Основные ошибки руководителя отдела продаж

Ошибки руководителя отдела продаж

Вы когда-нибудь ловили себя на мысли, что:

• «сотрудники моего отдела не самостоятельные и безответственные»
• «мои менеджеры абсолютно безынициативные»
• «всю работу приходится делать за них»
• «если план не выполнен, то никто кроме меня и не переживает»
• «встали в 18.00 и вышли, как будто все счета выставили и оплату от всех клиентов получили»
• «менеджеры все время жалуются на клиентов, на работу, на жизнь»
• «мои распоряжения не выполняются, приходится ругаться все время»

Знакомые переживания?

Если да, то вы в незавидном положении. И это означает только одно: регулярно в работе с менеджерами вы допускаете одну или несколько ошибок из нашего списка ошибок руководителей отделов:

Ошибка №1: Не совершить революцию.

Очень часто новый руководитель отдела приходит в готовый и устоявшийся коллектив. Новый руководитель после проведенного анализа ситуации начинает внедрять новые распоряжения, давать указания менеджерам. Ведь у него грандиозные планы: увеличить продажи, настроить системность в отделе. Но он натыкается на стену. Менеджеры ничего не делают из того, что говорит новый РОП. Более того, менеджеры с ухмылкой заявляют, что «это всё не сработает! Мы тут тоже давно сидим, кучу РОПов перевидали, и никто ничего не смог изменить. И ты не пытайся! Давай научим тебя, как тут надо работать!»

Далее начинается процесс уничтожения нового руководителя.

Возможные последствия:

• Вас вовлекут в систему унынья и безразличия к результату.
• Через 2-3 месяца вас вызовет генеральный директор и уволит за отсутствие результатов.

Что делать:

Проработать план по обновлению отдела. Обсудить план с генеральным директором.

Срочно уволить всех, кто не хочет меняться и открыто конфликтует с вами.

Остальным надо объяснить причины увольнения «активистов». Причины должны быть прописаны в регламентах и должностных инструкциях.

Постоянно контролировать работу менеджеров.

Хуже, конечно, если и Генеральный директор не хочет ничего менять и дорожит «своим уникальным коллективом». Тогда может получиться как на одном нашем проекте:

У нашего клиента, которому над было увеличить продажи, был очень нерезультативный РОП. Хотя по прошлым местам работы все было замечательно. Пообщались с РОПом и выяснили, что кроме него в отделе продаж все работают более 10 лет. И что на все его требования менеджеры «по старой дружбе» идут жаловаться напрямую к генеральному директору.  Тот в свою очередь вызывает на ковер РОПа и отчитывает за то, что тот «напрягает девочек» всякими задачами.

Как получилось исправить ситуацию: уволили всех менеджеров. Набрали новых, обучили эффективной работе с клиентами и с самого начала требовали выполнения всех регламентов и нормативов. Только после этого отдел продаж начал выполнять планы и работать системно.

Ошибка №2: Продолжать активно продавать

Начать выполнять функции руководителя отдела бывает очень сложно, если до этого ты был успешным продавцом. Вот так многие руководители продолжают регулярно вести личные сделки и выполнять личный план продаж. К тому же возникает страх не выполнить план продаж силами своих менеджеров. И самое простое решение – это взять продажи на себя.

Проблемы: Если руководитель отдела занимается выполнением личного плана, то ему некогда заниматься улучшением показателей своих менеджеров.

Через 2-3 месяца такой работы вы отобьете последнее желание у менеджеров к активной продуктивной работе. Зачем? Ведь РОП сам продает и закрывает план продаж. И показатели менеджеров планомерно ползут в сторону нуля.

У руководителя отдела заканчиваются силы и в итоге он выдыхается. Продажи отдела могут упасть на 40-60% из-за этого.

Как решить проблему:

Откажитесь от личного плана, откажитесь от ведения клиентов. Пусть продажами занимаются менеджеры. Вы же будете им помогать доводить сделки до результата. Возможно, ключевых клиентов вы все-таки оставите за собой. Но это должна быть временная мера, пока менеджеры не окрепнут.

Ошибка №3: Брать всё на себя

Если помимо всех продаж вы так же берете на себя еще и все административные вопросы, то падение продаж просто неизбежно. Если брать на себя все задачи менеджеров, то у вас просто не останется времени на развитие команды и подбор новых сотрудников.

Решение: во-первых, зафиксируйте в должностных инструкциях задачи менеджеров. И в случае попытки скинуть на вас задачу и начать ныть «не успеваю, помогите» сразу показывать им пункт в регламенте.

Разберитесь, почему менеджеры не успевают. Может у них слишком много перекуров? Проведите мероприятие «Фотография рабочего дня» для каждого менеджера. Так вы узнаете продуктивность и эффективность каждого.

Ошибка №4: Быть скорой помощью для менеджеров

Менеджеры – это самые ленивые люди в бизнесе. Вместо того, чтобы активно работать они активно ищут причины и поводы, чтобы не работать. Так, они могут все время просить вас помочь им с какой-то задачей, с решением вопроса по клиенту, с подготовкой отчета, с договором. И т.д.

Проблема в том, что вы опять берете все на себя и в итоге в отделе продаж работает только руководитель. А менеджеры сидят у него на шее.

Решение: чтобы избежать этой ошибки руководитель отдела должен обозначить менеджерам свою позицию: каждый выполняет ту работу, которая прописана в его должностных инструкциях. Не хочешь? Ленишься? – свободен!

Ошибка №5: Мы с ними одной крови.

Многие руководители отделов допускают большую ошибку, когда пытаются наладить дружбу с менеджерами. В итоге к чертям летит всё:

• выполнение плана
• соблюдение регламентов
• системная работа
• дисциплина

Менеджеры просто садятся на шею руководителю и под соусом «ну мы же друзья» творят, что хотят.

Проблемы: Подорванный авторитет, снижение доверия со стороны генерального директора, невыполнение плана, увольнение.

Решение: Вам нужна не дружба с менеджерами, а нормальные деловые отношение. Такие отношения строятся на регламентах и четком выполнении задач. Не допускайте панибратства и манипуляций за счет дружбы. Соблюдайте на рабочем месте формальности и должностную дистанцию. Никто не мешает после работы дружить с менеджерами. Но с 9 до 18 вы должны быть коллегами, начальником и подчиненными.

Ошибка №6: Постоянно обсуждать проблемы.

Еще одна большая ошибка руководителя при управлении отделом – это неправильное проведение планерок и разборов. Когда вместо обсуждения успехов и планов руководитель обсуждает с сотрудниками ошибки и неудачи. Особенно, когда такие планерки проводятся утром.

Проблема: Это очень сильно демотивирует команду и снижает мотивацию

Решение: проблемы и неудачи надо разбирать персонально без огласки. И то, надо не критиковать менеджера, надо помочь найти верное решение.

Старайтесь больше хвалить менеджеров на совещаниях. Обращайте больше внимания на успешных менеджеров и уделяйте им время.

Ошибка №7: Делать самому, а не обучать.

Бывали в такой ситуации: Несколько раз объяснили, как делать, а все равно менеджеры допускают ошибки. В итоге решаете делать самостоятельно, чтобы потом не заниматься исправлением ошибок. На такую уловку попадаются многие руководители.

Проблема: у руководителя не остается времени на решение важных вопросов и контроль за менеджерами. В итоге снижается результативность у всей команды, а у руководителя зарождаются негативные чувства к «бездарям, лентяям и халтурщикам»

Что делать:

1. Один раз обучите менеджеров выполнять задачу. Может быть, подготовьте инструкцию. И больше к этому вопросу не возвращайтесь
2. Обозначьте менеджерам, что после обучения они должны работать без ошибок и косяков. И если вам придется переделывать за них работу, то это отразится на их доходе.
3. Договоритесь, что если сотрудник обращается к вам с проблемой, то у него должен быть заготовлен свой вариант решения, который вы обсудите с ним.
4. Расставайтесь с неэффективными сотрудниками.

Ошибка №8: Не делегировать.

Такую ошибку допускают руководители, когда подозревают менеджеров в некомпетентности, недоверие к ним. Руководитель начинает контролировать каждый шаг и каждое действие менеджеров. Ведь это же так удобно все время знать, что делает менеджер.

Последствия: менеджеры точно не понимают, зачем руководитель устроил тотальный контроль. Но им это точно не нравится. В итоге может начаться текучка. Эффективные, опытные сотрудники уйдут. Если вы только начали работу руководителя отдела и думаете, что за счет полного контроля вы наладите эффективную работу в отделе, то вы ошибаетесь. Так хорошим руководителем вы не станете точно.

Решение: разработайте систему показателей эффективности для менеджеров и отслеживайте их в СРМ. Если показатели находятся на высоком уровне, план выполняется, то не надо дергать менеджера свои недоверием.

Ошибка №9: Не контролировать.

В этом случае руководитель чрезмерно уверен в своих менеджерах и полагает, что стоит обозначить задачу, как ее сразу решат в отведенный срок. Контроль за выполнением не ведется.

Что может быть: менеджер может забыть о задаче, перенесли на другой срок ее выполнение, выполнить с ошибками. Ведь, если не контролируют, значит не важная задача.

Более того, у менеджера могут возникнуть трудности при выполнении задачи, а обратиться за помощью он может просто постесняться.

Проблема: задача не выполнена вовремя, выполнена с ошибками.

Возможные решения:

• если задача объемная, то разбейте ее на составные части и договоритесь проводить контрольные встречи с менеджером.
• если задача не грандиозная, то просто обозначьте менеджеру срок, когда ему надо сдать работу на согласование. Это срок не должен совпадать с дедлайном. Оставьте запас времени для корректировки.

И вообще, если возьмете за правило назначать на выполнение задачи меньшие сроки, чем они есть на самом деле, то никогда не будете опаздывать со сдачей проектов. Помните: любая задача выполняется в последний момент большинством менеджеров, а не заранее.

Ошибка №10: Не обращать внимание на конфликты.

«У сотрудников в внутри отдела произошел конфликт? Это их личное дело. Я не должен вмешиваться.» Руководители, которые так рассуждают очень сильно рискуют.

Проблемы:

Во-первых, микро конфликт может перекинуться на весь отдел

Во-вторых, точно снизится эффективность у участников конфликта.

В-третьих, если конфликт не урегулировать, он может выйти за рамки отдела.

Решение: Руководитель должен проявить активную позицию и инициировать переговорный процесс. Усадите враждующих за стол переговоров, выясните причину междоусобицы и постарайтесь выработать совместное решение ситуации.

Если участник конфликта продолжает гнуть свою линию, то с ним стоит расстаться. Иначе рискуете потерять весь отдел.

Ошибка №11: Не брать сильных.

Большая проблема во многих компаниях, из-за которой страдает результативность. Руководитель не берет себе в отдел менеджеров, которые по уровню опыта и навыков наравне с ним или даже круче. Если же сотрудник уже в коллективе, то от него стараются всеми силами избавиться. Руководитель полагает, что от такого сотрудника будут одни проблемы:

• не будет выполнять распоряжений
• вечно будет спорить
• попытается занять мое место

Проблема: отдел продаж слабый и не приносит должного результата. Сильные менеджеры уходят, остаются слабаки и подхалимы.

Решение: Если подозреваете, что сотрудник может попытаться сместить вас и занять должность руководителя, то просто пообщайтесь с ним. Спросите о его целях и планах. Узнайте, что у него в приоритетах: продажи или руководство.

Если ему хочется руководить, договоритесь с ним о том, что будете подключать его к решению организационных вопросов, что он будет помогать управлять процессами в коллективе и т.д.

Главное, что вы должны понимать: если бы генеральный директор хотел сделать руководителем этого сотрудника, то он бы так и поступил. На он назначил или нанял вас, а значит в том опытном менеджере его что-то не устраивает.

И руководитель не должен бояться брать на работу менеджеров, которые опытнее, чем он. Если РОП будет руководить, а не продавать, то ему не придется конкурировать с менеджерами.

Ошибка №12: Не заниматься развитием менеджеров.

У некоторых руководителей есть такая позиция, что менеджерам некогда учиться. Они должны работать больше. «Хочет научиться эффектвино общаться по телефону? Вот пусть берет и звонит. Сто раз позвонит и научится!».

Не научится. Скорее всего менеджеры просто будут уходить от такого руководителя.

Проблема в том, что если руководитель так рассуждает, т в 99% случаев он сам развивался по такому пути. А путь этот тупиковый.

При таком отношении к сотрудникам руководитель рискует устроить текучку кадров в отделе. Появятся негативные отзывы про компанию. Оно надо?

Что делать: даже если вы тот самый РОП, который против тренингов и курсов, то оставьте это при себе. А менеджеров надо развивать и обучать регулярно. Не менее двух раз в год проводить крупные тренинги и ежемесячно на рабочих местах развивать навыки продаж.

Ошибка №13: Требовать самостоятельности в принятии решений.

«Вы, что? Самостоятельно не можете решить вопрос со скидкой? Вы, что не можете самостоятельно решить вопрос с доставкой?» и т.д.

Руководитель может требовать самостоятельности только по тем вопросам, которые прописаны в должностной инструкции менеджера.

Что делать: Если там чего-то не прописано, то или пропишите или забудьте требовать.

Ошибка №14: Не появляться в отделе продаж.

Есть такие руководители, которые, которые работают в отдельном от менеджеров кабинете. И в отделе продаж они появляются только на планерках или по праздникам. Это очень плохо для продаж. РОП всегда должен быть со своей командой.

Проблема в том, что если РОП «живет» отдельно, то он ничего не знает о том, что творится у менеджеров. У него нет контакта с сотрудниками и он воспринимается как инквизитор: пришел, наказал, отругал и ушел.

Решение: Руководитель должен работать в том же помещении, что и менеджеры!

Ошибка №15: Уделять внимание мелочам.

На выполнение плана продаж в любой сфере влияет не более 4-5 показателей эффективности. Если руководитель расширяет этот список и вводит 10-15 показателей, то это сильно демотивирует.

Что делать: не раздувайте количество показателей эффективности.

Ошибка №16: Не дать алгоритма для выполнения задачи.

Многие руководители, которые недавно сами были менеджерами допускают подобную ошибку. Они ставят задачу, но не дают инструкцию как эту задачу выполнить. Ведь РОПу все понятно, он сам это сделал сотню раз. Поэтому он думает, что и другие сами разберутся.

Проблема в том, что не выполнят. А между собой начнут говорить, что начальник отдела ставит непосильные задачи, которые непонятно как решать.

Решение простое: прежде чем давать задание составьте пошаговый план по ее выполнению. (Делай раз-делай, два-делай три и получишь нужный результат)

Если вопрос касается звонков или встреч с новыми клиентами, то для начала проведите разведку боем. Руководитель сам звонит или едет на встречи, а потом объясняет менеджерам алгоритм действий.

Ошибка №17: Заставлять работать без инструментов.

Например, есть задача ездить на встречи к клиентам и презентовать свой товар или услугу. Но у менеджеров нет презентационных материалов, закончились визитки.

Проблема: у менеджеров возникает чувство неуверенности в себе и своем продукте. В итоге продажи снижаются.

Решение: руководитель всегда должен проверять наличие необходимых инструментов для выполнения работы. Ручки и бумага, визитки, картридж в принтере.

Ошибка №18: Наказывать за ошибки.

Руководитель позволяет менеджерам принимать решения, но ругает их, если принятые решения не принесли результата. Проблема в том, что в итоге менеджеры перестанут проявлять активность и инициативность. Более того, к такому РОПу возникает недоверие: если он знает как надо, то почему сразу не говорит?

Решение: Если доверяете менеджерам действовать, то относитесь к ошибкам спокойно. Не критикуйте, не ругайте. Лучше вместе сделать выводы на будущее об эффективности того или иного варианта действий

Ошибка №19: Давать второй шанс

Бывают такие менеджеры, которые на словах вроде всё поняли, а как дошло до дела опять напортачили. И сколько ты с ними не проводи бесед у них всегда «это в последний раз» и «я все понял, больше не повторится».

Запомните: если человек говорит, что он понял, а на деле получается, что нет, то тут два варианта:

• либо сотрудник обманывает вас
• либо ленится работать над собой и улучшать себя

В любом случае с такими сотрудниками вам не по пути. Расставайтесь с такими работниками. Кроме проблем он ничего не принесет компании.

Ошибка №20: Не анализировать.

Если руководитель не погружается в детали, не смотрит на воронку продаж, а смотрит только на конечный результат, тогда каждый месяц в отделе будут повторяться одни и те же проблемы. Ведь результат – это последствие неэффективных действий и работать надо на ними, а не ругаться на менеджеров, что они плохо работают. Может проблема с лидами? Или предложение не соответствует требованиям рынка?

Что делать: Анализируйте!

Ошибка №21: Не иметь цели

Напрямую это не влияет на работу менеджеров и план продаж. Но каждый руководитель должен иметь личную цель, которая будет двигать его вперед. Вообще, цель должна быть у каждого. Потому что без цели не понятно ради чего напрягаться. Если у РОпа нет большой финансовой цели, то ему становится не важно, что план продаж не выполняется, что у менеджеров нет сделок. В итоге такого РОПа или уволят или понизят.

Что отличает руками-водителя от реального руководителя отдела?

Именно, то, что реальный РОП ведет команду за собой, а не со стороны указывает, что надо делать. Он лидер.

Но не все рождаются с задатками лидера и навыками руководителя. Большинство необходимых навыков для успешного управления отделом продаж, к счастью, можно развить. Главное, не стоять на месте и все время осваивать новые инструменты и внедрять их в свою работу.

Если, прочитав эту статью, вы увидели себя и свою ситуацию, хотите ее исправить и уже намечаете путь – желаю вам успехов! У вас все получится!

Если вы поняли, что это было про вас и вы не знаете с его начать улучшать ситуацию в отделе, тогда я приглашаю вас на наш курс для руководителей отделов!

7 ошибок руководителя отдела продаж

Которые снижают прибыль компании

Каждый начальник, будучи простым смертным, имеет те или иные недостатки. В большинстве случаев он сам их осознает и, исходя из этого, выбирает одну из двух поведенческих тактик. Принять этот недостаток и жить с ним дальше (пусть от этого страдают другие) или пытаться работать над собой и постепенно устранять проблему. Вопрос обостряется, когда речь идет о руководителе отдела продаж – во многом именно от него зависит, как будет работать самый доходный «орган» любой компании.

Мы не просто собрали 10 типичных прегрешений руководителя отдела продаж, но и дали целебную «пилюлю» по каждому из пунктов. Инструкция по применению: прочитать, лайкнуть, репостнуть, работать над собой до и после приема пищи.

Диагноз. Эта истина стара как мир – никто не любит тиранов. Несдержанный тиран – двойной бич любого офиса продаж. Если руководитель публично унижает и оскорбляет сотрудников за ошибки, легко выходит из себя и устраивает самосуд, то глупым в данной ситуации выглядит, прежде всего, он сам. Здесь как никогда удачно работает старое правило «ругай наедине, хвали публично».

Рецепт. Ведите себя с сотрудниками так, как хотели бы, чтобы обращались с вами. Не унижайте людей, помните, что все вы – члены одной команды.

Диагноз. Такой типаж начальника отдела продаж встречается очень часто. Он может много говорить, закидывать менеджеров мотивирующими цитатами успешных людей и обещать, что все очень просто. Когда же доходит до того, чтобы конкретно показать сотруднику, как надо, он сдувается и говорит что-то из разряда: «Ну, вы поняли, вперед, работайте!».

Я лично сталкивалась с таким руководителем. Он около 40 минут рассказывал небольшой группе новичков, что необходимо срочно начинать обзвон по холодной базе, говорил, что нужно будет общаться уверенно, что нужный клиент сам пойдет на общение с вами. Когда один из менеджеров робко попросил, чтобы он сам сделал первый демонстративный звонок, чтобы они поняли, как надо общаться, он нехотя взял трубку, набрал номер и далее последовал такой «мастер-класс»:

– Здравствуйте, я представитель компании «Рога и копыта», у меня есть для вас очень интересное предложение…

Руководитель кисло повесил трубку, повернулся к команде, сказал: «Ну как-то так, главное – говорить уверенно. Вам лучше поскорее приступить к обзвону…». Стоит ли говорить, что никаких скриптов и рабочих опор менеджерам также никто не предоставил.

Рецепт. Вы должны быть примером для своих сотрудников. Когда сотрудников воодушевляет и мотивирует свой босс – они хотят быть на него похожими, хотят добиться таких же результатов. Руководителей, которые умеют только руководить – никто не любит, они попросту не имеют авторитета в коллективе. Никто не говорит, что вы должны быть во всем лучше своих сотрудников. Но дать им в руки работающий инструмент для достижения самых «стахановских» результатов продаж и буквально разжевать весь алгоритм работы «от и до» – вы просто обязаны.

Диагноз. Из-за постоянного «креатива» руководителей во время переговоров с клиентами и осуществления продаж «по наитию» вместо использования чёткой, проверенной и гарантированно работающей технологии продаж, каждый день куча компаний теряет баснословное количество денег и клиентов. Что уж говорить о простых менеджерах, у которых голова идет кругом от бесконечных импровизаций руководства.

Рецепт. Отдел продаж должен работать, как единый отлаженный механизм. Выстройте ваши бизнес-процессы, регламентируйте воронку продаж, отслеживайте ежедневную работу менеджеров с помощью CRM. Никто не просит останавливать эксперименты – только их путем и находятся результативные тактики. Но делайте это аккуратно и не в ущерб работающей системе.

Прислушайтесь и к своим сотрудникам. Многие из них знают, как улучшить те или иные регламенты, но не предлагают своим руководителям рациональных предложений и инициатив, считая, что последние сами должны догадаться. Так и теряется огромный добровольный ресурс самостоятельной инициативы подчинённых для улучшения общего дела.

Диагноз. Речь идет вовсе не о руководителе, который вяжет шерстяные носки и постоянно пытается накормить своих подопечных. А о том, который всеми возможными средствам до последнего момента отпирается от любых нововведений. О том, который полгода переводил работу отдела продаж из блокнотика в «эксельку». О том, который не переводит по телефону на нужный отдел, а диктует прямой номер. Автоматизация, этапы воронки продаж, CRM? Нет, не слышал. Точнее слышал, но ни за что не внедрит в своем отделе продаж, остановившемся на каком-то стародавнем этапе эволюции.

Рецепт. Консерватизм в умеренном количестве еще никому не повредил. Но давайте будем честны: совершенствование отдела продаж — один из самых динамично развивающихся и важных компонентов в любом бизнесе. Игнорировать технические новшества – равно поражению в конкурентной борьбе и потере клиентов. Большинство технологий генерирования прибыли, которые отлично работали лишь пару лет назад, сегодня уже абсолютно бесполезны — они больше не приносят хороших результатов. К сожалению, если начальника из бабули вытравить можно, то вот наоборот – редко получается.

Диагноз. Знаете, это вот самое что ни на есть «дно». Если вы пообещали премию за выполнение плана продаж – и не дали, повышение ЗП за определенное количество закрытых сделок – обманули, то грош вам цена как руководителю. Обман, замаскированный под самую тончайшую манипуляцию, всегда будет разоблачен. Не останется ни уважения к вам внутри коллектива, ни мотивации среди сотрудников, ни, как следствие, роста продаж.

Рецепт. Тут рецепта никакого нет. Не обманывайте. Ни подчиненных, ни клиентов, ни партнеров, ни близких. Рано или поздно ваша «невинная манипуляция» вернется вам бумерангом.

Диагноз. Отчасти сродни предыдущему пункту, но так как встречается этот грех слишком уж часто, на нем стоит остановиться отдельно. Ни для кого не секрет, что у каждого начальника есть свой начальник, что уж и говорить о руководителе отдела продаж – у него их, зачастую, сразу несколько. Однако положение человека, имеющего подчиненных (даже если их всего 2) дает возможность необоснованно перекладывать вину на других. А вот успехи команды они не брезгуют оставлять, что называется, при себе.

Рецепт. Вы – руководитель, именно вы несете ответственность за успехи или провалы вашей команда. А кто говорил, что управлять легко? Если вы конкретно проштрафились и уже ваше начальство «погладило вас против шерстки» – это еще не веский повод винить во всем «дурных» менеджеров. Начните себя. Плохие результаты продаж? Возможно, вы недостаточно мотивировали команду в этом квартале? А возможно давно не прослушивали выборочные звонки и публично не разбирали типичные ошибки?

Диагноз. Многие менеджеры по продажам, проявляющие инициативу на первых порах, не раз слышали от своих руководителей: «Я в продажах 19 лет! Чему вы меня можете научить?! Я все сам знаю и сам могу научить кого угодно!». Подобное высокомерие не только убивает любую инициативу на корню, но и создает нездоровую рабочую атмосферу.

Рецепт. На самом деле даже самого опытного руководителя отдела продаж многому может научить молодой начинающий сотрудник. Он «молодая кровь», его глаз еще не «замылен», он может как бы со стороны оценить все процессы. Кроме того, молодое поколение гораздо быстрее узнает и осваивает современные технологии – вдруг менеджер знает о том, что может в несколько раз упростить работу всего отдела и повысить его эффективность? Поумерьте ваше высокомерие, а комплекс бога оставьте дома (на самом деле нет, ни в коем случае не отрывайтесь на ваших близких!).

Диагноз. В начале квартала он милый и ласковый, особо не следит за своими сотрудниками и без проблем отправляет домой пораньше – заодно и сам особо не задерживается. Под конец квартала понимает (или ему дают понять), что его отдел не выполняет поставленные сверху план продаж, тут же превращается в тирана, необоснованно ругает сотрудников и увольняет за опоздания, которые пару месяцев назад ничем не регулировались. Знакомо?

Представьте себе спортсмена, который готовится завоевать олимпийское золото. Представьте, что он составил точный план, но решил сам себя пожалеть и пропустил 1-2 дня тренировок? Как Вы думаете, сколько он на самом деле пропустит? Совершенно верно. Чтобы вернуть обратно потерянную форму, он может потратить неделю, а то и больше! Или представьте, что тренер не пришел на тренировку и оставил тренироваться своих спортсменов самостоятельно денек-другой. Как Вы думаете, будут ли они «выползать» из зала после таких тренировок? Аналогично и в организации.

Рецепт. Сформируйте цикл регулярного менеджмента для каждой ключевой должности в Вашей организации. Все ключевые функции менеджмента должны выполняться регулярно.

Диагноз. Многим руководителям не хватает гибкости, открытости и доброжелательности по отношению к своим подчиненным. Как часто такие руководители в пух и прах разносят идеи молодых инициативных сотрудников. Такой начальник может быть и руководствуется благими намерениями – думает, что так менеджер поймет и усвоит «правильный ход мысли». Однако менеджер в этот момент лишь думает, что он вам не нравится или вообще дурак и лучше помалкивать. В результате вместо перспективного работника у вас тихий, испуганный или лишенный вдохновения и желания что-то делать человек.

Зачастую руководители ведут себя таким образом не только потому, что им не хватает природной гибкости и мудрости, но и потому, что они видят в ком-то хороший потенциал – и он их пугает. Именно поэтому они не помогают сотрудникам достигать новых уровней – вдруг сместит? И это огромная ошибка. Ведь настоящий лидер растит других лидеров.

Рецепт. Ваш бизнес только выиграет, если вместо одной головы у него их будет несколько. Не бойтесь растить своих людей. Вашу важность и уникальность никто не отменяет. Но передавать знания и помогать расти другим — не менее важное качество лидера, чем уникальное видение и умение вести людей за собой. Вспомните: у всех великих всегда были ученики и последователи, которые только умножали их славу и придавали важности учению.

Диагноз. Полная противоположность никогда никого не поддерживающего «самодержца». Этот руководитель всегда мягок к подчиненным, по-отечески (или по-матерински) всегда прикрывает своих менеджеров перед высшим руководством, за заваленный план продаж лишь с серьезным видом грозит пальчиком. Он относится к подчиненным, как к малым детям, постоянно напоминая им о назначенных задачах и не реагируя по существу на случаи нарушения. Вот типичная для такого типа управления ситуация.

Большая планерка всего коммерческого отдела с участием первых лиц компании.

Рецепт. Победить «воспитательницу ясельной группы» внутри себя можно за счёт создания небезразличия сотрудников к принятым правилам игры. Для этого не обязательно брать в руки ремень, становится тираном и держать отдел в ежовых рукавицах. Но необходимо заставить сотрудников уважать себя, как лидера, и правила работы, как непреложные законы со своими штрафными очками.

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно: