Ошибки психологической оценки личностных качеств работника

Вот уже несколько лет как оценка персонала остается популярной темой обсуждения и одной из наиболее востребованных услуг на консультационном рынке. Огромное количество выступлений, публикаций, проводимых семинаров. Своими представлениями стараются поделиться и практикующие HR-специалисты и руководители, эксперты консультационного бизнеса.

Так много звучит мнений на тему и таких разных. Мы намерены, хотя бы немного прояснить ситуацию, поговорив об ошибках, с которыми могут столкнуться компании при проведении оценки персонала.

По роду своей деятельности нам, как консультантам, часто приходится сталкиваться с ошибками, которые допускают компании при проведении оценочных процедур. Компании тратят внушительное количество времени, вовлекая высших и линейных руководителей, собирая «аттестационные комиссии», сотрудниками заполняется множество оценочных форм, выделяют серьезные бюджеты на создание собственных отделов оценки персонала, создание процедур оценки. И все это ради долгожданного результата – точной и надежной информации, на основании которой будут приняты серьезные управленческие решения. Коллег, увлекшихся «модными тенденциями» проведения оценки персонала, «чтобы было как у всех…» беспокоить не станем, в данном случае результат, видимо, устроит любой.

Итак, с одной стороны, компании намерены делать важные выводы по итогам оценки персонала, с другой, очень часто реальные последствия проведенных оценочных процедур и принятых на их основании решений не только не приводят к долгожданному результату, но и сильно осложняют жизнь компаний в дальнейшем. Либо и вовсе не дают ожидаемой информации.

Наиболее распространенные ошибки, которые компании допускают, занимаясь оценкой персонала можно, условно, разделить на несколько групп.
1. Ошибки терминологические.

Одна из основных причин, с которой связано возникновение ошибок при «оценке персонала», это трудности перевода. Поскольку многие современные управленческие идеи и подходы приходят к нам с запада, то приходится переводить их на русский язык. В HR-терминологии есть несколько терминов: Assessment, Appraisal и Evaluation, которые означают процедуры, совершенно различные, как по сути, так и по содержанию. Но на русский язык все это переводится одним единственным термином «оценка». На практике это приводит к тому, что, не разобравшись с сутью вопроса, некоторые «эксперты» в области HR пытаются внедрить процедуру «оценка персонала», смешивая разные процедуры. Как же разобраться во всем этом еще менее сведущему в HR-специфике клиенту, которого подчас убеждают, играя на том самом мотиве «это есть у всех».

В мировой практике сложилось так, что термин Assessment, используется для обозначения процедуры, связанной с оценкой собственно сотрудника, его характеристик, знаний, навыков, умений, способностей т.е. того, что собирательно называют термином «компетенции». Таким образом, более корректным представляется использовать в качестве термина не одно слово, а словосочетание Competencies Assessment, т.е. «оценка компетенций». А словосочетание Assessment Center (Центр Оценки), так часто используемое в последнее время, является названием комплексной процедуры оценки компетенций сотрудника, состоящей из различных методов оценки: различных типов упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций и специально разработанных для использования в профессиональной сфере тестов и опросников. Подробнее об этом мы поговорим позже.

Термин Appraisal используется для обозначения процедуры, предполагающей оценку результатов деятельности сотрудника, которая является одной из составных частей процедуры Performance Management, т.е. управление эффективностью деятельности. Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности) представляет собой подведение итогов работы сотрудника за определенный период времени, не затрагивая, в силу различных причин, его личных характеристик.

Меньше проблем возникает с пониманием процедуры Job Evaluation, т.е. «оценка должности», предназначенной для определения относительной ценности конкретной должности для компании, с последующим определением ее рыночной стоимости. Однако, очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда вопреки здравому смыслу и объективной профессиональной экспертизе компания, выстраивая систему заработных плат, пытается присвоить соответствующий грейд все-таки сотруднику, а не должности, которую он занимает. Эта ошибка в понимании смысла и задач данной процедуры, также может привести к возникновению серьезных проблем.

Прежде всего, давайте понимать, что Assessment, Appraisal и Evaluation – это разные типы оценки. А Competencies Assessment, Performance Appraisal и Job Evaluation – это разные оценочные процедуры, преследующие разные цели, которые достигаются совершенно отличными друг от друга методами. Если вы решили провести оценку персонала, Вам, необходимо ответить себе на вопрос: каких целей Вы хотите достичь с помощью «оценки»? И тогда в зависимости от целей можно решать вопрос, какая «оценка» необходима сейчас Вашей компании. И нужна ли именно оценка.

ляясь с сюжетом данной статьи, об ошибках, возникающих в связи с оценкой персонала, мы будем рассматривать процедуру «оценки компетенций» (Competency Assessment). Остальные процедуры, также включающие в себя слово «оценка» будут рассмотрены в последующих статьях.
2. Ошибки смысловые.

Как мы уже сказали, выбор подхода и инструментария оценки компетенций зависит, прежде всего, от целей, которые должны быть с помощью этой оценки достигнуты. Поскольку речь идет об оценке компетенций, т.е. таких характеристик, как знания, навыки, способности, интересы и тому подобное, то целью использования полученных результатов может являться решение двух достаточно разноплановых задач.

Во-первых, понимание того, какими компетенциями обладает сотрудник, может быть использовано для назначения его на соответствующую должность, когда мы говорим о ситуации внешнего отбора (берем сотрудника извне на должность в компании) или внутреннего отбора (принимаем решение о назначении действующего сотрудника на другую, например вышестоящую, должность в компании). В конечном итоге мы говорим об оценке потенциала для выполнения определенной работы.

Во-вторых, оценив уровень компетенций, необходимый для выполнения текущей деятельности сотрудника, мы можем определить, в каких знаниях и навыках он испытывает определенный дефицит. Такая оценка необходима, чтобы определить, чему мы должны научить сотрудника в первую очередь, чтобы он был в состоянии успешно справляться с поставленными перед ним задачами, т.е. мы говорим об оценке потребностей в обучении.

Вполне очевидно, что для оценки потенциала (предполагаем зачисление в кадровый резерв или работу на другой должности) нам необходимо использовать специальные инструменты, такие как, тесты способностей, личностные опросники, разработанные для профессиональной сферы, интервью по компетенциям, упражнения на сновании рабочих ситуаций. Однако если Вы используете тот же специальный инструментарий для определения потребностей в обучении, это приводит к возникновению ряда очень серьезных проблем, таких как сопротивление сотрудников, страх и чувство неуверенности, снижение мотивации. Чему удивляться, если часто вместо заявленных целей определения потребностей в обучении, компании по итогам проводят массовые сокращения. Кроме этого, безусловно, использование специальных методов требуют от компании денег и времени. Что же делать? Разработать самим? Можно. Но для самостоятельного создания качественных упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций, специальных профессиональных тестов и опросников, и уж тем более полноценного Центра Оценки требуется не один месяц работы и высокая профессиональная квалификация в этой области. Это действительно очень трудоемкий процесс. Купить готовые инструменты у специализированных консультационных компаний? Да, можно и так. Но хороший продукт стоит достаточно дорого.

Использовать перечисленные специальные методы для того, чтобы определить потребность в обучении и понять, чему именно учить сотрудников не корректно по выше упомянутым причинам. Чтобы решить этот вопрос чему учить сотрудников в рамках их текущей деятельности, необходимо, чтобы руководитель обладал достаточным уровнем навыков для проведения оценки по ходу выполнения сотрудниками своих задач и умел предоставлять своевременную и объективную обратную связь. Так как реальная деятельность сотрудника, если уметь пользоваться этой информацией, дает гораздо более точную картину о дефиците тех или иных навыков, т.е. наличии соответствующих потребностей в обучении.
3. Ошибки инструментальные.

В данном случае речь также идет о целом наборе ошибок, из которых очень трудно выделить какую-либо одну. Говоря об этой группе ошибок, мы говорим о ситуации, когда оценка по компетенциям проводится с соблюдением здравого смысла в плане целей и задач оценки. То есть, говорим об описанных в предыдущем разделе случаях использования процедуры оценки с помощью специальных инструментов.

Одной из основных инструментальных ошибок, с которыми приходится сталкиваться, является отсутствие модели компетенций соответствующей должности или группы должностей. Фактически, в этом случае мы можем говорить о невозможности проведения оценки по компетенциям ввиду отсутствия таковых! Инструменты, с помощью которых проводится оценка, работают нормально. Используя даже специально предназначенные для подобной оценки методы, мы получим описание поведенческих проявлений человека. Так, например, по всем шкалам, которые представлены в профессиональном опроснике, мы можем сказать о предпочтениях человека, о том, какие качества он в себе отмечает. А вот дать ответ на вопрос: хорошо это или плохо для данной должности – увы, не можем, поскольку нет шкалы, критериев, с которыми мы могли бы сопоставить результат. Для примера попробуйте ответить себе на вопрос, необходима ли такая компетенция как «высокая персональная самостоятельность и ответственность» для менеджера отдела закупок торговой компании? Если Вы при этом задали себе хотя бы 5-7 вопросов, относительно его задач, специфики деятельности, его возможностях и ограничениях, структуры взаимоотношений внутри компании и вовне, специфике компании и др. Вы – на правильном пути к пониманию необходимости модели компетенций. Если нет, будьте аккуратны, поскольку, с нашей точки зрения, не для всех должностей эта компетенция необходима, а для некоторых должностей даже вредна и опасна.

Следующей не менее распространенной ошибкой этой группы можно назвать несоответствие инструмента оценки тем компетенциям, которые необходимо оценить в рамках соответствующей должности. Немало компаний, собирающихся провести оценку персонала, сталкиваются с предложением провести эдакую «деловую игру», с участием любого, угодного клиенту количества человек, хотя бы и 20 – 30, в ходе которого будет также проведена оценка обучающихся. Предложение, с точки зрения любого мало-мальски сведущего профессионала, совершенно несостоятельное. Преследуя такие диаметрально противоположные цели, как обучение и оценка, мы не решим ни одной из них. Любая учебная ситуация изначально предполагает принцип безопасности, то есть приобретая знания и навыки, мы пробуем, в том числе учимся на ошибках. Глупо было бы наказывать за ошибки в такой ситуации. А как будут вести себя «обучающиеся», зная о том, что их еще и оценивают? А если они не будут знать, что их оценивают, то нормальное поведение, уместное в учебной ситуации, например, частые вопросы заинтересованного в своем развитии сотрудника, может быть легко истолковано десятком разных способов, начиная от высокой оценки «инициативности» до низкой оценки по шкале «понимание и решение проблем». Необходимо также указать, что есть ряд достаточно универсальных для многих организаций компетенций, которые практически никак не просматриваются в групповых дискуссиях, таких как «наставничество», «поддержание стандартов качества», «организация и планирование» и др.

Третья ошибка данной группы заключается в некорректности самих инструментов, с помощью которых проводится оценка. Например, многие используют в качестве сюжета для интерактивных упражнений типа ролевая игра, или групповая дискуссия, игровые ситуации, которые прекрасно и успешно используются в качестве обучающих в соответствующих учебных программах. Но при этом такие игровые ситуации совершенно не годны для оценки компетенций, т.к. имеют весьма далекое отношение к бизнесу и кругу непосредственных задач сотрудников. Почему это приводит к ошибке, смотрите выше.

Можно также говорить о некорректности использования многих популярных психометрических инструментов, таких как опросники, взятые непосредственно из западных источников. Такой инструмент как опросник должен быть приспособлен под специфику страны, языка и культуры. Просто перевода недостаточно. Требуется кропотливая работа по нормированию, валидизации, пересчету значений шкал, изменения содержания, в случае необходимости. Проще говоря, необходимо приведение таких инструментов к специфике нашей среды, условиям нашего бизнеса.

С использованием опросников и аналогичных инструментов связана также следующая группа ошибок. Но специально для коллег психологов нам хотелось бы затронуть тему использования опросников MMPI или 16-факторного опросника и в разделе инструментальных ошибок. Популярность таких инструментов объясняется, прежде всего, их бесплатностью и доступностью. При проведении подобных опросников в качестве результата мы получаем информацию об индивидуально-психологических особенностях человека, свойствах личности. Хороший психолог сможет верно интерпретировать профиль, и ответить на вопрос КАКОЙ перед нами человек. Но, коллеги, давайте говорить на чистоту, по результатам таких опросников у нас нет информации о том, КАК сотрудник будет действовать при решении непосредственных профессиональных задач. И мы не можем на основании только данной информации о свойствах личности сказать, как проявит сотрудник требуемые для должности компетенции. Мы можем такой информацией сколько угодно владеть в свое удовольствие, но не можем ею воспользоваться для профессиональных задач, т.е. для оценки компетенций! А тем, кто сомневается, рекомендую выявить, например, «ориентированность на клиента», исходя из шкал и значений MMPI или оценить компетенцию «анализ и решение проблем» на основании профиля 16 PF (не забудьте только соотнести с результатами решения реальных бизнес проблем).

Про использование детекторов лжи для оценки профессионально значимых и поведенческих характеристик позвольте ничего не говорить, поскольку это просто анекдот: «Чему равен квадрат гипотенузы? Сумме квадратов катетов!!! Врете, судя по показаниям прибора!» Сложно представить, как с помощью такого замечательного прибора, которым пользуются все спецслужбы мира, можно оценить такую компетенцию как «межличностная чувствительность» или, скажем, «командная работа». А если вы уверены, что таким способом Вам удастся оценить честность кандидатов, то и здесь заблуждаетесь, поскольку у любого кандидата есть поводы волноваться в ситуации подбора, особенно в ситуации такого подбора, а это и даст индикацию прибора.
4. Ошибки легитимности.

Речь идет о ситуациях, когда для целей, связанных с профессиональной деятельностью в рамках обычной коммерческой компании используются инструменты, непригодные для этого, поскольку они запрещены во многих странах для использования в целях отбора. Ну, например, можно говорить о неправомерности использования проективных методик, типа несуществующее животное или пятна Роршаха. У этой проблемы есть три аспекта.

