Основная ошибка интервью при отборе кандидатов на вакантную должность

Тема № 5.
ОРГАНИЗАЦИЯ
ОТБОРА КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНУЮ ДОЛЖНОСТЬ.

План

1. Этапы
   процедуры отбора персонала.

2. Ошибки
   при оценке и отборе кандидатов на
   вакантную должность.

3. Экономические
   аспекты подбора персонала

Контрольные
вопросы по теме:

1. Перечислите
   этапы процедуры отбора персонала.

2. Охарактеризуйте
   этап предварительного отбора.

3. Назовите
   виды резюме.

4. Перечислите
   структурные элементы резюме.

5. Чего не
   должно быть в резюме?

6. Охарактеризуйте
   этап первичного собеседования с
   кандидатом.

7. Как нужно
   распределить время собеседования?

8. Каковы
   основные вопросы, решаемые при
   собеседовании?

9. Перечислите
   виды интервью.

10. В чём
    заключаются основные правила проведения
    собеседования?

11. Расскажите
    о приемах, которые используют интервьюеры
    во время проведения собеседований.

12. В чём
    состоит цель оценки кандидата?

13. Как
    происходит проверка документации,
    предоставленной кандидатом?

14. Охарактеризуйте
    этап проведения окончательного
    собеседования.

15. Каким
    образом проходит этап принятия
    окончательного решения о приеме на
    работу?

16. Что
    представляет собой ошибка приема на
    работу?

17. Назовите
    виды ошибок по критерию их повторяемости.

18. Охарактеризуйте
    Ошибки
    психологического восприятия кандидатов.

19. Охарактеризуйте
    Экономические аспекты подбора
    персонала.

20. *Составьте
    резюме для приема на работу.

21. *Проанализируйте резюме Вашего
    коллеги.

1. Этапы процедуры
   отбора персонала.

Цель этапа – сокращение затрат по найму
персонала за счет сокращения числа
претендентов, которые подлежат оценке.
Осуществляется по формально установленным
минимальным требованиям, которые
определяются для каждой должности
индивидуально в соответствии со
спецификой выполняемых функций.
Предварительный отбор осуществляет
менеджер по персоналу на основе анализа
резюме (анкет) претендентов. В результате
анализа информация о соискателях
заносится в базу данных предприятия.

Виды резюме:

• хронологическое– информация
  о претенденте представляется
  последовательно, начиная с последних
  событий в профессиональной деятельности;

• профессиональное
  – акцент в изложении делается на
  достижениях в определенной сфере
  деятельности, важных для успешной
  работы на вакантной должности на данном
  предприятии;

• функциональное
  – составляется претендентами,
  которые имеют опыт работы на нескольких
  предприятиях, специализирующихся в
  определенных сферах деятельности;
  последовательно излагается
  профессионально-квалификационное
  развитие по каждому из направлений
  карьерного роста.

Выбор вида резюме определяется спецификой
предприятия и особенностями вакансии.

Структура резюме:

1. Ф.И.О., адрес и телефон (моб. и дом.);

2. дата и место рождения;

3. семейное положение;

4. образование;

5. квалификация;

6. опыт работы (начиная
   с последнего места
   работы) по годам: периоды, название
   и адрес предприятия, должность, перечень
   основных обязанностей, видов работ;

7. дополнительная информация
   (печатные труды);

8. цель поиска работы;

9. рекомендательное письмо.

В резюме должны отсутствовать:

1.
недостоверные факторы;

2.
неструктурированность;

3. неаккуратность;

4. грамматические
ошибки;

5. объем –
больше 2-х страниц.

При отсутствии резюме предварительный
отбор осуществляется на основе анализа
первичной анкеты, которая заполняется
претендентом в момент первого посещения
предприятия. Анкета разрабатывается
кадровой службой с учетом специфики
должности. Анкета имеет стандартную
форму, содержит биографические данные
о претенденте, его образовании, стаже
и опыте работы. На основе данных анкеты
осуществляется подготовка к проведению
первичного собеседования.

Этап 2. Первичное собеседование с кандидатом

Собеседование
– основной
метод выбора кандидата на вакантную
должность. Цель – более детальное
знакомство с кандидатом, определение
его пригодности к выполнению будущей
работы. Проводится специалистами по
персоналу, главная задача которых
заключается в получении и анализе
информации о кандидате. Предполагает
предоставление информации кандидату
о будущей работе, что позволяет определить
степень заинтересованности кандидатов
в предлагаемой работе и в дальнейшем
снизить текучесть персонала.

Распределение времени собеседования:

• 70% времени
  говорит кандидат;

• 30% времени
  говорит интервьюер.

Основные вопросы, решаемые при
собеседовании:

• способен
  ли кандидат выполнять данную работу;

• будет
  ли кандидат выполнять данную работу;

• будет
  ли данный кандидат лучшим для выполнения
  данной работы.

Для проведения собеседования может
применяться стандартная схема или набор
вопросов (табл.6.1), но целесообразно
составлять набор вопросов для каждой
вакантной должности отдельно с учетом
ее специфики.

Таблица 5.1 – Анкета (вопросник) для
проведения собеседования с кандидатом
на вакантную должность

Виды интервью в зависимости от
целей и задач отбора кандидатов:

1. предварительное
   интервьюзанимает сравнительно мало
   времени и предназначено для определения
   наличия у кандидата минимальной
   квалификации. Его результаты являются
   основой для последующего, более
   детального ознакомления с соискателем
   вакансии.

2. интервью
   «один на один»– разговор между
   претендентом и представителем предприятия
   (применяется при найме административных
   работников). Используется в случае,
   когда характеристика и специфика самой
   работы предельно ясны и работодатель
   имеет четкое представление о том, кто
   ему нужен, и что требуется от кандидата.

3. Групповое интервью (панельное)
   осуществляется в присутствии группы
   представителей предприятия. Используется
   при найме топ-менеджеров или профессионалов
   в какой-либо области (врачи, юристы).
   Иногда кандидат встречается с разными
   собеседниками по отдельности, которые
   затем сравнивают свои впечатления.
   Такая группа представителей предприятия
   часто включает в себя специалиста
   отдела кадров, будущего руководителя
   кандидата, членов рабочей группы, с
   которой претенденту предстоит работать
   и контактировать в случае приема его
   на работу. Для участия в собеседовании
   могут быть приглашены представители
   других структурных подразделений
   (отделов) предприятия, выступающих в
   качестве «клиентских» по отношению к
   отделу, в который предполагается
   зачислить кандидата (т.е., пользующихся
   услугами этого отдела). Количество
   участников группы – 3-5 представителей
   предприятия. В некоторых случаях,
   например, при собеседовании с
   топ-менеджерами, определение квалификации
   которых иногда весьма затруднительно,
   к собеседованию могут быть привлечены
   от шести до восьми и более человек.

4. неструктурированное
   интервьюпредполагает подготовку
   перечня основных вопросов, которые
   обеспечивают схему проведения беседы
   или определение темы собеседования.
   Проводится в случае, если перед группой
   не ставится никаких фиксированных
   задач. Интервьюер или их группа
   спрашивает, то, что сочтет нужным, исходя
   из характеристики работы, которая
   служит основой для собеседования.
   Предполагает наличие высокой квалификации
   интервьюера.Недостаток— все
   участники группы невольно могут
   сконцентрировать свое внимание на
   одних и тех же вопросах, исходя из общего
   представления о работе, тем самым,
   оставив без внимания более специфические
   моменты.

1. Структурированное интервьюпредполагает использование предварительно
   подготовленного перечня вопросов.
   Каждый интервьюер имеет свои вопросы
   и задание по собеседованию.Недостаток– не все работники, которые проводят
   собеседование, имеют одинаковую
   квалификацию и вследствие этого,
   некоторые области знаний о кандидате
   могут быть не раскрыты. Применяется
   также при работе с большим количеством
   претендентов.

2. Сфокусированное интервьюпредполагает
   выделение наиболее важных тем, подлежащих
   обсуждению.Недостаток– потенциальные
   качества кандидата могут остаться
   нераскрытыми только потому, что
   руководство предприятия не подумало
   о них и пока не осознало, что они вообще
   нужны. Если бы они были обнаружены в
   менее сфокусированном разговоре, то
   они бы могли быть источником новых идей
   и возможностей для предприятия.

3. Интервью в эмоционально напряженной
   обстановке (стрессовое
   интервью) предполагает выяснение
   реакции кандидатаи
   степени его устойчивости в специально
   смоделированной стрессовой ситуации.Рекомендуется к
   применению при подборе кассиров,
   работников в банках, пожарников,
   сотрудников милиции, специалистов по
   персоналу. Недостаток
   – уход лучших
   кандидатов; вероятность найма людей с
   низкой самооценкой.Стандартный
   сценарий стрессового интервью
   предполагает:

• опоздание на
  собеседование представителя работодателя
  на некоторое время;

• проявление невнимания
  к заслугам, степеням, званиям претендента;

• потеря резюме
  кандидата;

• создание некомфортных
  условий (подпиленная ножка стула, очень
  высокий стул,
  яркий свет в глаза, размещение претендента
  в центре);

• наличие в беседе
  личных и интимных вопросов;

• неожиданные действия
  со стороны рекрутера.

1. Ситуационное (гипотетическое) интервьюпредполагает создание гипотетической
   ситуации для кандидата с целью
   последующего решения. Оценке подлежат
   не только правильность ответа, но и
   творческий подход, уравновешенность,
   умение сохранять спокойствие. Используется
   в дополнение к другим видам интервью.

Основные правила проведения
собеседования:

1. Собеседование должно быть спланировано
   и подготовлено. Чем тщательнее продуманы
   его этапы и обозначены темы для
   обсуждения, тем лучше результат.

2. необходимо
   соблюдать анонимность. Вся полученная
   информация должна являться закрытой
   для посторонних лиц.

3. Недопустимо использовать собеседование
   и полученную информацию в личных целях.

4. Поведение интервьюера должно быть
   вежливым и тактичным, что часто нарушается
   сотрудниками, проводящими собеседование.

5. для проведения
   собеседования следует выбрать удобное
   помещение, где не будут отвлекать
   посетители и телефонные звонки.

6. настрой на
   положительное отношение к соискателю.
   Будьте готовы выслушать кандидата.
   Концентрируйтесь на мыслях и чувствах
   собеседника – только при наличии
   искреннего интереса к человеку можно
   адекватно оценить его профессиональные
   и личностные качества. Среди установок,
   мешающих слушать и адекватно оценивать
   услышанное, можно назвать пренебрежение,
   ярко выраженное недоверие, агрессию
   по отношению к кандидату. Постарайтесь
   не допускать «блуждания мыслей».

7. Постарайтесь не перебивать соискателя,
   выслушивайте ответы полностью, до
   конца, поскольку только после полного
   ответа могут появиться дополнительные
   нюансы, требующие уточнения.

8. Следите за тем, чтобы значение ваших
   слов и жестов не расходились др. с др.

9. Постарайтесь сделать так, чтобы кандидат
   во время собеседования не чувствовал
   себя скованно.

10. В процессе собеседования фиксируйте
    информацию соискателя, иначе вероятность
    того, что некоторые важные моменты его
    биографии могут быть упущены, велика.

Приемы,
которые используют интервьюеры во время
проведения собеседований:

а) Организационно-процедурные приемы.

Большинство приемов способствует
определенному «накалу» атмосферы
собеседования, что, в свою очередь,
позволяет оценить стрессоустойчивость,
психологическую защищенность кандидата.

• «С какой стороны стола?».

• «Возьмите себе стул сами».

• «Присаживайтесь удобнее, если сможете».

• Использование видеосъемки.

• Игнорирование.

б)
Психологические приемы:

цель –
воздействие на собеседника – ввести
его в состояние раздражения, сыграть
на его самолюбии или иных особенностях
психики. В отличие от организационно-процедурных
приемов, приемы этой группы могут быть
использованы сильным кандидатом против
интервьюера. В этом случае в выигрыше
остается тот, чьи «нервы крепче», а
самообладание выше.

• Раздражение.

• Использование непонятных слов и
  терминов.

• Резкое изменение темпа.

• Настройка «на волну» оппонента.

• Пауза.

• Провокация.

• Невозмутимость.

• Непонимание.

• Активное слушание.

• Побуждение к откровенности.

в)
логические
уловки:

• Вопросы-искажения.

• Вопросы-повторения.

• Неконкретный вопрос.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Подбор сотрудников требует как наличия базы соискателей, знания рынка труда, так и некоторых навыков интервьюирования и умения составить психологический портрет кандидата на должность.

Как не промахнуться с выбором и не потратить время понапрасну?

Надо помнить о типичных ошибках, совершаемых при собеседовании, и стараться их избежать.

Ошибка первая. Отсутствие контроля за ходом беседы

Недостаточно опытный рекрутер зачастую не считает нужным контролировать ход собеседования и предпочитает свободную форму разговора с соискателем. Кандидат на вакансию, как правило, говорит не совсем то, что нужно HR-менеджеру, и не в том объеме. Он может увести разговор в сторону, так как не осведомлен о намерениях и потребностях интервьюера. Он не может знать, какие именно темы и подробности биографии интересуют рекрутера, поэтому беседа растягивается на неопределенный срок, а польза от нее минимальна.

Правило: задавайте кандидатам заранее подготовленные вопросы. Этот список вопросов лучше приготовить заблаговременно и держать под рукой в течение всего интервью. В этом же листе можно делать пометки, касающиеся конкретного кандидата на вакансию и его ответов на вопросы, а также свои личные наблюдения. В этом случае, даже спустя некоторое время после собеседования, вы сможете восстановить картину интервью и объективно сравнить ответы нескольких претендентов на должность.

В проведении собеседовании должна быть четкая структура:
– краткое представление себя и открытой вакансии;
– вопросы по резюме кандидата;
– подробный рассказ о вакансии и компании;
– ответы на вопросы кандидата.

Ошибка вторая. Использование типичных вопросов

Если рекрутер задает собеседнику типичный вопрос, то он должен быть готов к тому, чтобы получить типичный ответ. Это связано с тем, что соискатель наверняка использует все возможности для подготовки к собеседованию – как различные пособия, так и информацию из интернета. Стандартные ответы на наиболее распространенные вопросы заучить не составит труда. Это означает, что правильные ответы отнюдь не гарантируют идеального соответствия вакансии и кандидата, а время на собеседование при поиске сотрудников было потрачено напрасно.

Правило: попробуйте задавать нестандартные вопросы, которые кандидату придется подкреплять примерами из собственной трудовой биографии. Не бойтесь показаться оригиналом, а опасайтесь исключительно формального подхода к собеседованию.

Ошибка третья. Идеализация вакансии

Если даже наконец найден кандидат, который по своим личным и профессиональным качествам вполне достоин занять предложенную вакансию, то теперь осталось получить согласие самого соискателя. Естественно, что у всякой должности есть свои недостатки, возможно неявные. Предупреждать ли о них потенциального сотрудника? Не приведет ли это к тому, что он откажется от предложенной вакансии? Даже если негативная информация будет скрыта от кандидата, то это не решит проблемы, а породит иную – более серьезную. Вступив в должность, по истечении некоторого срока новый сотрудник самостоятельно обнаружит все имеющиеся минусы и подаст заявление об увольнении. Более того, он может почувствовать себя обманутым и никогда больше не обратится в то кадровое агентство, которое утаило существенную для него информацию. А вам придется возобновлять поиски среди соискателей.

Правило: Сообщайте всю без исключения информацию, которая касается особенностей вакантной должности и компании-работодателя. Предпочтение отдавайте тем кандидатам, которые готовы решать существующие проблемы и умеют это делать. Только такие соискатели могут стать в дальнейшем наиболее ценными сотрудниками.

Ошибка четвертая. Игнорирование корпоративной среды

В любой компании существует своя уникальная корпоративная среда, которая сложилась под влиянием специфики отрасли, характера сотрудников и менеджмента, национальной культуры, особых требований руководства и прочих факторов. Если новый работник не сможет влиться в коллектив, почувствовать себя на своем месте, проникнуться корпоративной культурой, то он не сумеет эффективно работать в компании и не будет полезен на новом рабочем месте. Вероятнее всего, это приведет к тому, что он покинет компанию. Таким образом, можно констатировать, что все усилия по подбору кандидата в этом случае оказались бесполезными.

Правило: Обязательно задавайте вопросы, которые помогут вам раскрыть личностные качества претендента на вакансию. Попробуйте выяснить его предпочтения и обрисовать характер. Выясните, какой стиль работы желателен, сколько степеней свободы необходимо кандидату. Наблюдайте за его поведением и стремитесь понять, насколько его личные требования совпадают с климатом в коллективе.

Ошибка пятая. Кандидат — сквозь розовые очки

Случается, что соискатель обладает неким существенным для рекрутера преимуществом – это может быть весомая рекомендация, авторитетный сертификат или банальное личное знакомство. В этом случае существует опасность сконцентрироваться на положительном факте и поддаться искушению не замечать некие возможные недостатки или даже не пытаться выяснить их существование.

Правило: отрицательные стороны соискателя обязательно нуждаются в выяснении. Рекрутер может впоследствии взвесить эти «минусы» и счесть их незначительными, но не замечать их или не искать их вообще он не имеет права.

Чтобы не совершать ошибки, связанные с подбором персонала,  необходимо готовиться к каждому интервью и искать индивидуальный подход к каждому из соискателей. Только внимательный, ответственный и опытный рекрутер сумеет найти идеального кандидата, распознав его среди остальных.

Создание профиля сотрудника — первый этап при подборе персонала. Составляя его, мы даем точный и подробный ответ на вопрос «кого ищем?».
Он включает в себя:
• описание должности (название, ее место в структуре, условия работы, карьерный рост, подчиненность / наличие подчиненных);
• биографические требования (пол, возраст);
• общие профессиональные требования (образование, опыт работы);
• функционал (должностные обязанности, зона ответственности);
• ключевые компетенции (знания, умения, навыки кандидата, его личные качества).
Но многие думают так: «Нужен менеджер по продажам с опытом работы. А дальше на собеседовании разберемся». Получается, что мы сами или не можем понять, кто нам нужен, или хотим сэкономить время на подбор, «взять хоть кого, кто бы хотел продавать». Только не стоит потом удивляться, почему в команде высокая текучка кадров. Подбирать сотрудника нужно с учетом сферы деятельности твоего бизнеса, особенностями корпоративной культуры и кадровой политики.

Используйте специальный набор методик для оценки кандидата. Это могут быть обычные вопросы, тесты, кейс, деловая игра. Оценивать можно профессиональные компетенции и личностные качества.Профессиональные компетенции  – это навыки менеджмента, нацеленность на результат, знание рынка по специфике бизнеса, навыки установления контакта и работы с возражениями.Личностные качества  – это стрессоустойчивость, адаптивность, коммуникабельность, лидерство, инициативность.
Можно проверить кандидата на знание определенных программ, иностранного языка. Кандидатам творческих профессий предложите выполнить домашнее задание (сделать рисунок, составить дизайн-проект).

Ошибка шестая. Не было телефонного интервью

Отсев кандидатов с помощью телефонного интервью часто игнорируют. А ведь именно этот этап, наряду с отсевом по резюме, экономит время на поиск персонала. Благодаря телефонному интервью можно уточнить имеющиеся вопросы по резюме, заочно познакомиться с кандидатом и выяснить его мотивацию к работе.

Ошибка седьмая. В плену стереотипов

Трудно безэмоционально оценивать кандидатов. Подбирая персонал, можно оказаться в ловушке стереотипов и установок. Наиболее часты следующие:
• Молодой – неопытный и ветреный.
• Старшего возраста – менее активный и безынициативный.
• Молодая замужняя девушка – скоро уйдет в декрет.
• Часто меняет место работы – ненадежный человек.
• Хорошо презентует себя во время собеседования – отличный профессионал.
• Поведение и факты из жизни кандидата подтверждают мое собственное мнение – это плохой / хороший кандидат.
Похожая ситуация и с субъективным мнением. Часто мы отдаем предпочтение тем, кто похож на нас, думает и ведет себя, как мы. Мы включаем фильтр и видим только хорошее, а плохое игнорируем. То же происходит, если человек нам не нравится.

Ошибки неизбежны в работе каждого. И это нормально. Полезным будет заранее составить план или пошаговую инструкцию подбора персонала. Прописать критерии оценки и составить желаемый профессиональный профиль. А затем посмотреть есть ли расхождения между ожидаемым и реальным.

Кадровые ошибки при найме персонала приносят компании убытки. По исследованию бизнес-консультанта Дэвида К. Уильямса расходы компании могут достигать $50 000. Это только на одного неправильно подобранного специалиста. А если их 5? 10? 100?

Рассмотрим главные этапы и правила найма работников для создания команды мечты — как подготовить и провести собеседования, на что обращать внимание при разговоре с кандидатом и что делать, чтобы сотрудники не уходили из компании.

Этап 0. Профиль должности

Распространенная ошибка руководителей — не составлять профиль должности. Часто процесс найма происходит так: компании нужен IT-специалист. Руководитель дает задание закрыть вакансию, рекрутер публикует объявление, где указывает должность, фронт работ, условия и выбирает кандидата, исходя из представленных соискателями данных. При таком подходе не всегда можно найти классного специалиста, или найти, но не того. Да и вольется ли он в коллектив и станет членом команды — большой вопрос.

Поэтому важное место среди правил найма работников занимает составление профиля должности — документа с подробным описанием знаний, умений, навыков и черт характера, которыми должен обладать сотрудник в идеале. Подробно — значит развернуто, с указанием дополнительных желательных или обязательных качеств.

«Профиль должности — важный документ, который помогает нанять сотрудника с максимально подходящими качествами. Главное условие: в профиле должности все качества и требования должны быть прописаны очень подробно, вплоть до мельчайших деталей. Это поможет компании сэкономить время и деньги на этапе подбора и интервьюирования сотрудников»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Обязательные пункты, которые нужно описать в профиле должности:

1. Профессионализм. Требования к профессионализму соискателя, которые важны для компании: опыт работы, наличие профильного образования, дипломы, курсы повышения квалификации, участие в конкурсах и т.п.
2. Hard skills — навыки и умения, которые возможно наработать только в процессе выполнения деятельности. Например, обслуживание клиентов, ведение сложных переговоров, опыт работы с определенными программами.
3. Soft skills – все, что касается коммуникации и выступлений, работы в команде. Это умение планировать, навыки подготовки докладов и презентаций и т.п.
4. Личные качества. Какие свойства характера кандидата важны для компании: терпеливость, тактичность, умение слушать других, честность, энергичность, самоконтроль, находчивость, амбициозность, стрессоустойчивость.

«Рекомендую выделить в профиле три группы компетенций: «Обязательно», «Желательно», «Будет преимуществом». В группе «Обязательно» — те знания и умения, без которых кандидат не сможет претендовать на должность. В группе «Желательно» — компетенции, которые он сможет развить или приобрести в процессе работы. В категории «Будет преимуществом» — полезные навыки кандидата, которые могут пригодиться в работе. Например, для журналиста — знание дополнительного иностранного языка, для менеджера по продажам — участие в тендерах, для финансового консультанта — опыт работы на валютных биржах»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Этап 1. Поиск кандидатов

На основании разработанного профиля должности составляют текст вакансии, указывая в ней характер и объем работы, условия найма, необходимые (и) желательные качества соискателя. Чем больше людей увидят вакансию — тем больше шансов найти профессионала.

Где искать специалистов — зависит от вакансии. В некоторых случаях целесообразно искать кандидатов в вузах — предлагать студентам проходить практику, или подключать кадровые агентства и хантинг. Объявления о найме можно публиковать на площадках-агрегаторах вакансий (hh.ru, rabota.ru), в социальных сетях, на профильных форумах, в Telegram-каналах.

«Помимо размещения объявлений есть и другие способы: проведение мероприятий в офисе, конкурсы, хакатоны, выступления на конференциях и форумах. Зону поиска специалистов нужно расширять, так больше шансов найти того, кто будет соответствовать необходимым критериям»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Чтобы определить эффективность площадки — с какого сайта или группы поступило больше обращений, в каждом объявлении указывайте разную почту. Например, для вакансии, опубликованной в сообществе ВКонтакте — rabotaVK@company.com, для опубликованной на HH — rabotahh@company.com. Это пригодится для аналитики. Или используйте программу для автоматизации подбора персонала — она определяет, с какого канала поступило резюме и составляет аналитический отчет.

Этап 2. Составление опросного листа

Этот этап также сэкономит время и деньги, так как после анкетирования часть неподходящих кандидатов отсеется и сними не нужно будет проводить личное собеседование. Анкета помогает узнать больше о кандидате — его привычках, сильных/слабых сторонах, убеждениях или достижениях. Также это дополнительный фактор оценки — если соискатель быстро заполнил и отправил опросник, то он, скорее всего, ответственно подходит к работе и выполняет ее быстро.

«Важно, чтобы в анкете были вопросы, которые не дублируют информацию из резюме и при этом важны для бизнеса. Часто на этом этапе вместо опросного листа дают тестовое задание»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Что должно быть в опроснике:

1. Образование, владение иностранными языками.
2. Наличие/отсутствие судимостей.
3. Цель трудоустройства — вопросы, которые помогут понять, по какой причине кандидат хочет получить эту должность. Например, планирует ли он сделать карьеру в компании, может ли работать сверхурочно или в выходные, рассматривает ли возможность командировок.
4. Предпочтения — что кандидат хотел бы получить на этой должности. В этом блоке нужно указать список преимуществ и попросить кандидата расположить их по степени важности для себя. Ответы покажут приоритеты соискателя — что для него очень важно, а что второстепенно. Например, важно — бесплатное обучение, а неважно — абонемент в фитнес-центр. Можно сделать вывод, что кандидат амбициозен, хочет сделать карьеру, готов учиться и повышать свою производительность.
5. Дополнительные вопросы, связанные с условиями труда. Например, требуются ли кандидату дополнительные выходные и для чего, нужны ли ему особые условия организации рабочего места и почему.
6. Вопросы по оценке личных качеств. Например, «занимаетесь ли вы спортом? Сколько раз в неделю посещаете спортзал?» — для оценки активности и здоровья кандидата, «Как вы ведете себя, если вас или вашу работу критикуют?» — для оценки моральной выносливости и уравновешенности.

Примеры вопросов для оценки личных качеств кандидата.

Для оценки активности кандидата:

• Занимаетесь ли вы спортом и каким?
• Проходите ли курсы, тренинги? Как часто?
• Участвуете ли в благотворительных или волонтерских мероприятиях?

Для оценки самостоятельности:

• Часто ли вам напоминают о том, что нужно что-то сделать?
• Как часто вы работаете в режиме горящего дедлайна?
• Как вы организовываете свой учебный график?

Для оценки ответственности:

• Часто ли вам напоминают о текущих задачах, которые нужно выполнить?
• Были ли случаи, когда вы срывали дедлайн?
• Что вы будете делать, если коллега, с которым вы работаете над проектом, заболел и не выполнил свою часть работы?

Для оценки коммуникабельности:

• Легко ли вы знакомитесь с новыми людьми?
• Когда вы посещаете мероприятия, вы берете контакты участников? Поддерживаете с ними потом связь?

Вопросы лучше составлять с применением реальных ситуаций, так можно будет проследить логику действий человека и понять мотивы его поступков.

Анкета должна быть максимально лаконичной. Не стоит ее «раздувать» на десятки листов. Если только у вас не супер-секретная организация, где требуется дополнительное одобрение службы безопасности.

Важно: укажите в анкете пункт о согласии со сбором персональных данных согласно 152-ФЗ от 26.06.2006 г.

После анализа и отбора анкет оставшихся кандидатов можно приглашать на личное собеседование.

«Сейчас становится популярным видеоинтервью вместо заполнения анкеты. Получается такая воронка: скрининг резюме → тестовое задание → видеоинтервью → очное собеседование. Вопросы могут быть те же, что и в анкете, но на видео работодатель видит реакцию человека, слышит, как он отвечает, насколько уверен в себе. Это помогает сделать выбор и экономит время — посмотреть видео рекрутер может в любое время»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Этап 3. Личное собеседование

К личному собеседованию тоже нужно подготовиться — записать основные вопросы, которые нужно задать кандидату, подобрать ситуации, которые нужно решить, чтобы проверить быстроту его реакции и мышление. Можно использовать тесты, логические задачи или задачи, требующие нестандартного решения.

Собеседование проводят в офисе, по скайпу или назначают встречу в неформальной обстановке. При выборе места главное, чтобы вас не отвлекали.

Главное правило собеседования при найме работников — дать выговориться соискателю. Чем больше он скажет, тем точнее вы сможете оценить его. На каждой анкете отмечайте свои мысли по поводу кандидата, что понравилось, что нет, — при принятии решения это вам поможет.

Эксперты Harvard Business Review определили главные качества сотрудников для создания команды мечты:

• управленческие навыки и стратегическое мышление,
• социальные навыки,
• стремление к росту и трудолюбие.

Важно: делать выбор на основании данных, а не эмоций. Вы выбираете не друга для посиделок, а сотрудника, поэтому на первом месте должны быть компетенции человека, а не симпатия к нему.

Этап 4. Испытательный срок

Обычно кандидат проходит испытательный срок в компании. В условиях реальной работы становится видно, правильный ли вы сделали выбор.

Если вы заметили, что человек не справляется, или он не ладит с коллегами, или халатно относится к своим обязанностям, то не торопитесь его увольнять. Сначала нужно понять причины — может быть, у него конфликт с коллегами, или ему просто не хватает знаний для выполнения задач. А, может быть, он действительно саботирует работу? В зависимости от ответа принимайте решение — обучить, перевести на другую позицию или уволить.

Увольнение — это стресс не только для работника, но и руководителя. Чтобы сгладить неприятное известие и сохранить лояльность сотрудника, нужно увольнять правильно. Так можно избежать многих проблем.

Этап 5. Удержание

Нанять грамотного сотрудника — это половина успеха. Его нужно удержать. По данным компании Deloitte, привлечение нового сотрудника обходится компании в сумму 3-4-х месячной зарплаты старого, поэтому для компании на первое место выходит вопрос мотивации персонала.

Компания Career.ru провела опрос и выяснила, какие факторы мотивируют сотрудников работать в компании. Почти аналогичные данные получила и компания KellyService — сотрудники снизили требования к заработной плате и стали больше внимания уделять рабочей атмосфере.

После материального фактора идут нематериальные — комфортная атмосфера в коллективе, возможности карьерного роста и масштабные и интересные задачи.

По исследованию Hays, 56% профессионалов уходят из компании, потому что не видят возможности для развития. Мотивационные бонусы помогают снизить отток кадров и компенсировать размер заработной платы.

Предложить мотивационные бонусы своим сотрудникам может не только крупная компания, для малого бизнеса есть простые решения вознаграждений для сотрудников, которые помогают увеличить лояльность персонала к работодателю.

Дополнительные факторы мотивации, которые важны для сотрудников:

• публичное признание успехов,
• корпоративные тренинги,
• корпоративные праздники.

Задача мотивационной программы — сделать сотрудников счастливыми. А счастливые сотрудники сделают счастливыми клиентов, а, значит, возможностей для развития бизнеса станет больше. Интересно, что для удовлетворенности сотрудникам не нужно больше денег, достаточно делать правильные подарки.

Резюме. Чтобы создать команду мечты, правильно нанимайте работников:

1. Составьте профиль должности с указанием необходимых и желательных качеств кандидата.
2. Разработайте опросный лист-анкету и/или тестовое задание для детального изучения кандидата.
3. Проведите личное собеседование.
4. Возьмите сотрудника на испытательный срок.
5. Не бойтесь уволить сотрудника, если допустили кадровую ошибку.
6. Разработайте программу лояльности и мотивации для сотрудников, чтобы удержать их на рабочем месте. Помните, что привлечение нового специалиста обходится почти в три раза дороже удержания старого.