Опыт менеджеров Redmadrobot.
Мы, электрические, запускаем проекты с 2009 года, и за 11 лет сформировали сильную команду робоменеджеров. Прокачивать железных помогают боевые задачи и одна из самых сложных — управлять проектом.
Ситуации, при которых появляется необходимость взять на себя обязанности PM (project manager), бывают разные: в маркетинге — при создании сайта, в HR — при организации мероприятий. Мы вспомнили десятки подобных случаев и подготовили список ошибок, которые допускают новоиспеченные руководители проектов.
Описания ошибок мы дополнили своими рекомендациями по их решению: простыми и не очень. Второй вариант для тех, кто хочет заморочиться — с референсами и ссылками на полезные ресурсы. Надеемся, что это позволит сделать ваш проект проще, качественнее и внесёт предсказуемость в процесс его создания.
На самом старте
Удачный старт — половина успеха. Вот несколько ошибок, которые могут негативно повлиять на дальнейшее развитие проекта.
Ошибка № 1: отсутствие фиксации договорённостей со стейкхолдерами
Момент, которым нельзя пренебрегать в самом начале — обсуждение ожиданий от продукта со стейкхолдерами — людьми или организациями, которые способны оказать влияние на развитие проекта.
На старте определите и согласуйте со всеми стейкхолдерами цели и планируемые результаты.
Ожидания от продукта задают требования к результату и существенно влияют на дальнейшую работу всей команды. Согласование помогает избежать возможных недопониманий и разногласий по развитию проекта.
Простое решение: составьте текстовый документ или таблицу, где будут собраны ожидания стейкхолдеров. Чтобы упростить себе жизнь, вы можете воспользоваться нашей подсказкой по структурированию содержания.
В документе важно не просто зафиксировать ожидания всех и каждого, но и привести пожелания к общему знаменателю. Цель должна быть единой, понятной и одобрена всеми участниками.
После формирования документа синхронизируйте его с командой (наверняка вам подкинут ещё пару-тройку идей) и смело отправляйте стейкхолдерам, чтобы финально согласовать все моменты.
Вариант посложнее: железная команда аналитиков и дизайнеров Redmadrobot на этапе старта проекта всегда собирает паспорт продукта — документ с описанием характеристик и основных целей.
Он содержит в себе ключевые показатели и выступает в роли ориентира для дальнейшего развития проекта или группы проектов. Если хотите избежать проблем, то его нужно проработать, синхронизировать с командой (собрать всевозможные идеи) и согласовать со стейкхолдерами.
После этого итоги согласования нужно зафиксировать для всех — разослать письма, выложить документ в облако или создать борд в Miro.
Ошибка № 2: бездумное формулирование целей и задач в команде
Одна из причин, почему идеи не выдерживают проверку временем — отсутствие «моста реализуемости». Менеджер может понимать цели стейкхолдеров и то, как их достичь, но не представлять вижн результата. Или, всё же видеть желаемый результат, но не учитывать всех трудностей, которые, вероятно, возникнут в будущем.
На выходе мы имеем старое доброе «ничего», а прикрываемся «внешними факторами», «незапланированными активностями» и «кто-то виноват, а мы не подозревали».
Шаг за шагом подробно опишите, как планируете осуществить намеченные планы.
Простое решение: вариант для самостоятельного использования — воспользуйтесь одной из проверенных временем методологий постановки задач, например, SMART. Мы часто используем в работе подходы DoD и DoR .
Но проект — дело командное, поэтому, если есть возможность планировать и думать над реализацией всем вместе, её нужно обязательно использовать.
Вариант посложнее: изучите вместе с коллегами одну из методологий постановки задач и грамотно её внедрите. Для этого разделите планирование результатов на несколько итераций, после чего сделайте deep dive (погружение в проект) всей команды по методологии постановки задач.
Определитесь, как вовлечь в процесс планирования и достижения результатов всех коллег и, самое важное, — проследите за тем, чтобы это сработало на нужный вам результат.
Ошибка № 3: перекладывание ответственности
Здесь всё просто: ответственность и распределение ролей в команде должны быть понятны всем участникам. В какой-то момент (а он точно может наступить, поверьте) придётся разбираться, почему что-то пошло не так и кто-то не выполнил важную задачу.
Чтобы это происходило как можно реже (а лучше не происходило вовсе) сделайте распределение ответственности в команде прозрачным. Тогда каждый сможет понять свои задачи и как от его работы зависит судьба проекта.
А в том случае, если в проекте что-то пойдёт не по плану, менеджер должен чётко понимать, в какой его части произошёл сбой. Иначе PM рискует поставить под угрозу результаты работы и деморализовать всю команду.
Одно из лучших решений для создания «прозрачности» — использовать матрицу ответственности. Её можно выбрать исходя из сложности проекта, размера команды и предпочтений.
Простое решение, если не хотите заморачиваться и у вас небольшой проект:
- Соберитесь вместе с коллегами и обозначьте, какие могут быть роли в команде. Например, менеджер — делает заметки во время встреч, а дизайнер — потом согласовывает их со стейкхолдерами — роли могут быть какими угодно, придумайте их сами.
- Прикиньте какие роли на себя может взять каждый участник команды.
- Проговорите основные обязанности каждой роли и за какой результат отвечает. Например, договоритесь, что именно менеджер назначает встречи, ведёт заметки по ходу встреч, и фиксирует их результаты; аналитик (так уж получилось, что он у нас очень чёткий парень) заводит задачи в таск-трекере и описывает их для команды; разработчики самостоятельно собирают прототипы на «Тильде», чтобы показать их стейкхолдерам или пользователям).
Главное — договоритесь о том, как планируете взаимодействовать в команде и зафиксируйте это любым удобным способом: текстом, в Miro или, например, набросайте mind map — как вам удобно.
Вариант посложнее: для крупных проектов можно сделать ролевую модель проекта в виде карты и добавить описание функций каждой роли (это можно сделать, например, в Miro).
Но сама по себе матрица принесёт мало пользы. Чтобы выстроенная система ответственности дала плоды, нужно постоянно контролировать её исполнение. Например, решать возможные последствия её распределения: избавляться от ненужного, улучшать текущее и добавлять новое.
По ходу реализации: про реализацию
Главная задача менеджера в ходе реализации проекта — выполнить запланированные задачи, которые приведут его и всю команду к нужному результату. Этого можно добиться, если грамотно управлять изменениями, внедрять качественные улучшения в процессах, избавляться от лишнего и постоянно получать промежуточный результат. А вот короткий список того, что может помешать вам на этом непростом пути.
Ошибка № 4: отсутствие инструментов для командной работы
В любой работе нужны инструменты, но важно внедрять лишь те, что будут способствовать развитию проекта. К сожалению, часто происходит наоборот, когда новые возможности добавляют в жизнь команды лишнюю бюрократию, вредные регламенты и другие неприятные вещи.
Применяйте в работе только те инструменты, которые жизненно необходимы для реализации проекта. Встройте их в ваши процессы и расскажите команде, как ими пользоваться.
Потом определите ответственных за техническую поддержку и актуальность работы инструментов. Вся информация в них должна периодически обновляться, быть упорядочена в соответствии с возможными правилами и доступна команде.
Простое решение: не гонитесь за модой — используйте доступные и универсальные инструменты, такие как Trello или Google-таблицы.
Благодаря своей системе карточек, Trello отлично подойдёт для распределения задач. В них вы можете фиксировать важные части проекта: процесс выполнения работ, ведение сделок и заявок, организацию документооборота и другие вещи. Ну а Google-таблицы хороши своей многозадачностью. В Redmadrobot команды часто используют их в самых разных делах:
- Планируют и ведут бюджеты проектов.
- Формируют и контролируют план, и ход простых проектов.
- Распределяют задачи.
- Фиксируют итоги ретроспектив.
- Формируют бэклог продукта.
- Планируют ресурсную загрузку всех сотрудников и отдельно каждого проекта.
- Собирают мониторы продукта и дефектов системы, и так далее.
Задача эффективного инструмента — упростить жизнь команде. Trello и Google-таблицы хорошо с этим справляются. Но независимо от ваших предпочтений, есть типы инструментов, которые понадобятся вам в любом проекте: делегирование, встречи или «синки», риск-менеджмент, каналы коммуникации и взаимодействия.
Вариант посложнее: за долгие годы нанесения непоправимой пользы нашим клиентам мы создали систему инструментов. Её может использовать любая команда, работающая в проектах разного уровня и сложности. Вы можете использовать её как базу при формировании собственного списка нужных сервисов.
Ошибка № 5: отсутствие чётких приоритетов
В ситуации, когда приоритетно всё — на самом деле никаких приоритетов не существует. Если работа кипит и проект развивается, то это ещё не значит, что команда идёт к нужному результату.
Точно определите приоритет для каждой задачи, чтобы команда понимала, что нужно сделать в первую очередь.
Так вы будете знать, как распределены усилия между коллегами и убедитесь, что цели и задачи в вашей голове совпадают с их приоритетами.
Простое решение: если у вас небольшой проект, то используйте методологию MоSCоW — она хорошо подходит для определения приоритезации. Также обратите внимание на методологии RICE и ICE.
Вариант посложнее: в крупном проекте поможет формирование собственной системы приоритезации входящих задач. Её можно построить на базе Google-таблиц или Trello.
С помощью Google-таблиц или Trello можно собрать систему с упором на потребности команды. Например, Google-таблицы позволяют настроить фильтры и формулы, которые автоматизируют учёт. Исходя из баллов, выставленных по конкретному параметру, фильтры и формулы могут автоматически выстраивать итоговый список с приоритетами, что значительно экономит время.
Ошибка № 6: отсутствие контрольных точек и оценки результата
Если путь длинный, то его нужно делить на отрезки. Менеджеру такой приём помогает лучше контролировать процесс работы, а команда видит результат и мотивирована работать не снижая темп.
Разделите каждую задачу на микрозадачи и определите сроки их выполнения. Чем больше внимания вы уделяете «чекпоинтам», тем меньше вероятность, что какой-то кусок работы останется без внимания.
Решение:
-
Определите важные контрольные точки для сдачи проекта.
- Для каждого «чекпоинта» определите желаемый результат.
- Двигайтесь к каждой контрольной точке небольшими итерациями, корректируйте результат по мере необходимости.
- Смело убирайте ненужное.
Проект — это про управление изменениями, поэтому не бойтесь рисковать. Главное, убедитесь, что планируемый результат того стоит и команда одобрила вашу идею. И не переусердствуйте с ответственностью. Тотальный контроль — ваш абсолютный враг, который ведёт к хроническому недоверию к коллегам и созданию враждебной атмосферы в команде.
По ходу реализации: про взаимодействие
Проекты реализовываются людьми, которые постоянно взаимодействуют друг с другом. Ваша задача, как менеджера — понять, как нивелировать проблемную «человеческую» часть — коммуникацию и взаимодействие. Не допускайте следующих ошибок.
Ошибка № 7: неинформирование команды
Чтобы чётко определить вектор развития проекта, эскалацию, решение проблем и запросов, важно рассказывать команде обо всех рабочих изменениях. Это касается не только коллег, но и стейкхолдеров.
Если вы узнали об изменениях в проекте, то не поленитесь рассказать об этом команде, для этого организуйте постоянное информирование всех её участников.
Решение:
- Обязательно отправляйте письма на всех участников со статусом выполнения проекта. Раскрывайте: короткий текущий статус, над какими ключевыми задачами работает сейчас команда, где есть проблемы и блокеры (где требуется внимание стейкхолдеров) и каких результатов уже достигла команда.
- Определите периодичность таких писем.
- Продумайте процесс информирования с точки зрения производства. Например, при проектировании интерфейса, согласовании важных результатов или сдаче работ, вспомните про матрицу распределения ответственности и убедитесь, что на мероприятии задействованы все необходимые стейкхолдеры.
- Помните, что в нашем мире и без того много информации и каналов коммуникации. Определитесь, в какой форме и в какое время лучше информировать людей, чтобы они смогли эффективно и своевременно отреагировать на ваши сообщения.
Ошибка № 8: отсутствие реакции на изменения или критичные ситуации
Проблемы сами по себе не исчезают и не утихают, а как правило накапливаются и создают эффект бомбы с замедленным действием. Наивно полагать, что если проблему или конфликт не провоцировать, то он исчезнет.
Поэтому, каждой команде нужен понятный механизм эскалации вопросов и конфликтов. Менеджер проектов должен уметь принимать верные решения в критических и незапланированных ситуациях, и находить пути выхода из «застоя» (в ситуациях, которые требуют пересмотра).
Создайте внутри команды понятный механизм эскалации вопросов и конфликтов. Так коллеги поймут, что в любой ситуации они будут услышаны и их точка зрения имеет значение для окружающих.
Простое решение: расскажите команде про базовые правила эскалации. Для этого сформулируйте, как вы видите процесс эскалации в идеале, зафиксируйте его в виде простых тезисов. Разместите информацию в «общем пространстве», чтобы в нужный момент у всех был доступ к документу.
Вариант посложнее: сформируйте собственную систему эскалации. Для этого составьте список коллег, которые будут помогать вам в решении проблемных ситуаций и конфликтов, а также в определении стратегических действий. О возможностях инструмента эскалации и способах его организации написано много статей, поэтому, если вам интересна эта тема, просто «загуглите».
Помните, что от ваших решений зависит успех продукта. Профилактика конфликта — сигнал к тому, что команда готова открыто говорить о своих проблемах.
И в конце
Проект всегда имеет конечные точки и финал. Соберитесь силами и не допустите в них последних двух ошибок.
Ошибки № 9 и № 10: отсутствие рефлексии и подведения итогов
В условиях проекта, к ошибкам часто приводит отсутствие анализа: проделанных действий, применённых подходов и практик, а также построенных недавно процессов.
Вам, как менеджеру, необходимо слушать и слышать что происходит в вашей команде в разных отрезках времени, и своевременно вносить качественные изменения в её работу. В таких случаях помогает рефлексия, которая позволяет осмыслить пройденный путь.
Простое решение: контролируйте эмоциональный фон команды, подводите итоги на итерационной и постоянной основах. Например, проводите еженедельные или двухнедельные «синки». При подведении итогов не забывайте делать срез по выполненным и планируемым задачам.
Всегда отмечайте успехи команды и не бойтесь говорить про неудачи. И проговаривайте проблемы, не только текущие, но и уже решённые. Обязательно фиксируйте итоги с подобных встреч и преобразовывайте их в задачи на развитие.
Вариант посложнее: мы в Redmadrobot пользуемся двумя инструментами: ретроспектива проекта команды и индивидуальная рефлексия для руководителя. Ретроспектива помогает регулировать эмоциональный фон команды, снимать обратную связь по прошедшему периоду и, что важно, — благодарить друг друга.
Индивидуальная рефлексия — это инструмент управленца, помогающий проводить анализ его действий в проекте за прошедший период. Здесь важно проанализировать, что вы планировали сделать, что получили в итоге и как будете действовать в следующий раз. Достаточно простая формула успеха, если ей пользоваться вовремя и с пониманием.
Вопросы рефлексии корректируются в зависимости от ситуации, но стандарт при их составлении один. Постарайтесь найти ответ на каждый из них:
- Куда я попал?
- Что я планировал сделать?
- Что получил в итоге?
- Что получилось и не получилось?
- Что я буду делать дальше?
У нас получился не самый полный список ошибок, но если вы сможете не совершать хотя бы их, то сделаете работу над проектом проще и эффективнее. Мы, роботы, убеждены, что совершение ошибок — это путь к совершенству, ведь мы постоянно на них учимся. Поэтому, советуем вам не бояться рисковать. А ещё, не забывайте прислушиваться не только к коллегам, но и к самому себе. Согласны?
Кристина Борисова
менеджер проектов в Redmadrobot
Какую из перечисленных ошибок вы совершали чаще всего?
Игнорировал мнения стейкхолдеров.
Не уделял должного внимания планированию.
Перекладывал ответственность на других.
Не использовал необходимые инструменты в работе.
Не ставил чётких приоритетов.
Не прописывал контрольных точек.
Не информировал команду.
Не реагировал на изменения или критичные ситуации.
Не проводил рефлексию.
Редко подводил итоги.
Показать результаты
Переголосовать
Проголосовать
Педагогическое конструкторское бюро
Что такое ожидаемые результаты
Краткий анализ ошибок начинающих проектных групп и практические советы опытных проектировщиков
Вернуться к списку ошибок и советов.
«Чтобы было желание продолжать, необходим хотя бы минимальный результат».
Бернар Вербер
Результат – это то, что получено в завершении какой-либо деятельности, итог работы.
Ошибка 1. Размытые формулировки при описании результатов проекта
При описании результатов проекта группа использует размытые формулировки типа: «Улучшить качество …», «Увеличить количество …» и т.д. Как правило, они похожи на лозунги, которые, конечно, полезны, но только не для фиксирования итогов проекта.
Основные причины данной ошибки:
-
Слабое представление группой о конкретных результатах своего проекта, которые должны быть измеримы и достижимы.
-
Наличие опыта написания красивых формулировок для эссе или материалов для конкурсов типа «Если бы я был …», в которых не требуется предъявлять конкретные результаты.
Наш совет.
Обязательно подробно опишите все основные ожидаемые результаты, указывая для каждого из них конкретные показатели.
Для этого — проанализируйте каждый пункт вашего плана и конкретизируйте ожидаемые результаты.
«Ключ к успеху в том, чтобы начинать работу зная заранее результат, который хочешь получить».
Стивен Кови
Ошибка 2. Отсутствие конкретных показателей достижения результата
При работе над разделом «Ожидаемые результаты» группа «забывает» сформулировать и зафиксировать конкретные измеряемые показатели достижения запланированных результатов.
Основные причины данной ошибки:
-
Отсутствие опыта реализации проектов и, как следствие, легкомысленное отношение к необходимости формулировать конкретные и измеряемые результаты.
-
Отсутствие умения формулировать и использовать качественные и количественные показатели достижения результатов проекта.
Наш совет
Ни в коем случае не забывайте сформулировать для своего проекта конкретные и измеряемые результаты.
Для этого:
-
Обязательно обсудите в группе, что вы будете считать успехом вашего проекта.
-
Изучите по материалам уже реализованных проектов используемые показатели и адаптируйте их к своему проекту.
Хотите, чтобы бумажные карточки «Конструктор проекта» появились
в вашей копилке?
«Лучший результат, который может выбрать для себя человек, — добиваться самого высокого результата, на который способен».
Аристотель
Ошибка 3. Слишком глобальные ожидаемые результаты
Это самая распространенная ошибка, которая показывает, что группа не умеет соотносить свои собственные ресурсы и возможности с глобальными формулировками ожидаемых результатов.
Основные причины данной ошибки:
1. Отсутствие навыков реализации проектов с конкретными результатами.
2. Желание продемонстрировать особую значимость темы своего проекта.
Наш совет
Обязательно проверяйте формулировки своих ожидаемых результатов с точки зрения реальности их достижения.
Для этого:
-
Соотносите имеющиеся у вас ресурсы с масштабом поставленных целей и ожидаемых результатов.
-
Обязательно проанализируйте свои возможности с точки зрения затрат личного времени каждого члена группы на подготовку и реализацию проекта.
«Последние испытание любого проекта – его практические результаты».
Карл Поппер
Ошибка 4. Отсутствие персональной ответственности за достижение результатов
В группе нет понимания, что за достижение результатов (выполнение каждого пункта плана) должен отвечать конкретный член команды.
Основные причины данной ошибки:
-
Уверенность в том, что результатов можно добиться, используя принцип «все отвечают за все».
-
Наличие опыта работы в программах или мероприятиях, в которых не использовался принцип персональной ответственности за конкретный участок работы.
Наш совет.
Распределите между членами команды конкретные задачи, сформулированных при описании проекта.
Для этого:
1. Договоритесь о том, кто и за какую часть проекта будет отвечать во время его разработки и дальнейшей реализации.
2. Уточните, понимает ли каждый член команды – каких результатов должна добиться группа в той части, за которую он отвечает.
«Не говори, что работаешь. Покажи, что ты сделал».
Ошибка 5. Несоответствие описания ожидаемых результатов проекта его цели и задачам
Работая над формулировкой результатов проекта, группа «забывает» соотнести с ними уже сформулированные цель и задачи.
Основная причина в том, что группа не до конца понимает, что описание проекта – это целостный документ, составные части которого связаны единой логикой. Это означает, что результаты должны вытекать из поставленных целей.
Формулируя ожидаемые результаты, постоянно держите под рукой формулировки цели и задач.
«Самая большая глупость — это делать тоже самое и надеяться на другой результат».
Альберт Эйнштейн
Вернуться к списку ошибок и советов.
-
Уоррен Баффетт
«Лично нам никогда не удавалось добиться хороших результатов с плохими людьми».
-
Мацуо Монро
«Не имея конкретной цели, трудно добиться положительного результата».
-
Герберт Спенсер
«Прочные результаты получаются лишь тогда, когда они подготавливаются исподволь».
Ваши трудности.
С какими трудностями группа столкнулась при при описании ожидаемых результатов вашего проекта? И главное — как вы справились с проблемами на этом этапе?
Ваши рекомендации.
Что вы конкретно советуете тем, кто только планирует заниматься разработкой своего первого проекта. Как правильно сформулировать ожидаемые результаты, чтобы обеспечить успешную реализацию проекта?
Наша команда
Педагогическое конструкторское бюро
-
Прутченкова Светлана Александровна
Руководитель
Педагогического конструкторского бюро -
Прутченков Александр Сергеевич
Главный научный сотрудник
Педагогического конструкторского бюро -
Павлова Анна Алексеевна
Event-менеджер, преподаватель Педагогического конструкторского бюро
Вернуться к списку ошибок и советов.
Уровень индивидуальной исследовательской работы и проекта определяется новизной и актуальностью проблемы, которую учащийся ставит перед своим исследованием. Исследование может проводиться как одним обучающимся школы, так и группой школьников (групповая ученическая исследовательская работа или проект).
Проблема учебно-исследовательской деятельности — это задача, решение которой приведет к получению нового знания об объекте исследования.
Проблемой научно-исследовательской работы (проекта) считается вопрос или совокупность вопросов, ответов на которые пока нет, и которые требуют своего разрешения в завершении работы. Проблема исследования определяет ход исследовательской работы (проекта).
Проблема исследовательского проекта (работы) отличается от вопроса тем, что ответ на нее нельзя получить с помощью простого анализа имеющейся информации. Простейшим способом выявления проблемы является сопоставление новых фактов с уже имеющимися теоретическими представлениями по изучаемой теме и выявление их несоответствия друг другу.
Сущность проблемы – это противоречие, возникающее при анализе и восприятии уже имеющихся фактов и результатов, полученных на практике.
Формулировка проблемы исследовательского проекта должна отражать следующие вопросы:
- что не так;
- почему не так;
- что будет, если сделать как надо.
Формулирование проблемы исследовательской работы
К формулированию проблемы исследовательской работы (проекта) выдвигаются требования:
1. Поставленная проблема должна быть посильной для исследования школьником и развивать у него начальные умения исследователя в ходе проведения проектной деятельности.
2. Проблема должна быть существующей, той, которая есть уже сейчас и которую можно решит в ходе проведенного исследования.
3. Проблема исследовательской работы и проекта должна демонстрировать признаки, отличающие настоящее исследование от работ по аналогичной теме:
- новые факты, установленные автором в процессе наблюдения, экспериментов, анкетирования и т.д.;
- предположение новой идеи и аргументация ее вероятности;
- обоснование своей идеи со ссылкой на авторитетные источники;
- в основу самой работы учащегося должен быть взят эксперимент или наблюдение, выраженные точными расчетами и т.д.;
- подробное описание приобретенных обучающимся знаний.
4. Проблема должна отражать несоответствие практической деятельности идеальной ситуации, описанной в теории.
Что такое постановка проблемы исследовательской работы (проекта)?