Первый. Безусловно, грамотный психолог может получить ответы на многие вопросы, связанные с текущим состоянием психики человека (заметим, не с уровнем развития компетенций). Тем не менее, когда речь идет о выборе кандидата на вакантную должность, вполне очевидно, что такой подход к оценке легко может быть подвергнут сомнению не только со стороны самого кандидата (отказано в приеме на работу на основании результатов клинического опросника), но и со стороны судебных инстанций. Трудно сказать, существуют ли подобные прецеденты в текущей российской судебной практике. Однако то, что в условиях нашей реальности кандидаты, получившие отказ, редко обращаются в суд с жалобой на несправедливое к себе отношение, не говорит о том, что они и впредь не будут этого делать. Готова ли компания подвергать себя легитимным рискам? Платить штрафные санкции? Решать компаниям, конечно же, самим. Возможно, что с учетом таких возможных потерь, принимая во внимание не только штрафы, но и репутационные, моральные и прочие издержки, стоимость использования инструментов, безупречных с точки зрения специфики профессиональной деятельности, не покажется компаниям столь уж неоправданной.

Вторая проблема, связанная с легитимностью инструментов, используемых для оценки компетенций, связана с повальным нарушением авторских и смежных прав компаниями, которые используют соответствующие методики. Все знают, что красть нехорошо, все знают, что нехорошо пользоваться краденым, но не все знают, что кандидат может на законных основаниях поинтересоваться: «А на каком основании Вы используете данный инструмент? А есть ли у Вас соответствующие права и лицензии, а обучен ли и сертифицирован ли тот специалист, который проводит тестирование?», и так далее. И если удовлетворительного ответа на эти вопросы он не получит, то совершенно на законных условиях сможет оспорить результаты оценки, а вот Вам уже придется держать ответ не только за оценку, но и за нарушение авторских прав в том числе.
5. Ошибки технологические.

К сожалению, если компании удалось избежать всех перечисленных выше ошибок (а именно компания в первую очередь несет ответственность за их допущение), то есть компания понимает, что она оценивает, зачем она это делает, как это делать корректно, и позаботилась о юридической стороне вопроса, остается еще целый класс ошибок. Эти ошибки связаны с претворением процедуры оценки компетенций в жизнь, в том числе с проведением Центра Оценки (Assessment Center). Ответственность за эти ошибки компания разделяет с теми, кто осуществляет данную процедуру, поскольку компания может помочь овладеть соответствующими навыками, но их техническое исполнение остается в руках вполне определенных людей. Мы не будем здесь подробно останавливаться на методологии проведения Центра Оценки или других оценочных процедур, рассмотрим лишь основные, с нашей точки зрения, моменты.

Если рассматривать эти ошибки в логической последовательности, то первыми имеет смысл упомянуть ошибки, допускаемые в процесс администрирования оценочных процедур. Излишне, наверное, говорить о необходимости создания стандартизованных, т.е. одинаковых условий для всех оцениваемых, так как только в этом случае мы можем говорить о сравнимости полученных результатов. Мы считаем правильным обратить на это внимание еще раз, так как редко доводилось встречать компании, которые подходят серьезно к этому вопросу.

ют ошибки, связанные с реализацией самой процедуры. Это, например, отсутствие достаточного количества подготовленных наблюдателей. Другая группа ошибок – ошибки наблюдения (быстрый переход к выводам, суждение по внешнему впечатлению, следование различным стереотипам и другое). Существуют ошибки обработки данных (смешивание поведенческих индикаторов и компетенций в целом, самостоятельная оценка без обсуждения с другими наблюдателями и другие). И еще одна группа ошибок связана с подведением итогов – выставлением оценок как таковых (эффект фона или «отличника», эффект усреднения оценок или избегания краев, эффект сравнения с собой, эффект строгости или доброты и другие).

Снизить влияние этих ошибок на эффективность процедуры оценки компетенций можно только постоянно совершенствуя у наблюдателей различные навыки, необходимые для этого. Преодолеть технологическую группу ошибок поможет специализированное обучение на тему организации и проведения Центров Оценки и других оценочных процедур. А это, как хорошо известно компаниям, требует и больших временных издержек, и достаточно солидных финансовых затрат. Эти затраты будут оправданы только если компания собирается использовать оценку компетенций сотрудников в качестве регулярной процедуры. Если же оценка компетенций носит разовый характер, компании обойдется дешевле пригласить внешних консультантов, с выбором которых желаем Вам не ошибиться.

Итак, каковы же условия правильно организованной процедуры оценки персонала, с помощью которой компания сможет принять корректные управленческие решения?

    * ясность целей, которых собирается достичь компания оценкой персонала
    * соответствие выбранной процедуры оценки Вашим целям
    * оценка компетенций сотрудников проводится при наличии в компании модели компетенций для соответствующих должностей
    * у компании есть инструменты и методы, предназначенные специально для проведения оценки компетенций
    * выбранные для процедуры оценки инструменты помогут оценить именно те компетенции, которые необходимы, а не какие либо другие качества
    * четкое юридическое сопровождение процедуры оценки персонала
    * наличие квалифицированных специалистов, внешних или внутренних, обученных использованию соответствующих инструментов оценки (например, проведению Центров Оценки).

Будем рады, если наши рекомендации помогут Вам преодолеть те проблемы, которые возникают при оценке персонала. А с помощью внешних консультантов или без них, это решать Вам.
 

В последнее время при подборе и управлении персоналом увеличилась важность параметра эффективности и результативности работы. В условиях «удорожания денег» работодатели не могут себе позволить содержать неэффективных и не окупающих себя сотрудников. Поэтому важной частью процесса управления персоналом является оценка кадрового ресурса.
Оценка персонала позволяет выявить зоны развития в компетенциях сотрудников, раскрыть потенциал каждого из них, по сути «оцифровать» человеческий фактор и направить всю эту информацию на реализацию стратегических целей компании.
Создание системы оценки в компании требует временных и денежных затрат, вовлечения руководителей и сотрудников. Ошибки при её проведении снижают достоверность результатов и приводят к подрыву доверия к этому инструменту, как к элементу управления и развития персонала.
Давайте разберем, какие ошибки чаще встречаются при оценке персонала, и постараемся их избегать.

Ошибка №1.
Недостаточная подготовленность к оценке персонала.

Самая первая ошибка, которая допускается – это недостаточная подготовленность.
Прежде всего, нужно ответить на такие вопросы:
1) Зачем проводить оценку? Какая конечная цель оценки?
2) Кого и что нужно оценить?
3) Кто и как будет проводить оценку, какими методами?
4) Какие результаты будут получены и как будут использоваться?
5) Какую пользу получит компания и ее сотрудники от проведенной оценки?
По оценкам экспертов, более 50% компаний не отвечают на эти вопросы полностью перед началом создания системы оценки.

Решение

: поставить ясные цели перед началом оценки персонала и понять, что будет успешным результатом.

Ошибка №2.
Неправильный выбор инструментов для оценки.

Существует очень много инструментов, методик и подходов к оценке персонала.
Часто для типирования сотрудников используются:

• MBTI (Тест на тип личности по Майерс-Бриггс)
• Метод Адизеса (PAEI)
• DISC (Модель поведенческой оценки)
• 7 радикалов В. Пономаренко
• Матрица социальных стилей
• Эннеаграмма
• Соционика
• и другие

Проблема типирования на основе тестов заключается в том, что сотрудники могут отвечать по-разному на те или иные вопросы в зависимости от ситуации в компании или в жизни сотрудника. Например, сотрудник может находиться в сложном личном процессе (разводится, либо другие семейные обстоятельства). Как Вы считаете это повлияет на его ответы в тестировании?
Я знаю примеры, когда человека типировали по MBTI три раза с разным результатом, и до сих пор нет понимания к какому типу он относится.
Cчитаю, что нужно использовать методики типирования и оценке в комплексе. Например, существует очень хорошая методика оценки по соматипу человека: соматип человека не меняется на протяжении всей жизни.

Решение

: выбрать тот инструмент, который дает верную характеристику сотруднику.

В результате

: вы можете оценить человека по нескольким методам типирования. Я рекомендую более осознанно относиться к выбору инструментов и применять комплексный подход, сочетающий результаты нескольких методик.

Ошибка №3.
Отсутствие модели компетенций.

Еще одной распространенной ошибкой проведения оценки персонала является отсутствие модели компетенций, которая соответствует должности работника.
Без такой модели нет понимания того, что нужно оценивать и по каким параметрам. Это приводит к ненужным затратам ресурсов – как материальных, так и человеческих.

Решение

: разработать свои модели компетенций по разным должностям или пригласить экспертов со стороны.

В результате

: вы понимаете по какой модели следует оценивать сотрудника еще до поиска потенциальных кандидатов и не тратите время на отсев по «чужой модели».

Ошибка №4.
Оценка не в целом, а по неполному набору характеристик.

При проведении оценки, как правило, используются несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, для менеджера по продажам важной характеристикой является умение улыбаться при общении с клиентами так, как улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.

Решение

: составление таблицы (чек-листа) по характеристикам для основных позиций — менеджер по продажам, бухгалтер, руководитель отдела и др.

В результате

: возможность проводить оценку кандидатов и сотрудников в «полуавтоматическом» режиме HR специалистом, у которого есть даже незначительный опыт в оценке персонала.

Ошибка №5.
Стремление завысить оценку как мотивирование сотрудника.

Часто приходится видеть стремление завысить оценку, как способ мотивирования сотрудника, и наблюдать субъективный подход в оценке его возможного потенциала, а не анализ его реальных результатов.

Решение

: беспристрастный анализ, например, с помощью методики «360 градусов», как система оценки без персонального отношения к сотруднику.

В результате

: вы приходите к модели, которая является признанной в топовых компаниях.

Ошибка №6.
Сравнение сотрудников друг с другом, а не их работы со стандартами деятельности.

Проблема заключается в том, что иногда при оценке сравнивают людей, а не их труд. Или смещение системы оценки HR специалистом в сторону стандарта (эталона), как некого «идеала» без учета индивидуальных особенностей человека. Так вырабатывается оценочный стереотип, который может быть заниженным или завышенным.
При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того, чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании сущности оценки.

Решение

: создание регламента проекта или процесса позволяет исключить «персонализацию» или субъективизм в оценке сотрудников.

В результате

: в компании больше эффективных сотрудников, которые четко понимают, что их оценивают за работу.

Ошибка № 7.
Придание значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий оценке, по сравнению с поведением в течение всего периода.

Мы придаем значение работе сотрудника в тот период, который предшествует оценке. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад.

Решение

: на самом деле нужно оценивать поведение сотрудника за весь период, не только до оценки. Ведущие компании используют метод регулярной оценки Performance Review — это обзор эффективности работы, то есть обсуждение результатов работы за прошедший период между сотрудником и его непосредственным руководителем.

В результате

: у вас увеличиться количество сотрудников, который не выдает ожидаемую реакцию под наблюдением – и вы можете анализировать его действия на рабочем месте без «поправки на наблюдение».

Ошибка №8.
Не принимать в расчет что происходит цифровая трансформация в оценке персонала.

В течение последних двух десятилетий мы наблюдаем трансформацию от модели «конкурентной оценки» (то есть вы оцениваете людей, выстраиваете их рейтинг и увольняете нижнюю часть) к модели «коучинга и развития» (фокусируемся на том, чтобы помочь каждому лучше работать, исходя из концепции мышления роста). Десять лет назад около 75% компаний применяли первую модель, сегодня уже более 50% внедряют вторую модель.
Старая модель (ранг, рейтинги, принудительное распределение) была основана на индустриальном подходе к работе — где «управление» добавляло ценность, а «трудовая» составляющая была более или менее взаимозаменяема. В таком бизнесе вы можете смотреть на каждого сотрудника как на небольшую производственную машину и просто избавляться от тех, кто не работает хорошо.
Сегодня более 85% капитализации на фондовом рынке в мире — это интеллектуальная собственность, бренд, услуги и программное обеспечение, поэтому каждый человек имеет значение. В парадигме «цифровой» трансформации линейные сотрудники становятся важнее руководителей. Теперь «менеджеры обслуживают сотрудников», а не наоборот.

Решение:

создание в компании системы наставничества и коучинга с постоянной обратной связью.

Результат:

компания имеет эффективные команды, которые справятся с любым проектом.

Ошибка №9.
Не использовать новые (более современные) методики в оценке персонала.

В мире в сфере HR все больше происходит автоматизация и «оцифровка» системы оценки персонала, например, появилась новая методика ONA.
ОNA — это социометрия плюс анализ профилей социальных сетей сотрудников компании. По сути, ONA — это рентгеновский снимок внутренней работы организации. Основная задача аналитики — лучше понимать реальность (а для этого нам нужны данные, а не субъективные мнения) и на этой основе принимать более точные и эффективные решения.
Как это работает, с помощью специального софта анализируется профили в социальных сетях всех сотрудников компании, выявляется круг наиболее частых коммуникаций в коллективе и с внешней средой, определение «лидеров мнений». Благодаря полученной социограмме можно понять, кто из сотрудников имеет большую зону влияния, например, на продвижение бренда компании или продажи, на настроение в коллективе; увидеть, кто из сотрудников планирует уволиться из компании и может «потянуть» за собой других.

Решение

: внедрение новых инструментов для автоматизации оценки персонала.

Результат

: возможность увидеть, например, с помощью метода ONA «настоящий срез» коммуникаций внутри компании.

Ошибка №10.
По итогам оценки не делать индивидуальный план развития для сотрудника.

Заинтересовать работников и повысить их мотивацию можно не только деньгами, но и давая им возможность реализовать их потребность в саморазвитии. Для этих целей по итогам проведенной оценки, составляются индивидуальные планы развития (ИПР). Индивидуальный план развития работника — это перечень мероприятий, с целью повышения эффективности работы сотрудника и его профессиональный рост. Это план составляется с учетом потребностей как компании, так и работника, и демонстрирует предполагаемые этапы карьерного роста.
Стоит отметить, что индивидуальный план развития является еще и элементом нематериальной мотивации; повышает лояльность и качество выполняемой работы.
План может содержать не только повышение уровня знаний, но и ставить задачу по выполнению каких-либо специальных проектов.

Решение

: составлять ИПР для сотрудников, который в зависимости от сферы деятельности компании, ее масштаба может быть очень разнообразным и включает:

• обучение (как в компании, так и внешнее) или самостоятельное;
• участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
• ротацию персонала;
• наставничество, менторинг и коучинг;
• стажировки;
• выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;
• прохождение обязательной и необязательной сертификации.

Результат

: повышение заинтересованности сотрудников в своем профессиональном развитии и, как следствие, повышение показателей производительности компании.

В итоге, правильно подготовленная система оценки персонала, с применением современных инструментов и методов в эпоху «цифровой» трансформации бизнеса, будет способствовать эффективному развитию Вашего бизнеса. А использование всех рекомендаций из статьи выведет компанию на новый уровень качества персонала.

Желаю вам избежать ошибок и развить лучшие таланты для вашей компании!

Вадим Морозов
Директор Кадрового агентства HR CONSULT

Ошибка
деловой оценки персонала – неадекватность
деловой оценки, вызванная объективным
или субъективным несоответствием
оценщика или метода оценки предъявляемым
требованиям.

Существуют
следующие типичные ошибки деловой
оценки персонала:

-гало-эффект
– в широком смысле – влияние общего
впечатления о человеке или событии на
актуальное восприятие или воспроизведение
из памяти его частных характеристик. В
управлении персоналом гало-эффект
является источником ошибок в оценке
личности, когда наблюдатель пользуется
лишь первым впечатлением или запоминающейся
чертой в оценке индивидуальности;

-ошибка
«жесткости» – ошибка деловой оценки
персонала, выражающаяся в тенденции к
занижению оценки;

-ошибка
«мягкости» – ошибка деловой оценки
персонала, выражающаяся в тенденции к
завышению оценки;

-ошибка
«нимба» – ошибка деловой оценки персонала
на основе положительного или отрицательного
общего впечатления;

-ошибка
«экстремальности» – ошибка деловой
оценки персонала, объединяющая тенденции
к занижению и завышению деловой оценки;

-ошибка
приоритетности – ошибка деловой оценки
персонала на основе предпочтения,
отдаваемого оценщиком одному или
нескольким качествам сотрудника и
влияние этих предпочтений на общую
оценку;

-ошибка
пристрастия – ошибка деловой оценки
персонала на основе личного пристрастия
оценщика, которое влияет на оценку
больше, чем качество работы;

-ошибка
усреднения – ошибка деловой оценки
персонала, выражающаяся в тенденции к
преимущественной оценке по средним
значениям показателей;

-ошибка
учета последних событий – ошибка деловой
оценки персонала, выражающаяся в
тенденции использовать при оценке
сотрудника события последнего времени,
без учета более широких временных рамок;

-явление
ореола – завышение оценки работника
под влиянием формальной характеристики.

35.Построение системы управления персоналом на основе kpi Построение системы kpi базируется на определенных принципах

Как
правило, построение системы KPI (ключевых
показателей) состоит из нескольких
этапов. Среди них можно выделить основные,
которые помогут в определении важнейших
показателей:

1. предварительные
   работы. В перечень таких работ входит
   создание проектной группы, подготовка
   предварительного проекта и проведение
   обследования. На данном этапе очень
   важным моментом считается поддержка
   и одобрение ответственных менеджеров.

2. Разработка
   и построение методологии KPI. Во время
   выполнения этого этапа организационная
   структура предприятия повергается
   оптимизации, происходит сбор показателей
   и разработка методологии, выработка
   механизмов управления и мотивации на
   основе системы KPI, подготовка необходимой
   документации.

3. Подготовка
   программного обеспечения, чтобы была
   возможность управлять системой KPI. При
   этом осуществляется составление
   технического задания для изменения
   существующего программного обеспечения.
   Далее выполняется непосредственное
   программирование, обучение сотрудников
   и запуск системы в эксплуатацию.

4. Завершающий
   этап построения. На данной стадии
   процесса происходит внедрение системы
   KPI в действие, равно как программного
   обеспечения и методологии.

При построении
системы KPI желательно
акцентировать внимание на следующих
моментах:

1. Подробное
   разъяснение всем сотрудникам преимущества
   построения и внедрения KPI.

2. Определение
   стратегических задач и целей для всей
   организации.

3. Разработка
   механизмов управления и оперативного
   мониторинга и контроля всех показателей.

4. Необходимость
   постоянного дальнейшего усовершенствования
   системы для более эффективного развития
   компании.

Как
и любые элементы управления, построение
системы KPI происходит
в соответствии с определенными правилами.
Так, разработано несколько различных
оценок, позволяющих оценить достаточность
и необходимость в компании ключевых
показателей эффективности. Некоторые
специалисты предлагают применять до
20 KPI, другие – не более 10. На сегодняшний
день самой успешной и эффективной
считается правило 10/80/10. Оно означает,
что на предприятии можно применять до
десяти ключевых показателей
результативности, около восьмидесяти,
связанных с операционной деятельностью,
и десть остальных – ключевые показатели
эффективности.

Для
отдельных подразделений крупного
предприятия не рекомендуется применять
более 15 KPI, потому что их руководители
будут слишком перегружены планированием,
а ведущие менеджеры будут заняты
постоянным подведением итогов по
выполнению незначительных KPI. Очень
важным моментом при построении
такой системы
менеджмента считается
принцип контролируемости и управляемости.
Согласно данному принципу, отдельному
подразделению или сотруднику, ответственным
за конечный результат, выделяются все
ресурсы, необходимые для управления
показателями, ну а что касается результата,
то он должен быть контролируемым и
обязательно измеряемым.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Психологическая диагностика — отрасль психологии, изучающая методы определения психологических особенностей человека с целью раскрытия его внутреннего потенциала. Диагностику успешно применяют во многих сферах, например, в судебно-психиатрической экспертизе, для организации воспитания, обучения молодежи, в профориентации, HR. Психодиагностика кадров — важная составляющая управления персоналом. Ведь для принятия взвешенного управленческого решения мало оценить работника по результатам его труда и уровню компетенций. Важно определить психологическую пригодность человека к профессии, его сильные/слабые стороны, потенциальные возможности. Такую задачу решают психологические методы оценки личности. Инструмент применяют отдельно или в комплексе с другими оценочными методиками. Компания HT Lab предоставила информацию по методам психологической оценки.

Особенности психологической диагностики персонала

При психологическом анализе кадров можно использовать одиночные методы или комплекс оценочных методик. Во втором случае результаты будут более достоверными. Оценка дает возможность:

• определить качества, необходимые для эффективной работы на определенной должности, потенциал карьерного роста сотрудника;
• выявить способности работников адаптироваться к новым условиям работы;
• сформировать штат из наиболее профессиональных, компетентных, адаптивных сотрудников;
• изучить межличностные отношения, психологический климат в коллективе;
• найти способы удержания ценных специалистов;
• создать действенную систему мотивации;
• оптимизировать состав персонала;
• спланировать обучение сотрудников.

Цель психологического оценивания — создание психологического портрета кандидата или действующего сотрудника, анализ соответствия его профессиональных ценностей нормам, принятым в конкретной компании, или в контексте занимаемой должности.

Этапы организации диагностики

Постановка целей и определение задач оценивания (например, профотбор, обучение, повышение квалификации кадров).

Характеристика профессии с подробным описанием содержания и характера процесса, особенностей, влияющих на психическое состояние работника, качество его работы.

Формирование критериев оценки, которые должны быть:

• достижимыми — предоставляющими сотрудникам реальную возможность выполнения работы;
• объективными и обоснованными (разрабатывают для конкретной должности);
• понятными каждому работнику;
• мотивирующими персонал на достижение лучших результатов;
• соответствующими целям компании.

Выбор метода, который позволит быстро собрать значимую информацию о психологических свойствах личности, сделать выводы о соответствии человека занимаемой должности, спрогнозировать его развитие.

Критерии оценки

Критерий — особенность, характеризующая человека: темперамент, характер, творческое мышление и другие признаки, отличающие его от других личностей.

Оценка персонала по эффективности работы показывает соотношение расходов на его содержание и объемов выполненной работы. Однако такой подход не дает объективного результата. Нет характеристик личности, которые показывают ее потенциал, творческие способности, помогают составить план роста. Поэтому эйчары используют комплексные методики, в которых заложены деловые и личностные оценочные критерии. Такие инструменты помогают получить полную информацию о качествах сотрудников или кандидатов на вакансии.

Психологические критерии должны определять:

• личностные особенности человека — характер, способности, мотивы, стремления;
• психофизиологические свойства личности — эмоциональная уравновешенность, самообладание, стрессоустойчивость и другие, поддающиеся определению и количественному анализу;
• сформированность профессиональных компетенций — умение работать в команде, коммуникативность, лидерство, работа на результат;
• формы профессионального поведения;
• мотивационные аспекты труда;
• степень удовлетворенности работой.

При составлении перечня характеристик HR-менеджеру необходимо изучить психологические особенности сотрудника, исследовать качества, наиболее важные для конкретной работы (лидерство, эмоциональный интеллект, дисциплинированность, способность к развитию). Выбор конкретных критериев зависит от категорий оцениваемых работников и от цели использования полученных результатов.

Основные качества персонала, которые обычно оценивают на предприятиях:

1. Коммуникативные способности — умение контактировать с окружающими, понимать собеседника, самовыражаться, договариваться, достигать своих целей через общение. Этот вид навыков обеспечивает психологический комфорт в коллективе, позволяет работнику самоутвердиться и эффективно работать в команде, добиваться успехов в карьере.
2. Интеллект — способность человека мыслить логически и рационально. Чем выше IQ, тем выше способность работника к обучению, запоминанию нового. Он способен решать проблемы. Хорошо понимает происходящее. Недостаток интеллекта обедняет личность, препятствует выполнению ответственной работы, мешает адаптации в коллективе.
3. Способности к обучению и развитию — чувствительность к дефициту навыков, восприимчивость к новым знаниям. Кадры, замотивированные на обучение, намного эффективнее для бизнеса, чем работники, не нацеленные на расширение знаний, освоение новых технологий. Обучение персонала повышает эффективность работы компании, поэтому часто выгоднее растить сотрудников, чем перекупать их извне.
4. Рефлексия — способность осознавать и анализировать свое поведение, чувства, мысли. Для хорошей работы сотрудник должен уметь контролировать себя.
5. Лояльность — результат самореализации персонала в условиях, которые создает компания. Показывает внутренний настрой сотрудника, его отношение к компании, корпоративной культуре и руководству.
6. Стрессоустойчивость — комплекс черт характера (уверенность, тип темперамента, способность прогнозировать, мотивация к преодолению стресса и другие), которые позволяют сотруднику оставаться продуктивным при больших нагрузках, сверхурочной работе, в конфликтных ситуациях, защищают от профессионального выгорания.

Универсальной матрицы нет — перечень критериев должен быть составлен под каждый конкретный случай (рабочие, поведенческие, личностные). На основании этих параметров эксперт составляет психологический портрет работника, делает выводы о его потенциале для занимаемой или планируемой должности, а также дает рекомендации по развитию и реализации потенциала.

Способы получения и обработки данных оценки

Ручной — групповое или личное собеседование с кандидатами и сотрудниками. Минусы методики — необходимо много ресурсов на проведение оценки, высокая вероятность погрешностей под действием личностных факторов оценщика.

Автоматический — диагностику проводят с помощью компьютерных программ. Данные анализирует система. Быстрый и эффективный метод. Позволяет тестировать одновременно большое количество участников. Любой тест можно кастомизировать — «подогнать» под потребности конкретного предприятия, что повышает его точность, окупаемость, экономит время эйчаров.

Комбинированный — автоматический и ручной сбор информации и обработка результатов (например, автоматическое тестирование + собеседование).

Психологические аспекты аттестации сотрудников и работников

Аттестация — форма оценки действующих сотрудников. Обязательна для госпредприятий, персонала отдельных ведомств и отраслей (регулируется федеральными нормативными актами и ТК РФ), но можно проводить и на предприятиях всех форм собственности. Во втором случае порядок проведения регулируется локальными нормативными актами, не противоречащими действующему законодательству (например, по закону аттестацию проводят один раз в 3-5 лет, от аттестации освобождаются сотрудники, проработавшие на должности менее года, или беременные женщины).

Предварительная подготовка к оценочному процедуре:

• разработка Положения об аттестации персонала на предприятии;
• создание аттестационной комиссии;
• составление списков категорий должностей/сотрудников, подлежащих аттестации.

Порядок проведения аттестации, критерии и шкалу оценки результатов прописывают в Положении. В ходе мероприятия комиссия оценивает качество выполнения работником должностных обязанностей, уровень компетентности.

По итогам аттестации руководство принимает решения:

• о соответствии работников занимаемым должностям;
• формировании кадрового резерва;
• кадровых перемещениях;
• мотивации сотрудников;
• повышении квалификации кадров.

Аттестуемый вправе оспорить выводы и решения аттестационной комиссии.

Главные недостатки аттестации — стресс для всего коллектива, тяжелая работа для HR-специалистов. Работники нервничают перед экзаменом, что негативно отражается на производительности, а HR-ов ждет много рутинной работы, отнимающей силы и время. Коллективу необходимо разъяснять задачи аттестации, убедить, что цель мероприятия — стимулирование профессионального развития и совершенствование деятельности команды, а не увольнение сотрудников. Комиссия должна быть объективной, доброжелательной ко всем аттестуемым.

Рутинную часть упростит автоматизация процесса — использование автоматизированных систем тестирования и обучения «разгрузит» кадровую службу, сделает удобным отслеживание динамики каждого работника и обеспечит автоматическое формирование отчетов.

Важный аспект! Аттестация, как оценка работника на соответствие занимаемой должности, при правильном проведении имеет правовые последствия (ч.3 ст. 81 ТК РФ — расторжение трудового договора по инициативе работодателя). Психологическую аттестацию сотрудников не проводят. Согласно ст. 213 ТК РФ, персонал, работающий с источниками повышенной опасности (например, управление ТС, работа, предполагающая ношение оружия), не реже одного раза в 5 лет проходит обязательное психиатрическое освидетельствование. Осмотр проводит врач-психиатр.

Виды методик для оценки кадров

Оценка отличается от аттестации комплексным подходом. С ее помощью можно определить профпригодность, выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника, направить этот потенциал на реализацию стратегических задач компании.

Оценочные мероприятия применяют для найма персонала, в работе с действующими сотрудниками, для решения текущих проблем в кадровой работе.

При выборе методики учитывают цели оценки. Например, инструмент DeMetrics применяют для:

• выработки рекомендаций по управлению кадрами;
• изучения психологического климата в коллективе;
• определения степени удовлетворенности и заинтересованности сотрудников своей работой;
• построения эффективной системы мотивации.

Психологические оценочные методики помогают получить информацию о скрытых характеристиках человека, влияющих на его поведение в рабочем процессе, проанализировать его с разных сторон, спрогнозировать его поведение в дальнейшем, выявить трудовые мотивы. Результаты исследования используют для составления планов развития кадров, получение ориентиров для карьерного роста и управления достижениями персонала.

Порядок оценивания на предприятии прописывают во внутренних документах. Оценщиками могут быть сотрудники специализированных компаний или HR-отделов компании. Во втором случае лучше не «изобретать велосипед», а пользоваться профессиональными психодиагностическими инструментами, основанными на теории и методиках психологических измерений. Такие продукты — гарантия получения точных, неискаженных результатов для принятия обоснованных управленческих решений.

Тесты

Методики актуальны для найма сотрудников, комплексной проверки кадров. Тесты часто совмещают с собеседованием, деловыми кейсами и другими методами исследований. Плюсы тестирования:

• независимость результатов от субъективного суждения эксперта;
• высокая скорость оценивания;
• единый подход к результатам оценки;
• возможность проверки информации, полученной при личном собеседовании или анкетировании.

Тесты должны разрабатывать специалисты, что гарантирует максимальную точность диагностики. Например, Лаборатория Гуманитарные Технологии (HT Lab), представляющая российскую школу психометрии и тестологии, более 30 лет создает психологические тесты для оценки персонала и внедряет тестовые технологии в HR-практику.

Психометрические тесты помогают измерить психологические факторы личности, оценить, как они повлияют на эффективную деятельность работника и насколько его личностные ценности соотносятся с корпоративными стандартами. Такие комплексные тесты обладают высокой валидностью, имеют встроенную «шкалу лжи», которая выявляет обман в ответах на вопросы, или защищены специальными технологиями, препятствующими преднамеренному искажению результатов. Итог тестирования выдается в виде отчета, удобного и понятного HR-специалисту и руководству предприятия, а также специального отчета с рекомендациями по саморазвитию для респондента. Продолжительность тестирования — 10-60 минут.

Примеры тестовых методик HT Lab:

1. Комплексные тесты. Пример, тест Бизнес-Профиль — состоит из 3 блоков с заданиями. используют для анализа мотивации, интеллекта и личности, профессионального и управленческого потенциала. Задачи — оценка специалистов, топ-менеджмента, подбор команды для проекта, аутплейстмент (помощь в профориентации увольняемых работников). LineStaff — анализирует мотивационную сверу, интеллект, личностные качества. Формулирует результаты по 8 компетенциям, самым значимым для линейного и фрнкционального персонала. SafetyProfile — тест ключевых психологических и психофизиологических компонентов безопасного поведения работника. Выявляет способность персонала работать в опасных условиях, определяет, насколько человек склонен к риску, дисциплинирован и стрессоустойчив. Применяют для решения задач — снижение и профилактика травматизма, выявление сотрудников, склонных к небезопасному поведению, составление индивидуальных планов развития.
2. Универсальные и специальные тесты используют для оценивания сотрудников в конкретной сфере деятельности (психологических особенностей личности, мотивации, интеллектуальных способностей или потенциала). Например, специальные опросники диагностируют безопасное поведение, управленческий потенциал, потенциал к продажам.

Тесты легко кастомизировать — доработать под потребности конкертного предприятия.

Программное обеспечение готовых тестовых методик (Maintest) разработано специалистами HT Lab. Используют, как онлайн приложение или устанавливают на один компьютер-сервер. Автоматизация ускоряет процесс, позволяет работать одновременно с несколькими респондентами, а также проводить удаленную диагностику.

Центры оценки (ЦО)

Методика известна, как assessment center. Состоит из набора заданий и HR-методов оценки кандидатов или действующего персонала. Применяют, как самостоятельный инструмент, и дополнительный метод получения информации о поведенческих аспектах, влияющих на профессиональную эффективность работника. Используют для:

• найма персонала на работу (в основном, на позиции высшего менеджмента);
• принятия кадровых решений;
• оценки уровня компетентности сотрудников;
• выявления перспективных работников для дальнейшего карьерного продвижения;
• разработки планов развития кадров;
• формирования кадрового резерва.

ЦО помогают получить информацию о качествах, существенно влияющих на поведение работника в компании и обуславливающих его профессиональную успешность. В испытаниях участвуют группы по 3-20 человек. Формат проведения:

• онлайн — дистанционно по видеосвязи. Кандидат находится в комфортной обстановке (дома), поэтому максимально расслаблен, а эксперт может оценить его истинные навыки, умение концентрироваться на заданиях;
• классический — очно. Удается получить невербальную информацию, узнать интересы и хобби, что может быть полезно во многих сферах работы;
• психофизиологический (браслеты по типу полиграфа) — снятие у участников психофизиологических параметров. Используют для оценивания действующих менеджеров высшего и среднего звена и кандидатов на должности, для сотрудников, работа которых связана с постоянными стрессами, высокими нагрузками;
• экспресс — короткое тестирование без детальных и глубоких исследований, как дополнение к другим оценочным методам. Например, моношкальные тесты интеллекта помогают выявить базовые интеллектуальные способности человека.

Оценку проводят посредством наблюдения за поведением участников испытаний в моделирующих упражнениях. Продолжительность мероприятия — от 1,5 часов до 2 полных рабочих дней. Основные оценочные задания:

1. Бизнес-симуляция. Участник решает задачи — индивидуальные и командные задания, ролевые игры. Каждое упражнение позволяет оценить одну или несколько компетенций респондента.
2. Аналитический бизнес-кейс — участник анализирует доступную информацию и предлагает свое решение проблемы. По итогам задания ассессоры определяют уровень его мышления, способность принимать самостоятельные и обоснованные решения.
3. Тесты и опросники. Позволяют оценить уровень интеллекта, выявить организаторские способности участников испытаний, особенности типа личности, умение работать с информацией.
4. Поведенческое интервью. Используют для дополнительного сбора информации об участнике.

За ходом испытаний наблюдают эксперты, которые прошли специальную подготовку. Они обсуждают результаты, сопоставляют свои наблюдения. После этого наблюдатели составляют отчеты, в которых подробно описывают сильные и слабые стороны каждого участника. Отчеты получает каждый респондент. Он видит результаты прохождения теста. Обратная связь мотивирует на дальнейшее развитие компетенций.

ЦО — достаточно затратный метод, поскольку нужно обучить наблюдателей, технически подготовиться к проведению мероприятия. При неправильном составлении заданий высок риск провести формальную или поверхностную оценку, дать ошибочные прогнозы, рекомендации к обучению и развитию персонала.

Другие методы оценки личностных качеств персонала

Психологическое интервью — сбор информации путем собеседования, наблюдения и анализа ответов собеседника.

Ролевая игра — комплексная методика определения поведенческих навыков.

Психо-биографический метод — оценка работника на основе биографических данных, самоотчетов о мотивах поведения, самооценки личностных качеств.

Метод критических инцидентов — оценка поведения сотрудника в критических моментах (принятие ответственного решения, преодоление кризисной ситуации и другие случаи).

Профессиографирование — построение психологических портретов, которые позволяют более точно подбирать персонал и прогнозировать его поведение в рамках конкретной должности.

Заключение

Выбор методики и инструментов оценивания зависит от задач оценки, квалификации оценщика, финансовых и временных возможностей компании. Обязательные условия проведения мероприятия:

• добровольное согласие работника на тестирование;
• справедливое и равное отношение ко всем участникам испытания.

Не допускается отказ в приеме на работу, основанный на обстоятельствах, не связанных с деловыми качествами работника (ст. 64 ТК РФ).

В корпоративной психодиагностике используют личностные тесты, интервью, анкеты, опросники, задания и деловые игры. Специалисты ранжируют методики по надежности:

1. Тестирование — 75%.
2. Центры оценки — 65-70%.
3. Рабочие задания — 60%.
4. Деловые игры — 50%.

В процедурах оценки персонала часто случаются ошибки. Наталья Чухрова, бизнес-коуч, методолог по разработке современных программ обучения, в прошлом — HR-директор банка, систематизировала типичные ошибки и рассказала, как их избежать.

К оценке персонала компания, как правило, прибегает в нескольких случаях:

1. Наём кандидата, когда необходимо оценить навыки и компетентность человека как профессионала, увидеть пробелы и зоны риска, которые необходимо учесть при дальнейшей работе с ним.

2. Развитие персонала в рамках построения кадрового резерва или для поддержания эволюции штата, где важно понимать сильные стороны и зоны роста персонала.

3. Оптимизация, в ходе которой определяются самые слабые в смысле профессионализма кадры и готовятся дальнейшие административные меры. Пожалуй, самая болезненная и неприятная процедура абсолютно для всех участников процесса оценки.

4. Аттестация, когда происходит освидетельствование профессиональной пригодности сотрудников в соответствии с регламентом, когда надо принципиально понимать, можно или нет допускать человека к работе.

Во всех четырех случаях оценочные мероприятия должны быть не только максимально результативными, но и гарантировать объективность. Для их организации необходимо понимать и учитывать основные типичные ошибки и ограничения. Это позволит свести к минимуму репутационные риски компании и финансовые потери, а также обеспечит максимально возможную комфортность и без того психологически непростой процедуре оценки.

Ошибки в оценке персонала не только не дают положительных результатов для бизнеса и компании, но и могут привести к потере мотивации, конфликтам и ухудшению атмосферы в коллективе. Чтобы оценка проходила максимально объективно, не последнюю роль важно отвести качественной разработке модели компетенций, экспертности асессоров, соблюдению процедуры оценки и подачи обратной связи по ее итогам.

Типичные ошибки оценки

В самом процессе проведения оценки персонала встречаются:

1. Теоретические ошибки. Это пробелы в знаниях и теоретической подготовке асессоров, ошибки в гипотезах и предположениях, неподходящие инструменты оценки, неточности в кейсах и ролевых симуляциях.

2. Ошибки измерения. Неточности в наблюдениях и их фиксации, неверная матрица сведения результатов, спешка в подведении итогов.

3. Технические ошибки. Если во время оценки (например, методом «360 градусов») используются современные технологии (например, специализированные программы для проведения тестирований на знание материала или определение типа личности), стоит отдельное внимание уделить отсутствию технологических сбоев и правильной расшифровке результатов.

4. Ошибки, связанные с «человеческим фактором». Это самые распространенные ошибки. О них поговорим подробнее.

Ошибки по причине «человеческого фактора»

Есть типичные ошибки, основанные на известных психологических эффектах. О них всегда стоит помнить как самим асессорам (чтобы вовремя отслеживать в себе признаки того или иного эффекта), так и тем, кто организует процедуру оценки.

— Предвзятость — тенденция к занижению или завышению оценок, свойственная конкретному асессору.

— Фаворитизм — оценка с влиянием личных пристрастий оценщика.

— Усреднение — тенденция к оценке по средним значениям показателей или избегание крайних оценок.

— Психологический эффект «нимба» — когда оценка ставится не объективно, а под влиянием общего яркого впечатления о человеке, как положительного, так и отрицательного. Проще говоря, харизматичному человеку, «любимцу публики», с высокой вероятностью завысят оценку, а мрачному и неприятному в общении — наоборот, занизят.

— Эффект ореола — когда оценку завышают или занижают под влиянием какой-то одной, очень яркой характеристики человека. Например, человек на оценке показал прекрасные результаты, но он известен своей скандальностью, проблемами с общением в коллективе — и оценку ему занижают.

— Приоритетность — оценка определенных выборочных зон на основе предпочтений, отдаваемых асессором одному или нескольким качествам оцениваемого.

— Ошибка «узкого времени» — когда при оценке сотрудника во внимание принимаются только события последних дней, без учета более длительного периода его работы.

— Группинг — когда результат подразделения или любой другой группы во время проведения групповой оценки автоматически воспринимается как оценка вклада каждого сотрудника.

— Отзеркаливание — когда оценивающий характеризует положительно тех сотрудников, которые разделяют его взгляды.

Организационные (процедурные) ошибки

Возможны и организаторские ошибки:

— Ошибки при формировании отчетов. Отчет должен быть читабелен и понятен, но при этом иметь все необходимые детали и адекватную трактовку.

— Демонстрация отношения или эмоций асессоров во время оценки. Это, по сути, грубейшее нарушение процедуры. Умение держать «покер фейс» — навык, необходимый каждому, кто хочет стать профессиональным экспертом в области оценки персонала.

— «Сбитый фокус» — когда пытаются оценить сразу слишком много качеств или построить слишком широкую модель компетенций.

— Подмена шаблона. Когда, например, оценивается психологическая модель или профессиональная пригодность вместо компетенций и навыков.

— Разная среда. Это когда не созданы одинаковые условия для всех оцениваемых (место, время, валидные инструменты, материалы оценки должны быть неизменными для всех участников).

Как исключить типичные ошибки

Чтобы снизить субъективизм и повысить качество оценки, асессоры, как правило, миксуют участников оценки между собой и наблюдают за их проявлениями с разных сторон. Особенное внимание тогда уделяется интегральной сессии — когда происходит совместное обсуждение оценок, выставленных разными экспертами.

Если в оценочных процедурах принимают участие представители бизнес-подразделений или сам заказчик, на итоги обязательно повлияет то, насколько детально заранее проговорена его роль и проведена подготовка. Если они будут давить, контролировать или, наоборот, полностью дистанцируются от процесса, то не стоит и начинать — результат будет плачевным.

Использование «заезженных» кейсов, неправильно подобранная модель компетенций, отсутствие экспертизы у оценщиков, субъективное мнение о компании, укороченный или затянутый формат оценочных активностей, неоткалиброванные наблюдатели — главные враги качественного результата по итогам оценки. И есть очень важное правило для процесса оценки — никогда не «вешать ярлыков», не обращать внимания на пол, внешность, политические взгляды и так далее.

Если, например, внешность для профессии является значимым фактором, это должно быть формализовано в процедуре оценки заранее и быть открытым для участника оценки.

И самое главное — при всей кажущейся дискомфортности процедуры оценки она должна быть безопасной для оцениваемого сотрудника. Анонимность и прозрачность — гаранты спокойной обстановки и естественного поведения участников. Самая критичная ошибка — отсутствие ясности критериев и непонимание последствий для оцениваемого сотрудника.

Правильных вам оценок!