцентрировать свое внимание на той задаче, которая должна быть выполнена в данный момент, не говоря уже, об иных текущих или запланированных делах. Соответственно, он не может найти лучший вариант, увидеть другие решения.
3. Вечные доработки дома.
Неумение планировать свой рабочий день, в результате чего время, которое было отведено на отдых, было израсходовано на работу, а значит, работник не успевает отдыхать. Все это вызывает стрессы и снижение работоспособности.
4. Бесплановость работы.
Бесплановость работы возникает в связи с отсутствием навыков самоорганизации.
5. Переутомление.
Переутомление возникает в результате постоянной спешки, нагромождения работ и выполнения доработок дома.
В современном мире продуктивность работы предприятия в большинстве случаев складывается из результативной ежедневной работы всего коллектива. В качестве бесспорного факта можно считать то, что в управленческом коллективе сложно организовать работу, при выполнении которой люди не имеют современных приемов и новейших методов работы, не повышают свой персональный рабочий стиль.
…
Доступно только на Essays.club
Очень часто мы видим, что выполнение плана продаж находится под угрозой срыва из-за одних и тех же проблем. Это ошибки менеджера, которые на каждом этапе сводят все усилия к нулю. Мы обобщили основные из них и дали рекомендации, как их исправить и увеличить выручку.
Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.
Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.
Оставляйте заявку
Ошибки менеджера
Читайте в статье:
-
Ошибки менеджера: не знают портрет своего клиента
-
Ошибки менеджера: не умеют сформировать ценность продукта
-
Ошибки менеджера: незнание продукта
-
Ошибки менеджера: неумение формировать потребность клиента
-
Ошибки менеджера: слишком острая реакция на неудачу
-
Ошибки менеджера: не владеют переговорными техниками
- Ошибки менеджера: ключевые выводы
Ошибки менеджера: не знают портрет своего клиента
Правило Парето применительно гласит: 20% клиентов дают 80% продаж, и, соответственно, 80% потенциальных клиентов, в большинстве случаев, — это потеря времени и нервов менеджеров.
К сожалению, огромная ошибка большинства продавцов, особенно новичков, — это неумение квалифицировать целевого покупателя. Бывает так, что продавец перегружен «плохими клиентами«, тратит слишком много времени на объяснение преимуществ продукта для тех, кто даже не планировал делать покупку. В результате продавец потратил много сил в никуда и почти ничего не продал.
Как устранить эту ошибку
► 1. Провести ABC XYZ-анализ
Это метод, позволяющий определить, кто у вас лучше всего покупает. Какой сферой бизнеса они занимаются, из каких каналов трафика приходят, возрастная группа, семейное положение и т.д. Посмотрите, что надо учесть при проведении ABC XYZ-анализа.
► 2. Создайте портрет целевого клиента
На основе предыдущего анализа опишите идеальный образ покупателя и научите новичков замечать такие признаки. Например, какие вопросы задает человек, который действительно заинтересован в покупке, на какие моменты (кроме цены) он обращает внимание, какую терминологию он использует, как обычно реагирует на каждое «касание» продавца.
Это не просто список характеристик из нескольких пунктов. Важны малейшие детали, особенно в сфере В2С. Потому что такие особенности отличают мотивацию для покупки. Определив «боль» покупателя, менеджер продает через эти потребности. Например, в сфере продаж недвижимости молодая пара приобретает жилье для создания семьи, в то время, как кто-то рассматривает недвижимость, как способ инвестирования.
► 3. Добавьте в вашу воронку продаж этап квалификации покупателя. Включите его CRM-систему, чтобы продавцы не забывали про него и сразу задавали себе вопрос, стоит ли им тратить время на конкретного клиента.
Ошибки менеджера: не умеют сформировать ценность продукт
Одна из ошибок менеджеров в переговорах – неумение объяснить покупателю значимость и ценность продукта с его точки зрения. Часто менеджеры продают сам продукт, просто забывая о том, почему покупатель вообще заинтересовался этим предложением.
В чем выражается эта ошибка:
- Не используют ХВП-язык (характеристика-преимущества-выгоды);
- Не знают дополнительных преимуществ продукта;
- Не знают историю компании, награды и ключевых клиентов, кейсов компании;
- Не говорят о выгодах работы с вами.
Покупатель должен осознавать ценность приобретаемого продукта. Это в разы уменьшает количество возражений, в том числе и по цене.
Как устранить эту ошибку:
► Выпишите основные свойства компании и продукта;
► Напишите 50 фраз на языке выгод;
► Разработайте скрипты для менеджеров;
► Включите в скрипты звонков ХПВ-язык;
► Начните слушать записи звонков на регулярной основе.
Ошибки менеджера: незнание продукта
Иногда менеджеры плохо продают потому, что банально не знают продукта с точки зрения его представленности на рынке.
В чем это выражается эта ошибка:
- Не умеют аргументировать выгоды продукта с точки зрения потребностей клиента;
- Не умеют правильно обосновать стоимость;
- Не понимают отличий вашего продукта от других.
Знание продукта менеджерами напрямую влияет на результаты продаж.
Как устранить эту ошибку:
► Создайте учебник по продукту и проведите тест среди менеджеров;
► Слушайте записи разговоров менеджеров, чтобы контролировать, насколько хорошо менеджеры применяют эти знания на практике.
Ошибки менеджера: неумение формировать потребность клиента
Часто менеджеры совершают огромную ошибку в продажах, ожидая идеального покупателя. И вместо того, чтобы самому сформировать потребность, они ждут подходящего случая.
В чем выражается эта ошибка:
- Не используют СПИН продажи;
- Сдаются, когда сталкиваются с конкурентами;
- Кладут трубку и не формируют потребность, если сразу отказались покупать продукт;
- Ждут горячего покупателя.
Можно убедить покупателя, что ваш продукт лучший. Но, если продавец не докажет, что он очень нужен покупателю, сделка не состоится.
Как устранить эту ошибку:
► Внедрите в скрипты разговоров СПИН-технологию;
► Слушайте записи звонков на регулярной основе.
Ошибки менеджера: слишком острая реакция на неудачу
Менеджеры, особенно новички, слишком быстро падают духом, когда нет результатов. Важно донести до такого продавца, что ошибки в начале пути — это нормально, и не стоит опускать руки каждый раз, когда клиент говорит «нет».
Тем более, что новичков практически никогда сразу не ставят работать с постоянными покупателями. Как правило, им достаются категория «уснувших» заказчиков, которых необходимо реанимировать или холодный обзвон.
Как устранить эту ошибку:
► 1. Необходимо создать систему мотивации
Продавцы, у которых пока нет результатов, должны понимать, что работа с проблемной категорией покупателей — это лишь этап. Если они покажут достойный результат, они смогут перейти работать с лучшими клиентами и увеличить свои личные доходы.
► 2. Проводить тренинги и обучение
Необходимо обучить своих сотрудников продавать по стандартам вашей компании. А также детально объяснить возможности карьерного роста сотрудников.
Ошибки менеджера: не владеют переговорными техниками
Достаточно распространенной ошибкой продавцов в продажах являются слабые навыки ведения переговоров.
Основные ошибки в переговорах:
- Легко уступает в условиях и ценах
- Не знает, что такое переменные торга
- Ничего не предлагает из расширенного ассортимента
- Соглашается на условия клиентов и ничего не просят о взаимных уступках.
Как минимизировать эту ошибку:
► 1. Уясните основное отличие переговоров от продажи. В продажах желание продать превышает желание купить. А в переговорах желание купить и продать одинаковы.
► 2. Готовьтесь к переговорам более тщательно. Заранее определите, где пересекаются ваши с клиентом интересы. Отрепетируйте различные сценарии переговоров.
► 3. Продумайте, как установить связь и настроиться на клиента.
► 4. Узнайте разницу между позицией и интересами клиента, как они взаимосвязаны. Сначала оцените позицию оппонента: с какими условиями соглашения он пришел. Далее выясните его интересы: что он защищает, отстаивает, к чему стремится.
Задача менеджера — найти общие интересы и исходить из них. Вы можете повлиять на условия договора, удовлетворив интересы клиента.
► 5. Определите, как использовать переменные торга, чтобы настоять на своем предложении.
► 6. Подведите итог переговоров, зафиксируйте дальнейшие намерения сторон.
Ошибки менеджера: ключевые выводы
Итак, одна из серьезных ошибок менеджера — неумение квалифицировать клиента. Как результат — потеря времени на работу с нецелевой аудиторией, с теми, кто и не планировал покупку. Чтобы устранить ошибку, составьте портрет целевого клиента на основе ABC XYZ-анализа.
Очень важно научить сотрудников формировать ценность продукта, общаться с покупателем и демонстрировать не только характеристики продукта, но также преимущества и выгоды. Поэтому разработайте скрипты с учетом нужных фраз, а также регулярно слушайте звонки сотрудников.
Знание продукта — ключевой навык менеджера. Обязательно создайте учебник по продукту, тестируйте сотрудников, чтобы проверить знание.
Менеджеры сталкиваются с отказами, это нормально — помогите сотрудникам осознать эту аксиому, чтобы минимизировать волну негатива. Включите эту тему в один из тренингов.
Ещё больше идей и примеров по этой теме вы получите на наших авторских бесплатных вебинарах. Регистрируйтесь!
Мы рассмотрели 6 распространенных ошибок менеджеров в продажах. Проанализируйте ситуацию в своем отделе продаж и повлияйте на устранение этих ошибок.
Хотите, чтобы ваши менеджеры по продажам успешно закрывали все сделки?
Ошибка 1. Остаться в позиции продавца
Эта ошибка свойственна для начинающих руководителей, выходцев из рядового персонала, например, когда продавец был лучшим в отделе и его повысили до управляющего отделом.
Причины:
Новоиспеченный управляющий боится провалить планы и сам рьяно берется за работу, не обращая внимания на показатели его коллег.
Последствия:
Как правило, у сотрудников отдела падает мотивация. Они видят, что руководитель сам вытягивает показатели и им не нужно работать в полную силу. Сам управляющий через пару месяцев начинает выдыхаться, в итоге показатели отдела просаживают до максимально низких пределов: отдел не работает должным образом, руководитель-продавец больше не справляется. Из-за невыполнения планов падают зарплаты у персонала, сотрудники уходят.
Как избавиться от ошибки:
- Передать большую часть клиентов своим подчиненным. Оставить только наиболее ценных. Для правильной передачи, проведите несколько совместных встреч, на которых клиент познакомится с продавцом, а продавец лучше узнает проблему клиента
- Помогите своим подчиненным вести новых клиентов. Планируйте работу вместе с продавцом, но не участвуйте в процессе. Подключайтесь только к сложным продажам и проектам
- Чтобы все сделать правильно, выходите из позиции продавца постепенно. Разбейте рабочий график на управленческие мероприятия и продажи. Сначала продажи будут отнимать больше времени, но его нужно постепенно сокращать до 10-30% от общего режима
Ошибка 2. Быть некомпетентным и непрофессионалом
Чтобы быть хорошим руководителем, нужно знать все тонкости рабочего процесса. Представьте, что сотрудник подходит к вам со своим вопросом, касательно рабочего процесса. Он сам не знает решения и хочет получить поддержку. Если вы знаете процессы, вы ответите сходу, не задумываясь. Если нет, придется искать ответ и это может занять несколько часов. Пока вы будете искать, вопрос либо решится, либо потери времени приведут к краху: потере клиента, простою проекта, задержке доставки и так далее.
Еще один пример, но уже с постановкой задач.
Допустим, вы управляете закупками и нужно доставить товар на склад в максимально сжатые сроки. Что для этого нужно? Нужно найти поставщика, обменяться реквизитами, согласовать детали, заключить договор и еще дождаться доставки. Все это занимает не часы и даже не одни сутки, на это может потребоваться неделя. Если вы поставите задачу привезти товар завтра, ваш сотрудник просто не справится с ней. Вы будете рассчитывать на то, что товар будет, возможно компания сделает несколько продаж, а товара нет.
Что в итоге? Потеря клиентов снижение лояльности к компании.
Причины:
Недостаток знаний в области. Чаще всего проблема возникает из-за неверного назначения. Хорошие руководители вырастают из рядового персонала. Желательно идти именно таким путем, так вы узнаете все тонкости и сможете решать вопросы не тратя часы на размышления.
Как избавиться от проблемы:
Поможет только постоянное систематическое обучение. Если вы уже управляете персоналом, нужно искать источники, из которых можно почерпнуть нужную информацию о процессах.
Ошибка 3. Плохие навыки делегирования, чрезмерная помощь сотрудникам
Типичные мысли руководителя, который не хочет или боится делегировать задачи своим подчиненным:
- без меня ничего не будет работать
- никто не справится с этой работой лучше меня
- я не могу доверить это сотрудникам, они не справятся
Причины ошибки:
- руководитель не видит альтернативы, кроме как сделать все самостоятельно. Это неумение делегировать полномочия
- плохая мотивация персонала и неправильные подбор сотрудников
Вероятные последствия ошибки:
- снижение мотивации сотрудников. Сильные члены команды теряют интерес к работе, руководитель забирает интересные задачи, которые позволяют развиваться в профессии, на себя. В итоге, они покидают компанию
- снижение темпов или остановка развития компании. Все время руководителя уходит на решение текущих задач, ему просто некогда планировать развитие
- форс-мажоры и пробелы в работе. Руководитель берет на себя слишком много, в итоге не справляется со взятыми на себя обязанностями
Решение проблемы:
Если причина в неумении делегировать полномочия.
Нужно исправлять сам подход к работе. Примите, что вы не единственный, кто может справиться с этой задачей, более того, есть люди, которые сделают это лучше вас. Это удар по самолюбию, но он необходим для дальнейшего развития. Дальше развивайте навыки делегирования полномочий и постановки задач. В этом вам помогут наши материалы:
- как правильно делегировать полномочия
- как правильно ставить задачи сотрудникам
Если дело в плохом подборе персонала
Помните, незаменимых нет, нужно просто поискать. Правильная система подбора персонала обеспечит вас квалифицированными сотрудниками и плодотворной работой. Поиски должны занимать 1-2 недели, никогда не берите первых попавшихся сотрудников. Наймите хорошего HR-менеджера – это расходы, но они быстро окупятся.
Ошибка 4. Быть чрезмерно мягким (синдром хорошего человека)
Эта ошибка руководителя в управлении персоналом идет на стыке с плохими навыками делегирования и нарушением субординации.
Панибратство в отношениях с сотрудниками губительно:
— Возьмешь?
— Нет.
— Почему?
— Я не справлюсь.
— Лаадно, сделаю сам.
Не допускайте таких отношений, в будущем с ними будет крайне сложно бороться.
Причины ошибки:
Такие взаимоотношения возникают из-за того, что руководитель хочет расположить к себе сотрудников. Он стремится угодить и подстроиться под каждого. В целом, в стремлении понравиться нет ничего плохого, но не переусердствуйте.
Последствия:
Сотрудники «садятся на шею», авторитет руководителя снижается. Стираются все рамки здорового отношения к работе. Если отношения панибратски, можно опаздывать на работу, отказываться от задач, пропадать со связи.
Решение:
Найдите компромисс. Обсудите режим работы с сотрудниками, выясните, как им будет удобнее работать. Так вы построите доверительные отношения и снизите недовольство при перестроении взаимоотношений.
Правильно управлять персоналом поможет статья «Как вести себя руководителю с подчиненными».
Ошибка 5. Резкие нововведения
Если в отделе уже сформировались четкие принципы работы и сотрудники привыкли к устоявшимся правилам, нельзя резко менять систему работы. Любые изменения – это дискомфорт.
Возможные последствия резких нововведений:
Новые правила не устраивают сотрудников из-за их необоснованности, по ним отказываются работать. Руководитель становится врагом и все его предложения воспринимаются отрицательно. В итоге конфликт приводит к полному расстройству отношений в команде.
Решение:
Если вы запланировали изменения, вносите их постепенно:
- обсудите с сотрудниками новшества
- предложите одному или нескольким членам коллектива работать по новым правилам
- если новая система себя оправдывает, внедряйте ее в работу всего отдела
Такой подход снизит дискомфорт и стимулирует доверительные отношения в коллективе: вы посоветовались, предложили частичную ответственность, показали пользу от нововведений.
Ошибка 6. Какой-то сотрудник лучше, чем его отсутствие
Сотрудник, нарушающий правила и не стремящийся к развитию – плохой сотрудник. Если вы допускаете отдельным специалистам прогулы, нарушение дедлайнов и в целом плохое отношение к обязанностям, вы позволяете персоналу думать, что так можно делать. Вскоре, все члены команды будут работать таким же образом.
Такое отношение к подчиненным допускается только в первые месяцы работы, пока вы притираетесь и изучаете возможности каждого специалиста. Дальше нужно принимать меры.
Последствия таких допущений:
Снижение мотивации персонала. Отстающие кадры подбивают остальных к деструктивному поведению. В итоге работа рассыпается на глазах.
Решение проблемы:
Расстаться с непоспевающими сотрудниками. Это может казаться жестоким, но жесткость иногда необходима. Чтобы смягчить момент увольнения, дайте сотруднику испытательный срок. Если в отведенное время не исправляется, дайте срок на поиски новой работы.
Иногда вместо увольнения можно предложить такому специалисту возможности развития в другом направлении. Не исключено, что он просто занимается не тем, что ему нравится. В таком случае перевод сыграет на руку обеим сторонам: вы получите заинтересованного мотивированного члена команды, а сотрудник – интересную именно для него работу.
Ошибка 7. Искать героя в сотруднике
Хочется найти человека, на которого можно возложить все и разделить с ним ответственность. Но это только мечта.
Смотрите, почему это несбыточная мечта на аналогии – отверткой можно вкрутить шуруп, но забить гвоздь ей не получится. И только в вашей ответственности лежит то, что вы выбрали отвертку, чтобы забить гвоздь, а не молоток.
Так и с персоналом, выбирая человека на конкретную должность вы оцениваете его возможности, и завышать ожидания здесь ни в коем случае нельзя. Если человек хорошо продает по телефону, это не значит, что он будет так же хорош и в активных продажах. Если сотрудник умеет продвигать сайты в органической выдаче (SEO), это не гарантирует того, что ему можно отдать и настройку контекстной рекламы.
Последствия завышенных ожиданий:
Руководитель быстро разочаровывается в нанятом персонале. Разочарование приводит к тому, что он берет на себя все обязанности, которые предполагал делегировать и со временем выдыхается.
Решение:
Очертите для себя, что конкретно вы хотите получить от сотрудника при найме и не возлагайте на него чрезмерные надежды.
Ошибка 8. Углубление в недостатки
Работать над недостатками компании и каждого сотрудника необходимо, но сужать фокус внимания только на них – это ошибка руководителя в управлении коллективом. Представьте ситуацию: каждое утро на планерке руководитель устраивает разнос и говорит о том, что все плохо работают, никакой пользы, одни потери и так далее. Как вы думаете, как себя будут чувствовать сотрудники, получая такой заряд негатива каждое утро?
Возможные последствия:
У сотрудников падает мотивация. Их достижения остаются незамеченными, тогда как проигрыши постоянно на виду. Вскоре за падением мотивации последуют и конфликты инициированные персоналом.
Решение:
Когда конфликт уже назрел:
Идите на обсуждение. Дайте каждому сотруднику высказаться, чем он недоволен, что можно изменить. Если вы видите, что были неправы, не стесняйтесь признавать свою ошибку. Это сгладит конфликт. Предоставьте персоналу возможность получать постоянную обратную связь. Так вы снизите риски возникновения подобных ситуаций повторно.
Конфликта пока нет:
Если вы узнали себя в ситуации и подозреваете, что сотрудники недовольны тем, что вы не отмечаете их достижения, найдите способ их похвалить. Похвала – хороший способ нематериальной мотивации, не забывайте об этом.
Ошибка 9. Излишний контроль и недостаточный контроль
Чтобы работа строилась правильно, нужно выдерживать золотую середину в контроле сотрудников. Чрезмерный контроль, равно как и недостаточный, влекут за собой ряд проблем для компании.
Сначала о чрезмерном контроле
Руководитель поставил задачу, но при этом не дает сотруднику нормально работать. Нужен отчет по каждому часу. Невозможно делать свою работу хорошо, когда над твоей душой кто-то постоянно стоит.
Чрезмерный контроль снижает мотивацию персонала. Кроме того, сотрудник не будет чувствовать ответственность за результат: руководитель постоянно наблюдает, он и ответственен.
Что в итоге:
- работа выполняется медленнее
- у руководителя отнимается время, которое можно потратить на стратегическое планирование
Теперь о недостаточном контроле:
Это ситуация, когда вся работа отпускается на самотек. Руководитель передал исполнителю всю работу, ответственность за ее выполнение и не интересуется ходом выполнения поставленной задачи.
В этом случае исполнитель получает карт бланш. У него нет четких сроков, его никто не контролирует, нет никакой обратной связи от администрации – это создает впечатление, что проект или задача не важны для руководителя и их можно отложить в долгий ящик.
Что в итоге:
- работа не делается вовремя
- качество выполнения задачи страдает
Решение:
Ищите баланс. Каждый сотрудник индивидуален – одному нужно больше внимания, другой – хорошо справляется с возложенными на него задачами самостоятельно. Найти правильный баланс можно только методом проб. В определении правильных подходов к персоналу и кроется мастерство руководителя.
Ошибка 10. Неправильная постановка задач
Это типичная ошибка руководителей ведущая к потерям времени. Если вы устанавливаете задачи без срока, каждая из них может казаться срочной или наоборот, не требующей сиюминутного решения. Если говорите сотруднику сделать что-то, сообщите и когда это что-то должно быть готово.
Возможные последствия постановки без сроков:
Сотрудник не знает, когда должен быть готов отчет. Он не подозревает, что вам нужно передать отчет по работе отдела выше, это не входит в его сферу ответственности. В итоге, руководитель отдела недоволен работой сотрудника, руководитель компании – работой отдела. Все получают по шапке.
Решение:
- если задача срочная, сразу скажите об этом сотруднику
- если быстрое решение не нужно, уточните, когда задача будет выполнена
Учитывайте не только свои интересы, но и потребности сотрудника. Возможно для выполнения поставленной задачи придется отложить остальные. Ищите компромисс.
Ошибка 11. Неправильное распределение нагрузки
Разделять сотрудников на сильных и слабых необходимо. Это нужно, чтобы правильно распределять нагрузку и отслеживать потенциал кадров.
Чтобы лучше понять смысл проблемы рассмотрим ее на примере.
Возьмем образных Петра и Игоря. Петр – исполнительный сотрудник, работает давно, решает все поставленные задачи. Игорь – новичок в вашей сфере и пока справляется не со всеми задачами.
При неправильном подходе к управлению персоналом Петру, потому что он молодец и справляется со всем, поручаются все сложные задачи. Обычно они малоинтересные и рутинные.
Игорю же отдают простенькие задачки, с которыми можно быстро справиться без особого труда. Он молодой и неопытный, чтобы не наломал дров.
Что происходит в этом случае:
Петр погряз в рутине, постоянно занят, ему неинтересно, его энтузиазм угасает.
Игорь – решает простые задачи и не развивается, ему интересно только потому, что все получается.
Возможные последствия такого подхода:
Петр, уставший от неподъемного груза сложных задач, покинет компанию, у управляющего останется Игорь, которому нельзя доверять сложные задачи. Львиная доля нагрузки, в этом случае, перетекает на руководителя.
Таким образом, компания теряет сильный персонал, развитие, если не останавливается, то сильно замедляется.
Как решить проблему:
- Во-первых, закрепите слабого сотрудника за сильным. Это поднимет мотивацию обоим. При этом, можно отдать сложные задачи слабому сотруднику, не боясь, что они не будут выполнены
- Во-вторых, нужно разнообразить задачи, возлагаемые на сильных сотрудников. Не только рутинные, но и те, где можно проявить себя в полной мере. Слабых тоже нужно нагружать трудными задачами, чтобы они развивались и росли
- В-третьих, нужно уделить больше внимания контролю слабых сотрудников. 20% времени на сильных, 40% – на слабых, остальное на стратегию и планирование
Ошибка 12. Никого не слушать
«Теперь я руководитель и не хочу принимать никаких отговорок» – заведомо проигрышная позиция. Такой подход деструктивен. Даже если вы достаточно хороши в своей области, иногда вы можете что-то упускать. Если сотрудник говорит, что он не успеет выполнить задачу, это еще не значит, что он ленится или не хочет ее выполнять. Возможно действительно нужно больше времени. Если ваши подчиненные говорят, что задачу лучше выполнять по их плану, а не по вашему, это не значит, что нужно настаивать на своем.
Возможные негативные последствия:
Если руководитель постоянно отказывается слушать персонал, вскоре предложения перестанут поступать. Сотрудники будут пытаться выполнять задачи так, как этого хотите вы в любых ситуациях: когда явно недостаточно времени или подход неправильный, или задача бессмысленна. Но со временем такая работа для них превратится в рутину: нет простора для креатива и развития. Они просто начнут уходить из компании.
Решение:
Рассматривайте предложения членов своей команды, вы управляете, но они тоже работают и иногда знают клиента, проект, заказ лучше, чем вы. Действуйте по принципу «доверяй, но проверяй». Если доверились предложению, проследите, как решается поставленная задача. Если решена действительно эффективно, похвалите сотрудника.
Ошибка 13. Выделять любимчиков и изгоев
Не допускайте эмоциональной классификации сотрудников. Нельзя за одинаковые провинности одного члена команды наказывать лишением премии, а другому спускать это с рук. Исключение – новички в команде. Они еще неопытны, и незначительные провинности допустимы, на ошибках учатся.
Возможные последствия:
Команда рассыпется. Любимчиков будут ненавидеть те, кого руководитель обидел кнутом.
Решение:
Относитесь к каждому сотруднику, как к равноправному члену команды.
Ошибка 14. Неумение планировать время
Постоянно не хватает времени, не успеваете на встречи и сидите на работе до поздна? Налицо проблемы с тайм-менеджментом.
Возможные последствия:
- Потеря доверия со стороны партнеров. Если вы обещаете, то должны выполнять любые договоренности. Если у вас не хватило времени – это ваши проблемы, но работать с таким управляющим не согласится никто
- Расхлябанность персонала. Руководитель – пример для сотрудников. Если они видят, что босс не появляется в офисе до 10.00 и не успевает созвониться с партнером, то и они могут поступать так же
Решение:
Нужно учиться планировать время. Помогут классические ежедневники, приложения-органайзеры и всевозможные тайм-трекеры.
Ошибка 15. Ставить задачи и не давать ресурсы
Это не только о материальном обеспечении. Для решения многих задач нужен не только компьютер и телефон, еще необходимы опыт, время, влияние и так далее. Если вы ставите задачу, проследите, чтобы у сотрудника хватало ресурсов на ее выполнение.
Возможные последствия:
Если у сотрудника нет ресурсов, задача не будет выполнена. Специалист может принять это на свой счет, в таком случае, у него упадет интерес к работе, он потеряет мотивацию.
Решение проблемы:
- отслеживайте возможности каждого члена команды. Так вы будете знать, кому и в каком случае можно доверять те или иные задачи
- помогите сотруднику: спросите, что поможет ему справиться с задачей. Если можете, предоставьте нужные ресурсы, если нет, поддержите своими силами
Ошибка 16. Нарушать договоренности
Если вы пообещали сотрудникам что-то, будьте добры это выполнять.
Последствия невыполнения договоренностей:
Потеря доверия со стороны сотрудников, а потерянное доверие – прямая дорожка к потере сотрудников.
Решение:
Не бросайтесь словами. Перед тем, как давать обещание, убедитесь, что вы сможете их выполнить.
Ошибка 17. Найму лучшего сотрудника за минимальную ЗП
Хорошие сотрудники, так же как и миллионы долларов, на дороге не валяются. Их поиски – труд длинною в месяцы. Платить им маленькую зарплату, все равно что говорить – ты нам не интересен.
Последствия:
Даже если вам удалось нанять ценного сотрудника на очень выгодных условиях, не факт, что он останется в вашей компании. Скорее всего, он просто заработает на пару месяцев и уйдет. Таким образом, компания тратит кучу времени и ресурсов на поиски, а в итоге сотрудник остается в компании на 3-5 месяцев. Образуется текучка кадров, нет сильного персонала, некому доверять сложные задачи.
Решение:
- определите потолок по зарплате, которую вы можете предложить
- изучите рынок и постройте свое предложение под него
-
если набираете специалистов со стажем 3-5 лет на зарплату в 20 000 будьте готовы получить человека, который может выполнять свои обязанности, но будет постоянным инициатором проблем в коллективе.
Ошибка 18. Мне не нужен анализ продаж
Часто руководители сосредоточены только на конечном результате, при этом, они не уделяют внимания процессу. В продажах важно не только отследить сколько продаж было совершено, а выяснить почему их столько, могло ли быть больше и что для этого сделать – все этом можно получить из анализа продаж.
Возможные последствия отсутствия анализа продаж:
- без анализа, продажи становятся следствие удачи, а не целенаправленных действий
- завышение KPI. Если вы не понимаете, почему продаж 10, а не 100, вы не сможете ставить рациональные планы
- в команде появляется негатив: планы невозможно выполнить, мы не можем столько продавать и вообще к нам приходят не те клиенты
Решение:
- следите за всеми этапами продаж. Найдите, где отваливается больше всего клиентов. Так вы поймете, где скрыта проблема и сможете принять меры
- постоянно дорабатывайте скрипт продаж и объясняйте сотрудникам все этапы и почему нужно использовать именно такие фразы
Дорого ли обходятся небольшие потери времени? Несколько минут то тут, то там — вроде бы нет. Но жизнь конечна, поэтому управление временем — это управление жизнью как таковой. Необдуманные решения мешают нам жить той жизнью, какой мы хотим жить. Писатель и специалист по тайм-менеджменту Лора Вандеркам вывела пять больших ошибок, которые допускают люди в управлении временем, и решения, которые помогут вам контролировать свою жизнь.
1. Ждать разрешения
В неделе 168 часов. Даже если вы работаете 60 часов в неделю и спите по 8 часов в сутки, остается еще 52 часа. Это немало, чтобы жить интересной жизнью, но чтобы действительно иметь это время в своем распоряжении, приходится быть весьма креативными. Но есть хорошая новость: вы гибче, чем вам кажется. Когда я работала над своей последней книгой, я изучила, как используют свое время хорошо зарабатывающие женщины. Я обнаружила, что три четверти из них занимались какими-то личными делами в традиционные рабочие часы. Они компенсировали это время работой по вечерам, когда дети уже спят, или — иногда — на выходных.
У большинства из них не было формально гибкого графика. Они работают так, как хотят, и считают, что если они добиваются результата, то детали не так уж и важны. Недавнее исследование крупной консалтинговой фирмы показало, что высокоэффективные мужчины, у которых есть дети, руководствуются такими же стратегиями. Можно годами ждать, пока кто-то даст вам разрешение построить жизнь вашей мечты. А можно просто взять и начать работать так, как вы хотите, и посмотреть, что получится. Жизнь — это риск. Будьте смелее.
2. Заполнять свой график до конца
Не бойтесь пробелов в своем календаре. Во-первых, это просто практично. Большинство людей хронически недооценивают, сколько времени им понадобится на что-то, и эти пробелы не дают вам безнадежно отстать. Что еще важнее, эти «пустые» интервалы времени позволяют вам не упускать интересные возможности. Если вам звонит клиент, чтобы обсудить какие-то идеи, вы реально можете уделить ему внимание. Пользуйтесь следующим правилом: если что-то — отличный способ потратить время, говорите «да». Если просто хороший — говорите «нет».
3. Не планировать день заранее
Да, вовсе не нужно планировать все до последней минуты. Но некоторые исследования показывают, что наша энергия в рабочие дни достигает пика в районе 8 утра. Когда вы добираетесь до работы, пора заняться делом. Нужно потратить этот драгоценный драйв и сосредоточенность на реальные дела, а не на то, чтобы решить, чем заняться. Поэтому каждый день перед уходом с работы обозначьте три-пять профессиональных приоритетов на завтра и в какое примерно время вы можете ими заняться. Люди, которые начали так делать, говорят, что это многое изменило в их жизни. Некоторым удается сделать все необходимое до 10 утра, а остаток дня они тратят на новые дела.
4. Не уважать свою личную жизнь
Можно планировать не только профессиональные, но и личные приоритеты. Хотите устроить пробежку перед работой, поужинать с супругой или супругом вечером, встретиться с друзьями, заглянуть в книжный магазинчик по дороге домой? Баланс между работой и личной жизнью — это не только количество часов, которые уходят на работу и на отдых. Это еще и умение относиться к своей семейной жизни и досугу так же осмысленно, как к работе. Знать, чем вы хотите заняться — значит сильно повысить шансы на то, что так и произойдет.
5. Сосредоточиться на том, чего вы не хотите делать
Когда люди говорят мне, что хотят более эффективно тратить свое время, они часто жалуются, как много времени у них уходит на переписку, совещания, мелкие задания и все прочее, что заполняет все доступное пространство. Хотя есть разного рода трюки, помогающие минимизировать эти задачи, в долгосрочной перспективе более продуктивно сфокусироваться на том, чтобы заполнить свое время чем-то достойным. Если вы взяли билеты на бейсбольный матч, ради которого нужно уйти с работы в 6 вечера, в этот день вы наверняка потратите меньше времени на бессмысленные имейлы. Если ваша семья проводит выходные в аквапарке, вы не будете полдня мотаться по магазинам. Время очень эластично. Ставьте на первый план все самое главное — и вы станете чрезвычайно эффективны.
Оригинал
Интересная статья? Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.
Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.
17 сентября 2015
Свежие материалы
Каковы типичные ошибки руководителей, ведущие к потерям их времени л
[c.472]
Проанализируйте типичные ошибки руководителей в вузе (кафедра, деканат и т. п.), приводящие к неэффективному использованию их времени,
[c.472]
Некоторые типичные ошибки руководителей, которые могут привести к уменьшению или потере авторитета [209, с. 179].
[c.578]
Значение фактора времени — Типичные ошибки руководителей — Принципы эффективного использования времени — Правила личной организованности и самодисциплины — Методы учета и анализа использования времени руководителя
[c.175]
Типичные ошибки руководителей
[c.177]
Принятию правильных решений многим руководителям мешают достаточно типичные ошибки [c.101]
Проанализируйте типичные ошибки, допускаемые руководителями во взаимоотношениях с подчиненными.
[c.176]
Во время аттестации нельзя полностью исключить человеческую природу. Оценка непосредственным руководителем в большинстве случаев будет содержать налет субъективизма. Это не значит, что надо отказываться от его оценки. Просто следует искать пути снижения субъективизма. Необходимо краткое обучение руководителей перед началом аттестации, чтобы напомнить им, какие типичные ошибки существуют, и по возможности снизить возможность появления этих ошибок. В большинстве случаев аттестационному собеседованию предшествует заполнение руководителем аттестационной формы. Рекомендуется, чтобы представитель службы персонала предварительно ознакомился с этой заполненной формой и посоветовал руководителю, что следует изменить. Более подробно поговорим об этом в гл. 4, обсуждая поведенческие ошибки при проведении аттестации.
[c.70]
Конкретные ошибки и отклонения от нормы (в том числе злоупотребления администрации или персонала), возникающие при оформлении и учете хозяйственных операций, в жизни могут быть весьма разнообразными. И тем не менее существуют (и даже исследованы, систематизированы и проанализированы различными авторами [20, 21, 26, 34, 54]) наиболее типичные ошибки, допускаемые руководителями и учетным персоналом едва ли не по каждому участку финансово-хозяйственной, страховой и банковской деятельности. Такие исследования и публикации, безусловно, нужны, поскольку они оказывают существенную помощь аудиторам в их практической работе на объектах вместе с тем сущности аудита, его важнейших аспектов и коренных отличий от ревизии они в ряде случаев не раскрывают.
[c.429]
Устная полемика — типичная ошибка многих руководителей предприятий, которая к тому же не дает никаких результатов. У представителей налоговых органов есть ведомственные рекомендации не вступать в устные споры с налогоплательщиками. В соответствии со статьей 100 НК РФ ч. 1 налогоплательщик в случае несогласия с выводами и предложениями проверяющих, а также с фактами, изложенными в акте проверки, в двухнедельный срок со дня получения акта вправе представить в соответствующий налоговый орган письменное объяснение мотивов отказа подписать акт или возражения по акту в целом или по его отдельным положениям.
[c.88]
Мы не собираемся утверждать, что три перечисленных пункта дают исчерпывающую характеристику понятию стратегия . Стратегия может быть гораздо более сложной и комплексной. Мы просто считаем, что полезно сфокусироваться на этих основных принципах, тем более что многое из того, что говорят о стратегиях, является не чем иным, как результатом развития этих идей. Кроме того, эти принципы чрезвычайно важны для понимания проблем, с которыми столкнулись компании, ставшие объектом нашего рассмотрения в этой главе. Конечно, не конкретизируя этого, мы говорим о стратегиях с самого начала этой книги. Стратегия помогает найти объяснение тому, почему одни новые проекты оказываются успешными, а другие оканчиваются провалом стратегия дает ответ на вопрос, почему новации и изменения играют такую важную роль в жизни компании слияния и поглощения осуществляются в рамках реализации корпоративной стратегии. Теперь мы сосредоточим на стратегиях свое основное внимание. Это позволит нам обобщить многое из того, о чем шла речь в первой части, и одновременно поможет перейти к части второй (в которой мы уподобимся Индиане Джонсу и начнем копать вглубь в поисках общих моделей поведения, которые заставляют руководителей принимать ошибочные решения). И как обычно, несмотря на разницу в географическом положении, сфере и времени деятельности, все представленные компании продемонстрируют нам типичные ошибки, анализ которых будет равно полезен и для руководителей высшего ранга, и для потенциальных инвесторов.
[c.146]
Вопросам стратегического управления компанией посвящено много толстых книг, лекционных и семинарских занятий в бизнес-школах всех уровней. Обилие материалов позволяет отказаться от попыток систематического изложения данной темы и сосредоточиться на избранных местах, избранных прежде всего из-за актуальности и типичности. Руководители многих компаний сталкиваются во многом с одними и теми же проблемами и совершают одни и те же ошибки, каждый считая свою ситуацию уникальной и неповторимой.
[c.24]
Одной из основных задач системы контроллинга на предприятии является выработка рекомендаций для принятия управленческих решений. Для того чтобы сформировать такие рекомендации, необходимо прежде всего проанализировать сам процесс принятия решений — из каких этапов он складывается, когда и какая информационная «подпитка» требуется руководителю, каковы наиболее распространенные ошибки, которых следует остерегаться. Рассмотрим существующие подходы к принятию управленческих решений и на этой основе сформулируем требования к критериям принятия решений в контроллинге, а затем более подробно проанализируем критерии принятия наиболее типичных управленческих решений — о ценах, объеме, структуре выпуска, о выборе между собственным производством и покупкой на стороне, об управлении материальными потоками.
[c.227]
Для восходящих вертикальных коммуникативных потоков характерны фальсифицированные ошибки участников коммуникативного процесса. Нижележащие уровни коммуникации, как правило, не преследуют своих корыстных целей, но редко заинтересованы в объективности передаваемой выше информации. Наиболее типичным является предоставление вышестоящему должностному лицу информации, благоприятной по форме и содержанию как для адресата, так и для отправителя. Фальсифицированные ошибки являются одной из главных причин недоверия руководителя к осведомительной информации, что приводит к возникновению зоны отчуждения между ним и подчиненными.
[c.42]
Согласно одному из исследований, обычный исполнительный директор проводит восемнадцать часов в неделю на «внешних мероприятиях». Еще одним способом впустую потратить время являются внутренние мероприятия и собрания. Среднестатистический исполнительный директор проводит семнадцать часов в неделю, посещая корпоративные собрания и шесть часов в неделю, готовясь к этим собраниям. Поскольку типичный руководитель работает шестьдесят один час в неделю, остается всего двадцать часов на все остальное, в том числе на разработку стратегии, выход в массы и на линию фронта. Неудивительно, что исполнительные директора передают маркетинговые функции своим подчиненным. Это ошибка.
[c.57]
Поскольку типичный руководитель работает 61 час в неделю, у него остается только 20 часов на все остальное, в том числе и на управление процессом и походы к линии фронта. Не удивительно, что руководители передают маркетинговые функции подчиненным. Это ошибка. Маркетинг слишком важен, чтобы передать его подчиненным. Если вы передаете какие-то функции, то пусть это будет председательство на следующем благотворительном собрании. (Как вы, возможно, заметили, Вице-президент Соединенных Штатов посещает государственные похороны, а Президент этого не делает).
[c.10]
Очень важно, чтобы в переговорах с вашей стороны участво-али не только руководители, но и владеющие конкретной ипфор-ацией и практическими знаниями технические эксперты, даже ли они и не занимают крупных постов. Типичная ошибка мпо-их отечественных руководителей заключается в том. что для кон-актов с иностранными партнерами за рубеж отправляются толь-о руководители, привыкшие к общим решениям и общим дого-оренностям.
[c.379]
История изучения общественного мнения знает немало таких ошибок. Очевидно, эти ошибки, в людях, не посвященных в тонкости формирования выборок, и до сих пор порождают чувство недоверия к подобной информации. В частности, утверждают, что раз опрошены не все представители того или иного слоя населения, то правдивой информация быть не может. Возражая против таких утверждений, один из руководителей американского института Гэллапа, занимающегося изучением общественного мнения, сказал Если вы хотите убедиться, насколько вкусным получился суп, вовсе не обязательно съесть всю кастрюлю. Для этого надо взять одну ложку супа, предварительно перемешав всю кастрюлю, в которой бы оказались все его ингредиенты, и съесть только ее. Этого будет вполне достаточно для того, чтобы составить свое представление о том, что получилось . Кстати, когда французы утверждают, что не нужна целая бочка вина, чтобы судить о его качестве , они тоже имеют в виду разумную величину выборки. Точно так же надо поступать и при определении выборки в маркетинговых исследованиях. Чтобы выборка оказалась репрезентативной, надо перемешать всю генеральную совокупность и с соблюдением имеющихся пропорций выбрать из нее типичных представителей, которые будут характеризовать ее в целом.
[c.188]