Постановка проблемы исследовательской работы или проекта — это не что иное, как ее формулировка в виде задачи. Постановкой проблемы считается описание условий и обстоятельств состояния той сферы или области, о которой идет речь, в том направлении, в котором поднимается проблема исследования.
Во время постановки проблемы ученического исследовательского проекта учащийся школы должен определить суть проблемы, какие цели он хочет достигнуть при ее решении, разработать свой индивидуальный план действий или разработать его совместно, если это групповая исследовательская работа.
Постановка проблемы исследовательской работы или проекта строится на изучении научной литературы и результатов практической деятельности, отражающих противоречие между теоретическими сведениями и фактами, выявленными в ходе экспериментальной части исследовательской деятельности.
Ошибки при постановке проблемы:
- подмена проблемы вопросом;
- подмена проблемы задачей проекта;
- подмена формулировки проблемы на область существования проблемы.
В случае отсутствия теоретической базы по выдвинутой проблеме или ее малоизученности проводится систематизация накопленного ранее опыта, и на основе уже имеющихся данных выделяется проблема и формулируется тема исследования.
Также рекомендуется школьникам изучить те данные, которые были накоплены в смежных дисциплинах (предметах) и близки теме проектной работы.
Если страница Вам понравилась, поделитесь в социальных сетях:
Ошибки при формулировании проблемы могут быть связаны с неверным пониманием текста, когда выпускник не может различить главные и второстепенные мысли автора, не видит подтекстовой информации, неправильно интерпретирует использование языковых средств, не замечает иронии писателя и тому подобное.
Приведенные ниже примеры типичных ошибок при формулировании проблемы и способы их устранения помогут выпускникам избежать подобных ошибок в экзаменационных сочинениях.
Содержание статьи
- 1 Примеры (анализ) ошибок с разбором
- 1.1 Непонимание проблемы
- 1.2 Неумение сформулировать проблему.
- 1.3 Неоправданное расширение или сужение проблемы.
- 1.4 Замена проблемы авторской позицией.
- 1.5 Подмена формулировки проблемы пересказом.
- 2 Рекомендации по правильному формулированию проблемы
Примеры (анализ) ошибок с разбором
Ошибки, связанные с неправильной формулировкой проблемы можно разделить на несколько видов:
- Непонимание проблемы.
- Неумение сформулировать проблему.
- Неоправданное расширение или сужение проблемы.
- Подмена проблемы авторской позицией.
- Подмена формулировки проблемы пересказом.
Чтобы не допускать подобных ошибок выпускникам, необходимо знать причины их возникновения, а также уметь их видеть и заменять правильным вариантом формулировки.
Ниже подробно описаны все ошибки с примерами, разбором и правильными вариантами формулирования проблемы.
Непонимание проблемы
Причины подобной ошибки — невнимательное чтение текста, неумение различать основную и дополнительную информацию текста.
Пример 1
Ошибочная формулировка: «В данном тексте поднимается проблема бедной жизни старого охотника».
Автор сочинения, не вникая в суть текста, пытается сформулировать проблему, опираясь на первое же выхваченное из контекста предложение (В избушке у самого леса живёт старый охотник Емеля с маленьким внучком Гришуткой).
Важно!
Прежде чем формулировать проблему, необходимо дочитать текст до конца.
Правильная формулировка: «В данном тексте поднимается проблема самоотверженной родительской любви».
Пример 2
Ошибочная формулировка: «У автора есть проблема, из-за которой он очень переживает. Это проблема смысла жизни».
В данной формулировке произошла подмена проблемы, над которой размышляет автор текста, и проблемы, возникающей в его личной жизни (у автора — проблема). В сочинении выпускник должен сформулировать не проблемы, которые могут существовать в жизни писателя, а проблемы, которые он анализирует в своем тексте.
Правильная формулировка: «Автор анализирует в тексте актуальную во все времена проблему смысла жизни».
Пример 3
Ошибочная формулировка: «Главная проблема этого текста – это умение «жить, потому что всё впереди».
В этом примере показана неудачная формулировка с использованием цитаты, так как автор в данном тексте размышляет не об умении жить, а о проявлении заботы о людях.
Правильная формулировка: «Автор заставляет задуматься над проблемой проявления заботы о людях или Почему так важно проявлять заботу о людях и поддерживать их?».
Пример 4
Ошибочная формулировка: «В чем проблема Власова? Над этим вопросом размышляет автор».
Проблема заявлена формально, оценить понимание проблематики текста невозможно.
Правильная формулировка: «Какова сила любви? Над этим вопросом размышляет автор».
Неумение сформулировать проблему.
Выпускник показал верное понимание проблемы текста в целом, однако не сумел правильно и точно сформулировать мысль.
Пример 1
Ошибочная формулировка: «Автора данного текста беспокоит проблема о преданности людям… ».
Внимание!
Это очень распространенная грамматическая ошибка, которую допускают выпускники, – нарушение связи слов в словосочетании (в данном случае, управления): существительное проблема требует от зависимого слова родительного падежа.
Правильная формулировка: «проблема преданности людям».
ЗАПОМНИТЕ!
Существительное «проблема» сочетается только с именем существительным, употреблённым в форме родительного падежа.
Например: проблема (чего?) роли детских воспоминаний.
Существительное «вопрос» сочетается только с именем существительным, употреблённым в форме предложного падежа.
Например: вопрос (о чём?) о роли детских воспоминаний.
Пример 2
Ошибочная формулировка: «В прочитанном мною тексте автор высказывает такую проблему, как определение роли Родины в жизни человека. Эта тема очень актуальна сегодня».
В данном примере присутствует нарушение сочетаемости слов «высказывает проблему», в результате чего происходит подмена понятий (такую проблему — эта тема): тема и проблема – это не одно и то же.
Правильная формулировка: «В прочитанном мною тексте автор анализирует проблему определения роли Родины в жизни человека».
Неоправданное расширение или сужение проблемы.
Неоправданное расширение или сужение проблематики текста связано с игнорированием ключевых слов текста и/или опорой только на информацию отдельно взятого предложения.
Пример 1
Ошибочная формулировка: «Проблема, которую поднимает автор, носит социальный характер…».
Данная формулировка представляет собой громоздкую фразу, часто встречающуюся в сочинениях.
Правильная формулировка: «…автор поднимает важную социальную проблему…».
Пример 2
Ошибочная формулировка: «Писатель затрагивает проблему нравственности, которая разделяется на несколько частей и заключается в проблемах чести, совести и справедливости».
В этом примере показана крайне неудачная формулировка, которая не дает возможности понять, о какой из нравственных проблем идёт речь. Можно говорить о различных аспектах проблемы, но не о ее «частях».
Скорее всего, автор сочинения хотел написать, что в тексте затронута одна из нравственных проблем, которую надо сузить и сформулировать более конкретно.
Правильная формулировка: «Какую роль играет понятие «честь» в жизни современного человека?».
Пример 3
Ошибочная формулировка: «Автор посвящает свой текст проблеме «Левитановской зари».
В данной формулировке произошел перевод проблемы в узкий план (в план темы): на самом деле при внимательном чтении текста выпускник увидел бы, что писатель рассуждает в тексте о проблеме приобщения к творчеству художника.
Правильная формулировка: «Автор посвящает свой текст проблеме приобщения к творчеству художника».
Замена проблемы авторской позицией.
Данная ошибка заключается в том, что вместо формулирования проблемы учеником формулируется позиция автора.
Проблема – это вопрос, над которым размышляет автор, а позиция автора – ответ на этот вопрос.
Чтобы избежать подобных ошибок, найдите авторскую позицию и задайте к ней вопрос (это и будет проблема). Более подробно об этом читайте в статье «Что такое проблема текста«.
Пример 1
Ошибочная формулировка: «Одна из проблем данного текста заключается в том, что нужно быть смелым и не идти на сделку с совестью».
В этом примере вместо проблемы (совести и ответственности человека за свои поступки) формулируется позиция автора.
Правильная формулировка: «Автора волнует проблема совести и ответственности человека за свои поступки».
Подмена формулировки проблемы пересказом.
Причины подобной ошибки кроются в неумении различать основную и дополнительную информацию текста.
Пример 1
Ошибочная формулировка: «Проблема в том, что герой, оставшись на войне без обеих ног, радуется тому, что остался живым».
В данном примере формулировка проблемы подменяется пересказом текста.
Правильная формулировка: «Автор затрагивает важную проблему влияния войны на человека».
Важно!
Не забудьте после текста прочитать информацию об авторе, чтобы избежать фактических ошибок.
Например: Юрий Васильевич Бондарев (род. в 1924 г.) — русский писатель, сценарист, автор многочисленных произведений о Великой Отечественной войне.
Данную информацию вы можно использовать в сочинении, чтобы избежать тавтологии.
Например: писатель — журналист — публицист — автор — фамилия автора.
Рекомендации по правильному формулированию проблемы
Для правильно сформулированной проблемы текста можно воспользоваться следующими советами:
- Избегайте чересчур общих формулировок проблемы текста. Верно сформулированная проблема отражает тот вопрос, который обозначен автором исходного текста.
- Внимательно прочитайте текст, обращая внимание на ключевые слова. Не «подгоняйте» текст под известные, отработанные на уроках проблемы. Каждый текст уникален, как уникален его автор.
- Используйте не заранее заготовленные формулировки, а типичные синтаксические конструкции, более всего подходящие для формулирования проблемы. Это поможет избежать подмены проблемы авторской позицией или пересказом текста.
Важно!
Каждый год ФИПИ (Федеральный институт педагогических измерений) включает в состав экзаменационных материалов новые тексты. Они разнообразны по своему содержанию, однако затронутые в них проблемы часто повторяются, поэтому материалы статьи помогут в формулировке проблемы текста.
Напоминаем, что формулировка проблемы текста должна быть размещена либо в конце введения, либо в начале основной части сочинения.
Объём: 1-3 предложения.
Сразу после формулирования представленной в тексте проблемы необходимо перейти к развёрнутому комментированию этой проблемы, о котором читайте в статье «Как писать комментарий проблемы текста?».
Проблемы как источники и внутренние элементы проектов
Свежие публикации автора:
Содержание
- 1 Из-за каких проблем возникают проекты?
- 2 Ошибки реализации проектов и сопутствующие проблемы
Предлагаю задаться вопросом: связано ли явление проблем управления с проектной деятельностью? Какие точки соприкосновения с проблемами возникают в практике решения проектных задач? Если задуматься об этом основательно, то может оказаться, что ситуации, диагностируемые в качестве проблем в проектах, на самом деле не носят характер таких очевидных затруднений, поскольку проблемный и задачный контекст часто вступают между собой в противоречие.
Из-за каких проблем возникают проекты?
В самом начале наших рассуждений предлагаю обратить внимание на две статьи, опубликованные на нашем сайте. Во-первых, это материал, посвященный методике Паттерн. В ее первых двух разделах выполнено краткое обоснование проблемно-ориентированного подхода в управлении. Во-вторых, в статье о создании дерева целей проекта мы говорили о том, что проблемы, цели и задачи являются двигателями развития бизнеса. В ней был рассмотрен феномен проблемно-целевого ромба как некой модели, в которой проектная парадигма управления активно участвует. И мы вновь возвращаемся к данному вопросу, но несколько с иных позиций.
Напомню, что под проблемой предложено понимать такую неопределенность или противоречие, которое возникает на уровне менеджмента, а устранение его не может достигаться в рамках действующей управленческой концепции. И какое бы решение, исходя из существующей модели, не было бы принято, противоречие или неопределенность не устраняются. Ниже вашему вниманию предложена визуальная схема основного отличия проблемы от корректируемого затруднения. Для выхода из кризисной ситуации нужно изменить саму концепцию управления, принципиальные, фундаментальные подходы к его построению. Значит, требуются стратегические преобразования, а постановка проектной задачи начинает носить программный характер.
Модель основного отличия корректируемого отклонения от проблемы
С учетом описанного выше явления можно сделать вывод: источниками проектов являются, с одной стороны, цели и задачи развития бизнеса сообразно этапу жизненного цикла компании. С другой стороны, двигателем уникальных задач выступает корневые затруднения или, иными словами, проблемы управления. Примерами таких задач можно назвать реорганизацию системы управления, реинжиниринг бизнес-процессов, трансформацию корпоративной культуры и т.п.
Помимо заблаговременно планируемых системных преобразований, вызванных корневыми проблемами, иногда возникает срочная потребность выполнить инвестиции из-за таких явлений, как авария, резкий обвал спроса, повальное увольнение персонала и т.д. В подобных случаях нужно понимать, что мероприятия, реализуемые в «пожарном» режиме, также соответствуют одной из проблем управления. Только руководство компании в этом случае имеет дело с перезревшей симптоматикой, вылившейся в открытый очаг кризисной ситуации.
Поэтому вовремя сформулировать накапливаемую проблему, поставить на ее основе комплекс преобразующих целей, выработать целую программу проектных мероприятий – сущностный аспект стратегического управления. Все эти действия формируют комплекс внешних по отношению к проекту источников. Однако противоречие или неопределенность относятся к проектам не только как инициирующий их фактор, остановка деятельности может возникнуть и внутри их реализации. Данный вопрос мы рассмотрим в следующем разделе статьи.
Ошибки реализации проектов и сопутствующие проблемы
Специалисты и руководители, работающие в проектной сфере, неизбежно сталкиваются с ситуацией провала проектов, срывов в достижении намеченных результатов: полных или частичных. На эту тему проводился целый ряд исследований. Распространена позиция Всемирного банка, Институт экономического развития которого по итогам наблюдений за инфраструктурными проектами сделал определенные выводы. Их суть состоит в том, что проблемы возникают из-за ролевой неопределенности среди участников. Роли заказчика, руководителя проекта, подрядчиков устанавливаются расплывчато, и это влечет негативные последствия. Кроме того, разграничения ответственности в достаточной степени не производится.
Обратите внимание: ни недостаток выделяемых финансовых ресурсов, ни уровень технологического развития не обозначены источниками ключевых затруднений. Акцент именно на несовершенстве управления. В принципе, вся проблематика, которую можно выявить в крупных проектах, хоть и в меньших масштабах, может быть перенесена на простые задачи. Интересны также исследования, которые были проведены PM Network в 1998 г., повторены в 2005 г. и в более позднее время. Они свидетельствуют, что 46-48% проектов имеют проблемы и чуть менее 28% не доводятся до результата вообще по тем же причинам.
Причины неудачи проекта больше всего похожи на симптоматику. Как правило, они находятся в функциональной плоскости управленческой концепции бизнеса. Причины носят более локализованный характер, чем проблемы, и тесно связаны с предметной областью развития конкретной компании с ее спецификой. Так, например, в IT-сфере, по данным исследований компании IBM, неудачи проекта автоматизации связаны в основном с недостаточностью дисциплины, ответственности и навыков проектного управления. Ниже приводится еще один пример анализа крупных IT-задач в связи с их неудачами, представленный в форме диаграммы. Если же рассматривать причины срывов в общем контексте, то чаще всего называются следующие моменты:
- недостаточный уровень ресурсов;
- неадекватные сроки исполнения;
- неправильно сформулированные цели;
- низкий уровень сплоченности команды;
- поверхностное планирование;
- неэффективные коммуникации;
- изменение целей и задач проекта в момент его реализации;
- конфликты между интересами функциональных подразделений и целью проекта.
Состав причин неудач проектов по данным исследований Metagroup («Why Operation Projects Fail?»), 2002 год
Если причины неудачи проекта отражают симптомы возникшей проблемы, то ошибки, возникающие в ходе его планирования и реализации, собственно и приводят к ней. Промах никогда не совершается в единственном числе, их обычно наблюдается несколько. Комплексно сочетаясь, они и приводят к проблемной ситуации, когда противоречие или неопределенность становится фатальной действительностью. Ошибки принято делить на три группы.
- Упущения, связанные с объектом управления. Менеджер берется за проектную задачу, не до конца понимая, в чем состоит его объект (цели, результаты, границы, планы и т.д.).
- Просчеты, относящиеся к субъекту управления (ошибки в учете интересов участников, в организационной структуре и т.п.).
- Ошибки, связанные с процессами проекта (оценка рисков, недоработки в коммуникациях и т.д.).
Способность диагностировать и избегать проблем важна для проект-менеджера. Он должен отличить неразрешимое противоречие от исправляемого затруднения. Если ему удается вовремя и правильно поставить диагноз, исправить допущенные ошибки, то в рамках выполняемых и откорректированных задач ситуация выравнивается, а проект, хоть и с отклонениями, доводится до успешного завершения. Это говорит о том, что объем компетенций руководителя проектов прирастает со временем опытом управленческих исследований и постановки проблем.
Типичные
ошибки при определении проблемы. Что
такое проблема. Почему возникает
проблема, в чем истоки проблем. Зачем
нужно выделять проблемы и формулировать
их. Как от проблемы перейти к причине
ее. Как связаны причина и проблема.
Пример проблемы и выявления ее причины.
Типичные
ошибки при выделении и определении
проблемы.
В
словарях «проблемой» называют «сложный
вопрос», «комплексную задачу» — все, что
угодно. Это говорит о том, что отсутствует
точное определение проблемы. Чаще всего
проблемой называют, например, явление,
оцениваемое как нежелательное, например:
«нет денег», «падение рождаемости»,
«рост смертности населения». На самом
деле это не проблема, а ее симптом –
видимое проявление следствия проблемы,
которую надо выявить и определить ее
сущность.
Понимание
проблемы.
Проблема
есть несоответствие между потребностями
человека и возможностями их удовлетворения.
Если
человек подобно буддийскому монаху
ограничит свои потребности – он сможет
жить без проблем. Именно для такого
освобождения от лишних потребностей
люди уходят в монастыри.
Почему
возникают проблемы. Истоки проблем.
Потребности
меняются и чаще всего растут. А возможности
удовлетворения не всегда успевают за
растущими потребностями. Итак, одна
причина проблем – в человеке, в его
растущих потребностях.
Другая
причина в изменяющемся мире. Световой
день меняется и за это время надо
удовлетворить свои насущные потребности.
Тепловой поток от Солнца меняется каждый
день и от сезона к сезону, а хочется жить
в тепле, в сытости. Значит надо….
И
человек начинает совершенствовать
несовершенный Мир в соответствии со
своими потребностями.
Но
человек, не понимающий законов Природы,
совершенствуя Мир одной рукой, другой
рукой порождает новые проблемы.
Третий
источник проблем в том, что в одиночку
совершенствовать Мир невозможно, люди
объединяются в организации, и во главе
каждой организации стоит руководитель.
А поскольку руководитель, как правило,
также не понимает законов Природы, то
его неверные решения, усиленные всей
мощью его организации, приводят к еще
большему росту проблем уже в масштабах
отрасли или всего общества. А это приводит
к необходимости «принятия мер», то есть
к устранению проблем, созданных неверными
действиями целых организаций и отраслей.
Рис.3
Зачем
нужно выделять проблемы и формулировать.
Выделить
и сформулировать проблему нужно для
того, чтобы определить и устранить
источник ее возникновения. Для того,
чтобы «не наступать на те же грабли»
вновь и вновь. Особенно это важно в
семье, в группе, в коллективе, в организации,
в обществе, в государстве.
Как
от проблемы перейти к причине ее.
На
первом шаге можно зафиксировать как
проблему нежелательное явление. Сказать
себе: «да, есть проблема, нет денег». Но
уже на следующем шаге надо понять: в
чем причина «проблемы»? Почему не стало
денег, какой источник перестал их давать
или какие возросшие потребности требуют
большего
количества
денег? Средством продвижения здесь
является вопрос «почему?» и поиск ответов
на него.
Таким
образом, мысль человека будет двигаться
от видимого, осязаемого – отсутствия
денег, например, к причине, которая может
быть не столь очевидна.
Как
связаны причина и проблема.
Проблема
и ее причина связаны причинно-следственным
отношением. А это значит, что с помощью
вопроса «почему?» можно отыскать причину
или причины проблем. Например: проблема
«нет денег». Вопрос: почему нет денег
(в чем причина проблемы)? Живу не по
средствам, понимает человек. Вот она
причина «проблемы» — несоответствие
между доходами и расходами.
Но
и у этой «проблемы» можно найти причину
– почему живу не по средствам? Ответ:
так привык, так родители воспитали. Вот
это более глубокая причина проблемы:
отсутствие культуры расходования денег.
Достоверность
обнаруженных отношений можно проверить
с помощью контрольной связки «ЕСЛИ А –
ТО В». Например: верно ли, что «ЕСЛИ нет
работы, ТО нет денег».
Рис.4.
Связь причины и следствия
через
вопрос «почему» и связку «если — то»
Пример
5. От «проблемы» к ее причине.
Здесь
надо показать: как от формулирования
«проблемы» можно перейти к истинной
проблеме – причине «проблемы».
Пример
6.1.
Малоизвестный боксер на одном из
соревнований один бой за другим выигрывает
нокаутом. Бойцы, пострадавшие от новичка,
рассказывали, что вначале удары были
обычные, а затем становились все сильнее
и сильнее. Как это может быть совершенно
непонятно. Перед боем судья проверяет
перчатки обоих боксеров. Причина была
совершенно непонятна.
Оказалось,
что боксер перед боем окунал руки в
гипс, который под действием выделяющегося
пота твердел. В этом и была причина его
сокрушительных ударов.
Пример
6.2. Старые девы и отбивные связаны между
собой
Чарльз
Дарвин сказал как–то, что благодаря
старым девам в Англии не перевелись еще
отбивные котлеты. В этой шутке большой
биологический смысл. Ученый говорил о
невидимой взаимосвязи событий: после
войны 1914 года в Англии не стало молодых
парней и появились старые девы. Они, как
известно, очень любят кошек, которые
являются врагами мышей. Мыши разоряют
гнезда шмелей, которые опыляют красный
клевер. Клевером питаются овцы, из
которых готовят замечательные отбивные.
Значит, там, где много старых дев – много
кошек, мало мышей, много шмелей, хорошие
урожаи клевера, сытые овцы и много мяса
для котлет. Возможно, эта шутка не слишком
современна: и кошек держат не только
старые девы, и кошки – далеко не главные
истребители мышей, но суть остается
неизменной. И жизнь иллюстрирует эту
биологическую притчу сотнями наглядных
примеров.
Пример
6.3. Кролики в Австралии.
Австралийская
кроличья эпопея известна всем. В конце
XVIII века первые поселенцы привезли с
собой в Австралию пять пушистых зверьков,
чтобы заняться кролиководством. Их
очень берегли. Через семьдесят лет один
из охотников по решению суда заплатил
штраф в 10 фунтов стерлингов за то, что
застрелил кролика на земле некоего
Робертсона. А еще спустя несколько лет
тот же Робертсон истратил 5000 фунтов
стерлингов, пытаясь истребить кроликов
в своих владениях, но, увы, безуспешно.
Расплодившиеся, кролики стали национальным
бедствием Австралии – они просто-напросто
пожирали ее, угрожая погубить овцеводство
– основную статью дохода на континенте.
Жители
страны объявили кроликам настоящую
войну с применением авиации, отравляющих
газов и воинских подразделений. Но
кролики не сдавались, удалось лишь
несколько оттеснить их во внутренние
пустынные районы страны, отгородившись
от зверьков «китайской» стеной новейшего
образца – хитроумными заборами из
колючей проволоки, которые оплели весь
восток и юго–восток континента,
протянувшись на тысячи километров. Но
кролики продолжали расселяться и
множиться. Даже когда по их души завезли
лисиц, уязвимыми оказались не они, а
местные звери, совершенно не знавшие
хищников. Не принеся пользы, лисы вторично
нарушили равновесие. К счастью, победить
кроликов все-таки удалось – микробиологи
вызвали у зверьков эпидемию, и болезнь
за короткое время извела грызунов.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
07.02.2015895.45 Кб417.pdf
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #