Перечислите ошибки менеджеров которые недооценивают самоменеджмент

Немалому количеству менеджеров не хватает базового образования в области руководства людьми. Однако, что еще более важно, менеджерам не хватает деловой этики, отзывчивости и информированности, которые так необходимы для эффективного взаимодействия с людьми на протяжении всего рабочего дня. Навыкам и техникам работы научить не так уж и сложно, а вот научить этике, принципам общения и отношениям гораздо сложнее – а самим менеджерам овладеть этой наукой нелегко. Кроме того, существуют и скрытые, но важные вопросы и проблемы, которые и определяют то, будет ли менеджер успешным или нет.

Насколько важно помочь менеджеру преуспеть? Это не поддается описанию. Менеджеры и стиль их руководства по отношению к подчиненным влияет на работу всей организации. Менеджеры – это лицо вашей компании и её представители. Большая часть деловых коммуникаций проходит именно через ваших менеджеров. Если сотрудники увольняются, то основной причиной увольнения в основном являются взаимоотношения с их непосредственным руководителем. Люди уходят от руководителя, а не со своей должности или от работодателя.

Выбор менеджеров для руководства людьми

Обычно в должностных обязанностях менеджера прописаны основные рабочие функции и характеристики, а также требуемая квалификация. Данный список важен, но выбор менеджера должен базироваться как на управленческих навыках, так и на культуре поведения и деловой этике. Во время собеседования и выбора претендентов кандидат на должность менеджера обязан продемонстрировать, что он обладает определенными принципами, убеждениями и таким стилем работы, который подходит именно вашей организации.

В прогрессивной организации, ориентированной на людей, выбор будет сделан в пользу менеджера, который продемонстрирует нижеследующие характеристики.

• Ценит людей,
• Придает большое значение двусторонним эффективным коммуникациям и внимательному выслушиванию людей
• Стремится создать такую рабочую атмосферу, в которой сотрудники обладают широкими полномочиями и сами несут ответственность за свою работу
• Может заставить людей нести ответственность за свои действия и решения без карательных мер и штрафных санкций
• Демонстрирует свои таланты руководителя и четкое направление действий
• Придает большое значение работе в команде
• Является клиентоориентированным, причем относится к своим подчиненным так же, как и к клиентам

Ошибки, которые допускают менеджеры при руководстве людьми

Знания о том, каким должен быть эффективный менеджер, предотвращение управленческих ошибок и неразумных решений являются важнейшими составляющими для процветания компании. Вы хотите усовершенствовать свои управленческие навыки и стать лучшим менеджером? Обратите внимание на управленческие ошибки, которые необходимо выявлять, предупреждать и всячески избегать.

Менеджер не способен воспринимать сотрудников как людей.

Установление взаимоотношений с подчиненными – это ключевой фактор успешного руководства. Совершенно не обязательно выступать консультантом по бракоразводным процессам или лечащим врачом для своих сотрудников, но вы обязательно должны быть в курсе того, что происходит в их жизни. Если вы знаете о том, куда едет сотрудник в отпуск, или то, что его дети увлекаются футболом, то вы проявляете здоровый интерес к жизни подчиненных. Если вы выражаете сочувствие по поводу кончины любимой собаки или в курсе того, что дочь подчиненного получила заветную школьную награду за успехи в обучении, то это делает вас человечным боссом, который активно принимает участие в жизни сотрудников. Осведомленность о своих сотрудниках, несомненно, делает вас лучшим менеджером, менеджером, который понимает нужды подчиненных, их настроение и все события, происходящие в их жизни.

Менеджер не способен определить четкое направление работы.

Менеджеры не могут сформулировать свои требования и внятно указать на то, что ожидается от их подчиненных, причем такие менеджеры обычно удивляются тому, что у них ничего не выходит. Если вы каждую рабочую задачу считаете первоочередной, то люди вскоре будут думать о том, что никакой приоритетности нет вообще. Что еще хуже, у сотрудников никогда не будет ощущения того, что они справились с задачей или достигли какой-либо цели.

Если вы слишком строги или слишком мягки и гибки, то, независимо от ваших ожиданий, ваши подчиненные будут ощущать отсутствие всякого руководства и управления. Вам необходимо добиться определенного баланса, который позволит вам вести за собой сотрудников и указывать направление движения, причем без диктатуры и лишения работников всяческих полномочий и чувства вовлеченности в работу.

Менеджер не способен доверять.

Если менеджер не доверяет людям в работе, то это отсутствие доверия может сработать против него, проявившись в ряде опасных для работы тенденций. Одним из примеров может стать детальный и мелочный контроль. Постоянные проверки – это еще один пример. Менеджер обращается со всеми подчиненными так, словно они не заслуживают никакого доверия – контролирует их, следит за ними, делает выговор за малейший промах – и только потому, что некоторые отдельные индивиды действительно ненадежны. Знакомо ли вам старое-престарое правило, гласящее о том, люди чаще всего оправдывают ваши ожидания? Что вы от них ожидаете, то и получаете.

Менеджер не умеет слышать и слушать сотрудников, а также ценить их точку зрения.

Умение выслушать – это ценнейшее качество руководителя. Вы можете обучать менеджеров этому умению, но если менеджер считает, что умение выслушать – это всего лишь метод продемонстрировать то, что он ценит людей, то в таком случае обучение бессмысленно. Умение выслушать – это признание других людей и демонстрирование деловой этики в действии. Если сотрудники знают, что их услышат, то они ощущают свою значимость и свою ценность. Вы почерпнете гораздо больше информации, если будете ежедневно давать своим подчиненным возможность беспрепятственно высказываться.

Менеджер самостоятельно принимает решения, а затем требует от людей их мнения, делая вид, что оно для него важно.

Конечно, вы можете провести некоторых своих сотрудников, однако смышленые подчиненные вскоре поймут вашу игру и перестанут в ней участвовать. Таким же самым образом создайте иерархическую пошаговую процедуру получения одобрения и другие подобные препятствия для того, чтобы люди быстрее сообразили, что их собственные идеи будут отвергнуты. А теперь вам остается только удивляться тому, что ни у кого из подчиненных нет никаких идей касательно усовершенствования рабочего процесса. Стимулирование людей к их собственному принятию рабочих решений – это основа заинтересованности людей и их вовлеченности в работу. Не душите творческие порывы подчиненных.

Менеджер не способен реагировать на проблемы и вопросы, которые только усугубятся, если их игнорировать.

У менеджеров нередко вырабатывается привычка надеяться на то, что малоприятная проблема, рабочий конфликт или разногласия рассосутся сами собой, если их не провоцировать далее и не пытаться их разрешить. Поверьте мне. Не рассосутся. Проблемы, связанные с людьми, обычно только ухудшаются без их разрешения и постороннего вмешательства. Менеджер обязан активно наставлять, обучать и советовать, а также обращать внимание на то, смогут ли подчиненные самостоятельно решить проблему. Внутренние драмы и истерики разрушают стабильность рабочего процесса, мотивацию и вовлеченность сотрудников.

Менеджер пытается быть другом для всех подчиненных.

Вы можете установить теплые взаимоотношения с подчиненными, подчеркивая готовность прийти на помощь. Однако у вас могут возникнуть сложности с разделением рабочих отношений и отношений дружеских. Дружеская болтовня, совместное времяпровождение, жалобы на работу и босса. В таких взаимоотношениях менеджер принимать участие не должен.

Менеджер не способен эффективно взаимодействовать с сотрудниками и хранить важную информацию.

Наилучшее взаимодействие – это честное и прозрачное взаимодействие. Вполне естественно, что некоторая корпоративная информация является конфиденциальной. Вас как менеджера могут попросить не распространять такую информацию в течение определенного времени, но такие случаи достаточно редки. В остальных случаях обязательно взаимодействуйте с сотрудниками и информируйте их обо всем, что сами знаете.

Быть членом узкого круга посвященных людей – это мечта и цель многих сотрудников, поскольку люди посвященные обладают информацией, той информацией, которая необходима для принятия правильных решений. Обязательно интересуйтесь обратной реакцией. Расспрашивайте людей об их мнении, идеях и предложениях по улучшению. Если вы не можете внедрить свои собственные идеи и предложения, объясните им, почему это произошло, а также наделите сотрудников полномочиями воплощать их собственные идеи самостоятельно.

У менеджера нет равного отношения к своим подчиненным.

Совершенно не обязательно относиться к каждому сотруднику одинаково, однако они должны чувствовать ваше равное к ним отношение. Если они думают, что у вас есть любимчики, то ваши попытки правильно руководить людьми вряд ли будут успешными. Это тесно перекликается с тем, почему нельзя заводить слишком дружеские отношения со своими подчиненными. Те сотрудники, которые не вхожи в ваш круг общения, будут всегда считать тех, кто вхож, вашими фаворитами, независимо от того, соответствует это действительности или нет. Такое восприятие вас как менеджера разрушает работу в команде и значительно снижает продуктивность и успешность рабочих процессов.

Менеджер бросает своих сотрудников на амбразуру.

Вместо того чтобы взять на себя ответственность за неправильные действия в своей области работы, менеджер предпочитает обвинить конкретных сотрудников с целью обелить себя перед лицом высшего руководства. Если вы настоящий менеджер и знаете, что вина лежит полностью на вас, то почему бы не вести себя достойно и защитить своих подчиненных? Когда вы делаете из сотрудников козлов отпущения, то вы будете выглядеть крайне глупо, а сами сотрудники будут презирать и ненавидеть вас.

Поверьте мне. Они скоро обнаружат истину и больше никогда не будут вам доверять. Они всегда будут настороже, ожидая от вас очередной подножки. Что может быть еще хуже? Они расскажут всем сотрудникам компании о вашем поступке. Теперь никто из персонала не будет вам доверять. Высшее руководство тоже вряд ли будет вас уважать. Ваши боссы задумаются над тем, способны ли вы выполнять свою работу и возглавлять команду. Когда вы подставляете своих подчиненных, вы рискуете не их карьерой – вы рискуете своей карьерой. А ваша вина все равно остается вашей, а не ваших подчиненных.

Что же такое персональный менеджмент
или, другими словами,
самоменеджмент.
Существует
несколько точек зрения на суть данного
понятия и, как следствие, — множество
определений.

Есть достаточно
конкретное, специфически направленное
представление о сути самоменеджмента
как индивидуальной технологии
использования рабочего времени.
Самоменеджмент — это
последовательное и целенаправленное
использование испытанных практических
методов работы в повседневной деятельности,
для того чтобы оптимально и со смыслом
использовать свое время.

В большинстве
источников можно найти определение
этого термина как самоуправления,
процесса самодеятельности, возвышения
личности.

Эффективное самоуправление объективно
связано как с человеческой
природой (биоритмы, генетическая
программа), так и с организацией
(вещей, людей, идей, отношений), социальным
управлением.

Созвучно с этим
определение предмета персонального
менеджмента:
самоменеджмент
— это саморазвитие индивида-менеджера
или личная тектология
(организационная наука
управления самим собой).

Таким образом,
персональный менеджмент — это
целенаправленное
и последовательное применение испытанных
наукой и практикой методов и приемов
менеджмента в повседневной жизнедеятельности
для того, чтобы наилучшим образом
использовать свое время и собственные
способности, сознательно управлять
течением своей жизни, умело преодолевать
внешние обстоятельства,
как на работе, так и в личной жизни.

Основная цель
персонального менеджмента состоит
в том, чтобы наилучшим образом
использовать собственные возможности,
сознательно управлять
течением своей жизни (уметь самоопределяться),
легче преодолевать внешние обстоятельства,
как на работе, так и в личной жизни. Речь
идет о том, чтобы положение, при котором
типичны неупорядоченная работа и
обусловленное внешними
обстоятельствами выполнение заданий,
преобразовать в ситуацию
целесообразных и выполнимых задач.

Ежедневное решение
разного рода задач и проблем можно
представить в
виде ряда различных функций, которые
находятся в определенной взаимозависимости
и, как правило, осуществляются в
определенной последовательности.

Подобный процесс
самоменеджмента может быть представлен
как своего рода «Круг правил», наглядно
демонстрирующий
связи между отдельными функциями
самоменеджмента.

Во внешнем круге
этой модели определены следующие пять
функций (рис.
):

1. постановка цели. Анализ и формирование
   личных целей;

2. планирование.
   Разработка
   планов и альтернативных вариантов
   своей деятельности;

3 принятие
решений. Принятие
решений по предстоящим делам;

4 реализация и организация. Составление
распорядка дня и организация
личного трудового процесса в целях
реализации поставленных задач;

5 контроль.
Самоконтроль
и контроль итогов (в случае необходимости
— корректировка целей);

Во внутреннем круге
расположена шестая, дополняющая функ­ция:

6 информация
и коммуникация. Вокруг
этой функции в известной мере
«вращаются» остальные функции, поскольку
коммуникации как обмен информацией
необходимы во
всех фазах процесса самоменеджмента.

Отдельные функции
не следуют строго одна за другой, как
это представлено
в данной модели, а многообразно
переплетаются.

В табл. 2 представлена техника
самоменеджмента, где
каждой функции соответствуют определенные
рабочие приемы
и достигаемый результат.

Ошибка многих, даже
опытных менеджеров, которые недооценивают
самоменеджмент, заключается в том, что
они предпочитают:

• правильно делать
  дела, вместо того чтобы делать правильные
  дела;

• решать проблемы,
  вместо того чтобы создавать творческие
  альтернативы;

• сберегать средства,
  вместо того чтобы оптимизировать их
  использование;

• исполнять долг, вместо того чтобы
  добиваться результатов;

• снижать издержки, вместо того чтобы
  повышать прибыль.

Разумная самоорганизация позволит
менеджеру получить следующие преимущества:

1. Выполнять работы с меньшими затратами.

2. Лучше организовать свой личный труд.

3. Получать лучшие результаты труда.

4. Быть меньше загруженным работой.

5. Меньше допускать ошибок при выполнении
   своих функций.

6. Получать удовлетворенность от работы.

7. Допускать меньше
   спешки, уменьшая стрессовые перегрузки.

8. Повышать свою квалификацию.

9. Добиваться лучших результатов труда.

10. Достигать профессиональных и жизненных
целей кратчайшим путем.

Таблица Техника
самоменеджмента

Существо системы
персонального менеджмента можно образно
представить в виде модели — требований
к качествам менеджера,
способного управлять самим собой
(табл.).

Таблица
Модель качеств
менеджера: «Умение управлять самим
собой»

Исходя из данной
модели искусство персонального
менеджмента,
управления собственной жизнедеятельностью
складывается из следующих семи
блоков качеств.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

«Если вы сможете найти путь без каких-либо препятствий, он, вероятно, никуда не ведет»

кому: собственникам, топ-менеджерам и руководителям

Пытаясь решить важные задачи, можно простоять годами перед закрытыми дверьми в виде проблем и даже не увидеть препятствия

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — посмотреть на свой бизнес со стороны: есть ли в нём перечисленные ошибки как у себя, так и у руководителей среднего звена, наметить планы по исправлению ошибок на основе рекомендаций.

Руководители среднего звена — проверить, не допущены ли перечисленные ошибки при управлении вверенным коллективом и участком работ.

Сотрудники, специалисты — помочь своим руководителям найти свои ошибки, но так, чтобы при этом не пострадал их авторитет 🙂

Почему одного желания собственника недостаточно, для того чтобы «выпрыгнуть из оперативки»

Почти все собственники бизнеса регулярно пытаются: систематизировать работу компании, «выпрыгнуть из оперативки», заниматься лишь стратегическим развитием и управлять своей компанией из любой точки мира. Чем это чаще всего заканчивается?

Вам знакомо ощущение, когда пытаешься изменить ситуацию: быстро и горячо стартуешь изменения, но вскоре начинается «пробуксовка», а через какое-то время ты и вовсе упираешься в прозрачную (или не очень) стену? Мне — да! Ощущаешь себя той самой белкой в колесе, опускаются руки и мир вокруг окрашивается в чёрные краски.

Во мне эта ситуация отзывается болью. Путь, который я прошёл, прежде чем мне удалось систематизировать бизнес и управлять им дистанционно, был тернист и изобиловал просчётами и ошибками. После того как мне удалось достичь своих первоначальных целей, я начал помогать другим. На текущий момент на тему построения системы я проконсультировал более 300 собственников.

И я вижу, что препятствия, которые мне удалось преодолеть с большими усилиями, всё ещё мешают многим собственникам на пути построения системного бизнеса. Самое печальное, что большинство их попросту не видят в упор. Поэтому я рассказываю в статье о 5 наиболее серьёзных ошибках-препятствиях в виде порою незаметных «стеклянных стен» и даю рекомендации о том, как их преодолеть или обойти.

Ошибок конечно значительно больше, возможно и более фатальных. Для списка я отобрал малозаметные, но важные, а также широко распространенные. Буду признателен за вашу версию списка Топ-5 в комментариях к статье!

Ошибка №1. Чрезмерная мягкость руководителя

Описание проблемы

В ситуации, когда руководитель чрезмерно мягок (или, по-другому, есть ярко выраженный недостаток твёрдости), вместо равновесия взаимных интересов сторон (руководителя и подчинённых) возникают очень сильные перекосы в пользу подчинённых.

Плохая новость не в том, что подчинённые выигрывают значительно больше. Она в том, что они это делают, во-первых, за счёт компании, а во-вторых, они также в конечном итоге проигрывают, потому что достаточно быстро начинают деградировать, как специалисты.

Чрезмерная мягкость не позволяет руководителю: дать сотруднику обратную связь сообразно ситуации; потребовать качественно выполнить работу в случае предоставления «полуфабриката» вместо результата; сбросить особых «мастеров-прилипал» со своей шеи — перекладывальщиков работы на плечи руководителя, и «снять лапшу» со своих ушей.

Модель «Как от мягкости руководителя вначале страдает дело, а затем и сами сотрудники».

• Начальник недостаточно требователен к своим подчинённым. Позволяет поблажки. Дисциплина и качество работы в подразделении неизменно падают.
• Руководство обращает внимание на проблемы/низкие показатели в подразделении, персонифицируют ответственность руководителя и дают понять: «либо ты наведёшь порядок, либо мы найдём тебе замену». В случае, когда речь идёт о собственнике, «выволочка» заменяется каким-либо событием: сходил на тренинг, получил особо большие убытки, поссорился дома из-за дисбаланса между семьёй и работой, и т.д.
• После «выволочки» (или события) начальник пытается всё кардинально изменить в своём подразделении — одномоментно становится чрезмерно требовательным.
• Подчинённые ощущают слишком большой контраст, так как уже привыкли работать, спустя рукава и не напрягаясь соблюдением стандартов и договорённостей. Считают руководителя непоследовательным.
• Результаты: часть хороших специалистов уходит, а часть становится саботажниками (обманутые ожидания). Посредственности же, как правило, остаются и становятся верными спутниками руководителя. Или, если речь идёт о собственнике, то всё возвращается на круги своя после ухода нескольких ключевых сотрудников, ведь сам себя он же не будет увольнять!
• Результаты подразделения/компании становятся ещё хуже. Нанимаются новые специалисты и всё повторяется снова.

Чрезмерная мягкость кратко характеризуется фразой: «Хотел как лучше, а получилось как всегда»

При рассмотрении модели видно, что чрезмерная мягкость приводит к тому, что руководитель вынужден постоянно менять своих подчинённых (кстати, чрезмерная жёсткость приводит ровно к тому же), таким образом делая хуже для всех: для компании, для себя, для сотрудников и для рынка труда (кому-то придётся перевоспитывать избалованных работников, но я рекомендую таких в свою компанию не брать).

Вероятные последствия

• Низкий авторитет среди подчинённых и низкая исполнительная дисциплина.
• Договорённости НЕ соблюдаются: «Простил сейчас, простит и в будущем!»
• Низкая производительность труда и качество результата работы: «Для чего напрягаться, и так всё будет хорошо!»
• Из коллектива вытесняются добросовестные сотрудники: «Тебе что, больше всех надо?»

Причины возникновения проблемы

• Мягкость характера от природы (ну, не судьба!).
• Ментальные проблемы: руководитель нередко считает, что он изначально находится в лучших условиях, чем его подчинённые (большая зарплата, свобода действий и т.д.) и из-за этого возникает своего рода чувство вины, которое он пытается погасить за счёт того, что постоянно идёт навстречу сотрудникам, даже когда эти шаги кардинально противоречат интересам компании.
• Неумение управлять и боязнь сотрудников и возможных перемен.

Первые шаги по решению проблемы

Если у руководителя чрезмерно мягкий характер, то либо ему необходим помощник (подходит для собственников и топ-менеджеров), который будет требовательным, либо он просто хороший специалист и управленческая должность ему не подходит (актуально для менеджеров среднего звена: начальников отделов, руководителей проектов и т.д.).

Ментальные проблемы постепенно решаются через принятие и руководство в повседневной работе ценностями: «Делай НЕ человекУ лучше, а человекА лучше» (в данном контексте чрезмерная мягкость всегда будет приводить к деградации подчинённого) и «Плохо сейчас, хорошо потом» (лучше поднять вопрос сейчас и отреагировать на признаки назревающей проблемы, «вырезать гнойник», чем ждать, пока проблема станет нерешаемой, «начнётся гангрена» и останется единственный выход — увольнение сотрудника).

Мой личный опыт

Было время когда я, как собственник, во всём шёл сотрудникам навстречу. Нужен отгул? Берите за счёт компании. Плохо справляетесь с работой? Отправляйтесь на платные курсы за счёт фирмы, мы вас обязательно обучим и будем терпеть до тех пор, пока не начнутся серьёзные проблемы с клиентами.

Результат был полностью противоположным. Убытки росли как снежный ком, клиенты были недовольны, что их вопросы не решаются. Тот самый случай, когда благими намерениями вымощена дорога в ад.

Изменения дались мне непросто. Теперь я иду навстречу сотруднику только на взаимовыгодных условиях для него и компании.

Ошибка №2. «Эту задачу лучше меня никто не выполнит!»

Описание проблемы

Руководитель отбирает самые сложные задачи себе и перегружен работой, в то время как у его подчинённых загрузка недостаточная. В итоге менеджер вечно «плавает в оперативке», ему некогда управлять и заниматься стратегическим развитием компании/отделом.

Вероятные последствия

• Хорошие специалисты постепенно теряют свою квалификацию и/или покидают такового руководителя. Ведь с ним у них нет никаких перспектив развития! (Забирает себе все сложные задачи).
• Блокировка развития компании/отдела. Руководителю стратегическим развитием просто некогда заниматься. А значит, упускаются возможности как для роста компании, так и для роста подчинённых — профессиональные, финансовые.
• Регулярные коллапсы и форс-мажоры. Количество задач, которые одновременно пытается решить руководитель, превышает его возможности. Это негативно сказывается на репутации компании.

Причины возникновения проблемы

• Руководитель НЕ умеет делегировать, а значит он не знает другого способа сделать работу качественно, кроме как сделать её самому.
• Отсутствие качественной системы подбора сотрудников. Если у руководителя работают одни «незаменимые», то вскоре они начинают выбирать себе только те задачи, которые им нравятся, а не те, которые необходимо выполнять для пользы дела. В этом случае последние вынужден выполнять руководитель.

Первые шаги по решению проблемы

1. Если причина в неумении делегировать, вначале вам, как руководителю, необходимо сломать выстроенную вами же виртуальную прозрачную стену (да, ударьте по своему самолюбию) — примите в качестве аксиомы утверждение: «Есть очень много людей, которые могут выполнить любую задачу лучше вас!» После «просветления» смело беритесь за наращивание своих управленческих компетенций в области делегирования, и здесь вам в помощь следующие статьи:
   • «Принципы делегирования полномочий, обязанностей, задач и функций в организации: Как руководителю делегировать и избежать опасных ошибок».
   • «Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя».
2. В случае отсутствия качественной системы подбора сотрудников (качественная система — это когда по итогам отбора, на работу с большой вероятностью выходят сотрудники-профессионалы и их поиск занимает в среднем не более 2 недель), вначале руководителю необходимо сконцентрировать усилия на её построении (это «отъест» часть незаменимости сотрудников), а в дальнейшем руководствоваться информацией из статьи «Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий».

Мой личный опыт

Я долгое время многие сложные задачи в своей компании выполнял самостоятельно. Простую работу делегировать удавалось достаточно легко. Самым сложным для меня было не найти человека, который выполнит сложную работу, а психологически позволить сделать её другому. Не так давно, по меркам человеческой жизни, мне удалось избавиться от этой психологической установки.

Также у меня вызывает не самые радостные впечатления необходимость управленческого воздействия на исполнителя, которому делегирована работа (контроль и воздействие на людей для меня представляет ограниченный интерес, мне больше нравится разрабатывать управленческие технологии). Поэтому управленческое воздействие тоже нужно учиться делегировать! (Топ-менеджеры существуют в моей компании именно для этого). В этом, на мой взгляд, и есть ключ к подлинной эффективности руководителя.

Ошибка №3. Чрезмерная концентрация на РЕЗУЛЬТАТЕ работы

Описание проблемы

Противопоставлять результат процессу определенно становится трендом. Всё чаще встречаются рекомендации дать полную творческую свободу исполнителям про принципу «пусть покажут результат, мне всё равно как они их достигнут». Но что подходит в одних случаях, приводит к фатальным последствиям в других.

Противопоставить процесс результату — ловушка для руководителя, в которую его пытаются загнать многие подчинённые (да и сам себя он загнать туда бывает не против!). Почему они так делают? Отлаженный процесс, который с высокой вероятностью позволяет получать требуемый результат, делает многих сотрудников заменимыми и уменьшает их степень влияния на руководителя. Увы, с этим готовы мириться далеко не все.

Тот кто забывает о правильном процессе, достигая результатов, нередко спиливает сук, на котором сам и сидит

Формализация процессов и стандартов значительно увеличивает возможности руководителя по планированию, делегированию, контролю и обучению подчинённых. Это фундамент как для дистанционного управления компанией, так и для дальнейших перспектив развития и масштабирования бизнеса.

Важное дополнение: чрезмерная ориентация на процесс — это тоже серьёзная проблема, и о ней я расскажу ниже отдельно.

Вероятные последствия

• Результат для компании, полученный по «непрозрачной технологии» — крайне нестабильный и непредсказуемый: каждый сотрудник пытается его достичь путём, который интересен и удобен именно ему.
• Технология достижения результата будет утрачена вместе с уходом сотрудника, это может привести к краху всей компании или, как минимум, к серьёзным затратам на то, чтобы «открыть её заново».
• Технологию крайне тяжело совершенствовать: пока процесс «как сейчас» не зафиксирован, сложно найти возможности для роста его эффективности

Причины возникновения проблемы

• Желание подчинённых оставаться в зоне комфорта: «делать то, что хочется», которое, к сожалению, далеко не всегда совпадает с «делать то, что необходимо для компании».
• Отсутствие системы регламентов и стандартов, а также технологии их развития силами исполнителей. Если не знаете с какой стороны подступиться к внедрению системы регламентов в компании, рекомендую мой мини-курс «Мастер регламентов».
• Отсутствие системы обучения сотрудников и контроля соблюдения стандартов в работе.

Первые шаги по решению проблемы

Не забывая о результате, начать: создавать систему регламентов и базу знаний компании, описывать процессы, разрабатывать инструкции по выполнению типовых операций и требования к стандартам.

И конечно же донести до сотрудников, что вы измеряете качество их работы не только достигнутыми результатами, но и тем, каким был процесс их достижения: хаотичные метания или заранее определенная технология.

Рекомендую к прочтению статью:»База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно».

Мой личный опыт

Во время собеседований, мне несколько раз встречались хорошие специалисты, причина увольнения которых с предыдущего места работы была в очень большом перекосе при требовании результатов (похоже на случай, когда лошадь бьют всё сильнее в расчёте, что с ростом силы удара увеличится её возможность передвинуть дом, к которому она привязана).

Так, например, в одной компании ввели KPI для всех сотрудников, в том числе и для HR-менеджера. Естественно, это привело к резкому росту текучки кадров (при этом KPI наверное были сырыми, и далеко не все сотрудники готовы к изменениям). В этих условиях HR-менеджер чисто физически не смог выполнить свои KPI по срокам закрываемости вакансий, ибо сроки подбора были рассчитаны на обычные условия.

Однако это не было учтено руководством. HR-менеджер не выполнил KPI по независящем от него причинам и был лишён значительной части денежного вознаграждения. Что и стало причиной его ухода из компании.

Ошибка №4. Покрывательство и «перевод стрелок», вместо принятия ответственности на себя

Описание проблемы

Особенно актуально для топ-менеджеров и руководителей среднего звена (если мы говорим о собственнике, то тот обычно занимается покрывательством перед клиентами).

Выглядит это так. Подчинённый допускает ошибку или нарушение технологий/правил. Руководитель всячески покрывает своего подчинённого и/или валит вину на смежные подразделения.

Безусловно каждый руководитель должен защищать своих подчинённых, но защита не заключается в том, чтобы «отмазаться» или «перевести стрелки» на смежные отделы. Подлинная защита подчинённых — это взять ответственность за их работу на себя и быть готовым ответить перед своим вышестоящим руководителем или клиентом, сказав: «я, как руководитель, несу ответственность за действия и результат всех своих подчинённых». После этого непосредственный руководитель самостоятельно воздействует на своих сотрудников с целью предотвращения подобных ситуаций в будущем и, конечно же, помогает решить возникшую проблему.

Вероятные последствия

• Культивирование обмана, как корпоративной ценности. Покрывательство — это своего рода обман, а обман — это путь войны. Подчинённые быстро «схватывают» такую ценность и вот уже сам руководитель становится обманутым. Но что поделаешь, для сотрудников — это уже норма.
• Если руководитель «всё валит на своих подчинённых», его управленческий авторитет как в глазах самих подчинённых, так и в глазах вышестоящих руководителей будет равен нулю. А значит и результаты такой команды будут посредственными.

Причины возникновения проблемы

• Слабость управленческих навыков руководителя: либо «переведу» проблему на другое подразделение, либо скажу, что виноваты сотрудники.
• Отсутствие понимания роли руководителя, как человека, который отвечает за действия и результат своих подчинённых.
• Попытка избежать ответственности за выполнение своих прямых обязанностей.

Первые шаги по решению проблемы

Сталкиваясь с провалом, руководствуйтесь ценностью «Говори себе правду» (для собственников это особенно важно!). Начните целенаправленное обучение руководителей. Зафиксируйте и укажите им на то, что руководителем называется только тот, кто готов ответить за действия и результаты своих подчинённых, естественно, при условии, что есть ресурсы и полномочия для их замены.

На всякий случай напоминаю, что до замены или если таких полномочий нет, менеджер обязан задействовать весь арсенал управленческих компетенций для решения задачи имеющимися силами. Наказывайте тех, кто пытается «перевести стрелки на других», «отмазаться» через покрывание своих подчинённых или уж тем более сваливать вину на них.

Мой личный опыт

Раньше я мог очень долго сочувственно слушать оправдания руководителей высшего и среднего звена своей компании из разряда «я ему сказал, а он не сделал» или «это он виноват, а я вот всё сделал как надо и/или как вы говорили».

Со временем пришло понимание, что эта пластинка будет играть постоянно. Ведь руководители, которые её заводят, не видят проблем в своих управленческих навыках, а значит и не будут их совершенствовать!

Только после того, как посыл моего общения изменился с сочувственного на твёрдый «коллега, проблема в вас, вам нужно немедленно развивать управленческие компетенции», мне стали задавать вопросы: «А как бы вы порекомендовали поступить?» и говорить: «Я планирую совершить такие-то действия по решению проблемы, буду признателен за рекомендации».

Всё просто. До этого — это была моя проблема. Теперь это стало проблемой тех, кто ею и должен озадачиваться — непосредственных руководителей.

Ошибка №5. Чрезмерная концентрация на ПРОЦЕССЕ выполнения работы

Описание проблемы

Да, вы всё увидели правильно. Проблема диаметрально противоположна «чрезмерной ориентации на результат». Возникает, когда руководитель чрезмерно увлёкся процессами и за ними совсем потерял из вида результаты процессов.

Когда руководитель чрезмерно увлекается процессами, он перестаёт замечать, что происходит вокруг, в том числе и результаты

Нередко новые и перспективные идеи отвергаются только потому, что они не вписываются в существующие процессы. Ну а потом сотрудники попросту перестают их предлагать.

Вероятные последствия

• Деградация качества результата: внимание системы управления сконцентрировано только на процессе.
• Демотивация хороших специалистов: для них важно получать качественный результат, но все увлеклись процессом.

Причины возникновения проблемы

• Возникает, когда руководителю, склонному к администрированию, нет противовеса в виде управленцев, которые играют другие управленческие роли (по Адизесу): производство результата, предпринимательство, интеграция.
• Такое происходит в компаниях, где большое внимание уделяется процессам. Т.к. для нашей культуры это нехарактерно, сотрудники «забывают» о результате.

Первые шаги по решению проблемы

Выполняйте регулярную ревизию существующих процессов: насколько они приближают вас к нужному результату и насколько они относятся к главной задаче вашей компании — решение задач ваших клиентов. Не забывайте учитывать и свои цели, как собственника (или цели собственников и компании, если вы — наёмный руководитель).

Чтобы помочь топ-менеджерам и руководителям среднего звена, склонным к администрированию, не забывать о получении качественных результатов, составьте им чек-листы с вопросами, на которые нельзя ответить без оценки результата. Подробнее в статье «Критерии и методы оценки эффективности руководителей: чек-лист в помощь собственникам и топ-менеджерам».

Сразу предостерегаю от хаотичных метаний между «результатом» и «процессом». Резкие и поспешные действия обычно приводят к дезорганизации. Поэтому восстанавливайте баланс между «процессом» и «результатом» плавно.

И, да, остерегайтесь тех, кто предлагает «похерить все процессы вне зависимости от их полезности» во славу результата.

Мой личный опыт

В моей компании внедрена система ежедневных отчётов. Один из руководителей превосходно разбирал и оценивал отчёты своих подчинённых, но только на первый взгляд.

Подвох оказался в том, что рабочие отчёты сотрудников оценивались только в разрезе требований к оформлению задач и результатов их выполнения. При этом оценка полезности задачи для достижения целей проекта — не измерялась вовсе.

Поэтому, когда я общаюсь с руководителями в своей компании, я всегда обращаю внимание на то, что процесс хорошо выполняется только тогда, когда он ведёт к требуемому результату. Процесс же ради процесса — недопустим.

Управление временем – один из самых важных навыков в жизни современного человека. Именно поэтому сегодня можно найти огромное количество методик, которые ему обучают. Однако в процессе тайм-менеджмента люди совершают разные ошибки, не позволяющие получить от практики действительно хороший результат. Возможно, их совершаете и вы, и если вам удастся искоренить их, у вас появится больше времени для важных дел. Недостаток отдыха, мультизадачность, отсутствие системы приоритетов – все это характерно и для самых продуктивных людей. Но теперь вы узнаете, как исправить свои недочеты.

1

Вы прокрастинируете

Мы все подвержены прокрастинации. Согласитесь, это куда приятней – посмотреть еще одно чрезвычайно интересное и познавательное видео на YouTube, чем наконец-то сесть за работу над новым проектом. В результате вы теряете время и не получаете никакой существенной пользы.

С прокрастинацией сложно бороться, но способы есть. Просто пообещайте себе сделать только один маленький шаг. Например, открыть Google Docs, где вы работаете над статьями. Это ведь ни к чему вас не обязывает, не так ли? Но это незначительное действие позволяет оторваться от бесполезных занятий. В итоге вам уже гораздо проще сделать следующий шаг – продолжить работу над текстом.

2

У вас слишком мало перерывов и отдыха

Вы все-таки смогли преодолеть прокрастинацию и решили дать жару своей работе. Проходит час, другой, третий, но что-то идет не так. Вы все равно не успеваете сделать то, что запланировали. Что происходит?

Люди не могут работать постоянно. Отсутствие перерывов приводит к падению производительности и повышает уровень стресса. Многочисленными исследованиями доказано, что наш ум не может ясно мыслить дольше 90 минут. По истечению этого срока внимание рассеивается и вы просто не способны сфокусироваться на чем-то одном.

Для достижения наилучших результатов делайте перерыв на 15-20 минут на каждые 50-90 минут работы. При этом очень важно действительно оторваться от работы и переключиться на что-то совершенно другое. Если вы заняты сидячим умственным трудом, займитесь физической активностью, к примеру, сделайте зарядку или прогуляйтесь.

3

Вы работаете в режиме мультизадачности

Делать одновременно несколько задач – это кажется таким продуктивным! Но так только кажется. Наш мозг в принципе не способен концентрироваться на двух вещах сразу. Так что вы не делаете много дел сразу – вы просто очень быстро переключаетесь между ними. И если для каких-то несложных задач (вроде уборки квартиры и одновременного приготовления еды) это еще работает, то для сложной умственной работы такой подход уже не подходит.

Исследования показывают, что люди, которые практикуют многозадачность, с большей вероятностью отвлекаются и делают больше ошибок. Наш совет: работайте только над одной задачей в течение одного цикла (между двумя перерывами). Планируйте свой рабочий процесс таким образом, чтобы минимально переключаться между разнотипными задачами.

4

Вы не отслеживаете свое время

Как много драгоценных минут вы тратите на утренний душ, проверку электронной почты в течение дня или пустые поболтушки в соцсетях? А сколько времени вам нужно на совершение того или иного типа повседневной работы? Как часто вы ошибаетесь, планируя слишком мало времени на ту или иную задачу?

Если вы не можете уверенно ответить на эти вопросы, вы тоже подвержены этой ошибке тайм-менеджмента. В результате вы тратите слишком много времени на ненужные дела и чересчур мало на существенные. Отслеживайте свое время и анализируйте полученные результаты. Подумайте, на чем можно сэкономить, а на что нужно выделить больше времени.

5

Вы не умеете ставить приоритеты

Многие люди не осознают важности ранжирования при планировании своего дня. Существуют не только срочные дела или те, что могут подождать, но еще и важные и несущественные. Правильно расставляя приоритеты, вы будете уверены, что тратите время с пользой на то, что реально приближает вас к вашим целям.

Самым простым способом ранжирования дел является матрица Эйзенхауера. Разделите все дела по двум критериям: важности и срочности. После этого расчертите лист бумаги на 4 части и поместите каждую задачу в соответствующую ячейку:Порядок выполнения дел будет следующим:

1. Важные и срочные.
2. Не важные и срочные.
3. Важные и не срочные.
4. Не важные и не срочные.

Действуя так, уже через несколько дней вы заметите, что стали больше успевать, а дела перестали накапливаться.

6

Вы берете на себя слишком много работы

Тайм-менеджмент не означает работать много. Он означает работать, при этом чувствуя себя человеком, а не рабом на галере. К тому же перегруженность снижает производительность. Спешка и постоянный страх не успеть повышают активность симпато-адреналовой системы, которая мешает мыслить ясно и увеличивает уровень стресса.

Не берите на себя слишком много, а если берете, выделяйте для этого достаточно времени. Проанализируйте вашу предыдущую работу. Определите свой уровень комфортной загруженности и не заходите слишком далеко за его рамки. Это как спортивные тренировки: если вы начнете тренироваться день и ночь, то будете выглядеть как узник концлагеря, а не атлет.

7

Вы слишком много отвлекаетесь

Думаем, что не ошибемся, если скажем, что ошибка множества людей состоит в том, что они попросту отвлекаются от каких-то чрезвычайных дел. Хорошо, если эти отвлечения позволяют чему-то научиться, но зачастую мы просто теряем время: на звонки, сообщения, мемы и смешные видео и кучу других вещей. Это не только отбирает время, но еще и снижает продуктивность: мозг переходит в режим многозадачности и фокус внимания сбивается.

Сделайте недоступными отвлекающие факторы: выключите уведомления, отложите телефон в сторону. Если же вдруг обнаруживаете себя листающим ленту инстаграма или занимающимся чем-то другим не менее «полезным», постарайтесь вспомнить, каковы ваши истинные цели, и что нужно делать, чтобы достичь их.

Резюме

Чтобы тайм-менеджмент работал на вас и делал вашу жизнь лучше, возьмите на заметку все, о чем мы поговорили. Резюмировать сказанное можно так:

• Начинайте с малого, чтобы победить прокрастинацию.
• Делайте перерывы не реже чем каждые 50-90 минут.
• Отслеживайте, на что вы тратите свое время, и ищите возможность его сэкономить.
• Планируйте свое время так, чтобы вам не приходилось слишком быстро переключаться между разными задачами.
• В первую очередь делайте самые важные и срочные дела.
• Берите на себя столько работы, сколько вы действительно можете осилить.
• Избавьтесь от всего, что вас отвлекает.

Эти нехитрые правила помогут вам в разы повысить свою продуктивность и перестать терять драгоценные минуты. Начните пользоваться ими сегодня, и уже завтра вы будете довольны собой. Желаем удачи!

В двух предыдущих статьях (; ) о самых распространённых управленческих ошибках мы разобрали 11 моделей поведения, из-за которых менеджеры терпят неудачи. Многие наверняка согласны, что такое поведение неэффективно. Почему же оно встречается так часто? Сегодня мы постараемся разобраться в причинах.

В первую очередь данные модели поведения — это «злоупотребление» удачными стратегиями. Что это значит? Дело в том, что факторы, которые вызывают такое поведение, также позволяют человеку преодолевать препятствия, избегать ошибок и конфликтов, достигать успеха, вдохновлять окружающих, демонстрировать уверенность и компетентность и т. д. В прошлом это помогало человеку решать проблемы и конфликты и добиваться успеха в делах и отношениях. Стратегии, которые приводят к нужному результату и работают в интересах человека, закрепляются. Мы будем использовать их снова и снова в ситуациях, которые покажутся нам сложными, неприятными, враждебными или даже опасными. Это подводит нас ко второй мысли:

Эти модели поведения обычно возникают в условиях стресса.

Как мы уже сказали, эти стратегии поведения могут быть эффективными, если ими не злоупотреблять (а именно так и происходит в стрессовых ситуациях). В противном случае они приводят к противоположному результату и могут испортить репутацию, рабочие взаимоотношения и повлиять на работу. В арсенале человека есть несколько реакций на стресс: «бей», «беги» и «подчинись». Люди либо уклоняются от угрозы, либо борются с ней, либо решают подчиниться человеку или обстоятельствам, создающим угрозу. Каждая из 11 перечисленных управленческих ошибок подпадает под одну из этих категорий.

Что можно с этим сделать?

Роберт и Джойс Хоган, основатели Hogan Assessment Systems, разработали специальную методологию. В результате обширных исследований они выявили 11 контрпродуктивных моделей поведения, так называемых карьерных деструкторов. Чтобы оценить и спрогнозировать склонность сотрудников и менеджеров к деструктивному поведению, они разработали опросник деструкторов Hogan (HDS). С его помощью можно выстроить прочную основу для развития персонала.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ: склонность к злости, раздражению и огорчениям
СКЕПТИЧНЫЙ подозрительность к чужим намерениям и недоверие к сотрудникам
ОСТОРОЖНЫЙ: боязнь рисков и нерешительность
САМ В СЕБЕ отстранённость и недостаточные коммуникации с сотрудниками
САМ ПО СЕБЕ замалчивание и скрытое раздражение вместо откровенного диалога
САМОУВЕРЕННЫЙ излишняя уверенность в себе и заносчивость вместе с нежеланием брать ответственность за ошибки
УВЛЕКАЮЩИЙСЯ нежелание признавать ошибки и попытки сгладить ущерб обаянием
ТЕАТРАЛЬНЫЙ доминирование на встречах и отсутствие потребности во мнении подчинённых
С БОГАТЫМ ВООБРАЖЕНИЕМ неумение доводить многочисленные идеи до конца
ПРИЛЕЖНЫЙ дотошность, неумение делегировать и критика в адрес подчинённых
ИСПОЛНЕННЫЙ СОЗНАНИЯ ДОЛГА конформизм и неумение отстаивать сотрудников перед высшим руководством

HDS помогает определить, к какому типу деструктивного поведения склонен человек, и показать, как он чаще всего действует в стрессовых условиях. Удивительно, но это важнейший шаг, который помогает не поддаваться пагубным склонностям и избегать ошибок. Зная свои особенности, менеджеры могут осознанно выбирать другие, более конструктивные реакции, в ситуациях, которые иначе подтолкнули бы их к деструктивному поведению. Со временем и с опытом для этого будет требоваться все меньше осознанных усилий.

Чем может помочь психометрический тест, например, HDS?

Не все деструктивные модели поведения обусловлены одними причинами и проявляются одинаково. Чтобы усилия по саморазвитию не оказались напрасными, человек должен осознавать, как он реагирует на стресс, как его поведение воспринимают окружающие и как можно это исправить. HDS даёт ответы на все эти вопросы. Первый шаг — ознакомиться с категориями деструктивного поведения.

Движение от людей (реакция «беги»): дистанцируясь от людей, человек хочет избежать критики, открытых конфликтов, неудач или демонстрации своей уязвимости (эмоциональный, скептичный, осторожный, сам в себе, сам по себе).

Движение против людей (реакция «бей»): неосознанное стремление затмевать и очаровывать окружающих, манипулировать ими, чтобы «защитить» себя и справиться со своей неуверенностью (самоуверенный, увлекающийся, театральный, с богатым воображением).

Движение к людям (реакция «подчинись»): цель такого поведения — сформировать альянсы и завоевать расположение, чтобы справиться с неуверенностью в себе, избежать критики и справиться со стрессовыми ситуациями (прилежный, исполненный сознания долга).

Следующий шаг — подробно проанализировать каждый выявленный деструктор, узнать, как он связан с опытом человека, и предоставить рекомендации по работе с конкретными типами поведения.