Чаще всего проблемы с отделом продаж возникают из-за нечеткого распределения ролей между сотрудниками, непродуманной системы мотивации, отсутствия доверия между сотрудниками и руководителем, неэффективной системы контроля. Но есть и другие причины.
В предыдущей статье мы рассмотрели 10 ключевых шагов в построении эффективного отдела продаж. А сейчас остановимся на главных ошибках, которые допускают компании при организации отдела:
- Спешка или промедление в создании отдела продаж
- Нежелание отслеживать эффективность работы
- Отсутствие четкой структуры в отделе продаж, хаос в распределении обязанностей
- Руководитель не разбирается в деталях и не умеет подбирать сотрудников
- Недостатки в системе обучения сотрудников
- Отсутствие прозрачной мотивации и комфортной среды
- Менеджер не ощущает личную ответственность
- Неправильная работа с базой клиентов
- Проблемы во взаимодействии с коллегами и клиентами
Своим опытом с нами поделятся эксперты из разных сфер бизнеса:
- Сергей Костенков, генеральный директор компании «Бойлерная»
- Максим Плотников, бизнес-тренер в сфере B2B-продаж
- Анна Найш, CEO международного ИТ-стартапа Granatum Solutions
- Оксана Смущенко, финансовый директор и совладелец «Гельстер»
- Евгений Кузнецов, директор по продажам в Sinteza
- Анастасия Чепига, менеджер отдела продаж краудлендинговой платформы «Город денег»
- Алена Захаренко, коммерческий директор «Микро Капитал»
- Ольга Маневич, директор отдела продаж Granatum Solutions
- Денис Голубцов, директор по развитию акселератора таргетированных продаж Selvery
Спешка или промедление в создании отдела продаж
Большинство практиков советуют не откладывать создание отдела продаж и не особо рассчитывать на свои силы. Существует предел, когда уже невозможно справиться со всем самостоятельно.
Сергей Костенков, генеральный директор компании «Бойлерная», которая специализируется на создании отделов продаж, вспоминает свой личный опыт. Долгое время он осуществлял продажи один, выполнял в компании все функции, включая сопровождение и маркетинг. Но качественно работать по всем направлениям не получалось. Это становилось причиной потери времени и денег.
Если бы я хоть на год раньше создал отдел продаж, то не упустил бы несколько миллионов недополученной прибыли, — уже сейчас понимает Костенков.
Прежде чем создавать отдел продаж, нужно протестировать бизнес-модель и научиться продавать самостоятельно. «Владельцы часто не хотят продавать сами и сразу набирают менеджеров по продажам, — говорит Костенков. – Ещё ничего не отстроено, не понятен бизнес-процесс, нет базы клиентов, не выстроено грамотное сопровождение клиентов. Компания — ещё свободный плацдарм. В такой ситуации менеджеры не задержатся в штате и уйдут, не принеся никакого результата».
Бизнес-тренер в сфере B2B-продаж Максим Плотников предостерегает от самостоятельного обучения менеджеров по продажам и слишком медленного найма. Невыстроенные коммерческие отделы приводят к плохим результатам и потере денег, в результате сотрудники-одиночки не понимают, как им работать и увольняются, построить полноценный отдел продаж не получается.
Нежелание отслеживать эффективность работы
Эффективность работы отдела продаж сложно отследить без эффективной CRM-системы. Базу, которая ведется в Excel, можно украсть, перепродать конкурентам, или использовать для запуска похожего бизнеса.
Кроме того, когда менеджер сам вносит свои показатели в файл Excel, вы не видите все цифры и не можете принимать правильные управленческие решения, предупреждает Сергей Костенков.
В CRM должны быть доступны все качественные и количественные показатели, с отстающими сотрудниками эксперт советует проводить совещания, чтобы дисциплинировать отдел продаж.
В то же время важно не переусердствовать с контролем и не требовать от продавцов ежедневных отчетов.
Если сотрудники подобраны правильно и создана команда, в которой нет внутренней конкуренции, то контролировать можно очень креативно – например, собраться вместе в неформальной обстановке и обсудить планы на будущее, – считает Анна Найш, CEO международного ИТ-стартапа Granatum Solutions.
Отсутствие четкой структуры в отделе продаж, хаос в распределении обязанностей
Когда один сотрудник и консультирует клиентов, и заключает сделки, и занимается сопровождением — составляет договор и готовит документы, это приводит к ошибкам. Оксана Смущенко, финансовый директор и совладелец «Гельстер», считает, что на менеджеров по продажам часто перекладывают слишком много дополнительных функций, сопутствующих сделке, из-за чего компания теряет в деньгах.
Сотрудник тратит время на непрофильные задачи — общение с поставщиками, логистику, документооборот, ищет машины, готовит договоры, решает проблемы с поставщиками, не может обработать все запросы клиентов и приносит компании меньше денег, чем мог бы.
Разделяйте процесс и результат
Анна Найш уверена, что дополнительные обязанности, не связанные с продажами, — такие как отчетность и подготовка презентаций, на самом деле демотивируют продавцов и мешают им продавать. По мнению эксперта, лучше не смешивать обязанности сотрудников, которые нацелены на процесс и на результат.
Эффективнее всего формировать отдел продаж из людей, ориентированных на результат, а сотрудников, которым интереснее процесс, ставить на сопровождение клиентов, — объясняет Анна Найш. – Первые нацелены на подписание договора, предложение дополнительных услуг, вторым достаточно проведения встреч и разовых продаж.
После того как начальный этап пройден, продажи лучше делегировать профессионалам, так как непрофильные сотрудники не всегда понимают, как меняются потребности клиентов и как можно работать с ними дальше.
«В стартапе на начальном этапе продажами действительно занимаются все, и особенно руководитель: крупные сделки, как правило, завязаны на его харизме, энергии и нетворкинге, — считает Анна Найш. – На раннем этапе это понятно и логично, но важно вовремя заметить, когда наступил следующий этап развития, и начать перестраивать процессы и структурировать их. Когда сотрудник не из отдела продаж приводит клиента своим именем или харизмой, он просто не знает, как работать с ним дальше, потому что это не является его профессиональной деятельностью. После заключения сделки непрофильные сотрудники возвращаются к своим непосредственным обязанностям, и клиенты просто уходят или не покупают дополнительные услуги».
Не устанавливайте регламенты, которые мешают продавать
Когда бизнес-процессы не выстроены, достойные сотрудники занимаются подготовкой договоров, согласованием с бухгалтерией, сборкой мебели, и хорошие продавцы уходят туда, где они продают, а им помогают. В то же время существующие бизнес-процессы мешают продажам, например, если отчеты по сделкам дублируются в нескольких информационных системах.
Если продавец тратит больше времени на ведение записей о сделке в нескольких системах, чем на продажу, у него возникает много вопросов, — говорит Максим Плотников. – Если ему ответить «мы так решили», то он пойдет туда, где регламенты компании не мешают продавать.
В B2B эффективно четкое разделение задач: холодные звонки и предложения встреч, привлечение клиентов, развитие. «На холодные звонки можно посадить сотрудника из колл-центра банка на 150 звонков в день и 10 встреч в неделю, — советует Максим Плотников. – Дальше дожимать будут более профессиональные хантеры».
Менеджер по продажам — не универсальный солдат
Редко попадаются универсальные солдаты, которые готовы и «в холодную» звонить, и «пробивать» секретарей, и просчитывать тендеры, и при этом качественно реализовывать сделки, вести сложные и долгие контракты, — предупреждает Евгений Кузнецов, директор по продажам в Sinteza.
Эксперт советует разделять роли между:
- Разведчиками (находят базу)
- Хантерами (добиваются сделки и передают её в «фермерский» или сервисный отдел)
- Фермерами (взаимодействует с клиентом).
Для ведения крупных сделок в больших организациях нужны key account-менеджеры.
Руководитель не разбирается в деталях и не умеет подбирать сотрудников
Бывает, что руководитель не знаком с актуальным ассортиментом, он не анализирует динамику входящих обращений, не предлагает инструменты стимулирования продаж, не контролирует ритмичность продаж, и подчиненные ему не доверяют.
Одна из самых серьезных ошибок руководителя — изначально неправильно настроенный подбор сотрудников. Компания нанимает сотрудников, не проверяя их личные и профессиональные качества, вкладывает в них ресурсы, но не получает никакого результата.
Тестируйте сценарии работы с клиентами
В идеале уже на этапе собеседования должно быть понятно, способен ли человек продавать или нет. Оценить уровень продавца поможет опросник с вопросами на оценку личных качеств и деловая игра во время собеседования.
Если руководитель не дает менеджерам сценариев работы с клиентами, надеясь на их импровизацию, он сильно рискует.
Вы платите сотруднику слишком много, хотя могли бы сэкономить, если бы взяли менее опытного, но хорошо обучаемого специалиста, — говорит Сергей Костенков. – Сначала обкатайте сценарий работы с клиентами самостоятельно, а потом берите менеджеров и отдавайте им в работу ваш сценарий.
Анастасия Чепига, менеджер отдела продаж краудлендинговой платформы «Город денег», считает, что при запуске отдела продаж важно нанять опытного руководителя с опытом продаж онлайн и офлайн. «В случае телефонных продаж нужно уметь играть интонациями голоса, подстраиваться под настрой собеседника».
Помните о плане продаж
Анна Найш советует руководителям фокусировать внимание сотрудников на плане продаж с жесткой и переменной частью, который напрямую связан с финансовой и бизнес-моделью компании.
Отдел продаж — одно из самых динамичных подразделений компании, где важны внутренняя мобильность и постоянный приток “свежей крови”, – объясняет эксперт. – Руководителю или службе персонала очень важно чутко наблюдать за этим отделом и постоянно следить за рынком. Если где-то освободился сильный игрок по вашему профилю с контактами в нужных вам аудиториях, берите его в свою команду как можно скорее — расходы на себя он отобьет очень быстро.
Если в течение двух месяцев менеджер по продажам себя не окупает, Анна советует с ним расстаться, чтобы не продолжать работать в минус и не демотивировать команду.
Анастасия Чепига советует руководителям выстраивать доверительные отношения с сотрудниками, чтобы они не стеснялись рассказывать о проблемных клиентах.
Я сталкивалась с ситуациями, когда руководитель пускал всё на самотек, а я была предоставлена сама себе. Не было установленного месячного плана, премиальная часть не зависела от продаж, я могла заниматься текущими делами. Это не приносит дохода компании и плохо сказывается на мотивации. Я просила поручить мне заниматься только звонками и продажами, а не оформлением документов, потому что так я принесла бы компании больший доход.
Используйте гибкий подход к распределению рабочего времени
Алена Захаренко, коммерческий директор «Микро Капитал», советует гибко подходить к распределению рабочего времени сотрудника.
Если в отчетности недостаточно потенциальных заявок на покупку продуктов, дайте сотруднику больше времени на привлечение клиентов. Если сотрудник тратит всё время на продажи, но не получает результат, проверьте качество его работы — прослушайте его телефонный разговор с клиентом, оцените знание продукта. Если заявок достаточно, направьте сотрудника на обработку уже поступивших заявок и оформление продажи.
Недостатки в системе обучения сотрудников
Если вы хотите спустить деньги на ветер, то при обучении менеджеров достаточно просто не ставить четкие задачи, не учитывать сезонность продаж и игнорировать посттренинговое сопровождение для закрепления новых навыков.
Чаще всего менеджерам мешает продавать незнание информации о товаре и неумение заключать сделки. В первом случае они не могут подобрать оптимальное решение для клиента, во втором — вредят репутации компании.
Закрепляйте знания
Алена Захаренко советует проводить отдельное обучение даже после небольшого изменения продукта и постоянно тестировать менеджеров на знание продукта.
Неэффективность продаж часто связана с незнанием продукта, непониманием, почему клиенту нужно его купить, преимуществ перед другими продуктами, – говорит она.
Семинары и мастер-классы, которые не закрепляются тестами и экзаменами, становятся потерей времени и для руководства, и для сотрудников. В компании «Гельстер» раз в год проводят тесты для сотрудников. Если сдать такой тест, можно получить прибавку к зарплате.
Если менеджер не знает, как можно и как нельзя общаться с клиентами, он способен навредить имиджу и репутации бизнеса, — говорит Оксана Смущенко, финансовый директор и совладелец «Гельстер». – Без четких ориентиров сотрудник может использовать нечестные методы воздействия на клиентов — врать про сроки или про будущую остановку производства, чтобы склонить клиента к сделке. Важно с самого начала рассказывать специалистам о том, что приемлемо в работе с клиентами, а что нет.
Базу для уверенного старта сотрудникам-новичкам дают скрипты продаж. Эксперт Анна Найш предлагает вести обучение в контексте рабочих задач и с погружением в основную работу — встречи, совещания, обсуждения. Тогда сотрудники смогут сразу же применить результаты обучения на практике.
Сотрудники воспринимают то обучение, которое подобрано специально для них и развивает нужные компетенции как инвестицию компании в себя, — говорит Найш. – Это могут быть и практические навыки, например, отработка возражений или корректировки демосессии, и soft skills — например, работа с внутренними ограничениями.
Если менеджер просто нанял сотрудника, предоставил ему сценарий продаж, но система обучения не проработана, результата может не быть.
Менеджеру придется каждые пять минут отвлекать вас своими вопросами, — предупреждает Сергей Костенков. – Вы будете целыми днями сидеть над сотрудником, отвечать на все его вопросы. И так с каждым новым менеджером.
Эксперт советует создавать систему обучения в видеоформате с подробным описанием продукта и конкурентов, кейсами, отзывами, всеми бизнес-процессами, и отдельно объяснять, как общаться с клиентами и работать в CRM.
Отсутствие прозрачной мотивации и комфортной среды
Сотрудникам должен быть важен результат, среда и условия работы, неформальное общение, обратная связь от руководства. Если компания привязывает доход менеджера не к его прибыли, а к обороту компании, сотрудник не стремится больше заработать и начинает делать упор на скидки при заключении сделок, из-за чего компания теряет прибыль. Предприниматели боятся показывать прибыль сотрудников, чтобы те не подумали, что компания платит им меньше, чем они заслуживают.
Не ограничивайте мотивацию процентами от оборота
Привязывать мотивацию менеджера к обороту имеет смысл только в ситуации, когда отдел продаж работает строго по прайсу и не может давать клиентам скидки, — говорит Оксана Смущенко. – Представьте, что мы продаем товар по цене 10 000 руб., где 5 000 руб. – это прибыль. Менеджер сделал клиенту скидку в 2 000 руб. Если он получает 1-2 % от оборота, со сделки в 10 000 руб. он получит 100 руб., а после сделки со скидкой — 80 руб. Сотрудник теряет 20 %, а компания — 40 % прибыли.
Снижение процента от прибыли при перевыполнении плана оправдано только в производственных компаниях, где слишком большие объемы заказов могут привести к сбою в поставках и нарушению договоренностей.
В остальных случаях менеджеры, едва выполнив план, начинают работать хуже или даже просят клиентов перенести оплаты на следующий месяц, ведь тогда за ту же работу они получат больше, — объясняет Оксана Смущенко.
Евгений Кузнецов советует не ограничивать мотивацию продавцов процентом от оборота или прибыли товара, потому что это может расслаблять продавцов-звезд, которые уже достигли комфортного уровня доходов. Избежать этого помогут корректирующие коэффициенты, которые регулируют ежедневные контакты с клиентами, скорость обработки лидов и входящих запросов.
Нематериальная мотивация должна дополнять материальную
Если KPI не мотивирует продавца, он будет работать не так, как хочется руководителю, — уверен Максим Плотников. – Если за счет сложной и долгой продажи нового продукта можно за несколько месяцев заработать только 5 000 руб., менеджер будет продавать то, на чем он привык зарабатывать.
Нематериальная мотивация должна только дополнять материальную, а не заменять её, и должна легко подсчитываться. «Продавец должен подсчитать бонус по каждой сделке за две секунды, — говорит Максим Плотников. – Если он не может посчитать свой месячный доход в уме за пять секунд, у вас проблема с продажами».
Поддерживайте интерес к процессу продаж
Ольга Маневич, директор отдела продаж Granatum Solutions, советует заботиться о мотивации сотрудников при переходе из офлайна в онлайн из-за смешения социальных ролей «сотрудник/супруг/родитель».
Ошибкой становится недостаточное внимание со стороны HR и руководства, когда все думает, что сотрудники справятся сами, — указывает на проблему эксперт.
Решить вопрос поможет прозрачная система мотивации: четкие критерии эффективности работы, совместные мозговые штурмы, помощь в адаптации к новой среде.
Оптимальный вариант, по мнению Анны Найш, — уменьшение со временем фиксированной части и увеличение бонусной. Тогда сотрудникам становится интересно продавать больше и заключать договоры на более крупные суммы.
Сергей Костенков считает, что сотрудники могут привыкнуть к слишком большому фонду оплаты труда и изначально невыгодной для руководства мотивации, и позже её будет очень сложно поменять. Поэтому сразу же распишите мотивацию, которая будет включать в себя KPI, высокую отсечку и дифференцированный процент с продаж.
Менеджер не ощущает личную ответственность
Плохо, когда сотрудника не волнуют результаты воронки продаж, он не хочет увеличивать конверсию, потому что учитывается только общий план продаж. Большой оклад и маленький процент от прибыли обесценивают усилия сотрудников и снижают мотивацию, отсутствие потолка в зарплате может привести к тому, что менеджеры будут работать рывками. В компании «Гельстер» уже дважды менеджеры, которые заработали в три раза больше средней зарплаты, снижали интенсивность работы на несколько месяцев.
Сергей Костенков напоминает, что важно учитывать финансовые риски и накапливать как минимум два оклада менеджера перед созданием отдела продаж.
Иногда при найме сотрудника собственник не учитывает, что менеджер может не принести прибыли, а зарплату обязательно попросит.
Неправильная работа с базой клиентов
Нередко база в компании не стандартизирована, нет стандартного формата задач по каждому клиенту, сотрудник не решает, что нужно вести работу с лидом и что её можно завершить.
Если руководство не дает сотрудникам базу клиентов, они ищут её сами, тратят на это время, не продают и уходят из компании. Поэтому Сергей Костенков советует обеспечить сотрудников лидами, подключив маркетинг, или собрать базу «холодных» клиентов с помощью профессиональных сервисов.
Экономьте время на поиске потенциальных клиентов. Повышайте эффективность продаж за счет сегментации и анализа B2B-рынка.
Узнать больше
Периодически нужно перераспределять базу между сотрудниками. Всегда существует риска того, что менеджер уволится, прихватив с собой базу.
Любой менеджер воспринимает своих постоянных клиентов именно как своих, а они по факту принадлежат не ему, а компании, — говорит Евгений Кузнецов. – Сотрудники, зацикленные на одних и тех же клиентах, не задерживаются в одной компании надолго и кочуют со своей базой, принося только сиюминутный результат. Периодически базу нужно отрывать от менеджера и прикреплять конкретно к компании.
Проблемы во взаимодействии с коллегами и клиентами
Если менеджеры по продажам работают без связи с коллегами — маркетологами и IT-командой, это снижает эффективность и продукта, и его презентации на рынке. В компании Selvery и продавцам, и их коллегам советуют регулярно, в идеале ежедневно, обмениваться информацией, не дожидаясь просьб коллег. В качестве платформы лучше использовать корпоративный портал, а не чат или форум. В Selvery сначала информацией обмениваются продавец, покупатель и маркетолог, после чего рабочие материалы совместно обсуждаются и корректируются.
Собственная система координат для отдела продаж — серьезная ошибка. В любой продаже важна упаковка, которую создают маркетологи — в большинстве случаев теоретики, которые не общаются с покупателями напрямую, их работа во многом строится на гипотезах, — говорит Денис Голубцов, директор по развитию акселератора таргетированных продаж Selvery. – Продавец — практик, но в редких компаниях продавцы регулярно общаются с маркетологами, чтобы достигать общей цели вместе. Живое общение помогает выстраивать отношения и работать эффективно в общей системе координат.
Поддерживайте атмосферу доверия
Если руководитель не выстроил коммуникацию и не получает всю информацию от коллег, он принимает решения, основываясь на неполной информации.
Нужно выстроить атмосферу доверия, чтобы продавцы рассказывали вам правду, даже неприятную, — говорит Максим Плотников. – Видя всю картину, вы можете управлять бизнесом и искать верные решения.
Анна Найш советует обращать внимание на качество работы с клиентами.
Когда клиенту комфортно работать на платформе, он легко перестраивается между инструментами, работа ведется эффективно. Когда у нас выходят обновления, мы обязательно предлагаем клиентам помощь в обучении, показываем, как применять новинки, соединить его знания и потребности с новшествами, — говорит эксперт.
При распределении ролей между сотрудниками следует учитывать их личные качества. Менеджеров по продажам больше интересуют амбициозные цели и результат, отдел по работе с клиентами — людей, которые любят заботиться о клиенте, фокусироваться на процессе. По мнению Анны Найш, комфортная среда невозможна без конструктивной обратной связи от руководителя.
Продажи – один из самых сложных бизнес-процессов в любой компании. Если пробуксовывают продажи — под угрозой оказывается все планы по развитию компании. Кризис, высокая конкуренция на рынке, кадровая текучка, быстро устаревающие технологии – эти и многие другие факторы часто приводят в оправдание низких продаж. Эксперт по системам продаж Дмитрий Герасименя уверен, что всё это в большинстве случаев – отговорки, и что провалы в продажах – это прежде всего просчёты и недоработки менеджмента.
Досье
Дмитрий Герасименя, 30 лет, бизнес-тренер, эксперт в построении и реорганизации отделов продаж, основатель консалтинговой компании
StudyOn.pro. Образование: Минский институт управления.
Где возникают ошибки
Я не сторонник теории «человеческого фактора». В моём понимании бизнес должен ясно видеть свои процессы и осознавать, сколько и каких клиентов у него есть, сколько и каких действий должен совершать тот или иной специалист и т.д. При этом понятно, что разные виды бизнеса обладают разными внутренними структурами и процессами. Но есть пять бизнес-процессов в продажах, в которых чаще всего «аккумулируют» ошибки:
-
Подбор персонала.
-
Адаптация специалистов в компании.
-
Система мотивации.
-
Продажи.
-
Автоматизация.
Рассмотрим, какие ошибки совершает большинство компаний в каждой из категорий.
Подбор персонала
Отсутствует портрет потенциального сотрудника. Зачастую рекрутёры подбирают людей под процессы и зарплату, забывая про портрет сотрудника вообще. А ведь есть ещё градация на идеальный и реальный портрет. Для составления реального требуется прописать порядка 25 пунктов, чего не делает практически никто. Компания должна впоследствии составить карту развития сотрудника (как профессиональную, так и личностную) и «растить» его.
Маленькая воронка откликов на вакансию. Описание вакансии «не продаёт» её, шаблонно, не вызывает интереса и желания откликнуться. Такие описания просто не дают охватов, поэтому откликов приходит мало, иногда вызывая у работодателя подозрение, что на рынке мало искомых специалистов.
Отсутствие фильтра на телефонном интервью. У большинства компаний нет пред-фильтра, который позволяет из большого количества откликов отобрать кандидатов, подходящих для телефонного интервью. Задача телефонного интервью — отсеять профессионально и личностно неподходящих кандидатов и «продать» работу в компании «красавчикам».
Использование шаблонов при собеседовании. Нередки ситуации, когда рекрутёры предлагают претенденту продать им ручку, но в большинстве — сами не могут этого сделать. Они используют шаблоны, которые не всегда эффективны. Это потому, что рекрутёры не погружаются в специфику профессии того, кого нанимают. Предложите кандидату продать то, что он продавал ранее, и оцените это со стороны клиента. Если вы на 51% согласитесь приобрести, стоит как минимум рассмотреть этого специалиста.
Рекрутёры не выявляют навыки общения кандидата и его предыдущий опыт. До того как подписать договор и начать стажировку, кандидат должен сдать «входной экзамен». На нём он подтверждает свои коммуникативные и профессиональные компетенции и лишь после этого сможет приступить к работе.
Рекрутёры не узнают (или недостаточно узнают) «бэкграунд» соискателя. Рекрутёр должен позвонить минимум трём людям с предыдущего места работы кандидата: руководителю, коллеге и третьему человеку, который завершит «картинку».
Компании не набирают «дорогих» специалистов. Зачастую и руководители, и HR компаний боятся, что не могут себе позволить дорогого специалиста, что он не окупит себя за определённый период. Это — психологическая ловушка, которая зачастую сказывается на эффективности работы всей компании или отдела продаж.
Адаптация специалистов в компании
Адаптации нет. Удивительно, но в малом бизнесе это встречается сплошь и рядом. Новичку просто дают компьютер с базой клиентов, телефон — и вперёд, продавай. Максимум — добавляют скрипт, скачанный из интернета.
Нет наставника и обучения продажам. За новичком не закрепляют ответственного за «введение в специальность», из-за чего качество его входа в работу сильно страдает и никем не контролируется. То же и с обучением продажам: во многих фирмах существует лишь обучение по продукту.
Не прописана цель адаптации. Чаще всего даже если адаптация есть, она существует как бы ради самой адаптации, «показать, как мы тут работаем». Это неправильно. Должна быть прописана чёткая цель адаптации: выполнение ключевых показателей, выполнение минимального плана продаж и т.д.
Отсутствует аттестация сотрудника после прохождения адаптации. Это экзамен на вход в должность и на допуск к клиентам. Он должен быть обязательно в любой компании, которая занимается продажами.
Адаптацию проводит лично другой сотрудник или руководитель. При этом тратится огромное количество времени. Адаптацию можно и нужно автоматизировать — при помощи предварительно записанных видеоуроков или текстовых инструкций/гайдов.
Адаптация проходит слишком долго. Для разных отраслей это разные сроки, но, как правило, адаптация не должна длиться больше двух недель.
Адаптация не прописана в процессах. Поэтому нельзя посписочно перепроверить, что конкретно изучил новичок (а он изучает продукт, скрипты продаж, документооборот и т.д.).
Cистема мотивации
Есть только общая система мотивации, отсутствует разбивка на краткосрочную и долгосрочную. А значит, у сотрудника отсутствует мотивация держать себя в таймингах, он часто оставляет дела «на потом» — на конец недели, месяца и т.д. От этого прямо страдает эффективность его работы.
Не прописаны ключевые показатели эффективности (KPI). Стандартные системы мотивации — это оклад и процент. Но если мы говорим о продажах, то правильнее брать сумму затрат на зарплату сотрудника и разделить её на количество и качество действий, которые необходимо ему совершить для совершения продажи. Для новичков правильнее начинать с безокладной системы мотиваций, выплачивая бонусы за действия — если мы говорим о цикле сделки до одного месяца. Если более одного-двух месяцев, то её можно выплачивать для поддержания сотрудника, пропорционально его эффективности.
Отсутствуют повышающий и понижающий коэффициенты, есть лишь фиксированный процент за выполнение плана продаж. Наличие таких коэффициентов психологически и материально способствует тому, чтобы сотрудник зарабатывал. Это применимо и к менеджеру, и к руководителю отдела.
Отсутствует нематериальная система мотивации. В большинстве бизнесов такой мотивацией служит похлопывание по плечу. А она мало того что должна быть проработана детально — она должна способствовать повышению уровня корпоративной культуры, геймификации процесса продаж и т.д. Так продавцам будет интереснее продавать, появляется элемент стремления к некоему «бонусу». В качестве бонуса могут выступать покупка более комфортного кресла, диплом «Лучшему продавцу месяца», абонемент на такси и т.д.
Отсутствует система депремирования за невыполнение качественных показателей. А также — за допущенные ошибки при ведении клиентов. Например, продавец не вносит данные в CRM-систему, не работает с базой клиентов и т.д. А это важно. Если есть пряник — должен быть и кнут.
Завышена окладная часть (и занижен процент от продаж). При таком подходе у сотрудника появляется зона комфорта, он меньше делает для достижения результата. Высокий оклад, во-первых, нужно заслужить. Во-вторых, давать преимущественно экспертам/звездам.
Неконкурентная по рынку зарплата. А значит, сотрудник будет посматривать на рынок в поисках более выгодного для него предложения.
Зарплата не прозрачна, её сложно подсчитать. Любая зарплата любого специалиста должна обладать важным свойством: её можно посчитать за 10 минут, вместе с процентом, бонусами и премиями. Если нельзя — систему нужно переделывать.
Заработная плата не прописана чётко и не зафиксирована в документах. Многие бизнесы не имеют документа, в котором чётко прописано, сколько получит специалист по продажам, если выполнит план на 300% или даже на 10 000%. Сотрудник должен видеть в документах чёткие цифры — тогда он в них верит.
Продажи
Отсутствует декомпозиция по выполнению плана продаж: разделенные по дням и неделям количественные и качественные показатели работы продавца. Например: за день сделать 15 звонков по холодной базе, выслать пять коммерческих предложений, съездить на две встречи, совершить одну продажу.
Отсутствует план продаж на сезон и на «несезон». Особенно актуально в кризис. Руководители не могут чётко прописать, сколько и чего конкретно нужно продать. Если план продаж и есть, то он общий — в деньгах, а не в штуках, ассортименте и действиях.
Отсутствуют качественные показатели выполнения плана продаж или не прописаны по неделям и по дням, то есть сколько нужно сделать действий и насколько качественно каждому сотруднику. Качественными показателями в зависимости от типа бизнеса могут быть: средний чек, конверсия из звонка во встречу, конверсия из встречи в договор, из договора — в оплату, из оплаты — в отгрузку и т.д.
Отсутствует портрет потенциального клиента. Он часто есть со стороны маркетинга, но не продаж. Это разные портреты, нам нужен именно для продаж. Клиент должен быть описан по категориям: его приоритеты, ценности, методы воздействия на него, цели приобретения (или обращения), его боли и сложности, покупательское поведение и т.д.
Отсутствуют сценарии общения при первичной работе с клиентом. Например, в случае холодных звонков это могут быть скрипты (есть деньги — ведём клиента в одну сторону разговора, нет — в другую). И то же — по входящим звонкам.
Отсутствует скрининг клиента. То есть продавец не определяет со старта, кто этот человек, что именно ему нужно, когда ему это нужно, в каком объёме, какие у него финансовые возможности и т.д. Сотрудники зачастую начинают «втюхивать» интересные им позиции, не вникая в то, что на самом деле нужно клиенту.
Не прописаны выгоды и преимущества работы с компанией (офферы). Каждый продавец должен без запинки уметь отвечать на очевидные вопросы клиента. Почему нужно купить именно сегодня? (оффер: купи сегодня — и получи расширенную гарантию). Почему нужно работать именно с нашей компанией? (оффер: у нас самый полный ассортимент в регионе, у других такого нет). И так далее.
Автоматизация бизнес-процессов
Отсутствует аналитика. Нет CRM-систем или аналогичных программных продуктов, всё делается по старинке, в табличках excel. Как итог — нельзя посмотреть срез по продажам за день-два-три, месяц, выполнение ключевых показателей, наличие на складах свободных и отгруженных единиц продукции и т.д. Эти пробелы нужно устранять в первую очередь.
Отсутствует оцифровка процессов. Оцифровывать нужно всё, даже не слишком очевидные вещи. Люди должны понимать, какое количество звонков, обращений в компанию они получают, сколько пропущенных/неотвеченных звонков было за месяц, сколько людей им написали и из каких социальных сетей и т.д.
Отсутствует запись звонков. Записывать нужно и входящие, и исходящие звонки — чтобы можно было проверять сотрудников и влиять на их качество общения и культуру продаж. Если пробелов много — проводить обучение этому.
CRM-система есть, но её не ведут или она не интегрирована в работу. Часто компании приобретают такие системы для галочки и даже частично их используют, но регулярный менеджмент по работе с такими системами — отсутствует.
Отсутствует учёт времени работы сотрудника в течение дня. Функционал учёта есть в каждой CRM-системе, но часто его просто не ведут.
Не ведётся и не контролируется учёт потерянных клиентов. А это не только даёт представление об ошибках в работе, но и в ряде случае позволяет проводить ремаркетинг, повторные продажи и т.д.
Одна воронка продаж для всех категорий товаров, услуг и клиентов. То есть нет разбивки по конкретным товарам и услугам. Нет градации на старых, новых и вернувшихся клиентов и т.д. Единая воронка продаж не только неэффективна сама по себе, но и ведёт к искажению ключевых показателей.
Резюме
Любой кризис заставляет нас пересматривать свою работу, начинать делать то, чего давно боялись или хотели, но на это не было времени. Когда на дворе кризис — выбора уже нет. Нет завтра и вчера, есть только сегодня. Поэтому тут опять побеждает сильнейший: тот, у кого оцифрованы показатели, есть сплочённая команда профессионалов, стоят чёткие задачи и анализируется их достижение.
Источник:
Probusiness.io.
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш
Telegram-канал,
страницу в Facebook и
канал на «Яндекс.Дзен».
Совершать ошибки — нормально, но повторять их не стоит, особенно если они связаны с такой значимой и важной метрикой бизнеса, как прибыль.
Анастасия Шевченко — сооснователь Growth Marketing агентства Shevchenko.bz, рассказывает о том, каких ошибок можно избежать и на какие нюансы стоит обратить внимание при работе с отделом продаж.
Как всё начиналось
Основные наши клиенты — медицинские клиники класса «премиум». Наше агентство отвечает за их выручку. В процессе работы мы постоянно наталкивались на следующую трудность: когда докручивали все показатели в маркетинге и достигали кратного роста, сталкивались с распространённым «бутылочным горлышком» — отделами продаж наших клиентов.
Именно по той причине, что команда ориентируется на главную метрику бизнеса — прибыль, мы начали, помимо маркетинга, увеличивать конверсию отделов продаж и синхронизировать все процессы между двумя отделами. Тем самым исключая проблему, что отдел продаж жалуется на плохие заявки, которым невозможно продать. А маркетинг в ответ утверждает, что ошибки на стороне отдела продаж.
В этой статье мы опишем основные трудности при построении отдела продаж. Перечисленные ошибки относятся не только к медицине, но и к любым нишам в бизнесе. Каждый возьмёт из представленных ниже данных пользу лично для себя, но в примерах, конечно, мы будем ориентироваться в первую очередь на сферу, в которой собаку съели, — на медицину.
Топ-15 ошибок в отделе продаж
Все ошибки можно условно разделить на 3 категории:
- Ошибки на этапе создания отдела продаж;
- Ошибки при администрировании;
- Ошибки менеджеров по продажам в процессе работы.
Большинство из них можно решить ещё на этапе грамотной подготовки. Но для некоторых потребуется время, чтобы выработать у сотрудников полезные привычки, которые не только облегчат работу, но и повысят эффективность их труда.
— На этапе создания отдела продаж
Самые неочевидные ошибки совершаются на этапе построения отдела. Важно учесть сотни нюансов, собрать как можно больше информации, провести аналитику и предугадать возможные сложности. Но если заранее автоматизировать процессы, то работа в будущем будет выстраиваться гораздо проще.
1. Выстраивание системы отдела без вникания в цикл сделки
Проблема. У каждого бизнеса разное количество входящих заявок, длительность сделки, конверсия в продажу, а также различная потребность в сотрудниках, которые будут вести работу от начала взаимодействия с клиентом до покупки.
К примеру, в нашем случае с клиниками, после того как пациент оставил заявку, консультанты должны его квалифицировать, записать на консультацию, и только там предложить ту или иную услугу. А после вести клиента ещё год.
То есть при такой системе закрытие сделки произойдёт только после отзыва от клиента. Очевидно, что при 1500 заявках в месяц 1 менеджер качественно с таким объёмом не справится. Значит, требуется больше сотрудников, распределённых по этапам сделки.
Решение. Избежать ошибок на этом этапе можно, уточнив у собственника бизнеса:
- Сколько заявок приходит;
- Как выглядит процесс от первого взаимодействия менеджера с клиентом до покупки;
- Сколько составляет конверсия в покупку и конверсия на каждом из этапов;
- Какое количество сотрудников сейчас вовлечено в процесс;
- Чем, помимо общения с клиентами, занимаются менеджеры;
- Какова длительность сделки.
После того как ответы получены и проанализированы, можно приступить к созданию уровней продаж. Для каждого уровня фиксируем, к каким результатам хотим прийти. И только после того, как эти этапы уже пройдены, начинаем организовывать процесс работы.
2. Отсутствие единой базы знаний
Проблема. Сотрудники медленнее обучаются, тратят время на поиск информации, не знают о конкурентных преимуществах товара или услуги — или не понимают, зачем им стоит работать именно с вами.
Обычно компании ограничиваются кратким «Курсом молодого бойца», не уделяя достаточного времени обучению и адаптации персонала. А к моменту, когда 80% времени менеджера будет занято клиентами, оказывается, что он не может отработать даже базовые возражения, или поиск нужных данных отнимает много рабочего времени.
Решение. Этих трудностей не возникнет, если в самом начале создать единую базу знаний и научить сотрудников с ней взаимодействовать.
Что стоит включить в такую базу?
- Посвятите блок краткому рассказу о ценностях и принципах компании. Это положительно скажется на мотивации сотрудников;
- Предоставьте сотрудникам регламенты — так им проще будет ориентироваться в дальнейшей работе. Все регламенты лучше дополнительно проговаривать на встречах, чтобы каждый сотрудник мог задать по ним вопросы;
- Занесите в базу скрипты по каждому этапу продаж. Как квалифицировать клиента? Как провести первую встречу? Когда стоит идти по жёсткому скрипту продаж, а когда можно импровизировать? Все вопросы, которые могут возникнуть у сотрудника, лучше подготовить заранее;
- Составьте таблицу с основными возражениями клиентов. Можно не ставить жёстких рамок, а спрашивать у сотрудников, как бы они сами ответили на такие фразы клиентов, а затем отбирать лучшие и включать в таблицу;
- Расскажите сотрудникам про преимущества Ваших услуг/товаров и отличия от конкурентов. Это позволит консультантам набрать первичный запас аргументов для продаж;
- Составьте список компаний-конкурентов и попросите менеджеров их изучить, отмечая их плюсы и минусы;
- Поместите в базу условия прохождения испытательного срока и добавьте все инструкции по регистрации в рабочих сервисах. Такие памятки существенно сэкономят время сотрудников и руководителя, к которому обращаются только по непонятным вопросам;
- Добавьте тесты по изученному материалу. Они позволят проверить, насколько внимательно сотрудник изучил полученные данные.
3. Обход менеджерами KPI
Проблема. Пример из практики: было решено, что в 90% случаев разговор заканчивается продажей, когда длится более 20 минут. В связи с этим поставили условие сотрудникам, что они получают бонус N рублей при длительности звонка 20 минут с новым клиентом. Сотрудники стали надолго занимать линию, при этом занимаясь другими делами. Когда об этом узнали, пришлось вводить дополнительные данные по KPI.
Решение. При разработке KPI продумать все возможные варианты обхождения и выписать их. В регламент же вводить только те показатели, которые нельзя обойти, например, KPI зависящий от выручки.
4. Отсутствие аналитики и CRM
Проблема. Приступили к проекту, не получив предварительные данные. Вся документация по клиентам хранится в разрозненных файлах, нет единой системы. Невозможно отследить конверсию по этапам и собрать данные по клиентам.
Решение. Обязательно внедряйте CRM. Чтобы не тратить бездну времени на заполнение отчётов в дальнейшем, лучше всё сразу автоматизировать. В своих проектах мы настраиваем автоматизацию отчётности, рассчитывая конверсии по каждому этапу с помощью Nemind, который связываем с AmoCRM.
Чем это поможет?
- Позволит вести историю взаимодействий со всей базой клиентов.
- Отследить конверсии на всех этапах продажи.
- Объединить отдел маркетинга с отделом продаж.
Как организовать процесс?
- Выберете уровни отдела продаж.
- Разбейте каждый уровень на этапы.
- Заведите каждый в систему, привяжите каждый к отдельной воронке.
- Продумайте, как будет осуществляться маркетинг по базе (на каком этапе будет обзвон роботом, на каком лучше запустить рекламу по базе и т. д.).
Внедрив CRM, не забывайте запрашивать обратную связь от менеджеров по продажам — чтобы улучшать систему.
5. Отсутствие тайм-среза работы менеджеров
Проблема. Проведя с сотрудниками весь рабочий день, мы выяснили, что менеджеры по продажам — мастера на все руки. Они и документы заполняют, и с негативом в комментариях работают, и отзывы мониторят, и клиентов встречают, и отказные сделки прозванивают. Оказалось, что больше 50% времени менеджеры тратят на действия, напрямую не влияющие на продажи и выручку.
Решение. Если больше 30% времени менеджеры по продажам тратят не на продажи, а на что-то другое, то стоит всерьёз заняться изменением процессов. Например, делегировать часть задач другим сотрудникам или разделить отдел продаж на подотделы.
В первую очередь мы обратили внимание на процент отказных сделок, который превышал 30%. С клиентом решили, что требуется отдельный сотрудник, который будет прозванивать таких клиентов и узнавать причину. Но нового менеджера не понадобилось. С задачей отлично справился робот Aisha. Так что не всегда нужно расширять штат, когда есть более автоматизированные решения.
— На этапе администрирования
Все предварительные работы проведены и отдел приступает к работе. На этом этапе многое зависит от умений руководителя, поэтому стоит внимательнее отнестись к выбору сотрудника на эту позицию. При небольшом штате РОПом может стать и владелец бизнеса.
На что руководителю стоит обратить особое внимание при работе?
1. Бессистемное обучение сотрудников
Проблема. Обучения раз в полгода длительностью в один час — не самая удачная идея. Как бы ни был хорош менеджер, он не может постоянно продавать только по наитию. Сколько бы заявок ни обработал менеджер и сколько бы продаж он ни совершил, звонки сами по себе не несут обучения.
Решение. Организовывать регулярные созвоны с разбором ошибок, проигрыванием ситуаций с менеджерами, которые могут возникнуть с клиентами. Заказывать мастер-классы, тренинги и создать электронную библиотеку с книгами по продажам для индивидуального обучения.
2. Нерегулярные встречи с менеджерами
Проблема. Менеджеры не могут правильно расставить приоритеты или ставят себе больше задач, чем могут выполнить. К сожалению, не все продажники владеют методиками тайм-менеджмента и видят ситуацию целиком, поэтому работа может идти медленнее или не всегда в том направлении, которое хотел бы видеть руководитель.
Решение. Устраивать ежедневные встречи-пятиминутки, где каждый менеджер представляет свои планы на день и в случае необходимости корректирует их с руководителем. Это поможет держать руку на пульсе и своевременно направлять команду. Такие созвоны лучше сразу вводить в рабочий план, чтобы впоследствии не переучивать сотрудников.
3. Непроработанные скрипты для сотрудников
Проблема. Менеджеры жалуются, что жёсткие скрипты не работают. И им некомфортно идти по ним — они хотят большей свободы и считают, что так смогут продавать лучше.
Решение. Не стоит полностью исключать внесение изменений в скрипты продаж. Предложите менеджерам провести несколько звонков по их предложениям и замерьте результат.
Тестировать гипотезы полезно — главное, чтобы их результат был измерим и зафиксирован. Тогда в дальнейшем у руководителя на руках будет статистика, к которой можно обращаться при обсуждении скриптов с сотрудниками. А если гипотеза окажется успешной, можно внести лучшие предложения в имеющийся скрипт.
4. Отсутствие контроля над менеджерами
Проблема. Оставить всё на откуп менеджеров отдела продаж, не слушать их звонки и проверять их результаты только перед отчётами — путь в никуда. Как бы ни был самостоятелен сотрудник, задача руководителя — помогать, направлять и вести к нужным результатам.
Решение. Включите в своё расписание изучение результатов работы сотрудников за день, неделю, месяц. Выписывайте ошибки из звонков, собирайте успешные решения, отмечайте успехи и места, над которыми стоит поработать. Разработайте для каждого индивидуальный план обучения и помогайте в постановке целей и росте его личного дохода.
Также важно объяснять сотрудникам, по какой причине введены те или иные правила. Такой подход позволит справиться с сопротивлением при переходе на новую систему или при введении новых регламентов. Когда человек понимает, что руководитель на его стороне и искренне хочет облегчить его труд, то принимает нововведения более спокойно.
5. Отсутствие дисциплинарных бонусов
Проблема. Менеджеры ленятся вести СRM, не перемещают сделки на нужные этапы или не заполняют карточки по клиентам. Например, в нашем проекте было важно, чтобы работа в системе велась корректно — поэтому пришлось искать решения для дополнительной мотивации сотрудников.
Решение. Введение дисциплинарного бонуса, который начисляется по итогам месяца, если менеджер следует всем правилам. По нашему опыту из него также можно вычитать штрафы при нарушениях. Спустя всего неделю после введения этого бонуса сотрудники начали вести СRM как следует.
— Ошибки менеджеров по продажам
Мы выстроили систему, наняли опытного руководителя отдела продаж, но без продажников в этой цепочке не обойтись никак. Одним из главных ресурсов отдела являются сотрудники, которые и будут рассказывать о товарах и услугах, демонстрируя их преимущества. От того, как они будут это делать, зависят продажи, и здесь тоже важно избежать распространённых ошибок.
1. Не закрывают клиента на сделку
Проблема. В конце разговора менеджер не доводит клиента до сделки. Многие боятся услышать отказ на прямой вопрос, поэтому оставляют клиента в состоянии «надо, но куплю когда-нибудь». Вроде и поговорили, но результата нет.
Решение. Просите менеджеров заканчивать сделку конкретными и измеримыми результатами: запись на консультацию, подписание договора, оплата счёта и другое. Следите, чтобы каждый разговор всегда заканчивался вопросом, на который клиент может ответить либо «Да», либо «Нет».
2. Не отрабатывают все возражения
Проблема. Сотрудник теряется на сложных возражениях, буквально цепенеет и не понимает, что ответить. Или не замечает, что клиент сомневается по причинам, которые не озвучивает.
Решение. К этой трудности лучше подходить комплексно:
- Создайте табличку с возражениями клиентов и регулярно дополняйте её;
- Проводите с менеджерами тестовые звонки с разборами, на которых играйте роль очень сложного клиента;
- Подскажите менеджерам, что вопросы о том, почему человек сомневается, можно задавать напрямую. Знаешь возражение — можешь переубедить.
3. Разделяют клиентов при общении
Проблема. Когда менеджер понимает, что на дорогую услугу у клиента нет денег, он перестаёт им интересоваться, и разговор сходит на нет.
Решение. Выигрывает тот отдел продаж, который ко всем клиентам относится доброжелательно. Если дорогая услуга или товар не подошли, всегда можно предложить что-то дешевле, или просто оставить о компании приятное впечатление.
4. Не общаются с клиентом на его языке
Проблема. Сложные термины понятны далеко не всем. Но менеджеры уже привыкли к ним, поэтому считают, что остальные понимают их с полуслова. Если клиент вас не понял, значит, продажа упущена.
Решение. Замените термины на более понятные или добавьте больше описаний из мира клиента, чтобы он точно понял, о чём идёт речь. Говорите с клиентом на его языке и исходя из его потребностей. Если вам удалось рассказать клиенту о том, как именно ваш товар или услуга сделает его жизнь лучше, то полдела уже сделано.
5. Оставляют клиента без дальнейших инструкций
Проблема. Даже если клиент согласился, его можно упустить, не отправив вовремя все необходимые материалы. За это время он может ещё раз всё взвесить и передумать.
Решение. Перечисляйте после заветного «Да» все последующие этапы на встрече, напомните о себе после звонка и после следуйте всем договорённостям, которые ранее проговаривали.
Коротко о главном
Наш опыт доказывает, что системный подход к созданию отдела продаж кратно повышает эффективность сотрудников и экономит их время.
- При правильно сформированной базе знаний менеджеры приступают к первым продажам уже через 7 дней после обучения без «ручного режима» со стороны владельца бизнеса и руководителя отдела продаж;
- При грамотной настройке CRM сотрудник, который ранее с ней не сталкивался, работает в ней через 1—2 дня;
- Найти 5 продавцов при выстроенной системе собеседований и отбора кандидатов реально за 2 недели;
- Чтобы отыскать хорошего продавца, требуется провести от 30 собеседований;
- Построить отдел продаж в сложных тематиках с нуля можно всего за 1,5 месяца;
- Увеличить конверсию отдела продаж в два раза можно в течение 3 месяцев.
Конечно, каждый случай лучше рассматривать индивидуально, так как трудности могут быть нестандартными и возникать уже в процессе работы. Но если исключить все ошибки из списка, то Ваш отдел продаж точно перестанет упускать большую часть клиентов и станет работать гораздо эффективнее.
Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter
Построение отдела продаж с нуля: инструкция по созданию эффективного отдела продаж
Содержание
Отдел продаж с нуля, эффективный, феерично приносящий прибыль круглосуточно, прямо как в фильме «Волк с Уолл-стрит» — мечта руководителя. В реальности построение отдела продаж приносит много боли в процессе и далеко не всегда заканчивается хэппи-эндом.
Как построить отдел продаж, какая должна быть структура, как нанимать людей, чему обучать и как постоянно развивать команду и поднимать показатели? Обзорная статья затрагивает основные аспекты создания отдела продаж.
Сквозная аналитика Calltouch
- Анализируйте воронку продаж от показов до денег в кассе
- Автоматический сбор данных, удобные отчеты и бесплатные интеграции
Узнать подробнее
Зачем нужен отдел продаж
Кажется, что ответ как никогда прост — чтобы продавать. Продавать активно, с растущими цифрами. И продавать профессионально, чтобы клиенты оставались довольными и лояльными. Но простая цель выполнять план продаж и получать каждый месяц сумму в X рублей подходит только как обобщенная задача для обычной небольшой компании. Системное построение отдела продаж подразумевает гораздо больше целей.
Стратегические цели создания отдела продаж
Долгосрочные цели построения отдела продаж с нуля также выражаются в уровне продаж и количестве сделок, как и месячные цели. Но месячные цели завязаны с тактикой компании, а стратегические цели идут рука об руку с глобальной миссией.
Финансовые цели (план продаж)
Если стратегия часто слишком объемна, а миссия туманна, то план продаж прост и понятен каждому руководителю отдела продаж (РОП) и каждому менеджеру по продажам. При создании отдела продаж с нуля мы задаемся вопросом: сколько должен приносить отдел в месяц после выхода на «полную мощность»? Второй вопрос: как нам оценивать, что отдел работает в полную силу и дает нужный результат? Очевидно, что самый четкий ответ будет в цифрах: к примеру, миллион рублей в месяц при полном рабочем дне 4-х продажников.
При организации отдела продаж прочитываются финансовые цели на месяц, квартал, полугодие и год. Прогнозируются необходимые для достижения этих планов количество лидов, клиентов, продаж, оборот, валовая и чистая прибыль.
Все цифры нужно прописывать максимально точно, чтобы видеть, насколько работа соответствует планам и целям. Необходимое количество клиентов, сделок в CRM, продаж — все должно быть прописано на будущее.
Личные цели сотрудников
Организация отдела продаж включает постановку личных целей менеджеров отдела. Сотрудники также имеют финансовые и другие цели на месяц, квартал, полугодие, год. Рассчитываются личные цели на основе общих целей отдела: берем нужный уровень продаж и распределяем по сотрудникам.
Отдел продаж с нуля: как выстроить структуру
Что важно для организации отдела? Продумать структуру, ведь не всегда подойдет какая-то типовая схема. Что точно должно быть:
- руководитель отдела (РОП) — без него менеджеры работают по своим правилам и привычкам;
- ограничение по количеству сотрудников в подчинении у одного руководителя — как известно, эффективно управлять группой более 7 человек одному боссу сложно;
- разграничение менеджеров по целевым аудиториям (ВИПы и основная ЦА, например), по продуктам, по регионам, по этапам продажи.
Типы структуры отдела продаж
Говоря о структуре как иерархической схеме, часто применяют понятие «ступеней».
Одноступенчатая схема
Например, самый простой и управляемый формат — одноступенчатая схема отдела продаж: это РОП и до 6 менеджеров у него в подчинении. Менеджеры работают по всем этапам сделки, а руководитель следит за общими показателями. Для продаж в малом бизнесе, особенно в B2B, где нужно устанавливать личные отношения с контрагентами, схема хорошо подходит.
Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch
Узнать подробнее
Двухступенчатая схема
В крупной компании традиционно применяется схема из двух отделов. Первый отдел работает на привлечение новых клиентов холодными звонками. Теплые лиды передаются во второй отдел, который уже продает и ведет постоянных клиентов. Во главе всех продажников — РОП, а отделами руководят его заместители.
Соответственно, вы можете дробить команду на отделы по разным этапам сделки, отдавать отдельным командам разные продукты и сегменты целевой аудитории. Также у федеральных компаний, понятное дело, есть региональные отделы продаж.
Важно: отдел продаж должен быть структурно изолирован от других отделов. Только продажи только хардкор.
Что нужно для эффективной работы отдела продаж
Для начала определимся, что такое эффективная работа. Это достижение всех финансовых целей посредством прямого влияния на успешность бизнес-процессов, то есть гарантированного сбыта продукции на нужном уровне с постепенным запланированным увеличением этого уровня. Проще говоря, всегда продаем не меньше необходимого и последовательно достигаем более высоких показателей. Для этого важно так выстроить систему продаж, чтобы отпуска и болезни ключевых сотрудников или уход «звезд продаж» не рушили планы.
Система продаж базируется на трех «китах»:
- продукт и его покупатели — это знание о преимуществах и слабостях продукта, понимание потребностей и опасений покупателей, понимание, как привести клиента к покупке;
- профессиональная команда — это как вы отбираете сотрудников, как оцениваете их компетенции, как контролируете, чему обучаете и как вознаграждаете;
- бизнес-процессы — это как вы организовали структуру отдела, какую стратегию и какую тактику избрали для достижения финансовых показателей, как автоматизируете и оптимизируете работу.
Пошаговая инструкция по построению отдела продаж
Разработка кадровой политики
Продажи делают люди, и прописывание правил подбора, обучения и работы с людьми предваряют все остальные этапы построения отдела продаж. Кадровая политика — это сборник документов, по которым живет коллектив отдела. Почему так важно прописывать кадровую политику? Потому что продажи делаются ради четких финансовых целей, и досконально проработанные нормативы в отношении коллектива, руководителя и процессов помогают оставаться в графике и этих целей раз за разом достигать.
Кадровая политика включает предписания для всех этапов построения отдела продаж:
- подбор и оценка персонала;
- нормативы и контроль работы;
- обучение и аттестация;
- мотивация;
- поощрения и санкции;
- формирование кадрового резерва;
- увольнения и замены.
Пропишите все с вашим кадровым отделом и руководителем отдела продаж или обратитесь за помощью в кадровое агентство.
Финансовое планирование
Для создания и развития отдела потребуются деньги. Финансовый план «Отдел продаж с нуля» включает 3 статьи расходов.
1 Отдел продаж: капитальные расходы
Это разовые, но основательные расходы. Если у вас не отдел удаленных сотрудников, то потребуется оборудовать офис, поставить аналоговую IP-телефонию и снабдить сотрудников телефонами и компьютерами.
2 Отдел продаж: прямые и непрямые расходы
Это зарплаты, расходы на рабочие процессы (оплата интернета, сервисов, уборка, вода, чай-кофе, бумага и прочее) какие-то рекламные материалы. Что касается зарплат: обычно у менеджеров есть «минималка», которую вам придется платить в любом случае, а свой основной доход они формируют из процентов с продаж. Сюда же относится аренда офиса, электричество и прочее.
3 Отдел продаж: незапланированные расходы
Сюда относим все от ремонта кофемашины до замены клавиатуры.
Подбор персонала
Опять же возвращаемся к важности человеческого фактора. Продажи строятся на мастерстве, харизме, драйве менеджеров, которые работают на «переднем крае». Провести клиента к сделке может не каждый. Говоря о том, как организовать отдел продаж с нуля, важно сразу найти по-настоящему талантливых специалистов. В продажнике должен быть потенциал, он должен быть по-хорошему «жадным» до денег, до сделок, до общения с клиентами.
Оценить потенциал будущих специалистов с холодной головой помогает скрупулезное прописывание компетенций. Компетенции это не только опыт в продажах и знание скриптов. Это в первую очередь личностные навыки: общения, убеждения, умение подстроиться и понять человека. Важны стрессоустойчивость, настойчивость, оптимизм, спонтанность.
Как оценить соискателей в отдел продаж
Кроме опыта, кейсов, рекомендаций и регалий, есть ряд рекрутерских методов оценки кандидатов.
Тестирование — прогоняем кандидатов по тестам, в том числе вживую смотрим и слушаем звонки.
Интервьюирование — смотрим, как человек держится и общается, в том числе в стрессовой ситуации.
Ассессмент-центр — комплексный современный метод оценки. Дорогой и долгий, но позволяет испытать кандидатов в условиях смоделированных рабочих ситуаций.
Brainteaser — собеседование с нестандартными вопросами на находчивость.
Физиогномика — «гадание» по лицу.
Маркетинговые продукты Calltouch
ТОП 5 качеств менеджера по продажам:
- коммуникабельный;
- стрессоустойчивый;
- «результатник», а не «процессник»;
- опытный, «матерый» (умеет работать от клиента, а не от скрипта);
- искренне интересуется людьми и любит общаться.
Важно: лучше взять человека со врожденной склонностью к продажам и хорошо замотивировать его, чем брать «звезду» на большой оклад.
Новых и старых сотрудников нужно постоянно обучать. Продажник обучается всегда. Продажам, маркетингу, общению, психологии.
Кого нужно нанять на старте отдела
- Руководитель отдела продаж (РОП) — возьмет на себя контроль и развитие. Заместители РОПа — встают во главе отделов.
- Менеджеры по продажам — основной контингент в отделе. В новый отдел, скорее всего, придется брать новичков и доучивать их в боевых условиях, потому что опытные продажники любят «насиженное место», где они уже умеют продавать блистательно.
Обучение сотрудников
Кстати, об обучении. Как мы уже сказали, продажники учатся с первого до последнего дня. И ваша задача организовать им регулярное, эффективное и системное обучение. Даже опытные менеджеры должны учиться. Даже те, кто уже работал на похожем продукте. Скажем так, это часть образа жизни менеджера по продажам. Нет никаких продавцов, которые уже все умеют.
Форматы обучения для менеджеров по продажам:
- изучение Книги продаж, продукта, продающих моментов, компании и бизнес-процессов;
- наставничество и обмен опытом в команде;
- тренинги от РОПа и заместителей;
- тренинги от внешних специалистов по продажам и другим дисциплинам;
- тренинги по уверенности в себе, убеждению, работе с возражениями;
- деловые игры и решение кейсов.
Важно: на рынке нет готовых специалистов «под ключ» под ваш бизнес и продукт. Всех нужно дополнительно обучать.
Нюанс: и РОП и собственник компании тоже должны проходить тренинги вместе с менеджерами, чтобы быть на волне и понимать специфику этой работы.
Мотивация в отделе продаж
У вас есть персонал, который работает и постоянно обучается. Продажи невозможно представить без построения работающей системы мотивации — важнейшей части создания отдела продаж с нуля. Хорошая мотивация в отделе продаж по-простому звучит так: «Менеджер сам кузнец своего счастья (дохода), а компания ему во всем помогает».
Известно, что слишком высокая зарплата расслабляет продажников, а слишком низкая лишает лояльности, ведь «волка ноги кормят» и менеджер будет зарабатывать своими методами, не беря в расчет ваши принципы и инструкции.
Доход менеджера по продажам состоит из следующих частей:
- фиксированный оклад (обычно в размере «коммуналка + еда, но очень скромно»);
- процент с продаж, фиксированный и прогрессирующий;
- бонусы за выполнение плана;
- премии.
Какая бывает мотивация у продажника
Деньги — казалось бы, главная мотивация. Но вы удивитесь, сколько человек работают не за деньги, а ради признания, самореализации, уважения или любопытства. Особенно это касается поколения Z. Понятно, что в продажи идут люди азартные, но не только деньги ими движут.
Профессиональное развитие — часто мотивирует людей. Такому сотруднику важно продавать сложные продукты, ИТ-решения, например. Он хочет стать РОПом или открыть свой бизнес и учится продавать.
Стабильность и гарантии безопасности — да, и в отделе продаж есть люди, желающие иметь на работе островок спокойствия. Если ты можешь спрогнозировать определенный доход со своих продаж, то уже чувствуешь себя прочно стоящим на ногах.
Удовольствие и драйв от продаж — продажники от Бога могут всю жизнь работать на одной позиции, наслаждаясь как результатами, так и процессом.
Как мотивировать сотрудников продавать больше
Изучив мотивацию ваших людей, вы сможете найти к каждому подход и мотивировать, так сказать, в индивидуальном порядке. Но есть 3 универсальных вида мотивации, которые актуальны для всех.
- Высокий процент с продаж по прогрессивной шкале — чем больше менеджеру и руководителю «светит» денег, тем выше мотивация. Чем выше число продаж — тем выше процент с каждой.
- Соперничество и гонка за лидерством — игра на азарте менеджеров и соревновании отделов помогает вдохновить людей на большие свершения. Гонку за результатами нужно обязательно делать публичной, чтобы люди заряжались и стремились победить. Ваш инструмент — мотивационная доска.
- Бонусы и «плюшки» — небольшие льготы, свободный график, внеплановые отпуска и выходные, особое отношение, звания и регалии могут помочь людям чувствовать себя востребованными и делать больше не только ради денег. Ваша тактика — выделять людей и повышать их авторитет в команде.
Внедрение CRM-системы
Отношения с клиентами удобнее фиксировать в CRM-системе. Ее правильное внедрение приводит к значительному ускорению бизнес-процессов. Лиды теряются реже, на рутину уходит все меньше времени.
Автоматизация помогает вести точный учет, контролировать ведение сделок и, в конечном счете, выполнять план. CRM собирает статистику и предоставляет возможности для аналитики, изменений и системных улучшений продаж.
Что дает внедрение CRM
- Повышение качества работы каждого менеджера — больше контролируем и больше замечаем (смотрим статистику, слушаем звонки).
- Сегментация потребителей и ранжирование по прибыльности.
- Прозрачность и быстрое выявление рисков, в том числе, отдаленных.
- Упрощение процессов и уменьшение временных затрат на рутинные операции.
- Легкая передача дел новым сотрудникам.
- Клиенты не теряются из-за хаоса или ухода «продажников-звезд».
Как эффективно вести продажи в CRM
- Допиливайте систему под ваши задачи.
- Стремитесь не иметь «висяков» и просроченных задач.
- Абсолютно все разговоры и договоренности с клиентами ведите в системе или фиксируйте и дублируйте в CRM.
- Создайте методические материалы и постоянно обучайте сотрудников эффективной работе в CRM, мотивируйте их вести дела в системе, в том числе премиями.
- Работайте с клиентами, а не со сделками.
IP-телефония
Отдел продаж немыслим без аналоговой или виртуальной АТС. Как внедрить облачную IP-телефонию, мы рассказывали в одной из статей. Возможности CRM системы усилит и дополнит коллтрекинг.
Коллтрекинг Calltouch
Тратьте бюджет только на ту рекламу,
которая работает
- Коллтрекинг точно определяет
источник звонка с сайта - Прослушивайте звонки в удобном журнале
Подробнее про коллтрекинг
Ошибки при построении отдела продаж
- Отсутствие системы продаж и системообразующих элементов: Книги продаж, скриптов, алгоритмов и вводных материалов для новичков.
- Отсутствие четких финансовых целей на каждый период.
- Отсутствие других прописанных показателей: количество звонков/встреч в день, количество клиентов в месяц, объем сделок. Обязательна привязка к мотивации: не сделал 20 звонков в день — не получаешь оклад.
- Плохо настроена кадровая политика: нет кадрового резерва, туманные правила работы.
- Отсутствие регулярного обучения, внутреннего и внешнего.
- Совмещение отделов и нагрузка менеджеров по продажам дополнительными обязанностями кроме продаж: документация, подготовка КП и прочее.
- Нет системного контроля работы менеджеров и учета контактов с клиентами (то есть нет CRM).
- Нет РОПа. Даже отделу из 3 менеджеров нужен опытный наставник и контролер.
Развитие отдела продаж
Развитие отдела продаж никогда не прекращается, ведь это живой, динамичный организм. Как понять, что отделу пора расти? Оценить текущую эффективность можно по ряду параметров:
- количество новых клиентов и стабильность потока;
- средний чек — в идеале постоянно растет;
- объем повторных продаж;
- оборот и прибыль.
Все показатели должны быть в рамках плана. По-хорошему — расти. И уж точно не падать.
Перестройка отдела продаж в работающей компании
Как развивать отдел продаж? Во-первых, нужно провести внутренний и внешний аудит: проанализировать качество процессов в отделе продаж, трезво оценить сложившуюся структуру отдела, аттестовать каждого менеджера и РОПа. Особе внимание нужно обратить на систему мотивации. Узнать о проблемах можно качественными и количественными методами. О цифрах и выполнении плана все скажут записи в CRM. При проведении опросов и интервью вы узнаете у сотрудников, что их не устраивает в работе, чего не хватает для роста продаж.
По итогам анализа оптимизируются процессы, внедряются нужные инструкции, KPI, меняется система мотивации, обновляется коллектив. Обычно всегда помогает, правда, не сразу, автоматизация бизнес-процессов.
После изменений проводится контрольный мониторинг.
Заключение: как организовать отдел продаж с нуля и сделать его эффективным
Во-первых, продумать структуру и кадровую политику: кто и как будет делать вам продажи. Во-вторых, вооружить сотрудников мощными инструментами: Книгой продаж, скриптами и инструкциями на все случаи жизни. В-третьих, постоянно совершенствовать процессы и развивать компетенции сотрудников.
В общем, рост, автоматизация и оптимизация по всем фронтам. Ведь если отдел продаж не развивается, он стагнирует. Создать с нуля и постоянно бережно совершенствовать, внедряя улучшения и чутко реагируя на любое изменение показателей — вот рецепт эффективного отдела продаж.
Из этого материала вы узнаете:
- Почему построение отдела продаж под ключ может вызывать сложности
- Что такое эффективный отдел продаж и почему над его созданием нужно долго и упорно работать
- Как найти каналы для трафика при построении работы отдела продаж
- Ключевые этапы построения отдела продаж с нуля до максимальных результатов
- Разработка системы продаж — фундамент эффективной работы отдела
- Типичные ошибки при построении отдела продаж с нуля
Построение отдела продаж – это весьма сложный процесс, зависящий от целого ряда факторов. Особенно если создать его нужно с нуля и при этом добиться высокой эффективности. И неважно, идет ли речь о В2В или В2С секторе.
Тем не менее, многовековой опыт гигантских концернов и успешных стартапов, помноженный на современные наработки, позволит вам пройти все этапы построения отдела продаж.
Почему построение отдела продаж может вызывать сложности
Прежде всего надо определиться с терминологией. Если вы искренне верите (как и очень многие руководители), что построение отдела продаж с нуля тождественно значению «без вложений», «без расходов», то глубоко ошибаетесь. «С нуля» – значит со стартовой точки, из ничего.
От этого вы должны отталкиваться. А будет ваш путь сопряжен с расходами или нет – вопрос отдельный.
Вот почему каждый руководитель должен четко осознавать, на каком этапе развития находится компания, которая пришла к решению о создании эффективного подразделения по продажам.
- Компания-новичок. Создание отдела продаж происходит, пока формируется вся структура фирмы, в то же время, когда создаются и запускаются остальные отделы.
- Начинающая компания. Уже есть какая-то история, баланс, финансовые отчеты, репутация на рынке, перспективы – на базе этого запускается отдел.
- Действующий участник рынка. Трансформация отдела продаж настолько существенная, что предшествующий опыт может использоваться только вспомогательно, но решение всех задач от него не зависит.
Соответственно, какие-то шаги на пути построения отдела продаж для вашей компании будут обязательными, каких-то не окажется вовсе – они пройдены раньше. Тем не менее вам надо по максимуму сосредоточиться на адекватной оценке своих сил, потому что задача – не отметить формально пройденный этап, а создать реально работающий механизм.
Некоторые слишком упрощенно понимают задачу. Мол, зачем заморачиваться? Выделяешь офис, нанимаешь персонал, выделяешь каждому сотруднику стол, кресло, компьютер и телефон – и пусть себе названивают клиентам, повышают продажи! Что тут сложного?
Однако, как показывает практика, такой подход неэффективен, по крайней мере, он не приводит к ожидаемому результату. Разумеется, есть товары, услуги и продукты, которые продают себя сами, без продажников. Но, не понимая их специфики, начальство убеждает себя в правильности собственных установок: я же говорил, что не нужны особые затраты и усилия – отдел и без этого работает!
Подобное самодовольство может выйти компании боком. Как только на горизонте появится амбициозный, напористый конкурент, который мыслит совсем иначе, он быстро расправится с таким расслабленным претендентом на прибыль.
Потому что подобный соперник не сомневается в необходимости четко выстроенной иерархии отдела продаж, и не зря.
Вот почему необходимо осознание того, что такое эффективный отдел продаж и как ведется его построение.
Читайте другие статьи по теме повышение эффективности работы сотрудников
Что такое эффективный отдел продаж, и почему над его созданием нужно долго и упорно работать
Не так легко дать универсальное определение такому понятию, как эффективность отдела продаж. Одни компании будут считать высоким для себя показателем 10 ежемесячных продаж, другие и 100 сочтут провалом.
Судя по практике, организация отдела продаж обычно считается эффективной, если:
- персонал постоянно стремится к максимальному результату в действующих условиях;
- все сотрудники данного отдела задействованы в решении ключевых задач компании и ее собственников:
- увеличении прибыли;
- расширении производства;
- росте капитализации и т. п.
В этом определении есть чрезвычайно важный признак – систематичность. Любой владелец бизнеса нацелен на повышение объемов сбыта и наращивание прибыли. И на пути к этим целям он выстраивает определенную последовательность действий: нанимает продавцов со стажем, обучает их на всевозможных курсах повышения квалификации и тренингах, пытается установить личный контроль за всеми процессами, начинает вести учет рабочего времени и т. п. Но достигнуть желаемого так и не удается.
Текущая ситуация в стране и мире с каждым днем набирает все больше и больше оборотов.
Сегодня каждый предприниматель задается вопросом: “А что же сейчас будет с моим бизнесом?”
Если вы поддадитесь всеобщей панике и “заморозите” деятельность компании, то ни к чему хорошему это не приведет. Если вы видите, что кризис неизбежен и доход компании уже начинает сокращаться — не приостанавливайте свою деятельность. Ни в коем случае не сокращайте расходы на рекламу и не прекращайте продвижение (если вас, конечно, не закрыли из-за Постановления правительства).
Направляйте максимум усилий и внимания на продвижение своей компании и увеличение потока новых клиентов.
Для того, чтобы у вас было понимание, как следует себя вести во время кризиса — поделюсь с вами полезными инструментами, которые помогли нам не только преодолеть кризис, но и выйти из него победителями.
Ниже вы можете скачать чек-лист из простых и доступных для любой компании инструментов привлечения стабильного потока новых клиентов или возвращения существующих. А также в качестве бонуса получить бесплатное использование наших сервисов для увеличения заявок с сайта в течение 7 дней и 30% скидку на их подключение. Желаем вам удачи, новых клиентов и больших продаж!
Тогда босс производит ротацию кадров: избавляется от прежних сотрудников, берет новых, и все начинается с исходной точки по тому же сценарию. Увы, не всегда уволенные сотрудники – слабые специалисты, часто из-за такой политики руководство лишается грамотных коммерсантов. Кстати, многие из них находят работу у конкурентов.
Как избежать таких ошибок? Тут не обойтись без построения четкой системы продаж. Оценивать ее эффективность в конкретной компании помогут следующие критерии:
- Возможность осуществлять контроль и делать прогнозы (благодаря эффективному отделу продаж руководитель может всецело следить за объемами продаж и составлять реальные прогнозы, при этом оставаясь в стороне).
Кстати, по словам Питера Сенге, директора Центра организационного обучения международной бизнес-школы MIT Sloan, в компании с хорошей организацией бизнес-процессов топ-менеджеры фокусируют внимание лишь на сложных и неоднозначных вопросах. То есть на поддержание отдела продаж в рабочем состоянии руководитель должен тратить не более 20 % своего времени. Если система эффективна, она будет работать без участия основателя. Он может лишь время от времени «точечно» вмешиваться в процесс.
- Объем реализации, который приходится на одного сотрудника. Нередко численность отдела растет, а сами продажи – нисколько. И в какой-то момент включение в штат нового сотрудника вообще не дает результата. Это повод обратить внимание на работу конкурентов. Если опыт аналогичной компании показывает, что два человека в состоянии обеспечить такой же объем сбыта, как ваши пять, есть смысл заняться «перезагрузкой» своего отдела продаж.
- Эффективность включения в деятельность предприятия новых специалистов. Тут важную роль играют такие показатели, как:
• степень текучести кадров;
• средний период выхода сотрудника на окупаемость;
• уровень продаж, которые он осуществляет.
Если у вас внедрена CRM-система, с ее помощью вы сможете оценивать сотрудника с самого первого дня работы. Данный инструмент считается самым эффективным в решении таких задач.
- Степень рациональности нагрузки. Чтобы оценить, сколько времени в течение рабочего дня сотрудники тратят на продажи и общение с клиентами, а сколько – на работу с бумагами, не нужен глубокий анализ. Достаточно просто внимательно отнестись к потребностям работников. Возможно, закрепление за ними помощника сделает продажи эффективнее в 2–3 раза.
- Работа с эластичностью спроса. Бывают случаи, когда вследствие корректировки цен на 10 % объем выручки возрастает на 100 %. Такую возможность нельзя упускать. К примеру, фирма продает некий продукт за 100 рублей и снижает цену на 10 рублей. Конверсия остается прежней. Цена продукта повышается до 110 рублей – снова конверсия не меняется. Значит, можно смело фиксировать стоимость на более высокой отметке.
Благодаря такого рода экспериментам можно вычислить максимальные суммы, которые клиент готов отдавать за товары или услуги.
- Отслеживание и оценка эффективности рекламы, каналов распространения информации. Когда руководитель компании не знает, эффективна реклама или нет, стало больше посетителей на сайте после модернизации или она никак не повлияла на приток клиентов, – соответственно, он и не может повысить эффективность продаж. Вот почему так важно для компании точно знать, по какому каналу приходят клиенты.
Вот далеко не все факторы, так или иначе связанные с понятием эффективности построения отдела продаж. Планомерное управление продажами и маркетинг тесно взаимосвязаны, ведь помимо того, что клиентов надо привлечь, их еще необходимо удержать. От лояльности аудитории зависит количество положительных отзывов и повторных визитов. Также важно отслеживать действия, которые предпринимают конкуренты, и уметь пользоваться опытом из смежных сфер.
Несомненно, должен быть какой-то определенный алгоритм трансформации отдела продаж или его построения с нуля. Но настойчивое внедрение в жизнь одной теории не даст эффекта, каждый шаг должен оцениваться с точки зрения разумности и рационального распределения сил.
Как найти каналы для трафика при построении работы отдела продаж
Прежде чем приступать к построению отдела с нуля, необходимо первым делом подумать о каналах продаж. Их насчитывается больше двух десятков. Но запомните: универсальных не существует! Эффективность каналов зависит от той сферы, к которой относится ваш бизнес.
Вот несколько советов, благодаря которым вы сможете выйти на свой путь реализации продукта:
- Проведите анализ конкурентов – выберите наиболее успешных из них. Можно почерпнуть немало полезной информации о потенциально выгодном трафике, если внимательно изучить эффективную бизнес-схему компании, которая работает в одной с вами нише.
- Проведите такой же анализ компаний из смежных сфер. Обычное копирование канала или фрагментов всей модели бизнеса может привести к весьма успешным результатам.
- Сделайте анализ компаний из отраслей-субститутов. Если вы по каким-то причинам не можете изучить каналы продаж, которыми пользуются конкуренты или смежники, попробуйте понять, как продаются товары-субституты.
- Внесите коррективы, ориентируясь на свою целевую аудиторию. Если у вас уже есть информация конкурирующих компаний, достаточно изменить ее под ЦА.
- Проверьте каналы конкурентов. Узнайте у экспертов и консультантов, какие шаги вам предпринимать не следует.
- Для налаживания непрерывного трафика систематически изучайте эффективность инструментов – она способна меняться.
Помните: неправильный выбор канала продаж может привести к полному краху бизнеса или слишком медленному развитию.
Ключевые этапы построения отдела продаж с нуля до максимальных результатов
Итак, уяснив, как измеряется эффективность работы отдела продаж и определяются каналы трафика, можно переходить к основным этапам. Сразу оговоримся, что представленная модель – это шаблон, по которому вы сможете работать с самого начала.
Этап 1: Определяем цель
Прежде всего вы должны понять, какого результата ждете в финале – именно от этого будут зависеть подходы к работе. Если не ставить перед собой глобальных амбициозных целей, достаточно обозначить некую сумму в точке Б. Если же вы стремитесь к построению безусловного лидера своей ниши, нужно приложить усилия.
- Стратегическая цель
Построение системы продаж, на которое отводится довольно долгий срок. Речь идет, к примеру, о развитии отдела и достижении конкретного уровня продаж за время от 5 до 30 лет. Такие цели недаром называют стратегическими – они основываются на расчетах, подразумевающих длительный период. Важно, чтобы были учтены и миссия компании, и ее общая стратегия.
Предположим, целью компании является создание сети из 20 офисов на территории всей страны, в конкретных географических точках. Следовательно, в рамках стратегии также должны быть обозначены цели развития продаж во всех этих офисах с учетом специфики – несмотря на отдаленную перспективу.
Результат: цели на долгий период, сведенные в таблицу.
- Финансовая цель (план продаж)
Для руководителей эта цель выглядит более привычной, наполненной конкретикой – по сути это планирование продаж.
Контрольные вопросы:
- Каким должен быть результат построения отдела продаж через s___?
- Как можно понять, что нужный результат достигнут?
Для создания плана развития отдела необходимо оперировать цифрами, характеризующими объем продаж (за месяц, за квартал, за 6 месяцев и за год), а также количество клиентов в обозначенные периоды, валовую и чистую прибыль, оборот. Нужно отразить все показатели, на которые должен быть нацелен отдел в каждый обозначенный временной отрезок. Вероятность получения хорошего результата напрямую зависит от ясности и четкости установленных сроков и показателей.
Очевидно, что с самого начала должно быть понимание: какие объемы вам необходимо продать, какое количество сделок провести в обозначенные сроки и т. д. Настрой «приступим к работе, а там видно будет, как пойдет, и реальный план составим по ходу, как раскачаемся» абсолютно неверный. Начинать нужно как раз с настоящего – в этом кроется один из секретов продуктивного построения отдела продаж с нуля.
Результат: таблица, где расписаны показатели на короткий период (как минимум, планы продаж).
- Персональная цель сотрудника
Для каждого нужен личный план работы и продаж, персональные достижения в установленные временные интервалы. Лучше ориентироваться на стандартные сроки (они являются самыми правильными) – месяц, квартал, полугодие, год. Если продаж у вас слишком много, можно установить также недельные или даже дневные интервалы.
Чтобы подсчитать цели сотрудников, можно прибегнуть к декомпозиции (для подсчета целей компании она тоже подойдет). Суть в том, что общий результат дробится на промежуточные, и становится видно, какое количество показателей или действий требуется для достижения заветной точки Б.
Результат: таблица, в которой расписаны персональные показатели для сотрудника.
Главную цель в бизнес-модели представляют раздробленной на цифры – показатели для каждого дня, которые рассматриваются по направлениям:
- каналы привлечения;
- число текущих клиентов;
- число новых клиентов;
- активность менеджеров за рабочий день;
- карта компетенций менеджера соответственно бизнес-сегменту;
- средний чек;
- рекламные усилия с ожидаемым эффектом и т. д.
Пристального внимания в данном списке заслуживают каналы продаж и компетенции менеджеров. Грамотные действия в этих направлениях могут напрямую повлиять на прибыль компании.
Поскольку цели по цепочке вытекают одна из другой, время на их достижение должно отводиться по такому же принципу.
Этап 2: Структура
Разнообразие структур велико: от наипростейших до максимально сложных, в которых задействуется не только руководитель и менеджеры, но и заместители руководителя, офис-менеджеры, архивариусы, специалисты по рекламе. Это так называемые ступенчатые структуры, на которых мы и остановимся.
- Одноступенчатая
Включает руководителя и 6 менеджеров по продажам. Это самая простая структура, она может внедряться в компаниях малого и среднего бизнеса. Построение такого отдела позволит успешно осуществлять продажи простого продукта. Система даст эффект там, где продажи зависят от личных контактов менеджеров с покупателями.
- Двухступенчатая
Подразумевает два отдела: по привлечению и по работе с клиентами. Может использоваться при повторяющихся продажах. На первом этапе задействован отдел привлечения: он ищет клиентов или прогоняет через фильтр возможных покупателей. На втором задействуется отдел по работе с клиентами, его задача – заключение сделок, в том числе повторных.
Этап 3: Расходы
Что предваряет построение отдела продаж с нуля? План. Нужно составить реальную финансовую схему действий, продуманную до мелочей. Потому что без материальной составляющей, без затрат в принципе не получится организовать данную работу. Что должно быть в плане:
- Указание общей суммы всех затрат.
- Разбивка затрат по периодам.
- Данные о разовых (единовременных) затратах.
- Капитальные расходы
В этой части фиксируются затраты длительного пользования, к которым относятся расходы на приобретение недвижимости, создание и обустройство рабочих мест, технику, оборудование и т. д.
- Прямые расходы
Сюда входит все, что напрямую связано с организацией продаж и самими продажами, – зарплата сотрудников, траты на рекламу, содержание отдела.
- Непрямые расходы
Название говорит само за себя – то, что не связано напрямую с продажами и организационной их частью. Сюда относится аренда, коммунальные платежи, расходные материалы и т. п. – незаметные, но необходимые для обеспечения рабочего процесса траты.
- Прочие расходы
Для наглядности можно провести аналогию с организацией отпуска: думаешь, что все деньги распланированы, а они все равно куда уходят еще.
В связи с этим в финансовом плане, помимо прочего, следует разграничить расходы и по таким направлениям, как:
- организация отдела (все траты, необходимые для создания и подготовки к открытию);
- запуск отдела (средства на организационные мероприятия, позволяющие новой структуре приступить к работе);
- маркетинг (без маркетинговой поддержки отдела продаж результат может быть весьма посредственный или вообще отсутствовать).
Этап 4: Организация
Немало компаний не могут добиться желаемых результатов по причине слабой подготовки и проработки внутренней документации.
- Взаимодействие между отделами
Если отсутствуют нормальные контакты с бухгалтерией или процедура выставления счетов слишком сложная, продажи могут снизиться. Также повлиять на них в худшую сторону могут не сложившиеся отношения с отделом маркетинга или волокита при оформлении договоров со стороны юридического отдела. Словом, все нестыковки между различными структурными подразделениями могут стать причиной неэффективности.
Вот почему важна детальная проработка документации, необходимой для взаимодействия отделов, а все сотрудники должны быть ознакомлены с ее содержанием. Количество подобных нормативных актов, как правило, не очень большое, если ваши бизнес-процессы не являются сложными. Тем не менее данным вопросам следует уделить достаточно внимания хотя бы для того, чтобы предотвратить личные конфликты между коллегами, которые способны вылиться в большие корпоративные неприятности. Возможен вариант построения взаимодействия между отделами на основе процесса продаж – в этом случае необходимо расписать его до мельчайших деталей.
- Документальная фиксация
Чтобы у вас не произошло как в поговорке: «Кто в лес, кто по дрова», необходимо в документах зафиксировать процесс работы каждого сотрудника. Иначе вы постоянно будете слышать любимые отговорки: «мне об этом никто не говорил», «я понял это именно так» или «а где такое написано?».
Бумаг может быть много разных. Но дело не в их количестве, а в содержании. Мало просто донести до менеджеров суть документов, важно разъяснить детали, чтобы не возникало неожиданных вопросов. Причем готовьтесь время от времени повторять все сказанное не только новичкам, но и опытным сотрудникам – чтобы освежить информацию в памяти. Большая загрузка, стрессовые ситуации, усталость и выгорание не способствуют запоминанию и усвоению вводных.
Этап 5: Мотивация персонала
Отдел продаж можно сравнить с передовой: всегда есть потребность в особых инструментах мотивации. К примеру, вы можете назначить продажнику высокий оклад, он расслабится в комфортном состоянии, и продажи упадут. А если вы посадите его только на процент, то он перестанет прислушиваться к вашим указаниям – слишком многое будет зависеть от него.
Так что в отделе продаж необходимо внедрять особые способы мотивации.
Но имейте в виду: мотивация не должна быть сложной. Напротив, лучше придумать предельно простую, чтобы любой менеджер моментально мог в уме подсчитать, сколько он заработал за предшествующий период, и что ему еще необходимо предпринять, чтобы заработать больше.
Этап 6: Компьютеризация (контроль и автоматизация)
Вы не задумывались, почему в ведущих зарубежных компаниях (например, в Apple, Amazon, Mars, Samsung) высокий уровень продаж?
Считаете, что дело в идее и продукте? Да, но не только. Успешные мировые корпорации применяют самые продвинутые технологии, позволяющие автоматизировать и контролировать процесс продаж. То есть к компьютеризации обращаются не потому, что это модно, а для осуществления контроля работы персонала и быстрого определения слабых точек. К тому же она позволяет упростить передачу данных и ведение клиентов.
- Внедрение CRM
Первым делом потребуется установка СRM-системы, благо, выбрать можно ту, что подходит именно вам – предложений много. Благодаря автоматизации рабочих процессов проще вести учет покупателей, налаживать с ними взаимоотношения, осуществлять контроль того, как взаимодействуют разные подразделения внутри компании, в автоматическом режиме составлять отчетность и выполнять еще много разных функций.
Но начинать лучше не с коробочной, а с облачной версии.
Настроить СRM помогут советы:
- не следует допускать сделки с просроченными задачами и без задач;
- работа должна вестись не по конкретным сделкам, а по контрагентам;
- вся работа с СRM должна сопровождаться методическими материалами;
- СRM-система должна быть интегрирована с сайтом (лэндингом);
- каждая сделка должна вестись через СRM;
- должна быть интеграция СRM с телефонией (IP, сотовая связь);
- формирование отчетов должно происходить не вручную, а автоматически;
- воронка продаж должна быть настроена.
Для корректного внедрения CRM-системы и ее настройки требуется:
- разработка технического задания для CRM с учетом специфики вашей компании (функционал, отчеты, права доступа);
- распространение методических рекомендаций: как работать в CRM с нуля;
- мотивация сотрудников, правильно использующих систему CRM (бонусы за корректно внесенную информацию).
- Интеграция с IP-телефонией
К CRM необходимо также подключить IP-телефонию. Поскольку сотрудники всех отделов продаж существенную часть рабочего времени проводят за телефонными разговорами, этот процесс требует контроля, поэтому интеграция CRM с IP-телефонией обязательна – иначе вы просто не сможете заработать приличную часть денег (вернее, потеряете ее).
Конечно, это подразумевает расходы, но без данных мероприятий не получится осуществлять эффективный контроль работы персонала и наращивать объемы продаж.
Этап 7: Набор персонала
Как бы ни хотелось руководителям бизнеса избежать этой утомительной процедуры, без нее не обойтись: нужно рассмотреть уйму претендентов, чтобы выбрать подходящих. И не факт еще, что все, кто вас устраивают, придут на собеседование. В общем, запасайтесь терпением.
- Начальник отдела продаж
Правая рука руководителя компании (правых рук у него, кстати, может быть несколько) – даже не сомневайтесь в необходимости этой должности. Если вы планируете иметь хотя бы 5 продажников в отделе, вам как главному боссу с ними точно не справиться. Всегда найдется ряд неотложных дел, а без должного внимания отделу продаж вряд ли все остальное будет работать эффективно.
Не стоит тешить себя мыслью, что вы наймете РОПа, как только появятся свободные деньги. Они не появятся, пока у вас не будет начальника в отделе. Не факт, конечно, но в большинстве случаев это так. Если вы имеете отработанную модель продаж, все же напрягите силы и наймите руководителя отдела, сначала будет трудно, зато потом сможете наслаждаться своим мудрым решением и полученной прибылью.
- Менеджеры по продажам
Не обольщайтесь насчет того, что во вновь созданный отдел удастся найти хороших продажников – они редко соглашаются на подобные эксперименты. Оптимальным способом формирования штата будет прием менеджеров с небольшим опытом или вообще без него, но с перспективой постоянного обучения на тренингах. Помните, как говорил Джордан Белфорд: «Дайте мне жадных и глупых молодых, из которых я сделаю богатых и успешных!».
В таких условиях ваша задача – найти тех, кто сможет продавать, а не раздумывать: почему же продажи не идут. Обучите их, как грамотно вести продажи, обеспечьте скриптами и регламентами, пусть с вашей помощью они освоят правильную психологию продаж. И не забудьте о мотивации! Считается, что именно такая схема способна принести лучшие результаты.
Все вышесказанное актуально, если вы лично обладаете опытом продаж и понимаете, как управляется данный процесс. В противном случае срочно ищите такого РОПа, который вас заменит. Наконец, еще один вариант – брать менеджеров со стажем и смириться с мыслью, что, освоившись, они начнут диктовать свои условия.
Этап 8: Обучение персонала
Каждому сотруднику отдела с момента трудоустройства необходимо все время учиться продажам. Менеджеры, конечно, могут хвалиться своим предшествующим опытом, но не факт, что он будет полезен вашей компании. Тот, кто действительно хочет быть лучшим, старается постоянно получать новые знания и навыки и не относится к этому процессу как ситуационному, сезонному и конечному.
Руководство это тоже касается. Если хотите, чтобы подчиненные прислушивались к вашему мнению, учитесь новому. Общение с шефом, который разбирается в продажах лучше всех остальных, подстегивает менеджеров к активности и, разумеется, повышает степень уважения к нему.
Этап 9: Вечные допилки
Правильно выстроенный отдел продаж еще не есть вся система продаж в компании. Можно для аналогии сравнить отдел продаж с пистолетом, а систему продаж в компании – с пулеметом: при одном и том же принципе действия они разительно отличаются по огневой мощности.
Так что проблема построения эффективной системы продаж в компании неисчерпаемая. Она связана с маркетингом и другими направлениями.
Разработка системы продаж — фундамент эффективной работы отдела
Разработка системы продаж – тема отдельного разговора. Хоть это и является этапом построения отдела, но в общую линейку ее включить не получится по той причине, что разработкой занимаются и перед началом всех организационных действий с отделом, и на протяжении процесса, и, что особенно важно, после запуска подразделения тоже.
Работу отдела продаж можно назвать эффективной, когда достигаются три главные цели:
- Гарантированный сбыт. Должен быть получен такой объем продаж, при котором бизнес становится рентабельным независимо от сезонности, рыночных спадов и форс-мажорных обстоятельств. Да, колебания продаж возможны – но только между средним и высоким уровнем. Ниже гарантированного им нельзя опускаться ни при каких условиях.
- Независимость от кадров. О ней может идти речь в том случае, когда продажи не опускаются ниже гарантированного уровня даже если одновременно из системы выпадают 2–4 наиболее продуктивных сотрудника. Другими словами, самые ценные кадры могут заболеть, уехать в командировку, взять отпуск и т. п. без опасений, что работа отдела продаж застопорится.
- Планируемое увеличение сбыта. При всех плюсах гарантированных продаж на них нельзя останавливаться. Для развития бизнеса необходимо ставить цели: как нарастить объемы сбыта. К примеру, за год – на 30 %, за 1,5 года – на 50 % и так далее.
К реализации названных целей и должна быть устремлена качественно выстроенная система продаж. Успешная реализация всех трех компонентов в каждом отчетном периоде свидетельствует, что система жизнеспособна и вполне эффективна. Такой результат и должен стать венцом устремлений каждого руководителя, который задумался над построением эффективного отдела продаж.
Важными составляющими системы продаж являются:
- Продукт. Акцент должен быть сделан на базе клиентов. Ее нужно разбить на сегменты, определив в каждом ценности и потребности. Вывив, что служит основанием для принятия решений о покупке разными группами потребителей, необходимо составить описания преимуществ товаров вашей компании.
- Люди. Необходима разработка четких методов привлечения и приема на работу персонала, его оценки, развития, прекращения трудовых отношений с сотрудником. Для всех штатных единиц должна быть определена роль в общей системе продаж, сформулирован регламент взаимодействия в команде.
- Процессы. У компании должна быть разделенная на этапы тактика роста продаж и прибыли, с прописанными целями, задачами и методами для каждого этапа. Один из наиболее действенных инструментов – CRM. Эта система также подразумевает мотивационную и оценочную составляющую, по которым можно судить о качестве работы сотрудников и принципах взаимодействия с конкурентами.
Следующие три шага позволят вам выстроить структуру продаж с нуля или оптимизировать существующую:
- Проводим аудит службы продаж
Он предполагает диагностику бизнес-процессов, связанных с продажами. В случае, когда профильный отдел в компании уже построен, в рамках аудита изучается его состав и структура, эффективность взаимодействия с другими подразделениями. Также должна быть проанализирована система планирования и составления отчетов, схемы мотивации и поощрения сотрудников. Завершается аудит анализом качества работы с клиентами (путем опроса или привлечения «тайных покупателей»).
- Составляем описание работы персонала отдела продаж
Что сюда включается? Утверждение должностных инструкций и форм предоставления отчетов, подготовка рабочих мест. Также следует сформировать систему мотивации, KPI, обучающих программ для сотрудников, способов повышения их квалификации. Необходимо заняться подбором команды, постановкой задач, разъяснением функциональных обязанностей. Как вариант – проводится аудит имеющегося персонала и работы всего отдела, происходит ротация кадров: сотрудников с низким КПД меняют на более продуктивных.
- Внедряем на практике разработанные схемы и стандарты
В этом процессе руководство компании должно принимать активное участие. Основная задача – разъяснение сотрудникам новых правил, по которым предстоит работать отделу, определение места каждого в единой цепи. Все представители коллектива должны понять, что оплата их труда и карьерный рост напрямую зависят от персональных результатов. Финальный пункт плана построения отдела продаж – мониторинг эффективности.
Имейте в виду, что организация подразделения с нуля или преобразование действующего могут встретить сопротивление со стороны персонала, которое будет проявляться в разной степени:
- «Все прекрасно продается и без этих нововведений, зачем они только нужны».
- «Это бредовые идеи, их невозможно реализовать».
- «Куда деваться, все равно работу придется выполнять».
Если вы как руководитель проявите настойчивость, третья степень настанет раньше – коллектив начнет понимать, что изменения неизбежны.
Как вышесказанное может выглядеть на практике? Допустим, есть некая компания, где 200 штатных сотрудников. В последнее время в ней наблюдается стремительное снижение доходов. Владельцами бизнеса принято решении о реорганизации системы сбыта.
В целях диагностики прошел семинар, на котором сотрудниками были высказаны предположения о том, как повысить эффективность работы с клиентами, и названы факторы, препятствующие качественному выполнению работы.
В дополнение к семинару руководителями и привлеченными экспертами была проведена серия диагностических интервью. Итоговая картина показала: часть бизнес-процессов не работает, нет целостности продаж и единства клиентской базы.
Для исправления ситуации внедрили стандарты работы с клиентами, установили CRM (система позволила структурировать базу), ввели новые формы отчетности, изменили мотивационную составляющую и критерии начисления зарплаты, привязав их к результатам труда. На такую реорганизацию потребовалось 5 месяцев. Как показывает практика, благодаря подобным действиям можно увеличить прибыль на 50 % и получить еще один положительный эффект в виде управляемости бизнеса, его расширения, освоения новых рыночных ниш.
Итак, нами рассмотрены главные направления, на которых следует сосредоточить усилия компании, чья цель – построение отдела продаж с нуля. Применяя эти советы, можно создать отлаженную систему и получить желаемую прибыль.
Важно помнить, что, занимаясь организацией работы отдела, необходимо давать оценку эффективности проводимых мероприятий. По каким прямым индикаторам можно делать верные выводы?
- По входящему потоку (новые клиенты, группа которых должна сформироваться в результате реализации стратегии их привлечения или применения новых каналов распространения информации).
- По первой покупке (новые способы побуждения клиентов к совершению покупки должны дать прирост в уже освоенных группах целевой аудитории).
- По среднему чеку (он указывает на усредненную стоимость покупки).
- По повторным продажам (если работа с постоянными клиентами поставлена правильно, объемы совершаемых ими покупок растут).
- По прибыли (это конечный результат, который прямо указывает на эффективность предпринятых мер).
Анализ данных факторов можно осуществлять, обращаясь к количественным и качественным показателям. Причем руководителю необходимо всегда учитывать продолжительность торгового цикла, составлять реальные планы. Если в построении отдела продаж будут допущены ошибки, они сразу скажутся на прибыли. Чтобы этого избежать, надо еще на этапе планирования преобразований привлекать специалистов, имеющих достаточный опыт и профессионализм для существенного сокращения рисков.
Типичные ошибки при построении отдела продаж с нуля
Всем известно, что на отделе продаж в дистрибьюторских и производственных организациях держится весь процесс работы. При этом руководство и топ-менеджеры нередко в переговорах сетуют на то, что сотрудники отдела сбыта недобросовестно и непрофессионально выполняют функциональные обязанности. Однако более детальный анализ ситуации говорит о том, что неэффективность работы является следствием ошибок прежде всего руководителей компании.
1. Отсутствие качественного обучения персонала характеристикам и технологическим особенностям товара
Как правило, приступивший к работе торговый представитель-новичок получает прайсы и пакет презентационных материалов, ему детально рассказывают о его территории, уделяя данному пункту пристальное внимание, ведь регулярные визиты в торговые точки, как и коммуникация в рознице считаются главными факторами успеха.
Но почему-то мало кого волнует качество коммуникации во время таких визитов. А может ли торговый представитель хорошо презентовать товар, охарактеризовать плюсы и потребительские свойства, если он, будучи профаном, не обладает достаточными знаниями? Те, кто за словом в карман не лезут, часто выкручиваются из ситуации, добавляя в разговор свои фантазии. А это чревато ударом по имиджу компании.
Грамотный подход – описание основных параметров и отличительных свойств товара со всеми достоинствами и недостатками. Такую информацию необходимо подготовить в понятной и лаконичной форме, чтобы новые сотрудники быстро ее усвоили. Так они смогут и сами оперативно познакомиться с товаром, и клиентам давать действительно полезные сведения.
2. Отсутствие у сотрудников отдела продаж информации о конкурентах и рынке, на котором им приходится работать
Торговому представителю приходится самостоятельно изучать рынок, заниматься анализом компаний-конкурентов и готовить выводы. Большой вопрос: насколько они окажутся верными? А рабочее время агентом все равно потрачено на эту деятельность вместо того, чтобы посвятить продажам его во благо компании на закрепленной территории.
Как можно решить проблему? Назначить должностное лицо (супервайзера, замдиректора по продажам), которое соберет целое досье на конкурентов компании. Полученные сведения должны быть обработаны и обязательно переданы в письменном виде всем новичкам для изучения. Впоследствии также необходим контроль конкурентной среды ответственным лицом и передача актуальных данных коллективу на общих собраниях.
3. Игнорирование необходимости обучения сотрудников технике продаж
По убеждению руководителей ряда организаций, оплата тренингов сотрудников – дело невыгодное из-за риска преждевременного увольнения сотрудника (тогда затраты на обучение не окупятся). Но судя по опыту многих успешных бизнес-проектов, отдача и лояльность сотрудников всегда гораздо выше там, где работодатель заботится об их профессиональном росте. Так что всевозможные ролевые игры и тренинги хотя бы раз в неделю можно считать выгодными инвестициями в команду продажников, следовательно, и в повышение объема продаж.
Что можно сделать? Пригласить в торговую компанию коуча, который проведет тренинг – обязательна запись основных правил продаж в корпоративную книгу продаж (она должна быть заведена в отделе коммерции). Нужно в сжатой и ясной форме изложить главные шаги в продажах:
- презентацию товара;
- работу с возражениями;
- основы мерчандайзинга и т. д.
4. Распространенное заблуждение, что объемы продаж зависят только от отдела сбыта, и стремление заменить его руководителя в случае, если результаты не отвечают поставленным требованиям, становятся очевидными
Бытует мнение (у руководящего состава), что все проблемы с продажами легко разрулить, если найти более опытного сотрудника взамен существующего. Многие из них даже не предпринимают попыток понять реальные причины неутешительных итогов компании, так как убеждены, что действующая система продвижения и продаж, как и в целом структура бизнес-процессов у них безупречна. Но возникает на горизонте новый начальник коммерческого отдела, и все остается по-старому. Потому что никто не намерен пересматривать приоритеты и установки в работе бухгалтеров, склада и транспортного отдела, выстраивать четкую систему взаимодействия структурных подразделений при выполнении обозначенных задач (от получения заказа до доставки продукта покупателю).
Что предпринять? Самым продуктивным вариантом будет проведение всестороннего аудита работы отдела сбыта с бухгалтерией, производственным отелом, департаментом логистики. По результатам должны быть приняты решения, которые позволят устранить проблемы в документообороте между данными структурами и прийти к однозначному пониманию поставленных задач.
5. Уверенность многих бизнесменов в том, что поиск и внедрение в существующую систему сбыта новых сотрудников не является проблемой, а отсутствие потенциальных соискателей — это проблема квалификации менеджера по персоналу
На самом деле данные статистики говорят следующее: только около 5 % поступающих резюме отвечают всему спектру требований, которые выдвигает компания, часть одобренных кандидатов не является на собеседование, а некоторые просто не соглашаются на работу, хотя компания их готова принять. Это очень показательные цифры. Понятно, почему они такие, да?
6. Убеждение руководства, что уходят из компании лишь сотрудники, не способные достаточно хорошо справляться со своими обязанностями
Большинство компаний, как можно убедиться на практике, не имеют официально утвержденных инструкций, в которых прописаны должностные обязанности каждого сотрудника. И дело не в том, что некому этими инструкциями заниматься. Это продуманная политика, она позволяет давать разного рода поручения сотрудникам, которые по сути не должны их выполнять. Таким образом работодатель экономит на штатных единицах.
Что предпринять? Позволить бывшим сотрудникам при увольнении и передаче им документов высказать (инкогнито) все свои недовольства, чтобы компания в дальнейшем могла проанализировать полученную информацию и исправить что-то в своей работе. Чтобы решить такую серьезную проблему, надо понять причины недовольства персонала и устранить их.
7. Непрозрачная система начисления заработной платы
Распространенная ситуация – отсутствие на предприятии регламентов об оплате труда, правил начисления жалованья и бонусов в общедоступной задокументированной форме. У многих сотрудников могут внезапно урезать зарплату, наложив, например, штраф за то, что план продаж не выполнен (хотя иногда вообще не понятно по каким показателям его планируют), или за большую сумму дебиторской задолженности (несмотря на то, что разрешение на отгрузку получено от руководства в целях выполнения плановых показателей и получения дистрибьютерского бонуса) и т. д. Понятно, что и в этой ситуации целью является все та же экономия. Но только результат ее – текучесть кадров и дополнительные затраты на привлечение новых торговых представителей и их обучение.
Как уже было сказано, процесс начисления зарплаты и бонусов должен быть прозрачным. Неплохо было бы информировать персонал на промежуточных этапах (например, каждую неделю) – какие суммы были заработаны и как это отразится на персональных начислениях.
8. Нередко при поиске нового руководителя торгового отдела предпочтение отдается профессиональным продавцам, имеющим хорошие рекомендации, с опытом работы в конкурирующих компаниях
Несмотря на то, что на такие кадры руководство смотрит с большой надеждой, очень скоро приходит разочарование. Объясняется это несколькими причинами:
- менеджер, приглашенный на таких особых условиях, вероятно, без сожаления покинет и нынешнюю компанию, как только ему поступит более выгодное предложение;
- не такой уж он и классный специалист, если с ним расстались на прежнем месте (профессионалов обычно стараются удержать соответствующей мотивацией);
- хорошие продажники, как правило, приходят к высоким результатам, используя талант общения и убеждения – они не будут устремлены к поэтапному развитию подчиненных при участии в построении отдела продаж.
9. Занижение размера оплаты труда вновь принятых на работу торговых представителей
Некоторые руководители считают, что такая дискриминация стимулирует новичков добиваться высоких результатов к окончанию испытательного периода. Но в действительности персонал считает себя ущемленным в правах, а то и вовсе обманутым, так как прилагая максимум усилий для выполнения обозначенных задач получают гораздо меньше тем те, кто уже давно работают и не проявляют такого рвения. Вряд ли в итоге сотрудники будут относиться к компании лояльно – скорее всего, первом же удобном случае они уйдут к другому работодателю.
10. Отсутствие взаимопонимания между торговыми представителями и руководителями среднего звена
Еще одна типичная картина: рядовые сотрудники пытаются высказать свое мнение по какому-то важному вопросу, но их не слушают, и постепенно они прекращают любые попытки конструктивного диалога, становясь безучастными ко всему. Даже если в коллектив попадают активные новички, которых с трудом нашли менеджеры по персоналу, ситуация не меняется: новобранцы просто перенимают типичную схему поведения. На вопрос, почему так происходит, почти все отвечают примерно одно и то же: мнение торговых представителей никто не слушает. И самое печальное в такой ситуации, что начальство (будь то супервайзеры или руководители отделов сбыта) часто нарушают данное рядовым сотрудникам слово, не выполняют обещанного.
Ошибки такого рода, весьма распространенные в бизнес-пространстве России, не способствуют развитию команды, построению эффективного отдела продаж и в целом системы сбыта. Следовательно, компания не может достигнуть стабильных и планируемых объемов продаж, обеспечить количественное покрытие разницы и плодотворное присутствие в торговых точках.
Если отдел продаж работает эффективно, он обеспечивает стабильность компании независимо от участия руководства.
Правильное построение отдела продаж способствует мотивации и повышению лояльности сотрудников, росту объемов продаж и экономических показателей компании в целом. К тому же предприятие становится независимым от отдельных сотрудников, потому что хорошо налаженная схема продаж подчиняется проверенному алгоритму. В глазах партнеров и торговых представителей компания становится более авторитетной. Перед ней открываются возможности эффективно работать на более высокой ступени и не зависеть от экономических кризисов.