Ошибки работе хвалить никто умеет будьте первым

Как хвалить сотрудников, чтобы вся команда работала эффективнее

Иногда преувеличивать лучше, чем сдерживаться.

Как хвалить сотрудников, чтобы вся команда работала эффективнее

Психологическое состояние команды определяет многое. В том числе её производительность. Бизнес-консультант и предприниматель Кейт Феррацци уверен, что похвала — один из лучших инструментов руководителя. Уместные комплименты могут очень пригодиться.

Об этом и многом другом автор рассказывает в книге «Никогда не управляйте в одиночку и другие правила современного лидерства». На русском языке она вышла в издательстве «МИФ». С его разрешения Лайфхакер публикует отрывок из шестой главы.

1. Хвалите людей лично в реальном времени

Заметив, что кто-то из вашей команды делает что-то хорошо и правильно — большое или малое — отметьте это. Любая похвала лучше, чем её отсутствие. И по возможности старайтесь увязать её с конкретным действием или поведением. Если видите, что коллега что-то делает как надо, сразу признайте это и обязательно опишите ему, какие приятные чувства это у вас вызвало.

Например, когда Шеннон из моего офиса присылает мне письмо, в котором цитируются мои комментарии из нашего недавнего телефонного разговора, я даю ей знать, что очень высоко это ценю. Я говорю ей: «Шеннон, когда ты так делаешь, у меня есть все основания верить, что мы непременно удержим ситуацию. И я очень тебе за это признателен. Спасибо большое».

Джален, руководитель отдела персонала одного из крупнейших стартапов в Кремниевой долине, полагается на такие конкретные немедленные позитивные отзывы практически во всём, что делает. По его словам, это ведёт к закреплению позитивного поведения. «Люди часто не понимают, что у них хорошо получается, — объясняет он. — Если мы не будем прямо говорить им, где и в чём они преуспевают, то как же они узнают, что нужно продолжать в том же духе?»

Однажды в конце неформального собрания его команды я видел, как Джален попросил внимания присутствующих и, воспользовавшись моментом, похвалил менеджера, проводившего мероприятие (он занимал пост на несколько уровней ниже Джалена), за то, как тот воспринимал обратную связь, предоставлял её и задавал вопросы в ходе весьма энергичного обмена идеями. «Я думаю, нам всем стоит взять это на заметку, — сказал он. — Именно так нужно справляться с подобными ситуациями в будущем, когда необходимо извлечь максимальную пользу из дискуссии и получить самые смелые ответы на стоящие перед нами вопросы».

2. Помните «платиновое правило»

То есть поступайте с другими так, как они хотели бы, чтобы с ними поступали. Помните, что публичная похвала — это здорово, но не всем комфортно получать её при всех. Постарайтесь как можно лучше изучить своих товарищей по команде и отмечайте их заслуги так, как, по вашим наблюдениям, им того больше всего хочется.

Когда человек благодаря похвале чувствует, что его старания замечают, а заслуги признают, это, как правило, придаёт ему силы и повышает эффективность. Но практически на каждом рабочем месте найдутся интроверты, которых до боли смущает, когда кто-то громко возвещает об их достижениях на общем собрании. Будьте максимально внимательны и деликатны; возможно, такие люди скорее оценят хвалебную рукописную записку или благодарственное электронное сообщение.

Если вы хвалите человека наиболее комфортным для него способом, он понимает, что вы действительно высоко цените его таким, какой он есть, со всеми его особенностями.

В некоторых случаях правильнее хвалить приватно. Например, иногда я звоню родителям сотрудников и благодарю их за то, что они вырастили такого замечательного человека. Однажды я позвонил отцу своего сотрудника по имени Фрэнк и оставил на его голосовой почте сообщение, в котором рассказал, какой отличный год выдался у Фрэнка и что он должен гордиться своим сыном. Так вот, много лет спустя Фрэнк признался мне, что отец не удалял это сообщение на автоответчике в машине до конца своей жизни.

3. Не бойтесь восхвалять несовершенство

Наши команды никогда не станут лучше, если мы не дадим их членам возможности увидеть лучик света, в направлении которого они могут идти в тяжёлые, мрачные времена. Именно когда ваша команда выполняет особенно трудную миссию или переживает непростой период, нужно хвалить людей даже тогда, когда их продуктивность недотягивает до идеальной, а результаты до оптимальных. Это всё равно что сказать им: «Ребята, я знаю, вы сейчас проходите через ад, но вы должны продолжать идти вперёд». Признание заслуг и похвала служат в такой ситуации топливом, которое поддерживает силы людей, помогая им действовать в сложный период.

На протяжении нескольких месяцев я работал с Марти, СЕО, который давно собирался уволить Жасмин, своего руководителя стратегического отдела. Марти считал, что Жасмин не обращает должного внимания на его потребности и слишком медленно реагирует на изменения на рынке. Ему хотелось получать чёткие ответы на свои вопросы как можно быстрее, а Жасмин предпочитала собрать максимально полные данные о ситуации на рынке, прежде чем делать какие-либо выводы.

Многие коллеги, и я в том числе, пытались донести до Марти мысль, что Жасмин на самом деле служит весьма эффективным противовесом его собственному, довольно безрассудному стилю лидерства. В некоторых случаях именно глубокий анализ Жасмин не позволял Марти совершить серьёзные ошибки, которые могли скверно сказаться на прибыли компании. Но Марти упорно отказывался признавать её заслуги.

В конце концов я с некоторым раздражением сказал ему: «Да прекратите уже эту пытку! Либо начните признавать и отмечать победы Жасмин и дайте ей шанс изменить ваше мнение о ней, либо отпустите её». Я хотел, чтобы Марти понял, что, ведя себя с коллегой таким образом, он просто потакает своей эгоистичной потребности быть всегда и во всём правым.

Если он искренне хотел улучшить работу сотрудницы, ему нужно было начать хвалить её тогда, когда она всё делала правильно.

И Марти согласился на эксперимент. Вместо того чтобы критиковать то, что ему не нравилось, он начал признавать действия и решения Жасмин, которые считал полезными для миссии компании. Он стал хвалить её за малейшие улучшения даже в том, где по-прежнему был ею недоволен. Мне было чрезвычайно приятно видеть, как однажды после одного собрания Марти изо всех сил старался сделать комплимент Жасмин за её сильную интуицию и за то, что она ей доверяет. Но Марти потребовалось немало времени, чтобы осознать, что отказ от похвал в адрес коллеги, чья работа вас не очень устраивает, ведёт только к ухудшению его результатов.

По большому счёту, признание чужих заслуг нам практически ничего не стоит, притом что оно способствует экспоненциальной отдаче от вовлечённости, продуктивности и мотивации людей. А ещё это отличный шанс укрепить узы лояльности и доверия.

4. Отмечайте импульс победы

Признавая даже самые небольшие победы людей, мы указываем им путь к большим и стабильным достижениям. Важность празднования импульса победы наглядно иллюстрирует пример General Motors.

Сначала компания сумела вызвать первоначальный энтузиазм (и немалый) сотрудников благодаря программе «Доверенный советник», отмечая небольшие победы совозвышения в каждом дилерском центре, шаг за шагом. Затем, по мере того как «доверенные советники» и дилеры начали обмениваться идеями и копировать передовой опыт друг друга, их результаты продолжали улучшаться. По сути, компания использовала эффект заражения, гарантировавший, что модель «Доверенный советник» перерастёт в движение в рамках всей GM.

А если бы эту программу запустили сразу по всей стране как готовое, спущенное из штаб-квартиры решение, её результаты, скорее всего, были бы более неоднозначными и расплывчатыми. В этом случае небольшая первоначальная группа из пятидесяти дилерских центров, внедрявшая программу на первом этапе, вряд ли пользовалась бы необходимым им пристальным вниманием, чтобы стать истинными лабораториями для инноваций. И без импульса маленьких побед инициатива вполне могла закончиться ещё до того, как передовые методы получили хоть какой-то шанс на то, что их заметят, разовьют и отпразднуют.

Признаться, раньше я не верил в маленькие победы. Я приберегал похвалу исключительно для «больших побед», таких как привлечение мегаклиента, или повышение стоимости акций компании, или публикация важного исследования в Harvard Business Review, или включение книги в список бестселлеров по рейтингу New York Times. Но такие большие победы случаются не каждый день.

Если отмечать только достижения подобного масштаба, вам будет очень непросто поддерживать дух команды на высоком уровне.

Сегодня я признаю, что большие победы — это следствие совокупности множества мелких побед, и каждая из них заслуживает похвалы и празднования. Осознание этого на всю оставшуюся жизнь вложило мне в руки новый очень эффективный арсенал инструментов для повышения продуктивности.

Сегодня я своими глазами вижу, как фокус на том, что команда делает хорошо и правильно, экспоненциально повышает её продуктивность. Конечно, мы по-прежнему выявляем и устраняем проблемы, просто теперь это не единственная наша цель. Если вы последовательно и искренне чествуете людей за то, что они что-то делают правильно, вы просто не можете не увидеть, что они с гораздо большим энтузиазмом исправляют то, что до сих пор делали недостаточно хорошо.

5. Создайте себе бренд человека, признающего заслуги других

Мой друг Рой — успешный биотехнолог и предприниматель, и я считаю его своим наставником в плане умения управлять эмоциями. Я никогда не слышал, чтобы он отзывался о ком-то плохо или кого-то критиковал. Всё, что говорит Рой, всегда звучит позитивно и наполнено добротой и заботой о людях.

Представляя людей друг другу, Рой всегда их нахваливает. Я своими ушами слышал, как он назвал меня «блестящим изобретателем поведенческой инженерии, которая в корне меняет крупнейшие компании в мире, и одним из лучших людей, способных изменить вашу жизнь». Перебор, мягко говоря.

Подобный подход меня немного смущает, но Рой так поступает со всеми. Таков его персональный бренд — человек с нерушимой привычкой на все лады горячо восхвалять людей. И это делает его тем, с кем находиться рядом людям очень-очень нравится. Они доверяют ему без малейших сомнений, хоть его энтузиазм и приводит порой к явным преувеличениям сродни приведённым выше.

Я пытаюсь перенять стиль Роя, работая над созданием собственного бренда — человека, всегда признающего заслуги других. Неловко признаваться, но на рабочем месте в FG мне очень трудно не забывать отключать мотор и оставаться сосредоточенным на том, чтобы мы больше делали ради нашей миссии, а также вырубать критикана в своей голове, который вечно оценивает, что ещё не сделано так хорошо, как могло быть, и в чём ещё мы недотягиваем до идеала.

Надо сказать, эти трудности во многом обусловлены моим воспитанием. Родители с раннего детства прививали мне стремление преуспевать во всём и постоянно совершенствоваться; очень уж им хотелось, чтобы моя жизнь была лучше, чем у них. Они так сильно на меня давили, потому что хотели для меня гораздо большего, чем имели сами. В результате я научился очень строго относиться к себе каждый раз, когда не видел очевидных признаков успеха. Я страшно волновался, что разочарую родителей, не оправдаю их ожиданий.

Вследствие этого детского опыта у меня выработались психологические установки, которые верой и правдой служили на ранних этапах, но от которых мне приходится избавляться любыми способами теперь, когда я стал лидером. Я очень серьёзно отношусь к миссии нашей компании, поэтому склонен зацикливаться на ошибках, как своих, так и чужих. Я вижу, как люди могут улучшить себя и свою работу, и области, в которых они могут вырасти, и до недавнего времени всегда прямо сообщал им об этом. И если кто-то принимал мой совет, но не адаптировался так быстро, как я ожидал, я тоже давал это понять. И в каждом таком случае искренне верил, что моя критика для них чрезвычайно полезна, однако приходится признать, что моя откровенность воспринималась так далеко не всегда.

Критика — лишь половина задачи, выполняемой коучингом. Другая половина — празднование побед.

Когда вы публично чествуете товарищей по команде, ваш персональный бренд становится брендом человека, который совозвышается вместе с другими. И этот бренд служит интересам общей миссии, так как эффективно убеждает людей присоединиться к вам в её выполнении.

Попробуйте разослать текст с лестными словами пяти членам команды, которые недавно вместе с вами сделали что-то по-настоящему значимое, будь то краткосрочный проект или долгосрочная цель. Напишите им, что просто вспомнили о них, и вам вдруг очень захотелось, чтобы они знали, как сильно вы им благодарны за партнёрство. Но не переборщите. Будьте максимально искренни. И оставайтесь реалистом. Опишите, что на самом деле чувствуете, и посмотрите, как они отреагируют.

6. Не бойтесь занять необоснованную позицию

Некоторым людям нужно, чтобы мы верили в их способности больше, чем они хотят или способны верить в самих себя. Нам нужно защищать тех, кто по какой-то причине не умеет защищаться сам. Один мой друг называет это «необоснованной позицией» по отношению к другому человеку.

Коучинг команды с целью изменения поведения её членов часто бывает делом непростым. Большинство людей вообще не верят, что человек может меняться, не говоря уже о настоящей трансформации. Они признают, что ещё могут как-то повлиять на совсем небольшую группу, но на огромные группы, на сотни, тысячи? Да ни за что на свете! Они просто не видят способа изменить ценности, принципы и взаимоотношения, которые давно и прочно сформировали их корпоративную культуру.

Необоснованная позиция, которую я занимаю в таких случаях, состоит в том, чтобы напомнить людям, что они отнюдь не новички в деле изменений и преобразований. И призываю их вспомнить, в каких успешных инициативах с целью изменений они участвовали раньше. В ответ на это сотрудники постарше часто рассказывают о знаменитом движении за качество 1980-х годов под названием «Шесть сигм» или о более поздних стандартах преобразований в области безопасности труда. Они признают, что поначалу эти изменения казались нереалистичными, и рассказывают, как они сказались на их работе и как после многих лет упорного труда и стараний стали новой нормой. Иногда я напоминаю людям о законах о табакокурении: тридцать лет назад все дымили в поездах, в салонах самолётов, в ресторанах и на работе. Мало кто мог тогда предвидеть, как сильно нам удастся изменить эту традицию.

Топ-менеджеров я часто прошу рассказать о самой успешной команде, частью которой им посчастливилось быть за всю их карьеру. «Какие поведенческие модели использовались в команде? С каким самым серьёзным испытанием вы столкнулись и что оказалось переломить труднее всего? Что вы сделали, чтобы это преодолеть?» Такие вопросы заставляют людей вспомнить собственный опыт жизнестойкости и настойчивости. Они вспоминают всё, что им тогда потребовалось для победы. Возможно, это предполагало сотрудничество с кем-то, с кем они не ладили, быстрые неожиданные повороты в самых непредсказуемых направлениях или освоение командой неизведанных территорий.

Тем, кто не верит в способность людей меняться — да, собственно, нам всем, — необходимо признать, что мы уже преодолевали трудности в прошлом, воздать должное былым заслугам с прицелом на то, чего мы можем достичь в дальнейшем.

Возьмите свои прошлые победы и спроектируйте их на будущее. Их признание и чествование нередко открывает дверь перед великими возможностями. А затем донесите дух надежды до членов своей команды. Отмечайте их достижения и успехи, особенно когда они чувствуют себя подавленными и расстроенными. Так вы не только повысите их эффективность в краткосрочной перспективе, но и поможете им почувствовать себя более мотивированными и готовыми принять очередной большой вызов, который сейчас может казаться им чем-то нереальным.

Именно так я однажды убедил Лиама, бывшего коллегу по FG, присоединиться к проекту с несколькими новыми клиентами. Лиам руководил проектом по реорганизации нашего крупнейшего клиента и триумфально его завершил, после чего слух о нём пошёл во всей отрасли. Но эта большая работа уже подходила к концу, и Лиам отказывался от следующих заданий. Он сказал мне, что после успеха с крупным клиентом понял, с каким огромным риском связаны попытки жонглировать сразу несколькими клиентами, особенно из незнакомых ему отраслей. Он всё спрашивал меня: «А что, если они потерпят крах? Меня же уволят?» Я убеждал его сделать этот действительно большой шаг, но он не чувствовал в себе сил.

Если бы я тогда просто назначил Лиама на проект с несколькими новыми клиентами, больше ничего не предприняв, думаю, он был бы обречён на поражение из-за своего настроя. А я хотел, чтобы он сразу погрузился в новую роль и, начиная эту работу, ощущал прилив энергии и огромный энтузиазм. «Всё, что тебе нужно, находится в пределах досягаемости, — заверял я его. — Нужно просто сделать шаг вперёд».

Единственный способ, которым я мог добиться от Лиама максимальной эффективности и искренней нацеленности на успех, — занять позицию, которую он считал совершенно необоснованной, и помочь ему увязать его прошлые успехи с тем, к чему он хотел прийти в будущем.

После трёх совместных обедов и множества увещеваний и призывов Лиам всё же согласился на новое задание. И выполнил его превосходно. Он руководил работой нескольких команд, обучающих методам и тактике FG, в ряде крупных торговых организаций и помог им увеличить объёмы продаж на миллиарды долларов.

Считается, что на надежду, которую определяют как «веру в то, что всё может быть лучше и что сделать это в твоих силах», может приходиться до 14 процентов продуктивности на рабочем месте.

Вы не можете преподнести человеку лучший подарок, чем надежда.

Помогая людям взглянуть на себя и свои способности свежим взглядом, вы напоминаете им, что они готовы противостоять любым трудностям и при правильном настрое им всё по плечу.

7. Не забывайте о благодарности

Я заметил, что, если поискать, всегда найдётся что отпраздновать. А в особенно трудные времена или всякий раз, когда чувствуете, что у вас совсем мало поводов для празднований, попробуйте обратиться к чувству благодарности. Выработайте привычку спрашивать себя: «За что я благодарен сегодняшнему дню? Что я ценю в своих товарищах по команде, в клиентах, в работе?» Обращайте внимание на то, за что испытываете благодарность: это всегда повышает настроение.

Исследования показывают, что польза чувства благодарности выходит далеко за рамки наших представлений о ней, начиная с большего счастья и улучшения здоровья и отношений с окружающими и заканчивая усилением бдительности, решимости и чувства собственного достоинства.

Более того, выражая благодарность, вы распространяете все её потрясающие выгоды на других.

Сделать это совсем просто — например, написать короткое благодарственное письмо: «Спасибо вам за незамедлительный ответ на мои письма. Большинству людей требуются для этого часы, а то и дни. Этим вы заставляете меня чувствовать, что я действительно что-то значу». И нет ничего проще, чем с благодарностью вспомнить о сделанном вам одолжении: «Что-то только что напомнило мне тот день, когда вы [заполните пробел]. Это было так мило с вашей стороны. Я никогда этого не забуду».

Именно выражение благодарности помогло мне лучше понять, что я больше всего ценю в товарищах по команде, даже в тех, с кем у меня нередко возникают разногласия. Я понял, как сильно ценю их способность слушать без осуждения, лояльность, уважительное несогласие, когда мы видим вещи по-разному, умение поднять мне настроение и помогать оптимистичнее и увереннее смотреть в будущее. Я также безмерно благодарен тем, кто готов оспаривать мои идеи и заставлять меня нести ответственность за свои решения и поступки.

Поверьте, проблемы и жалобы на то, что что-то идёт не так, всегда найдут способ привлечь ваше внимание. Но если вы приложите усилия, чтобы отвлечься от них хотя бы на минуту, и напишете несколько благодарственных писем, то наверняка почувствуете себя более воодушевлённым и хоть бы чуть-чуть более энергичным и уверенным в себе, что поможет вам гораздо смелее ринуться в бой с очередной трудной ситуацией.

8. Празднуйте ошибки и неудачи

Мой друг Филипп продолжает свой ритуал, ежедневно рассылая коллегам и клиентам слова ободрения, ведь работа, связанная с трансформацией, всегда чрезвычайно трудная и далеко не самая весёлая. Но хвалить коллег за достижения и праздновать их успехи недостаточно — надо также хвалить и отмечать их ошибки и даже явные неудачи.

«Празднуйте неудачи, а не только успех, — сказал в своей речи в 2018 году бывший председатель правления и экс-СЕО Coca-Cola Мухтар Кент. — Если бы сегодня я мог сделать что-то иначе за все 36 лет карьеры, я создал бы атмосферу, в которой допускаются ошибки, так как мы все очень многому на них учимся. Нам обычно недостаёт смелости в должной мере рисковать, а ведь риск чрезвычайно важен для успеха. Мы делаем недостаточно ошибок».

Принятие риска и новаторство — залог трансформации. Но, по оценкам некоторых экспертов, до 90 процентов инновационных проектов терпят неудачу. «Одна из моих задач как лидера Amazon — поощрять людей быть смелыми, — сказал в 2014 году СЕО компании Джефф Безос. — [Но] заставить человека делать смелые ставки невероятно трудно… [Если] ты собираешься сделать смелую ставку, то всегда соглашаешься на эксперимент. А если ты экспериментируешь, то не можешь заранее знать, сработает идея или нет. Эксперименты по самой своей природе часто обречены на провал. Но несколько больших успехов с лихвой компенсируют десятки и десятки неудач».

И Безос показывает людям пример, отмечая неудачи своей компании. «В Amazon.com я наделал ошибок на миллиарды долларов, буквально миллиарды, — говорит он. — Но это не имеет значения. А вот что действительно важно, так это то, что компании, которые отказываются экспериментировать и не терпят ни малейших неудач, в конечном счёте оказываются в отчаянном положении, и им остаётся лишь читать „Аве, Мария“ в знак кончины своего корпоративного существования».

Даже очень успешные инновации выигрывают от провалов и ошибок, совершённых в процессе их внедрения.

Например, самый продаваемый в мире технический аэрозоль универсального назначения WD-40 называется так потому, что первые 39 попыток изобретателей потерпели крах. Учитывая, что празднование неудач воплотилось в самом названии компании и её продукта, очевидно, что это основа всей корпоративной культуры WD-40.

«Когда у нас в WD-40 что-то идёт не так, мы не называем это ошибками, — говорят сотрудники компании. — Мы называем это обучающими моментами. Мы приветствуем возможность открыто обсуждать, учиться, исправлять и расти на своих обучающих моментах и делимся этими знаниями с другими, чтобы избегать моментов в будущем».

Если вы руководите командой, владеете бизнесом или просто хотите узнать больше о методиках лидерства, «Никогда не управляйте в одиночку» вам пригодится. Кейт Феррацци подробно анализирует современные модели управления и даёт множество практических советов.

Купить книгу

Почему не нужно хвалить коллег, когда вы их критикуете, и как правильно давать неприятную обратную связь

Без своевременной обратной связи не решить рабочих задач, особенно если речь о вовремя замеченных недостатков и багов: 72% работников уверены, что правильная критика поможет им работать лучше. В бизнес-книгах часто говорят о том, что сначала надо хвалить, только потом ругать, а потом снова хвалить. Однако исследования говорят, что это не работает. Разобрались, почему не стоит всегда искать плюсы в ошибках, и как же критиковать, чтобы не приходилось ни делать этого второй раз, ни извиняться за бестактные комментарии.

Почему так важно говорить о минусах

Ошибаются все, это аксиома. И стажёры, и мидлы, и руководители. Любые замеченные недочёты лучше сразу проработать: в противном случае их объём вырастет, накопится недовольство по отношению к коллеге. Высказывайте претензии сразу и предлагайте, как можно решить проблемы, по мере их поступления.

Был у меня на одной из прошлых работ программист. Разрабатывал самую, наверное, важную часть продукта и занимался этим годами. Но никакого внятного тестирования и вообще контроля его работы не было. В итоге человек вместо релиза выкатил непонятное глючное нечто, которое ещё и падало на реальных системах. Я решил протестировать то, что у него получилось, написал нужный софт, отдал коллегам и ушёл в отпуск. Вернулся — а они нашли 100 уникальных падений сверх моих находок. Тут-то человеку и высказали всё, что о нём думают, не стесняясь в выражениях, и отстранили от фактической разработки.

Владимир, тестировщик, Санкт-Петербург

Почему хвалить и критиковать одновременно — плохая идея

Известное правило обратной связи в деловой коммуникации называется «правилом гамбургера» или «принципом сэндвича»: одобрение и критика чередуются, подобно слоям в бутерброде. Сначала идёт похвала и акцент на положительных моментах в работе сотрудника. «Я вижу, что ты старался», «спасибо, что сдали проект вовремя», «вы в целом справились». Следующий этап — разговор о том, что именно было не сделано или сделано не так. Завершить общение нужно на благоприятной ноте, чтобы показать, что вы заинтересованы в работе сотрудника и хотите решить проблему. Именно этот принцип в разных формах находится на первых страницах поисковой выдачи по запросу «как правильно критиковать».

Однако, уже в 2014 году исследователи установили, что принцип гамбургера полезен не больше, чем сам фастфуд, и вот почему:

Это костыль, который помогает начать неприятную беседу, а не средство мотивации.
Если увлечься формальным соблюдением принципа, смысл разговора меняется: люди запоминают то, что было сказано в начале и в конце, но собственно критика выпадает из памяти. Кроме того, если постоянно выискивать положительные моменты там, где их нет, критикуемый получает искажённое представление о качестве работы.
Если постоянно использовать метод, то при любой похвале сотрудники начинают ждать подвоха. Люди прекрасно понимают, что это за психологический трюк, и со временем он начинает только раздражать. Скорее всего, положительные моменты работы будут оставаться неизменными, а вот отрицательные — каждый раз меняться.
Тактика гамбургера уничтожает ценность положительной обратной связи, и когда похвала действительно требуется для повышения эффективности, она уже не работает.

Если в гамбургер положить протухшую котлету, хрустящая булочка не поможет. Так что для правильной критики лучше оставаться прямолинейным и сфокусироваться на решении задач. Но многим специалистам неудобно вести дисциплинарные разговоры. В этом случае стоит заранее продумать, как построить беседу.

Правило конструктивной критики 1: нужно говорить о работе и о себе, а не о другом человеке

Критика бывает конструктивной и деструктивной. Конструктивная направлена на то, чтобы устранить ошибки или недостатки и добиться лучшего результата. Деструктивная — на личность и качества критикуемого.

«Код ты пишешь так себе», «так последние лет пять уже никто не делает», «тебе ещё учиться и учиться» или даже «ты ничего не делаешь» — примеры деструктивной критики. Человек не станет работать лучше, если указывать ему на профессиональную несостоятельность и не давать возможность исправиться.

«Выглядит как костыль, его однозначно придётся убрать», — конструктивное замечание. «Мне бы хотелось, чтобы вы работали быстрее, как мы можем ускорить процесс?» — тоже полезное замечание, которое включает в себя предложение помочь коллеге.

На рабочем месте важна даже не критика, а обратная связь. Критика редко воспринимается нейтрально, а обратная связь — вполне. Правило простое: уравновесить сообщение пунктом «вот это я сделал бы по-другому». Любую негативную оценку человек чаще всего воспринимает на свой счёт, то есть слышит не «я сделал что-то недостаточно хорошо», а «я плохой, я виноват». От критики, даже если она находится в профессиональном поле, страдает самооценка. Будь это не так, вряд ли кто-то в моём кабинете вообще говорил бы о своих начальниках и коллегах.

Вадим Чернов, психолог

Правило конструктивной критики 2: говорите лично, с глазу на глаз

Указывать на ошибки лучше лично: такая практика сказывается на эмоциональном состоянии команды. Критика в общественном пространстве не мотивирует. Если ошибку совершил молодой или начинающий специалист, то подобный формат пошатнёт его доверие и вряд ли будет способствовать дальнейшему профессиональному росту. А если у провинившегося коллеги есть подчинённые, публичная критика может уронить его авторитет.

Многочисленные исследования эмоционального влияния показывают, что люди в группах «перехватывают» чувства других посредством поведенческой мимикрии и последующих изменений в работе мозга.

Прилюдная критика сопряжена с чувством стыда: человек в такой ситуации очень уязвим. Тот, чью работу критикуют при других, часто будто хочет исчезнуть, и в результате либо перестаёт включаться в процесс эмоционально, либо со временем физически уходит из коллектива.

Татьяна Гилева, психолог

Не выражайте сомнения в компетентности коллеги. Если человека взяли на работу, и он прошёл испытательный срок — он профпригоден. Не начинайте беседу в плохом настроении или напряжении из-за аврала, и обдумывайте, что сами хотели бы предложить.

Как-то раз на рабочей планёрке всем устроили разбор полётов: нужно было рассказать, что за неделю сделать удалось, а что не вышло или вышло не до конца. Я отчиталась, после чего одна из коллег стала повышать на меня голос: то я сделала не так, это не так, не использовала её контакты, ей пришлось связываться с людьми само́й. Я высказалась в ответ, попросив на меня не орать. Начальница сначала поддержала меня, но потом в приватной беседе в курилке отметила, что коллега по форме была неправа, но сказала всё по делу. Мне было очень обидно. Через месяц я с этой работы ушла, а неприятный осадок, увы, остался.

Ирина, менеджер, Москва

Формат тет-а-тет полезно сделать привычным, чтобы коллеги не боялись приватных бесед. Если работа удалённая, поможет видеосвязь. На общих встречах, планёрках и созвонах уместно спросить, есть ли у кого-то вопросы и затруднения. Возможно, поделиться своими знаниями или опытом с вашим коллегой или решить его проблему сможете не вы, а кто-то ещё.

Правило конструктивной критики 3: измеряйте ошибки

Если ошибку можно измерить, то стоит это сделать и дать чёткую характеристику: дедлайны не соблюдены на столько дней, в приложении не работает эта функция, высоко количество отказов пользователей от просмотра страницы.

Даже если сотрудника критикуют за дисциплинарные нарушения, лучше указать на них конкретно. Не «вы постоянно опаздываете», а «на этой неделе вы опоздали три раза». Не «когда ты начнёшь соблюдать сроки», а «работа должна была быть готова третьего числа, сегодня пятое, сколько дней ещё нужно на доработку». Такие формулировки помогают сместить фокус с личности коллеги на предмет критики.

Правило конструктивной критики 4: выявляйте причины и объясняйте последствия

Важно не только принять факт, что ваш коллега ошибся или чего-то не сделал, но и понять, почему так получилось и чем это грозит. Если сотруднику не хватает знаний, сто́ит объяснить сложные моменты или отправить человека на обучение. Новичков можно направить на важный проект под руководством опытного тимлида, где режим работы будет таким, что проще сразу сделать хорошо, чем переделывать одну задачу многократно.

На первой работе в мои обязанности входила вычитка за другими коллегами. Признаюсь, с задачей я справлялась с переменным успехом, часто косячила из-за невнимательности. К счастью, руководитель проекта вовремя это заметил и переключил меня на другие задачи: перевод и модерирование. Эта работа оказалась менее монотонной, и я с ней справлялась легче.

Анна, редактор, Санкт-Петербург

Спросите у сотрудника напрямую, что не так. Иногда причинами рабочих ошибок становятся выгорание или проблемы со здоровьем. Если сотруднику не под силу сложные задачи, то можно переключить его на более простую работу или ставить плавающие сроки.

Простой констатации тоже недостаточно для конструктивной проработки ошибок. Некоторые люди делают что-то неправильно, потому что искренне не знают последствий своих действий. Помогите коллеге увидеть, как его промахи неблагоприятно сказываются на компании и карьере. Например, поведение не соответствует политике безопасности → это может привести к нарушению соглашения о коммерческой тайне → появляется юридическая ответственность → нужно платить штрафы, неустойки.

Правило конструктивной критики 5: используйте вежливые формы

Разговоры на повышенных тонах, ненормативная лексика, снисходительные характеристики и переход на личности недопустимы, даже если коллега вас раздражает. Дело не только в правилах хорошего тона: грубость на рабочем месте снижает продуктивность.

Сказать «здесь ошибка» или спросить, когда будет отчёт — правильно. Заявить «это же элементарные знания» или «нормальный работник сам о сроках сообщает» — нет.

Ни в коем случае нельзя указывать на пол, национальность, возраст, семейное положение, физические особенности сотрудника, даже в положительном ключе. Фразы формата «ты уже взрослый парень и должен понимать», «для вашего возраста вы хорошо ориентируетесь в новинках», «понятно, что после декрета сложно вернуться в строй» могут быть расценены как дискриминация, особенно если речь о зарубежных компаниях.

Высказывайте собственное мнение, используя «я-послания»: я думаю, мне кажется, я бы обратил внимание. «А вот так будет надёжнее», «сюда лучше подойдёт» — это языковые формулы, которые делают любую дискуссию уважительной. «Будет удобнее и проще, если…», «можете со мной не согласиться, но…», «я могу сделать что-то, если вы сделаете вот то» — допустимые фразы.

Если качество работы страдает из-за недостатка знаний и умений, уместно предложить помощь — но только когда вы действительно готовы заниматься наставничеством.

Почему не нужно решать проблемы за других

Известная фраза «критикуешь — предлагай» звучит правильно, но на практике далеко не всегда после обратной связи нужны какие-либо предложения и обучение. Во-первых, чтобы предложить иной вариант действий, необходимо глубоко разобраться в вопросе. Не всегда это входит в рабочие обязанности. Например, если коллега постоянно опаздывает, не нужно рассказывать о принципах тайм-менеджмента. Если новичок допустил ошибку, отправьте его к ментору, не берите на себя дополнительные функции.

Во-вторых, люди гораздо чаще вспоминают оценочную обратную связь — то есть отзыв о том, что они сделали, — чем информацию о том, как они могли бы улучшить работу. Так что не сто́ит путать критику с обучением.

Расскажите, как вы реагируете на разные виды критики, и поделитесь опытом: как объяснять коллегам, что они неправы?

Источник

Ситуация, когда вкладываешь всего себя в работу, но никто этого не замечает, лишает всякого вдохновения на труд. Такое поведение начальства распространено на российском рынке труда. Даже если ты на практике ценный сотрудник, но не заявляешь во всеуслышание о своей ценности, мало кто оценит тебя по достоинству. Многие, впрочем, вообще предпочитают не озвучивать свои достижения при коллегах и начальстве – мол, так делают только хвастливые выскочки. Как и кому рассказать о себе, чтоб вас начали по-настоящему ценить? А, возможно, уже пора менять место трудоустройства, если ничего не меняется?! Карьерист.ру изучил практику экспертов Harvard Business Review и теперь делится ей со своими читателями.

«Главное – это самопиар»

Писательница и преподавательница Пенсильванского университета Annie McKee, в своей книге «Как быть счастливым на работе» утверждает, что нет ничего хуже, чем когда вы остаетесь незаметным на работе. Все мы хотим, чтоб нас замечали и ценили, поэтому если для коллег достижения остаются незамеченными, сотрудник наверняка теряет командный дух, он фактически перестает чувствовать себя частью команды. Параллельно с этим появляется тревога за свое будущее, за свою карьеру. Очевидно, что человек в таких условиях теряет уверенность в своих силах, уверенность в своей собственной потребности и перспективах.

Впрочем, как считает писатель и эксперт HBR Karen Dillon, любому человеку под силу все изменить. В ее практике было немало ситуаций, когда удавалось добиться от людей «обратного отклика», они начинали видеть и понимать ценность того, что делала Karen. По ее мнению, самое главное – этой найти корректный вариант самопиара, когда ты хвалишь себя так, что никто не воспринимает тебя хвастуном. Вот несколько рекомендаций от экспертов.

Здраво оценивайте потенциал

Прежде чем что-либо предпринимать, дайте адекватную оценку реалистичности своих ожиданий. Насколько вообще реально, что ваше начальство, коллеги и прочие сотрудники готовы признать ваши достижения. Как говорит Annie McKee, тотальная занятость в офисе – явление повседневное, поэтому обратный отклик от коллег может быть не столь существенным, как вы можете себе ожидать. Даже при отличном отношении и прекрасных корпоративных настроях окружающие могут не замечать вашего труда, воспринимая его как данность.

Учитывая это, если у вас вдруг возникло чувство, что ваш труд оказался недооцененным, для начала попробуйте самостоятельно оценить свои последние достижения, важно, чтоб это было объективно. Ответьте себе: чем ваш труд и его результаты был более ценным, чем труд и результаты ваших коллег? Дав действительно объективную оценку, ответьте себе еще на один вопрос: насколько адекватной будет просьба повысить зарплату или повысить в должности за те достижения, которые стали результатом вашего труда? Если уверенности в ответах нет, посоветуйтесь с уважаемыми вами коллегами.

Зайдите к начальству

Если старания не приносят вообще никакого результата, Karen Dillon советует попробовать пообщаться с руководителем. Конечно, на нашей практике бывали хорошие и чувственные начальники, однако это скорее исключение из правил. Куда чаще менеджеры вообще не считаются с потребностями персонала, относясь к ним исключительно как к профессиональной трудовой единице. К таким людям нужен особый подход: не стоит начинать ваш разговор со слов о том, что вам нужно признание. По мнению McKee, нужно попросить у начальника совета, попросив разобраться, что за последнее время в вашей работе было положительным, а над чем еще нужно продолжать усердно работать.

Конечно, приходить на такую беседу нужно подготовленным. Можно даже написать перечень ваших последних достижений, что позволит не только не забыть о них, но и подчеркнуть всю вашу важность для компании/отдела/службы. Начальники любят видеть результаты работы наглядно, поэтому список достижений станет как нельзя кстати. Если, конечно, они реальные.

Будьте заметной командой

Если вы – командный игрок, по мнению Dillon, вам нужно делать все, чтоб выделить вашу команду в коллективе – коллеги должны понимать, чем вы занимаетесь и почему это так важно. Кроме того, расскажите об этом и начальству: руководитель должен знать, чем занята команда, какие у нее промежуточные успехи и какие усилия вы дружно прикладываете, чтоб эти успехи стали постоянными. Возможно, оповестить начальство стоит посредством подробного отчета или даже небольшой презентации на совещании или оперативке. McKee, в свою очередь, обращает внимание, что такой отчет должен содержать фамилии всех участников команды или проекта. Возможно, стоит их даже указать на каждой странице.

Главная цель – ваша деятельность должна быть на виду не только у начальства (что, конечно же, наиболее важно), но и у коллег. При этом если похвалу получили только вы, старайтесь распределять ее меж всех участников, но одновременно не преуменьшая и свою роль в достижении цели. Нельзя забывать упоминать себя в общем успехе, излишняя скромность в данном случае ни к чему.

Хвалите других

Как ни парадоксально, но по мнению McKee, лучший способ сделать свою работу заметной – усердно хвалить работу всех других сотрудников офиса. Будучи наиболее активным коллегой и замечая положительные изменения в работе офиса, вы рискуете стать настоящим «проводником перемен». Будьте уверены, в подавляющем большинстве случаев ваши коллеги ответят вам взаимной хвальбой, по достоинству оценив и ваш труд. Если у вашего руководителя нет привычки хвалить сотрудников – не проблема, создавайте атмосферу оптимизма самостоятельно, единолично поддерживая коллег.

Дело в том, что наш мир настолько динамичен, что все, что мы производим сегодня, завтра может уже устареть. Поэтому, как отмечает McKee, важно не только добиваться собственного признания, но и поддерживать коллег в их хоть и мелких, но все же достижениях. Возможно, завтра оно будет уже не актуальным. Правда, злоупотреблять хвалебными отзывами тоже не стоит – это вскоре может существенно уменьшить их ценность.

Мотивируйте себя изнутри

Похвала и положительные оценки со стороны коллег, это, безусловно, здорово. Но чтоб поддерживать собственную мотивацию, всего этого мало – заинтересованность в собственном труде строится не только на признании и привселюдной благодарности. Как утверждает Dillon, настоящий профессионал должен найти для себя внутренние мотиваторы, смысл в собственном труде. По мере взросления внешние стимулы и хвальбы окружающих будут терять свою значимость, поэтому удовлетворенность в результатах собственного труда должна исходить изнутри.

Во-первых, оценивайте собственный труд самостоятельно – никто иной кроме вас не сможет обнаружить все прелести хорошо сделанной работы. Во-вторых, начните, наконец, хвалить себя самостоятельно. Для этого уделяйте время для «творческих размышлений»: что на этой неделе зашло хорошо, с чем были проблемы, над чем нужно еще поработать. При этом акцентируйте внимание на положительных результатах – соберите коллекцию собственных побед.

Двигайтесь дальше

Если, несмотря на все свои потуги, чувство собственной недооценки не улетучилось – вероятно, это признак того, что вам пора менять работу. Наша практика подтверждает это – крайне много людей продолжает оставаться на работе, которая в той или иной мере неидеальна для конкретного работника. На это есть объективные причины: одни стараются набраться больше опыта, другие бояться перемен и недооценивают собственный потенциал, а третьи уверены, что все наладится «с понедельника» или «после отпуска», важно еще немного потерпеть. Однако если вы действительно сделали все, что от вас зависело, но работа так и не стала приносить удовлетворения или желаемого признания, вероятно, пришло время искать нового работодателя.

Резюмируя все вышесказанное, обратим внимание, что, если вас недооценивают, вам нужно:

Адекватно оценить свои возможности и ожидания;
Поговорить по этому поводу с начальником;
Стараться как можно чаще хвалить участников своей команды и других коллег;
Не забывать о собственной самооценке и находить время на то, чтоб похвалить самого себя;
Искать иные формы мотивации, чем сторонняя похвала;
Подумать, а стоит ли оставаться работать в той компании, где вас недооценивают.

Разместить резюме
Добавить вакансию

Источник

Прошло больше 100 лет, как Фредерик Тейлор изложил в своей книге простые истины: «награда должна следовать очень быстро за выполнением самой работы» и «молодые люди нуждаются в моральных поощрениях не реже, чем через каждый час».

Что поменялось с того времени? Сменились поколения, изменились технологии, изменился уровень жизни… . Но, проблемы сотрудничества остались прежними. Сотрудники продолжают нуждаться в регулярном поощрении (и регулярно его недополучают), а руководители продолжают игнорировать эту потребность. Это было до Тейлора, и это есть сейчас…

“Смысл стараться?”

Не буду сильно углубляться в психологию и расписывать, почему для человека так важно получать обратную связь после выполненной им работы (особенно, если эта работа выполнена хорошо). Предлагаю сразу рассмотреть последствия.

Когда компания, в лице руководителя, не замечает и не признает успехов, это приводит к таким последствиям:

1) Сотрудники не видят смысл повторять те действия, которые привели к сверхрезультату.

Сотрудники размышляют выгодой. Поэтому, если в след за их стараниями не следует приятная внешняя обратная связь, они делают логичный вывод: “нет разницы, как я выполняю работу — обычно или отлично. Ведь все равно, реакция на этот результат будет одинаковой — никакой”.

Если ни финансовая система, ни руководитель, ни окружение не дают сотруднику сигнал (обратную связь), что он молодец — у сотрудника нет мотива повторять действия, которые привели к сверхрезультату.

2) Лучшие сотрудники получают демотивационный разряд.

Сотрудники, которые выполняют работу идеально, это же не обычные люди. Идеально выполняют работу наши лучшие сотрудники — “звезды”. Эти люди отличаются от общей массы тем, что у них есть желание, уверенность и способности регулярно показывать сверхрезультаты. И, если в системе компании, отсутствует такой рычаг как поощрение, они будут понимать, что это никому не нужно. Как следствие, это будет их морально давить. Они будут понимать, что зря тратят время в компании, которая не ценит их вклад (а если бы ценила — как-то бы показывала это). И, что могут в другой компании получать те “плюшки”, которых лишены здесь.

3) Обычные сотрудники не видят смысл подтягиваться к уровню результатов лучших сотрудников.

Кроме звезд, основная часть персонала компании — исполнители. Их работу можно охарактеризовать словами: “сказали — сделал”. По разным причинам, они пока не перешли и не стремятся перейти в разряд “звезд” (не хотят, не умеют, не видят смысла). У них пока нет мотива, который заставил бы их выкладываться по полной. И он у них не появится, если они не увидят разницу между их благосостоянием и благосостоянием звезд. Если они не будут ежедневно становится свидетелями, когда руководитель хвалит кого-то за успехи и правильные действия — они так и останутся исполнителями и неиспользованным потенциалом компании.

Почему руководители недостаточно хвалят сотрудников?

1) Не считают это нужным

К сожалению, несмотря на состояние рынка труда, боссы продолжают жить в парадигме: “Это их работа, они за нее деньги получают”. Да, это «их работа», но они ее могут делать по-разному. Можно просто выполнять указания (что сказали — то и сделал), а можно: помогать, подсказывать, показывать недочеты, предлагать новые решения, влиять на процесс и результаты, проявлять инициативу,… . Это тоже входит в “их работу”?

2) Стесняются

Для многих боссов хвалить сотрудника — очень неловкое мероприятие. Они прямо млеют от этого. Поэтому, они не хотят выходить из зоны комфорта, несмотря на то, что сотрудник напрашивается на похвалу. При этом, что самое интересное, эти же “млеющие” боссы, не стесняются ругаться, обзываться и повышать голос. Тут им, почему-то, не стыдно…

3) Бояться, чтобы сотрудники не возомнили о себе много и не попросили больше денег.

Руководители бояться перехвалить сотрудников. Мол, “если я буду их часто хвалить, они подумают, что они невероятно ценны, что компания без них загнется. Как следствие, у них вырастет корона, они придут и будут просить денег, шантажируя уходом…”.

Да, такой расклад возможен. Но, возможен при условии, что сотрудник, либо не понимает ценообразования оплаты своей позиции, либо вы ему реально недоплачиваете (по рыночным расценкам), либо он неадекватен. Если сотрудник не понимает ценообразования — объясните, если вы ему недоплачиваете — доплатите, если неадекватен — поступите, как считаете правильным. Но, независимо от ситуации, вам нужно что-то предпринять, иначе он уйдет.

О нематериальном аспекте поощрения

Как показывает практика, нематериальные поощрения успешно подменяют материальные, и сотрудники готовы пожертвовать небольшой разницей в оплате, в пользу компании, которая их ценит и регулярно хвалит. “Здесь у меня статус, любят, хвалят…а там мне будут платить на 2000 больше, но еще непонятно, как будут относится“ — так размышляя, сотрудник сильно задумается. Кроме того, если на сотрудника внутри компании не воздействуют разного рода демотиваторы, он вряд ли начнет мониторить рынок труда и смотреть, сколько где платят. Ему здесь хорошо!

“Если мы не можем платить больше?”

Допустим, что, все-таки, вы недоплачиваете сотруднику, и вы оба об этом знаете. В таком случае, у вас есть три варианта:

1) Ничего не предпринимать и всячески уходить от обсуждения этого вопроса.

Вариант предполагает пустить проблему на самотек, в надежде, что сотрудник, рано или поздно, забудет об этом. Руководитель отказывается предпринимать какие-либо действия, и это, наверное, самый плохой вариант.

2) Почаще ругать, поменьше хвалить.

Можно пойти по стандартному пути: “почаще ругать и поменьше хвалить”. Тогда, возможно, сотрудник подумает, что он не такой классный и не захочет уйти.

Если мы говорим про хороших сотрудников (ведь кого-же еще можно хвалить), то они, в большинстве своем, прекрасно знают себе цену. И, попытка выбить это знание из их головы, при помощи дискредитации, не просто не принесет никакого результата, но и вызовет усиленный демотивационный эффект. Так, раньше сотрудник просто знал, что ему недоплачивают, а теперь его еще и недооценивают и ругают…

3) Разделить вопросы вознаграждения и поощрения

Если сотрудник отлично выполняет свою работу, его можно и нужно хвалить, ценить и носить на руках. А финансовый вопрос, можно обсудить примерно так: “Ваня, компания тебе может сейчас платить только такую-то сумму. И это связано с тем-то и тем-то… . Но, у меня есть план, как для компании больше заработать, и как тебе больше платить. Вот он… .”. Как вы думаете, что на это ответит сотрудник?

Выбирая такой вариант, вы сполна оцениваете заслуги сотрудника, и честно объясняете ему, почему сейчас невозможно повысить оклад. И, кроме этого, вы еще и показываете план, который направлен на то, чтобы, все-таки, оклад был повышен в будущем.

Этот вариант, конечно же, не гарантирует успех — сотрудник может вам отказать и уйти. Но, шансы на положительный результат многократно возрастают.

P.S. Для любителей решать материальные проблемы — морально. По-хорошему, понятия “оклад” и “похвала” лежат в разных плоскостях и не должны замыкаться друг другом. Если сотрудник старается — он должен быть похвален, если сотрудник недополучает — ему нужно доплачивать. Попытка решать материальные проблемы путем воздействия на нематериальные факторы достаточно краткосрочна. Как говорится: “спасибо на хлеб не намажешь и огурчиком не закусишь”.

Источник

Мы не умеем правильно хвалить сотрудников. Говорим о них в третьем лице. Характеризуем их самих, а не их действия. Используем туманные обобщения про «неоценимый вклад» и «отличную работу». В результате человек, вложивший силы в выполнение конкретной задачи, удостаивается максимально расплывчатой оценки. Как хвалить людей правильно — в отрывке из книги профессора Graduate School of Education при Гарвардском университете Роберта Кигана и психолога Лайзы Лейхи.

Почти все организации и рабочие команды, с которыми мы имели удовольствие общаться, тщательно избегали открытых конфликтов. Обычное дело, не правда ли? В самом деле, трудно и страшно напрямую высказать коллеге (или услышать от него), что один из вас недоволен другим, обижен на него или вовсе не хочет иметь с ним дела. (По правде говоря, продуктивное и способствующее росту выражение конфликта — это высокое искусство, которое крайне редко встречается.) Но кое-что нас удивило, а именно: почти все организации и рабочие команды, с которыми мы имели дело, из рук вон плохо умели выражать искренние позитивные чувства, восхищение и признание.

Это действительно странно. Это катастрофически обедняет рабочую обстановку. [Как мы уже говорили], благоприятная для преобразующего обучения обстановка должна обеспечить редкое сочетание вызова и поддержки.

Ценность быть ценимым

Мы все лучше справляемся с работой, если постоянно чувствуем, что наша работа осмысленна и ценна, а наше присутствие важно для окружающих. В глубине души каждый, вероятно, знает, что делает нужное дело, но добрые слова коллег всегда очень ободряют. Мы же не в вакууме живем. Если мы верим, что наша работа что-то меняет в мире, то мы с большим тщанием будем выполнять ее.

Что еще важнее: узнав, что нашу работу ценят другие люди, мы утверждаемся в собственной ценности. Такого рода связь с другими людьми немаловажна для организации, ведь темп и интенсивность работы, как правило, порождают ощущение изоляции. Одна из глубинных потребностей человека — чувствовать свою значимость. Один из способов получить подтверждение важности своей работы — постоянно слышать от коллег, как они ценят наш труд. Но в каком виде обычно поступает такое сообщение?

Обычный режим: косвенное, неконкретизированное право придавать ценность другому человеку

Мы не так уж часто высказываем вслух оценку поведения, решения или намерений другого человека (особенно если речь не идет о рутинной оценке, выдаваемой начальником подчиненным). Когда подобное происходит, обычно мы говорим примерно следующее:

И я бы хотел особо отметить вклад Жаклин в общую нашу работу. Она сделала намного больше, чем предусматривают ее прямые обязанности, и заслуживает наших аплодисментов.

Вы отлично проявили себя вчера на встрече с клиентом, Энгюс. Даже не представляю, что бы мы без вас делали.

Спасибо, вы отлично поработали над этим проектом. Вы проявили массу терпения, гибкости и ума.

«Ну и что тут не так?» — спросите вы. Я бы только рад был услышать что-то подобное у себя на работе. Что ж, возможно. Думая так, вы лишь подтверждаете наше первоначальное наблюдение: почти во всех организациях крайне недостает искренне выражаемой позитивной оценки чужого вклада.

Тем не менее каждый из этих трех образцов обнаруживает один из трех основных способов лишать похвалу действенной силы. Лидерам, которые всерьез хотели бы использовать возможность быть лидерами также в сфере языка и увеличивать выбор доступных на работе языков, имеет смысл присмотреться, каким образом можно не только увеличить количество языков похвалы, но и развить мощный язык признания.

От косвенного, неспецифического, приписывающего атрибуты языка — к языку постоянного признания

Регулярное выражение искреннего признания ценности того, что делают сотрудники и коллеги, мы называем языком постоянного уважения. Постоянное признание имеет две составляющие: выражение признательности и выражение уважения. Присмотритесь к различиям в качестве и ритме этих двух мощных позитивных чувств. Выражая признательность другому человеку, мы даем ему понять: мы знаем цену тому, что от него получили. Мы чувствуем: нам было дано что-то такое (необязательно материальное), что мы рады иметь или видим пользу в обладании этим. Выражая восхищенное уважение, мы говорим уже не столько о полученной пользе, сколько о том, что мы временно вошли в сферу жизни другого человека. Мысленно мы переселились в его мир и получили там наставление, вдохновение или еще каким- то образом были восхищены действиями или решениями этого человека. Три характеристики способствуют более сильному воздействию языка постоянного признания.

Прямота

Первый элемент, придающий силу такого рода коммуникациям, — прямота. Выражение признательности или уважения направляется непосредственно тому человеку, который их заслуживает, а не возникает в разговоре о нем с другими.

Зачастую о человеке, которого хвалят, отзываются в третьем лице, как в приведенных выше примерах, и это ослабляет похвалу.

«Я хотел бы поблагодарить Марисель. Она сделала очень многое…» и так далее — то есть слова обращены ко всем, только не к самой Марисель, а ей предлагается радостно «подслушивать». Вероятно, обращаться к Марисель напрямую, тем более в присутствии других сотрудников, не так комфортно, зато это заметно усилит воздействие похвалы на саму Марисель.

И вот что интересно: по причинам, которые мы вскоре обсудим, такая коммуникация окажет более сильное воздействие и на всех присутствующих. […]

Конкретность

Второй элемент, усиливающий коммуникацию: похвала или восхищение должны быть конкретными. Присмотритесь ко второму примеру: очень часто наши высказывания остаются чересчур общими, они выражают в целом хорошее отношение к коллеге, не уточняя, чем именно он заслужил похвалу. Мы говорим примерно так: «На той встрече с клиентом в понедельник вы себя потрясающе проявили, Ли-Бен. Я так рад, что мы делаем этот проект вместе». Да, похвала обращена непосредственно к Ли-Бену, однако Ли-Бен так и не понял, что именно он сделал и почему это так важно для того, кто его превозносит. Да, Ли-Бен минуту порадуется, как радуется любой человек, выслушивая комплименты. Беда в том, что дальше не произойдет ничего.

Поскольку Ли-Бен — взрослый человек с собственными представлениями о важном и ценном, ему сложно определить, как он сам относится к тому, что так ценит хвалящий его начальник, — ценно ли это в глазах самого Ли-Бена. Может быть, Ли-Бена ценят в этой команде за молодость, красоту и высокий рост, или за умение одеваться, или как болельщика «Ред Сокс», или как выходца со Среднего Запада: по мнению начальника, на клиента произвело позитивное впечатление какое-то из этих качеств Ли-Бена. Если Ли-Бену важно, чтобы его ценили за его интеллектуальный вклад, эмоциональную чуткость и лидерские способности, от такой похвалы он вряд ли взбодрится. И все же ему будет полезнее услышать такие обоснования похвалы, чем пребывать в заблуждении, будто ему удалось показать себя с той стороны, с какой он хотел бы.

И наоборот, если обычно в Ли-Бене отмечают те качества, которые сам он считает врожденными или не зависящими от его контроля, и тут наконец он узнает, что начальник заметил силу его ума, эмоциональную чуткость или лидерские способности, такая коммуникация становится для него намного более ценной и оказывает куда большее влияние. Нужны точное указание, что именно оценило в нем начальство, чем вызвано восхищение босса.

В обоих случаях конкретизация помогает Ли-Бену понять, чем именно он значим в глазах говорящего. Другой вопрос, как он сам оценит такие причины для похвалы — это уже зависит от его личных ценностей.

И еще одна польза от конкретного разговора, уже для самого хвалящего: он тоже начинает лучше разбираться в себе, когда старается более конкретно выражать признательность или уважение. Дело в том, что каждый человек — активный создатель смыслов, и наши ценности, допущения, которые мы делаем, и обязательства существенно влияют на то, какие элементы реальности мы замечаем и как их складываем, то есть каким образом извлекаем из увиденного смысл. Полученные смыслы, в свою очередь, диктуют нам то или иное поведение. Мы можем присмотреться к своим смыслам и постараться понять, что они говорят нам о наших личных ценностях, допущениях и обязательствах. Обычно люди не изучают себя на таком уровне, но мы (авторы) считаем, что такое усилие окупится, потому что оно открывает нам на редкость чистое и ясное окошко в собственную душу. Через это окно можно задавать себе ключевые вопросы: «Я действительно делаю то, что, как я считаю, я делаю?», «Хочу ли я делать то, что, как я вижу, я делаю?», «Почему? Почему нет?»

Когда начальник точно обозначит, почему вклад Ли-Бена во встречу с клиентом кажется ему настолько ценным, он сможет задать и самому себе ряд вопросов, ответ на которые выявит его личные представления об эффективном лидерстве и идеал такового. Для начала стоит задать себе вопрос о природе лидерства: отталкиваясь от тех поступков Ли-Бена, которые его начальник считает проявлением лидерских качеств, он сможет добраться до собственных представлений о лидерстве. Задача, подчеркнем, не в том, чтобы отстаивать свои представления о лидерстве и доказывать их правоту, но в том, чтобы на основании собственных реакций сделать выводы о себе и своих смыслах. Так, в одном из предложенных сценариев похвалы Ли-Бена его начальник может сделать следующий шаг и задать себе вопрос: «Каких же ключевых допущений о лидерстве и поведении лидера я придерживаюсь? Насколько они обоснованны и откуда у меня появились?»

Со временем выражающий признательность человек сможет задавать себе более общие вопросы, прослеживая источники своих позитивных реакций на поступки других людей: «Какие виды поведения вызывают у меня одобрение и восхищение? Есть в них что-то общее? Возможно, мне нравится, когда люди помогают мне наладить работу, и я даже не замечаю, во что им это обходится? Не требую ли я, чтобы сотрудники сами догадывались о моих желаниях и потребностях?»

Например, один гендиректор, с которым мы работали, обнаружил, что основную часть похвал он направляет на новые инициативы своих менеджеров. Это его удивило, он начал внимательнее исследовать свои коммуникации этого вида и убедился, что его редко впечатляет поддержание и развитие уже внедренных инициатив. Между тем умом он оценивал это как не менее значимый вклад. Однако его волновали и приводили в восторг только новые идеи. Увидев, насколько неравномерно он распределяет похвалу, этот руководитель был искренне огорчен.

Размышляя над своими паттернами похвалы и восхищения, гендиректор обнаружил в себе еще одно внутреннее противоречие: он был искренне привержен необходимости признавать любой существенный вклад своих менеджеров в успех компании […]. Тут он впервые взял на себя ответственность… за тот факт, что сам он недостаточно признавал столь важные функции менеджеров, как эффективное поддержание ранее внедренных ценных инициатив. Далее, он выявил скрытую до этого времени конкурирующую ценность […], а заодно обнаружилось и еще одно большое и мощное допущение, и это произвело сильное впечатление на этого гендиректора: он наконец осознал, как сильно эта гипотеза влияла на него и насколько она оказалась слаба, как только ее подвергли пристальному анализу […]: «Я предполагаю, что успех компании в большей степени зависит от внезапных прорывов, чем от постоянного поступательного движения».

Это базовое допущение, как он понял, укрепляло иммунную систему, предотвращающую сколько-нибудь реальное воплощение [его] ценностей. Теперь, осознав близорукость своей любви к новому, гендиректор начал изучать свои неосознаваемые допущения и более бдительно следить за тем, чтобы поддерживать и «тех, кто с древа плоды стряхивает», и «тех, кто варенье варит». (Отметим: когда гендиректор поделился этим открытием со своими менеджерами, они тут же подтвердили существование такого паттерна. Несколько человек смогли открыто признаться, насколько незаслуженным им казалось отсутствие какой-либо признательности за безупречное руководство отделом.) […]

Неатрибутивность

Третий и последний элемент, придающий силу выражению признательности и уважения, состоит в том, что они направлены не на характеристику атрибутов и свойств получателя похвалы, а на передачу переживаний самого хвалящего: одним словом, речь о неатрибутивности.

Добиться этого труднее всего, отчасти потому, что все мы склонны очень быстро переходить от мыслей и чувств по поводу слов и действий другого человека (то есть от реакции) к обобщению и характеристике этого человека. Эллен сказала что-то смешное. «Это так забавно», — думаю я и, сам того не замечая, подытоживаю: «Эллен такая забавная». Видите, моя реакция (мне стало смешно) мгновенно превращается в суждение о человеке (какая она смешная).

Вам может показаться странным, что мы советуем воздержаться от высказываний вроде «Карлос, хочу сказать, как я восхищаюсь вашей щедростью» (или «вашим чувством юмора», «умением всегда сказать вовремя нужные слова») или «Элис, ты такая терпеливая» («такая находчивая», «никогда не сдаешься», «всегда рядом, когда ты нужна») и прочее, в том духе, в каком выступает оратор из третьего примера в начале этой главы. Ведь это так приятно услышать! Неужели в такой похвале может быть что-то вредное?

Вот в чем мы тут видим проблему: слушатель, что вполне естественно, неизбежно сопоставляет ваши слова с тем, что он сам думает о себе. Вы хвалите Карлоса за щедрость, но он знает пределы своей щедрости, вы воздаете Элис хвалу за терпение, а она-то знает, сколько ее терпения уходит лично на вас.

Когда мы выдаем людям характеристики, даже самые положительные, мы, пусть и ненамеренно, присваиваем себе право судить, каков наш собеседник и что он собой представляет.

Мы присваиваем себе право назначать другому человеку причину и источник ощущения своей ценности. Мы говорим: «Этот человек имеет такую-то форму» или, в прямой речи, «вот ваша форма». Мы надеваем на него костюм, сшитый из наших психологических реакций. И даже если собеседнику нравится нарядная одежка, он все же чувствует, что она не вполне по фигуре: тут бы выпустить, а здесь подшить. И наконец, когда мы оцениваем или хвалим какие-то свойства или характеристики человека, мы что-то с этим человеком делаем, мы тащим его в том или ином направлении.

И наоборот, если мы сведем высказывание к выражению собственного переживания, мы сохраним собеседнику полную свободу, никуда его не будем тащить, не будем придавать ему форму или как-то его определять. Из такого разговора Алан выяснит не кем вы его считаете, а как вы оцениваете его поступки. То есть лучше сказать не «Я восхищаюсь вашей щедростью», а «Я ценю, как щедро вы тратите время на то, чтобы ввести меня в курс дела. Вы мне этим очень помогли». Вы не даете никакой характеристики Алану, вы говорите только о том, что получили от него или как воспринимаете его поступки. Атрибутивная, или приписывающая качества, коммуникация («Вы очень щедры») нередко вызывает желание поправить такое высказывание или возразить («Нет, ничуть»). Но исправлять второй вариант Алану не нужно: говорящий никак не может ошибаться относительно собственных впечатлений и чувств. Нельзя же, в самом деле, услышав: «Я многому научился, глядя на ваше поведение на собрании», ответить: «Ничему вы особенному не научились».

Многие из нас давно усвоили (ну, или хотя бы слышали) широко распространенное предложение говорить о негативном опыте при помощи «я»-утверждений от первого лица, а не в форме «ты»-высказываний, обращенных ко второму лицу. Специалисты по общению рекомендуют не говорить супругу: «Неряха этакий, вечно ты всю одежду разбрасываешь», — а произнести нечто вроде: «Когда ты оставляешь одежду на полу, я чувствую себя униженной, словно я какая-то прислуга». Претензии в форме «ты»-высказывания загоняют собеседника в оборону, а когда вы говорите от своего лица, вы пытаетесь передать собственный опыт, а не охарактеризовать собеседника. Когда выговор оформлен как «ты»-высказывание, слушатель, если у него осталась хоть капля самоуважения, прежде всего защищается и лишь потом может участвовать в таком разговоре («Ты даже и не заметила, насколько лучше у меня стало с…»). Высказывание от первого лица ни к чему не подталкивает слушателя — ни путем описания его характера, ни путем прямого требования изменить свое поведение («Я объяснил, как я это воспринимаю, а выбор остается за вами»).

Но те же причины, по которым рекомендуется избегать форм второго лица в критических высказываниях, побуждают воздержаться от таких форм и при передаче позитивного опыта. Любая характеристика, даже самая положительная, вызывает некую реакцию (не обязательно желание спорить и обороняться): на нас как-то воздействуют, и мы реагируем в ответ. А когда человек говорит о своем опыте и своих переживаниях, негативных или позитивных, собеседник получает информацию, но не чувствует давления. Помните, что основная цель преобразующего языка постоянного признания заключается именно в повышении качества передачи самой важной информации: собеседнику дают понять, как много зависит от его поступков.

Практикуя такую форму коммуникации — без характеристик и атрибутов, — мы неизбежно приходим к более искренней, реальной и не подражательной речи. Пока наши оценки и восхищение остаются атрибутивными, мы черпаем слова из списка позитивных эпитетов. Длительная практика такого рода позволяет набить руку, и похвала становится слишком умелой, слишком автоматической. Вспомните, в какой сфере процветает бойкий и не всегда искренний язык оценки-похвалы: это письменный язык рекомендаций. Мы беремся утверждать, что рекомендуемый таков и таков, у нас наготове целый словарь прилагательных и существительных, из которых мы строим зачастую преувеличенно-похвальные характеристики.

Язык постоянного признания совсем иной. Постоянное признание — это не похвала, не поглаживание, не позитивное определение человека с глазу на глаз или публично. Повторим еще раз: цель состоит в том, чтобы повысить качество передачи весьма важной информации: о том, как мы воспринимаем человека.

В рубрике «Открытое чтение» мы публикуем отрывки из книг в том виде, в котором их предоставляют издатели. Незначительные сокращения обозначены многоточием в квадратных скобках. Мнение автора может не совпадать с мнением редакции.

Читайте нас в Facebook, VK, Twitter, Instagram, Telegram (@tandp_ru) и Яндекс.Дзен.

Источник

Мой секрет
💗 Признания
Как выразить благодарность словами за работу

Как выразить благодарность словами за работу

От имени всего коллектива и от меня лично, примите искреннюю благодарность за профессионализм, компетентность, своевременную помощь и ответственность при выполнении профессиональных обязанностей, которую вы ежедневно демонстрировали всем нам.

***

Спасибо за совместную работу, усердный труд и выручку в нужный час, спасибо за теплую и дружную атмосферу в коллективе, за отличное настроение и оптимистичный настрой.

***

Мир держится на неравнодушных, отзывчивых людях, не способных пройти мимо, всегда готовых помочь и оказать поддержку. Спасибо за оказанное доверие, заботу и участие. Ваша помощь чрезвычайно ценна и никогда не будет забыта.Спасибо большое за Вашу помощь.

***

Пусть приумножается добро, которое вы делаете людям и возвращается к вам, как бумеранг.» «Мало сказать просто «спасибо», хочется о том, какой вы хороший человек. Спасибо за доброту, которая постоянно исходила от вас.

***

Желаю новых побед и не сдаваться перед новой трудной задачей.» «Желаю вам от души любить свою работу, чтобы вы всегда помогали людям. Вы выполняете ее безупречно, что хочется прокричать «Браво». Пусть труд будет только в радость, и к успеху пусть тропинка жизни вас ведет.» «Все получилось супер, вы умеете выполнять свою работу на «отлично».

***

Спасибо за то, что ты есть, ведь ты можешь сделать счастливыми многих людей, которые нуждаются в твоей помощи. Отзывчивый, чуткий, понимающий и добрый — не хватит всех слов нашего русского языка, чтобы рассказать о твоих хороших качествах. Спасибо тебе за то, что ты помог в трудную минуту.

***

Все мы трудились под руководством самых разных людей и уверены, что сегодняшний наш руководитель – редчайший, лучший из лучших. Ваша внимательность и помощь – поддерживают нас ежедневно.

***

На протяжении целого года вы мужественно, самоотверженно трудились, дабы выполнить поставленные перед вами задачи. И вы справились с этим! Благодаря вашим общим усилиям, вашему коллективному духу наша компания войдет в новый год одной из наиболее процветающих в городе.

***

Ваш жизненный опыт, высочайший профессионализм и полная самоотдача позволяют успешно решать сложные задачи социально-экономического развития области на благо её жителей и процветания страны! Ваше доброжелательное отношение к людям, умение понимать их нужды и чаяния, снискали глубокое уважение и признательность граждан.

***

Искренне, от всех сотрудников (присутствующих и отсутствующих здесь сейчас) благодарим Вас за новые внедренные методы работы. Они облегчают наш труд, открывают новые перспективы и вселяют надежду на новые достижения.

***

Коллеги, дорогие мои, спасибо вам огромное за наш сплоченный, дружный коллектив. Спасибо вам за то, что даже в самых сложных, стрессовых ситуациях вы сохраняете свой оптимизм. С вами комфортно и легко работать, что довольно важно и необходимо для результативного труда.

***

Мы ценим ваш огромный труд и прекрасно осознаем масштабы вашего вклада в наше профессиональное развитие. Спасибо вам за это и желаем вам энергии, сил, терпения, удачи и новых профессиональных успехов. Пусть на вашем пути встречаются только прекрасные сотрудники и преследуют вас только хорошие новости.

***

Спасибо Вам за отзывчивость, за доброе сердце и неравнодушное отношение к своим избирателям. Ваша помощь — это неоценимый вклад и, несомненно, ощутимая поддержка. Пусть все Ваши мечты сбываются, планы реализуются, цели достигаются. Желаем всех благ Вам и Вашим близким.

***

Благодаря нашим способностям мы создали уникальный коллектив, который не только трудолюбивый, но и очень веселый! Благодарю вас, мои прекрасные, за то, что наши будничные дни не являются обыденной, угнетающей рутиной, а отличаются яркостью и оригинальностью.

***

Вы с блеском справляетесь с поставленными профессиональными задачами. Ваш потенциал и профессиональные навыки ведут нашу компанию к новым горизонтам. Я и мои коллеги рады, что такой ценный сотрудник, как Вы, работает бок о бок с нами. Благодарим Вас за ваш талант, цепкий ум и преданность выбранной профессии. Нам ценен каждый сотрудник, а такой профессионал как Вы ценен вдвойне.

***

Когда мастер берется за дело и выполняет работу качественно и в срок, хочется в ответ ему выразить благодарность и восхищение! Спасибо за ваше усердие и за умение. Не страшно предложить вам новую задачу, зная, что дело в надежных руках профессионала.

***

Желаем в любых ситуациях идти вперед и всегда чувствовать себя уверенно! Достичь желаемого уровня жизни и профессиональных успехов, иметь всё для радости и счастья! Пусть дни твои рабочие будут всегда удачными, пусть все твои деньги будут честно заработанными, но, при этом, их будет достаточно. И пусть работа, ни при каких обстоятельствах, не мешает твоей личной жизни, а эта самая жизнь пусть будет гармоничной, но пусть таит в себе много приятных сюрпризов и счастливых событий.

***

Мои замечательные коллеги, от души хочу вас поблагодарить за доброе сотрудничество, за отменную и весёлую работу, за дружбу и поддержку, за помощь и понимание, за верные советы и замечательные идеи. Искренне хочу пожелать всем никогда не терять уверенности в себе и всегда добиваться всего, о чём мечтает сердце.

***

Спасибо за отлично выполненную работу! Есть такая поговорка: «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай сам!», но вы ее полностью опровергли! Я бы точно не сумел сделать лучше! Очень приятно, что я нашел такого прекрасного исполнителя работы! Благодарю и жму руку!

***

Спасибо большое за добрую работу и усердный труд, за бравый энтузиазм и самоотверженность, благодарю за высокие результаты и значительные достижения. Пусть будет много в твоей жизни побед и удач, пусть фортуна тебе улыбается, и всё тебе в этой жизни удаётся.

***

Искренне выражаем Вам благодарность от лица всей нашей компании за то, что уже на протяжении нескольких лет Вы добросовестно трудитесь в нашем коллективе. Ваш многолетний труд, профессионализм, ответственность, постоянное стремление проявить себя в роли лидера – очень важные для нас качества. Спасибо, что пытаетесь улучшить качество работы нашей компании.

***

Выражаю вам свою искреннюю признательность за наше плодотворное сотрудничество! Наши совместные усилия привели нас к закономерной деловой победе! Я верю в то, что в дальнейшем мы с вами сумеем сохранить и продолжить наши партнерские отношения.

***

Коллеги, мы провели немало времени вместе, и наши отношения стали почти родственными. И хотя менять работу — это так естественно, отчего-то в душе появилось горькое чувство утраты. Конечно, мы будем продолжать общаться, но все будет по-другому. Спасибо вам за уютную и веселую атмосферу, которая скрашивала будни, помогала справиться с проблемами и хандрой, вдохновляла работать и расти!

***

Хочу выразить тебе огромную благодарность за твой труд! Ты всегда справляешься со всеми поставленными задачами, потому я желаю тебе продолжать в том же духе и никогда не останавливаться на достигнутом! Спасибо за то, что ты делаешь, я это очень ценю!

***

Человек большую часть времени в своей жизни проводит на работе, поэтому хочется здесь чувствовать себя комфортно. Вы нам в этом помогаете, и мы хотим сказать спасибо вам за это.

***

Благодаря вашей открытости, стремлению понять и удовлетворить потребности партнера, направленности на повышение рабочих показателей наши отношения крепнут с каждым годом, и мы покоряем новые вершины в освоении внимания потребителей.

***

Выражаем Вам свою благодарность за то, что Вы уже 15 лет работаете с нами и вносите огромный вклад в развитие и процветание компании! Благодаря высокому уровню Вашего профессионализма нам совместно удается выполнить важную миссию – вносить свой вклад в успешное развитие деревообработки страны! Желаем неиссякаемой творческой энергии, достижения всех целей и исполнения всех замыслов, успехов, крепкого здоровья, счастья и радости!

***

Спасибо вам, милые коллеги, за то, что вы настоящие профессионалы своего дела и просто хорошие люди! Работать с вами невероятно приятно и легко, и я это очень ценю! Я знаю, нас ждут покорение новых вершин и море блестящих побед!

***

Хочу сказать большое и искреннее «спасибо» моим дорогим и замечательным коллегам. Уважаемые, вы всегда были моей поддержкой и опорой, вы для меня стали настоящими друзьями и верными товарищами. Спасибо за совместную работу, усердный труд и выручку в нужный час, спасибо за теплую и дружную атмосферу в коллективе, за отличное настроение и оптимистичный настрой.

***

Спасибо за совместную работу, усердный труд и выручку в нужный час, спасибо за тёплую и дружную атмосферу в коллективе, за отличное настроение и оптимистичный настрой. Желаю всем вам дальнейших успехов, больших побед и великих планов.

***

Ты всегда справляешься со всеми трудностями. Тебе любая работа по плечу. Ты — самый талантливый сотрудник. Спасибо тебе за то, что всегда готов помочь в нужный момент.

63171

05-07-2022

Орфография

Написать текст без каких-либо орфографических или пунктуационных ошибок достаточно сложно даже
специалистам.
Наша автоматическая проверка
орфографии
может помочь профессионалам, студентам, владельцам веб-сайтов, блогерам и авторам получать текст
практически без ошибок. Это не только поможет им исправить текст, но и
получить информацию о том, почему использование слова неправильно в данном контексте.

Что входит в проверку текста?

грамматические ошибки;
стиль;
логические ошибки;
проверка заглавных/строчных букв;
типографика;
проверка пунктуации;
общие правила правописания;
дополнительные правила;

Грамматика

Для поиска грамматических ошибок инструмент содержит более 130 правил.

Деепричастие и предлог
Деепричастие и предлог
«Не» с прилагательными/причастиями
«Не» с наречиями
Числительные «оба/обе»
Согласование прилагательного с существительным
Число глагола при однородных членах
И другие

Грамматические ошибки вида: «Идя по улице, у меня развязался шнурок»

Грамматическая ошибка: Идя по улице, у меня…
Правильно выражаться: Когда я шёл по улице, у меня развязался шнурок.

Пунктуация

Чтобы найти пунктуационные ошибки и правильно расставить запятые в тексте, инструмент содержит более
60 самых важных правил.

Пунктуация перед союзами
Слова не являющиеся вводными
Сложные союзы не разделяются «тогда как», «словно как»
Союзы «а», «но»
Устойчивое выражение
Цельные выражения
Пробелы перед знаками препинания
И другие

Разберем предложение, где пропущена запятая «Парень понял как мальчик сделал эту модель»

Пунктуационная ошибка, пропущена запятая: Парень понял,
«Парень понял, как мальчик сделал эту модель»

Какие языки поддерживает инструмент?

Для поиска ошибок вы можете вводить текст не только на Русском
языке, инструмент поддерживает проверку орфографии на Английском, Немецком и Французском

Приложение доступно в Google Play

Источник

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

цикл развития

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
у вас ни на что не будет хватать времени;
вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

причины не делегирования

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

правила субординации

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

обучение персонала

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

решение вопроса затягивается;
высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

ответственность

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

Источник

Ошибки работе хвалить никто умеет будьте первым

Как хвалить сотрудников, чтобы вся команда работала эффективнее

1. Хвалите людей лично в реальном времени

2. Помните «платиновое правило»

3. Не бойтесь восхвалять несовершенство

4. Отмечайте импульс победы

5. Создайте себе бренд человека, признающего заслуги других

6. Не бойтесь занять необоснованную позицию

7. Не забывайте о благодарности

8. Празднуйте ошибки и неудачи

Почему не нужно хвалить коллег, когда вы их критикуете, и как правильно давать неприятную обратную связь

Почему так важно говорить о минусах

Почему хвалить и критиковать одновременно — плохая идея

Правило конструктивной критики 1: нужно говорить о работе и о себе, а не о другом человеке

Правило конструктивной критики 2: говорите лично, с глазу на глаз

Правило конструктивной критики 3: измеряйте ошибки

Правило конструктивной критики 4: выявляйте причины и объясняйте последствия

Правило конструктивной критики 5: используйте вежливые формы

Почему не нужно решать проблемы за других

«Главное – это самопиар»

Здраво оценивайте потенциал

Зайдите к начальству

Будьте заметной командой

Хвалите других

Мотивируйте себя изнутри

Двигайтесь дальше

“Смысл стараться?”

Почему руководители недостаточно хвалят сотрудников?

О нематериальном аспекте поощрения

“Если мы не можем платить больше?”

Ценность быть ценимым

Обычный режим: косвенное, неконкретизированное право придавать ценность другому человеку

От косвенного, неспецифического, приписывающего атрибуты языка — к языку постоянного признания

Прямота

Конкретность

Неатрибутивность

Как выразить благодарность словами за работу

Орфография

Грамматика

Пунктуация

Какие языки поддерживает инструмент?

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Пример

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Пример из жизни

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Пример

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

Пример

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

А вот еще интересные материалы: