Реферат ошибки снижающие эффективность деятельности команды

Четыре основные стадии развития команды описаны в модели командной динамики Брюса Такмена: 

• этап формирования (forming), 
• шторма (storming), 
• нормализации (norming),
• деятельности (performing).

Интересно, что даже у сложившейся команды развитие не останавливается никогда. Если члены команды работают какое-то время вместе, прошли стадию формирования, преодолели конфликты, нормализовали ситуацию и находятся в фазе деятельности, но кто-то из сотрудников уходит или появляется новый человек, — команда начинает переживать весь путь развития заново. Поэтому грамотный лидер понимает, что расслабляться и пускать все на самотек нельзя никогда. 

У каждого этапа свои цели и особенности течения. Например, на этапе формирования какую-то группу людей собрали вместе, посадили в один оупенспейс и сказали им: «Ребята, вы теперь команда маркетинга (или команда продаж), перед вами такая-то миссия и такие-то задачи». В этот момент все еще не стабильно. Поставленные цели могут быть дельными, но в команде пока нет установленных правил взаимоотношений, поэтому ее начинает трясти: кто-то хочет этих амбициозных целей достигать, кто-то не хочет, кто-то видит другой путь их реализации. Возникает естественная турбулентность, а иногда и шторм. 

Период сильного эмоционального потрясения заканчивается, но все равно команда еще покачивается на волнах: например, какая-то часть людей, так называемые «моторы», при обсуждении стратегии и идей перетягивают одеяло на себя, а те, кто потише и поскромнее, отмалчиваются. Тогда руководитель должен одних немного успокоить, а других, наоборот, «дововлечь». Это называется этапом нормализации.

В классификации Такмена иногда выделяют и пятый этап — распад команды (reforming). Когда команда выполнила миссию, очень важно это «зафиналить», то есть принять результат и сказать слова благодарности. «Спасибо вам за отличную работу» — вжух, и команда как бы рассыпалась. Сотрудники остаются взаимодействовать на уровне функций, но команда перестает существовать. Почему? Потому что достигнута цель, вокруг которой они объединились и, собственно, для чего и были командой. 

На каждом из этих этапов руководитель может сталкиваться с незаметными на первый взгляд ошибками или, как я художественно, отсылая к вышеупомянутому произведению, назвал их, «пороками», которые в реальности чреваты большими проблемами с бизнесом. В этом материале я выделю 10 ключевых ошибок.

Ошибка №1. Отсутствие работы с идеологией 

Довольно распространенная ошибка, когда руководитель при формировании или поддержке команды занимается операционной работой, но не работает со смыслами и вызовами. То есть когда лидер не доносит до сотрудников свое стремление и не рассказывает о задаче создания команды под установленную амбициозную цель.

В ежедневной рутине у каждого сотрудника масса операционных процессов, свои задачи и KPI, от чего основной фокус направляется на достижение личных целей, а на командное взаимодействие времени не хватает. 

Ошибка №2. Дефицит личного мотива у сотрудников

Многие руководители считают, что главное — нанять человека на работу и должным образом оплачивать ее, а больше, по сути, ничего и не нужно. Особенно жесткие менеджеры мыслят так: деньги заплачены, нечего «сопли жевать», идите работайте. 

Руководителям лучше стремиться вырасти в менеджеров нового формата — более демократичных и человекоориентированных. Таким лидерам для достижения высокого результата удается связать профессиональную деятельность сотрудника с его персональной выгодой. То есть с личным мотивом. 

Когда мы покупаем какие-то вещи, вместе с покупкой приобретаем конкретную выгоду, пользу. Лидер, по сути, точно так же должен «продать» свое стремление и общую цель сотрудникам. Если они проданы плохо, люди слабо вовлекаются в работу, если успешно — принимают цели как свои и действуют с повышенной эффективностью.

Ошибка №3. Недостаток внимания к контексту командной ценности

Далеко не все руководители работают с контекстом важности команды и демонстрируют достаточную ценность в глазах ее участников. 

Это серьезная ошибка. В таком случае у сотрудников не формируется правильного отношения к деятельности, они остаются индивидуальными игроками, и командная культура внутри организации или подразделения просто не создается. Менеджеру важно в обратной связи показывать сотрудникам ценность и пользу командной игры.

Ошибка №4. Не сформировано целевое видение 

В этом случае лидер не придает достаточного значения установке целевого видения — того, к чему команда должна в результате прийти (или не создает единое понятийное поле). Если команда состоит из зрелых, опытных специалистов, то, естественно, у каждого из них свое представление о том, что нужно сделать, чтобы реализовать задачу руководителя. А если в команде таких экспертов 15? 

Чтобы не случилось хаоса — и в конечном итоге осознания, что на пути к цели мы пришли куда-то явно не туда, — руководителю необходимо задавать единственно верный путь для всей команды и формировать единый образ финального результата. Для этого стоит четко проговаривать с сотрудниками рамки того, к чему они должны прийти, и того, в чем должна произойти трансформация. 

Ошибка №5. Неумение и нежелание обсуждать проблемы 

Большинство руководителей не любят неприятных разговоров. Лидерам нравится признание, внимание и празднование побед, при этом многие не готовы заходить на скользкую территорию проблематики. В то же время проблемы могут быть не только в бизнес-процессах, но и в функционировании и развитии команд. 

Если руководитель не инициирует обсуждение проблематики и конфликтов, то и сотрудники будут просто их замалчивать. Получается, что команда живет на уровне общепринятого политеса: все милые и приятные — а невысказанные проблемы в это время только усугубляются и накапливаются. До тех пор, пока не произойдет настоящий взрыв. 

Ошибка №6. Не задан или нарушен стандарт командного взаимодействия

При управлении командой важно стимулировать ее и задавать стандарты общей работы. Если руководитель не формирует четкие правила взаимодействия и сам действует по наитию, то и сотрудники поступают так, как им заблагорассудится — исходя из своего понимания «прекрасного».

Ситуация усугубляется, когда руководитель вроде бы создал стандарт деятельности, но сам регулярно нарушает эти принципы и демонстрирует явно не эталон того, как следует поступать. В этом случае он как бы молчаливо разрешает сотрудникам вести себя так же. 

Поверьте: «Детей воспитывать бесполезно, они все равно будут такими, как родители». 

Ошибка №7. Отсутствие четкой дорожной карты 

Руководитель ставит цель, формирует видение и… отправляет команду в свободное плавание — дает им максимальный карт-бланш на действия. 

Большая ошибка при реализации проекта — не составить его подробную дорожную карту. Без наглядной картины этапов реализации и таймлайнов программы менеджер не сможет эффективно управлять процессом, координировать и контролировать команду.

Ошибка №8. Не сформирован единый план реализации проекта в сознании участников

Очень частая ошибка — когда руководитель не формирует общую картинку реализации проекта в головах каждого участника команды. 

Сотрудники могут быть сфокусированы на решении текущих задач и дедлайнах, и без плана реализации проекта часто не предоставляют его масштабы и не понимают, чем занимаются все вокруг. Как следствие, не создается необходимая синергия, отсутствует командная поддержка и усиление. 

Главный риск этой ситуации — в том, что общая цель может быть под угрозой. Ведь несмотря на то, что каждый участник выполняет свою часть работы, не будет человека, который объединит все в общий результат. Важно вместе обсуждать этапы реализации проекта, чтобы кусочки мозаики были собраны в одном панно.

Ошибка №9. Отсутствие нематериальной благодарности сотрудникам

Увы, распространенный «порок», особенно среди российских менеджеров. Лидер не благодарит свою команду после проделанной работы и не считает практику регулярной благодарности важной частью корпоративной культуры. При этом зачастую благодарность от начальника приравнивается подчиненными к обратной связи. Если человек получает в виде обратной связи искреннее «спасибо», то понимает, что делает все правильно, ему хочется создавать еще. Разумеется, в обратном случае неблагодарность приводит к демотивации сотрудника. 

Ошибка №10. Непразднование побед 

Финальная ошибка руководителя, о которой я хочу рассказать, — не праздновать с командой победу после завершения успешного проекта. Этот момент можно отнести к этапу реформинга, то есть фактического распада команды. 

Очень важно на этой стадии остановить рабочую рутину, выдохнуть и сказать сотрудникам: «Ребята, стоп, финал! Сегодня мы празднуем!». Это может быть совместный выезд куда-то, визит в ресторан либо просто бокал шампанского в офисе — не так важно, как, главное — что вы празднуете вместе с командой завершение масштабного проекта и закрепляете удовлетворенность и чувство командной принадлежности. Даже если эти люди с понедельника начнут движение к новой цели, нужно красиво зафиналить реализованный проект. 

В наше время удержание лидерства стоит организациям титанических усилий. Важные качества руководителя — не бояться открыто взглянуть на свои «пороки», находить время для самодиагностики подходов к управлению командой и силы принять и исправить допущенные ошибки.

Фото на обложке: Aerial-motion / Shutterstock

Так всё же, что такое команда? Какие цели команды не могут быть выполнены в одиночку? Как может повлиять на вашу карьеру ваше участие в работе с командой? Вам необходимо знать, какие ошибки не следует совершать, при работе с вашей командой еще до того, как она сплотилась.

Что для вас означает слово команда? В толковом словаре вы найдете следующую характеристику слова «команда», «это группа людей, объединившаяся для совместного выполнения общей задачи или работы» В этих словах имеется смысл, не так ли?

Рано или поздно, но вам все же придется когда-нибудь стать членом какой-либо команды, это событие неизбежно. Поэтому вы должны быть подкованы основательно, вы должны быть знакомы со всеми законами, которые существуют во всех командах, зная критические ошибки, которые не следует совершать при работе с командой, вы сможете избежать просчетов в вашей деятельности и подниметесь по своей карьерной лестнице еще выше.

Когда вы будете рассматривать эти ошибки, смотрите на них с персональной точки зрения. Спросите себя, что для вас значит работа в этой команде. Остановитесь и еще раз подумайте.

Рассматривайте команду, подобно детской команде в игре бейсбол. Мальчик играет в команде, потому что ему нравится бейсбол. Другой играет в ней, потому что его отец желает, чтобы его сын играл в эту игру. У другого цель участия в игре — это добиться успеха. Если вы вынуждены сделать что-то, нужно сделайте это так, чтобы лучше вас не было никого.

1. Не понимать цели команды.

Команда — это не просто кучка людей, собравшаяся для того чтобы облегчить кому-то жизнь. У каждой команды имеется своя миссия и цель, именно эти установки и закладываются при образовании команды. Убедитесь в том, что цель и задачи ясно определены. Напишите их на бумаге, для того чтобы всегда можно было прочитать и напомнить её основные направления. Убедитесь, что вы правильно поняли ваши цели, и что они вам подходят. Сейчас не время быть человеком, всегда идущим на уступки. Вы должны разъяснить членам команды её задачи еще до того, как она принялась к выполнению задания. Убедитесь, что эти цели достижимы. Нет ничего хуже, чем команда, которая принялась выполнять неосуществимую задачу.

2. Не вносить свой вклад в общее дело.

Работа в команде автоматически подразумевает разбивку ответственности и заданий на составные части, будьте готовы к добросовестному выполнению возложенной на вас доли общего дела. Существует лишь небольшая разница между понятием «возложенный объем работы» и «разделение ответственности». Все должно быть четко определено: кто, что, когда и где должен делать. Довольно часто вам придется делать отчет о проделанной вами работе за определенный промежуток времени — будьте к нему готовы. Отмахнуться от отчета, значит отойти от командной работы. В ваших руках заставить остальных членов команды представить отчёт перед всей командой. Если задания распределяются между членами команды неравнозначно или же несправедливо, то вскоре некоторые её члены будут чувствовать себя в роли эксплуатируемого раба, или начнут возмущаться не честным распределением обязанностей.

3. Не присутствовать на собраниях.

Всегда трудно составлять расписание для собраний и встреч. Если вдруг у вас возникли какие-нибудь неприятности, из-за которых вы не можете присутствовать на собрании вашей команды, оповестите её об этом заранее. Если же из-за нехватки времени вы не сможете присутствовать на протяжении всего собрания, будет лучше, если вы хотя бы появитесь и немного поучаствуйте в нем. В случае, когда вы должны были делать отчет перед своей командой и вдруг не можете присутствовать на собрании, лучшее всего будет, если вы передадите ваш отчет лидеру команды, чтобы он огласил его, так как для команды нет ничего более разочаровывающего, чем зря потраченное ею время. Старайтесь всегда присутствовать на собраниях: у ваших коллег не должно складываться впечатление, что вы пренебрежительно относитесь к команде и не выполняете свою часть работы.

4. Не высказывать своего мнения.

Для всей команды полезно, когда каждый ее член высказывает свое мнение и свой взгляд на происходящее. Лучше всего та команда, которая сбалансированна. Вы должны быть готовы к высказыванию своей позиции, даже если она является противоположной мнению большинства. Но не переусердствуйте, вы не участвуете в теледебатах — ваша цель — это добиться положительного результата для всей команды. Множество мнений позволят команде реально смотреть на происходящее. В команде не должно быть людей, которые вечно поддакивают и не имеют собственного мнения. Здесь главное — сохранять баланс, ваши различия во взглядах и мнениях не должны переходить в перепалку и пагубно сказываться на дружеских отношениях внутри команды.

5. Не поддерживание усилий и стремлений команды.

Возможно, вам не всегда будет нравиться деятельность вашей команды, но, как составная часть единого организма, вы просто обязаны следовать в ногу вместе с вашей командой. Хорошо если вы имеете различное представление о состоянии дел, но не нужно делиться с вашим мнением с людьми вне команды. Качество команда выражается в её способности действовать как единое целое, как одно большое сплавленное тело. Команда действует и выражается во вне как нечто неделимое. Не черните и не поливайте грязью свою команду, её результаты и способы действия. Помните: вы сами член единой команды и ваши личные интересы присутствуют в деятельности команды.

6. Не уметь обращаться с конфликтом.

Существует большая разница между разницей в точках зрения и разладом. Уделяйте большое внимание противоречиям между вашими коллегами, совместно разрешите проблему и затем переходите к рассмотрению следующего вопроса. Не увязайте в долгом рассматривании незначительных разногласий, так как вы можете потерять ваш общий фокус. Знайте пределы командной ответственности. После того как команда уже начала функционировать, имеются некоторые положения, которые уже не могут быть отменены или переделаны, поэтому во избежание неурядиц и конфликтов установите эти правила заранее.

Существует множество способов быть одновременно членом единого целого и быть заметным и выделяющимся на общем фоне. Секрет как стать яркой звездой и заставить других говорить и восхвалять вас лежит в увеличении вашей заметности среди всего коллектива.

Имеется множество способов, как добиться личного успеха и известности, сохраняя при этом статус члена команды. Для этого нужен мягкий, деликатный подход. Когда кто-нибудь будет размышлять о вашей команде именно вы должны первым ассоциироваться с командой. Вы должны стать игроком номер один в вашей команде. Достичь этого не так уж трудно — нужно лишь немного больше инициативности и творчества.

Когда команда только начинает образовываться, предпримите следующие действия:

1. Будьте добровольцем и станьте лидером (старостой) группы. Конечно, это может быть ответственность, за которую вам никто и никогда не скажет спасибо, но помните: вы будете первым, когда зайдет разговор о вашей команде. Во всех документах и списках ваше имя будет стоять самым первым.

Поручительство. Даже если дела у команды идут не совсем хорошо, ваше имя должно быть первым.

2. Станьте средством коммуникации между вашей командой и руководством. Так вы станете посредником между членами вашей команды и начальством, это откроет перед вами огромные возможности для усиления своей заметности на общем фоне. Являясь старостой команды, вы будете составителем всей ее учетной записи и обращения к начальству, на каждом листе бумаги, который пойдет наверх, будет стоять ваша фамилия. Старайтесь не отграничиваться этим и указывайте своё положение, которое вы занимаете в команде. Так больше людей узнают о вас, вашей деятельности и роли в реализации проекта.

3. Доброволец для зачисления на ответственную должность. Когда команда только начинает образовываться и приобретает форму, займите её ключевые позиции, которые дадут вам возможность всегда быть на виду. Самое лучшее для вас — это быть участником того проекта, который является любимым проектом вашего начальника. Это даст вам больше возможностей для личностного общения с руководством. Используйте эту возможность мудро.

4. Вызовитесь добровольцем в написании новостной статьи об успехах, которые были достигнуты в компании. Убедитесь, что никто не забыт. Ссылаясь в своей работе на мнения своих партнеров по команде, вы тем самым укрепите свои отношения с ними.

На заметку: Вы являетесь автором и одновременно редактором. У вас имеется возможность общаться с кем угодно на производстве для составления своей статьи. Поэтому будьте готовы к встрече и разговору с вашим главным начальником, не упускайте отличную возможность.

5. Запишите адреса Интернет-почты ваших членов команды. Регулярно отправляйте им послания с нужной информацией. Когда у них возникнут какие-либо вопросы, первым, к кому они захотят обратиться, будете вы.

6. Проведите PR акцию для вашей команды, она должна дать возможность каждому члену вашей команды поучаствовать в ней. Главное чтобы все признали, что вы были её главным инициатором.

Совет: не переусердствуете и не занимайте всё сцену во время PR акции — дайте и другим показать себя. Чем большему количеству людей вы окажете поддержку, тем больше сторонников вы будете иметь в будущем.

7. Подайте свою кандидатуру на получение наград, почестей и т.д. за успешное выполнение поставленных задач. Все любят победителей особенно начальство, которое всегда будет ценить ваши усилия по поддержанию и совершенствованию деятельности компании. Максимизируйте эффект от получения приза, используя прессу. Главное, чтобы там было ваше имя.

8. Выступать на конференции о своем проекте. Будьте добровольцем в выступлении от имени всей вашей команды. Несмотря на то, что проект является деятельностью всей команды, все запомнят именно выступающего.

Станьте яркой звездой на общем однообразном фоне вашей команды. Думайте о других мягких способах повышения своей заметности среди всей команды. Если вы являетесь членом единой команды, это не значит, что вы не можете быть заметным и выделяться на общем фоне.

Источник:Дамответ

Чтобы
осуществить изменения в организации,
можно создать команду. Чтобы создать
команду, нужно знать, как их создают
и формируют. Необходимо выбрать
правильный способ создания команды.
Само по себе создание команды еще
недостаточное условие для проведения
изменений. Команда должна действовать
эффективно — это залог успеха
осуществления перемен, а следить
за эффективностью и повышать ее —
это задача менеджеров и управленцев.

В каких
случаях использование команд более
эффективно, чем использование групп?

Команды
и группы — пересекающиеся понятия.
В некоторых случаях целесообразно
уделять более пристальное внимание
процессам построения команды,
а не ограничиваться выполнением
работы группой.

Команды
наиболее эффективны в случаях:

• разработки
  стратегий в условиях высокой
  неопределенности среды;

• размытости
  и множественности критериев отбора
  стратегических вариантов;

• одновременной
  реализации нескольких стратегий;

• необходимости
  координации сложных работ;

• большого
  разброса во мнениях экспертов
  относительно оценки стратегических
  альтернатив;

• конфликта
  интересов заинтересованных сторон;

• высокой
  степени сопротивления стратегическим
  изменениям.

Из общих
соображений ясно, что чем неопределеннее
задача, тем более эффективен командный
подход, особенно в случаях, когда
необходимо удовлетворить различные
ожидания заинтересованных сторон. Это
очевидно при принятии правительственных
решений или при разработке технологической
и инновационной политики, когда выбор
между альтернативными вариантами
развития осуществляется на основе
детального изучения разнообразных
данных. В подобных ситуациях не всегда
бывает достаточно фактов самих по себе
для определения окончательного варианта
политики или стратегии инновации,
поддержки и развития, поэтому при
принятии решения учитываются мнения
и личное видение участвующих сторон.
Если экспертиза не позволяет прийти
к удовлетворительному решению
проблем, то компромиссы между
альтернативными перспективами и законными
интересами сторон могут быть найдены
в результате командной работы.

В каких
случаях использование команд может
быть неэффективным?

Существуют
условия, когда командная работа может
оказаться неэффективной, в частности,
следующие:

• команды
  могут выработать всех устраивающие,
  а не оптимальные варианты решения
  проблем;

• решения
  могут зависеть от уровня инновационности
  мышления членов команды;

• командная
  работа может оказаться неприемлемой
  в случаях, когда требуется найти
  решение быстро.

Причины
снижения эффективности команды
определяются тем, что когда решение
проблем ищется в процессе совместного
обсуждения, вероятно, что будут исключаться
крайние, в том числе, возможно,
и оптимальные варианты решения.

Результат
командной работы определяется тем,
насколько команда прогрессивна сама
по себе по составу, нормам
и ценностным ориентациям. Команда,
в которой культивируется дух
изобретательства и оригинальности,
стремится к новаторскому типу
поведения.

На выработку
командного решения требуется больше
времени, чем на принятие индивидуального,
так как предполагаются взаимные контакты
и нахождение консенсуса по принимаемому
решению.

Какими
основными факторами определяется
эффективность работы команды?

Существует
три основных фактора эффективной работы
команды. К ним относятся:

• удовлетворение
  индивидуальных потребностей членов
  команды;

• успешное
  взаимодействие в команде;

• решение
  поставленных перед командой задач.

Эти
элементы взаимозависимы. Например,
личное удовлетворение зависит не только
от успешного решения задач, но и от
качества взаимоотношений в команде, а
также от социальных аспектов командной
работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие
в одном лице собственника и менеджера,
лишены возможности обмена идеями со
своими коллегами. Работа в одиночестве
может со временем снизить производительность
их труда. Эффективность команды зависит
также от следующего шага, т.е. от того,
что произойдет после достижения
поставленных целей.

Внутренние
элементы эффективности команды

Модель
внутренних элементов эффективности
команды выглядит следующим образом.
Рассмотренные выше три элемента
представлены в виде айсбергов, большая
часть которых находится под водой.
Наблюдая работу команд в организациях,
можно убедиться в том, что большая
часть энергии, если не вся, направляется
на точное решение задачи (что необходимо
получить, когда, какими бюджетными
средствами и какими ресурсами).
Естественно, это важно, но нельзя
забывать о процессе (каким образом
команда будет работать) и о том,
что не исключены, как и в случаях
с реальными айсбергами, кораблекрушения.
Например, даже команда, достигшая своих
целей, едва ли может считаться
эффективной, если ее члены имеют
противоречивые взгляды и разочарованы
в своей организации настолько, что
намерены искать другую работу. Поэтому
в качестве дополнительных характеристик
эффективности команды можно рассматривать
степень готовности ее членов
к выполнению новых задач и наличие
у них желания продолжать совместную
работу.

Как
повысить эффективность работы команды
стратегических изменений?

Эффективность
работы команды стратегических изменений
зависит от:

• управления
  количественным составом команды;

• управления
  функциональными обязанностями членов
  команды;

• распределения
  функциональных и командных ролей.

Управляя
этими видами командной работы, можно
контролировать эффективность работы
команд, повышая результативность
и добиваясь успехов в проведении
изменений.

Как
можно влиять на эффективность работы
команды путем управления ее количественным
составом?

Из общих
соображений ясно, что эффективность
очень малых и очень больших команд
будет меньше, чем при достижении
некоторого оптимума численности, хотя
стремление как к уменьшению количества
членов команды, так и к его увеличению
оправданно. В первом случае увеличивается
скорость внутрикомандной коммуникации
и, следовательно, скорость выполнения
задания. Во втором — включение
в команду большего числа специалистов
обеспечит рост качества выполнения
задачи. Наиболее разумным было бы
иметь команду как можно меньше
по численности, однако достаточно
большую, с тем, чтобы компетентность
ее членов соответствовала требованиям
поставленной задачи.

Легче
всего работать в команде, состоящей
из двух человек, ввиду простоты
общения. В командах большей численности
ее члены подвержены неупорядоченным
коммуникациям, что ведет к дезорганизации
и появлению ощущения, что много
времени тратится впустую. С увеличением
численности команды резко возрастает
количество взаимодействий между
ее членами.

Если
иметь в виду, что каждое взаимодействие
содержит потенциальный конфликт между
его участниками, с расширением команды
становится очевидной большая вероятность
организационных трудностей.

Если
в команде более двенадцати человек,
было бы разумным разбить ее на две
подгруппы, предоставив каждой из них
целостную часть общего задания и сохранив
общее руководство группой. Если этого
не сделать, команда разделится
на неформальные группы произвольным
образом (например, на основе симпатий
членов команды друг к другу), что
затруднит координацию выполнения
задания и снизит эффективность
командной работы. Поэтому процессом
разбиения большой группы на подгруппы,
имея в виду достижение командных
целей, лучше управлять осознанно
и осторожно.

Как
управление функциональными обязанностями
членов команды может повлиять
на эффективность ее работы?

Эффективность
команды в значительной степени
определяется личными качествами
ее членов и взаимоотношениями
между ними. Каждый должен быть готов
направить все свои способности и знания
на решение командной задачи.

Уровень
компетентности, включающий в себя
знания, понимание, навыки и личные
качества, которыми должны обладать
члены команды, определяется задачами
и методами достижения цели.

Важно
как можно чаще производить оценку
соотношения между результатами работы
команды и требованиями к уровню
компетентности, чтобы вовремя обнаружить
намечающиеся проблемы и произвести
необходимые перестановки, организовать
соответствующие тренинги и т.д.

Как
можно повысить эффективность работы
команд путем распределения функциональных
и командных ролей?

Подбирая
людей в команду, мы, как правило,
осуществляем свой выбор, исходя
из имеющихся у них навыков, знаний
и опыта. Но для достижения командной
эффективности важны не только навыки,
знания и опыт, но в равной степени
личные качества и личностные
характеристики членов команды.

Когда
люди работают в составе одной группы
или команды, каждый из них выполняет
роли двух типов: функциональную,
базирующуюся на профессиональных
навыках и практическом опыте,
и командную, в основе которой лежат
личностные особенности. Командную роль
можно рассматривать как характеристику
качества применения индивидуальных
навыков и опыта, составляющих
содержание выполняемой функциональной
роли.

Выделяют
девять командных ролей. Исследования
показали, что каждый член команды играет
не одну, а часто две, даже три или
четыре командные роли. Необходимо
отметить, что их можно считать в равной
степени важными для эффективности
командной работы, при условии, что они
используются в команде в надлежащие
периоды времени и наилучшим образом.
Например, в тот период, когда команда
только приступает к рассмотрению
проблемы или разработке проекта, прежде
всего, требуются инновационные идеи
(нужен мыслитель), за которыми следует
необходимость оценки того, как эти идеи
могут быть воплощены в практические
действия и выполнимые задачи
(исполнитель). На этих этапах успех
достигается при условии, что в команде
имеется хороший координатор (председатель),
в задачу которого входит обеспечение
наибольшей отдачи от членов команды
в нужное время. Движущие силы и стимулы
команда обретает благодаря активности
энергичного формировщика. Когда возникает
необходимость в проведении сложных
переговоров с другими группами,
большое значение приобретают качества,
которыми обладает исследователь
ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные
проявления энтузиазма, отвлекающие
от главных направлений деятельности
команды, в ее составе должен быть
оценщик.

Всевозможные
источники трений и недоразумений
между членами команды устраняются
коллективистом, а благодаря наличию
специалиста команда имеет в своем
распоряжении редко встречающиеся навыки
и знания, в которых периодически
возникает необходимость. Роль доводчика
состоит в том, чтобы не упускать
из виду даже мельчайшие детали
реализации принимаемых решений
и добиваться последовательного
выполнения всех намеченных действий.

Ясно,
что для того чтобы команда извлекала
максимальную пользу из всего
разнообразия командных ролей, каждому
ее члену должны быть известны
особенности командных ролей своих
коллег. Только в этом случае можно
установить, нет ли среди этих девяти
ролей таких, которые не относятся
к естественным сильным сторонам
членов команды. Если это так, то тем
членам команды, для которых недостающие
естественные командные роли являются
вторичными, придется постараться
заполнить этот пробел. Очевидно, что
для этого потребуется атмосфера
откровенности и доверительности.
Иногда менеджеры высказываются в том
смысле, что, мол, им поручено руководство
командами, несбалансированными
в отношении командных ролей,
и им приходится иметь дело с тем,
что есть. В большинстве современных
организаций существует постоянная
текучесть кадров. При отборе и принятии
новых сотрудников менеджеры, взявшие
на вооружение концепцию командных
ролей, будут целенаправленно подбирать
себе персонал.

Командные
роли

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #