Ошибки при сокращении затрат

Вот уже второй год в России проходит под лозунгом сокращения расходов. Из офисов и переговорных разговоры о деньгах, затратах, увольнениях и сокращениях перешли в телевизор и интернет, со страниц отчетов и докладов – на страницы газет. Санкции и падение цен на нефть превратили экономию в политическую тему.

Хотя в России экономика и политика зачастую слишком тесно связаны и проникают друг в друга, редкие управленческие действия под влиянием политики бывают эффективны. К сожалению, менеджеры, отвечающие за управление расходами в своих компаниях, вынуждены реагировать на внешние условия, и подвержены влиянию общего контекста. Под воздействием паники, новой моды или текущей политики они совершают ошибочные действия, отдаляющие компании от достижения своих целей – от прибыли и эффективности.

Ошибки эти вызваны недостатком осознанности, подверженностью к конформизму и излишним вниманием к мнению окружающих, что, на мой взгляд, является характерным признаком стиля управления во многих российских организациях. Несколько типичных ошибок менеджмента присокращении расходов я постарался разобрать в данной статье. Итак, девять главных ошибок при сокращении расходов.

1. Пока жареный петух не клюнет!

Начинаем сокращать расходы, только когда наступает кризис.

Это довольно распространенная ситуация – компания, получающая прибыль, особенно не следит за своими затратами, а при наступлении тяжелой ситуации, начинается повальное сокращение и ужимание. Финансовое изобилие приводит к раздуванию расходов на вещи, которые не являются обязательными для достижения целей бизнеса. Это проявляется и в бюджетном секторе, и в корпоративном. Расходы на большие корпоративные мероприятия, представительские автомобили для управленцев за счет фирмы и прочие атрибуты роскоши не способствуют росту удовлетворенности клиентов, качества товаров, увеличению доли рынка и т.п.

Очевидно, что если компания не занимается непрерывно оптимизацией своих расходов, то она не получает ту прибыль, на которую могли бы рассчитывать ее акционеры – а это прямые потери, даже при общем положительном размере прибыли.

Золотой управленческий принцип состоит в том, что расходы не бывают большими или маленькими, они бывают оправданными или неоправданными. Если вы можете без чего-то обойтись без вреда для дела — режьте немедленно, не дожидаясь кризиса! Не можете убедить акционеров в необходимости затрат — сокращайте!

Особенно это касается «постоянных» затрат. Постоянные затраты не зависят от объема выпуска в краткосрочном интервале. При этом, выручка компании (и привязанные к ней переменные затраты) подвержены циклам и колебаниям. График дохода в жизни не бывает ни прямым, ни плавным. В кризисный период из-за падения выручки прибыль падает ниже нулевой отметки, поскольку маржинального дохода недостаточно для покрытия постоянных затрат. Снижение постоянных затрат даже на несколько процентов может привести к возвращению прибыли «в плюс». Все компании именно так и делают – ждут проблем до упора, а потом начинают сокращать избыточные управленческие функции, избавляться от малопродуктивных активов с большими издержками на содержание, пытаются пересмотреть стоимость финансирования и т.д.

Это элементарно и понятно и правильно, но встает вопрос – а что мешает сократить лишние постоянные затраты, не дожидаясь кризисных явлений, падения выручки и т.п.? Дополнительная прибыль – это ведь всегда хорошо, не правда ли? Если есть расходы, без которых можно жить и работать – их нужно сокращать, независимо от погоды на улице или курса рубля.

2. Смело, товарищи, в ногу!

Сокращаем расходы только потому, что все так делают. Независимо от конкретной ситуации в вашем подразделении (по сравнению с остальной компанией) или в вашей фирме (по сравнению с остальной отраслью).

Данная ситуация довольно характерна для крупных публичных и вертикально управляемых организаций. Сигналы об изменении среды доходят до управляющего органа, там принимается решение (вполне стандартное), которое должно неукоснительно исполняться всеми частями пирамиды.

Крупные организации не могут быть однородными. Различные подразделения могут испытывать разные проблемы. В 2009-2010 годах я руководил подразделением глобальной группы Inchcape Plc. – дилерским салоном Ауди в Санкт-Петербурге, свежекупленным за год до этого на волне географической экспансии. В тот год финансовый кризис сильно потрепал рынки Западной Европы, и компания теряла деньги во многих странах. Менеджмент и основные акционеры жили в Лондоне и требовали от всех подразделений жестко резать накладные (постоянные) расходы. При этом наш локальный бизнес умудрялся демонстрировать рост. Было очень трудно отбиваться от корпоративных заданий по увольнению персонала или сокращения рекламных затрат. Во многом, вследствие принадлежности к большой организации, данный бизнес не смог тогда реализовать некоторые возможности по увеличению доли рынка, увеличению прибыли в будущем.

Негативный эффект подобной модели поведения заключается в том, что организации навязывается искусственная, не всегда согласующаяся со здравым смыслом мотивация. Очень сложно заставить руководителей и сотрудников успешного подразделения поверить в то, что они должны жертвовать своим успехом, своими инвестициями для выживания других подразделений.

Поскольку решения высшего руководства не принято ставить под вопрос, наверх придет отчет об исполнении директивы по сокращению расходов. Однако такая политика может привести к формальному сокращению совсем не тех затрат, которые являются неэффективными, а просто тех, которые проще и быстрее можно срезать, чтобы отчитаться. Опять же, эффективные подразделения, работающие без излишеств, чьи затраты уже находятся на оптимальном уровне, могут стать жертвой своей исполнительской дисциплины, и дальнейшее сокращение затрат приведет к падению их результативности.

3. Не оплачено, не потрачено

Перестаем платить, чтобы сэкономить.

Вопрос «равны ли наши затраты нашим платежам?» не является чем-то загадочным и метафизическим. Ответ на него существует и этот ответ – «нет»! В конечном итоге мы за все заплатим, но в процессе деятельности затраты – это те ресурсы, которые использует компания для производства результата своей деятельности, те обязательства которые она берет на себя в процессе, а также риски – издержки, которые могут возникнуть в будущем, побочные эффекты бизнеса. Что-то из этого набора приходится оплачивать вперед, что-то с задержкой, а что-то никогда.

Момент платежа во времени не меняет сам факт возникновения издержек, соответственно, отказ или задержка оплаты не может быть инструментом сокращения затрат! Задержка выплаты заработной платы, задержка оплаты поставщикам – это не сокращение, а увеличение расходов! Как напрямую – за счет штрафов, пеней, процентных ставок, забастовок и проверок прокуратуры, так и косвенно – за счет снижения доверия, роста закупочных цен, снижения репутации компании.

Плохая платежная дисциплина просто убивает эффективность! Причем, западные компании, в отличие от многих российских, уже пришли к пониманию этого факта. Соблюдение строжайшей платежной дисциплины и ожидание этого от партнеров является одной из основ доверия. Доверие, в свою очередь, является фактором эффективности экономики.

Процесс контроля над расходами на практике осуществляется путем обоснования и согласования соответствующих обязательств или закупок на стадии заключения договора. Платежи же по обязательствам являются чисто казначейской функцией, осуществляются автоматически по данным о произведенных транзакциях согласно условиям договора.

В российских компаниях, в которых или с которыми я работал, за очень редким исключением, платежи проходили через процедуру отдельного согласования непосредственно перед отправкой. Практика периодически задерживать платежи была довольно распространена. При этом я говорю не только о ситуациях глобальных кризисов, выживании, но и просто о пренебрежении финансовыми запасами, безответственной платежной политике, которая является следствием убеждений и отношений высшего руководства.

Особенно с большим количеством подобных примеров мне удалось столкнуться во время работы в российском профессиональном футболе. Возглавив ФК «Томь», я приложил большое количество усилий, чтобы наладить платежную дисциплину, привести обязательства и денежные потоки в соответствие бюджету и ожидаемым поступлениям. Не все удалось на 100%, однако по стабильности и предсказуемости выплат футболистам и прочему персоналу мы опережали многие клубы страны. Я был крайне удивлен, что за исключением нескольких богатых футбольных клубов, задержки в выплате заработной платы от двух до шести месяцев являются обычной историей. Неплатежи по другим обязательствам также распространены. Часто это компенсируется завышенными ценами, поэтому хорошая платежная дисциплина является одним из важных факторов повышения эффективности, в том числе и в такой далекой от нормального бизнеса отрасли как профессиональный спорт.

Можно рассматривать эту ошибку как следствие поведенческой установки руководителей, имеющую, в свою очередь, два источника:

• очень дорогие деньги в экономике заставляют компании работать без запасов наличности; быстрый кредит на покрытие кассового дефицита не всем доступен;
• просрочка платежей не приводит сразу к прямым убыткам: довольно сложно и дорого в судебном порядке получить пени и штрафы за просрочку, что ставит должника в более выгодное положение перед кредитором.

Особенно злоупотребляют подобными мерами крупные корпорации, монополисты, а ущерб терпят менее защищенные субъекты экономических отношений (малый бизнес, работники, клиенты).

Еще одним источником подобной политики являются плохие системы управления затратами, когда высшее руководство не имеет инструментов своевременного контроля над расходами, иногда просто не знает – сколько чего и для чего закупается, сколько человек работает и сколько должны получать… Чисто технически денежные потоки, безусловно, контролировать проще, чем возникновение тех или иных обязательств, особенно в большой структуре. Хотя со временем фокус контроля должен смещаться с денежных потоков на факторы затрат, для наших государственных корпораций это нехарактерно. Насколько мне известно, в одной из крупнейших российских государственных сырьевых корпораций реестр платежей ежедневно согласовывается на уровне первого лица.

В любом случае, нужно помнить, что задержка или сокращение платежей не имеет ничего общего с сокращением расходов, не приводит к росту эффективности.

4. Хорошее дело быстрым не бывает!

Замедляем принятие решений о закупках / оплатах.

Это – пример ошибки нерешительного менеджмента, либо пример саботажа принятых на более высоком уровне решений. Если в текущем месяце не осуществлять закупки, то в отчетности расходы будут ниже ожидаемых. Подобный процесс также помогает удерживать расходы, не объявляя о планируемых сокращениях публично и не формируя соответствующих ожиданий.

Такие ситуации часто возникают, когда руководство еще не осознало необходимость управления издержками, а деньги уже закончились и финансовые службы пытаются таким образом свести концы с концами. Да, мы все осуществим, закупим, профинансируем, но потом. Надо немного подождать.

Выглядит очень привлекательно, но опасно по следующим соображениям. Неопределенность и замедление принятия решений в компании вызовут тревожность персонала. Любая тревожность — это демотивация и снижение продуктивности. Расходы нужно либо осуществлять, либо не осуществлять совсем. Третьего не дано. Задержки платежей по заключенным контрактам чреваты последствиями, описанными выше в пункте 3. Задержки решений по заключению контрактов, без ясной позиции руководства в отношении их целесообразности и сроков, не позволит компании войти в нужный ритм, в режим экономии и при этом нарушат текущую производственную деятельность.

5. Всем сестрам по серьгам – или сокращаем по нормативу

Еще в 1963 году Питер Друкер в своей статье «Менеджмент и эффективность бизнеса» в HBR написал: «Всем известно, что традиционный способ контролировать издержки посредством сокращения всех расходов без разбора на 15% неэффективен, если не разрушителен». Тем не менее, такой способ продолжает пользоваться большой популярностью в России и в наши дни.

Установка равных нормативов по сокращению на 10% (15, 5, 20…) от каждого руководителя выглядит справедливо и правильно, только если не интересует конечный результат.

Компания не является набором независимых подразделений. Все они существуют во взаимосвязи друг с другом и работают на достижение одной, общей цели и задачи бизнеса. Подразделения имеют разный размер, разную степень влияния на конечный результат, разную обеспеченность ресурсами и разную ответственность. В конечном итоге компания – это единый организм. Давать план по сокращению всем подразделениям затрат на 10% равносильно заданию человеку с избыточным весом сократить на 10% не только массу жира на животе и ягодицах, но и мышцы, сердце, печень и мозг!

Если же говорить о сокращении расходов на одинаковую величину по всем статьям затрат, то и данный подход не обеспечивает эффективности. Статьи группируются в отчетности по принципу функционального подобия: реклама, транспорт, персонал, налоги и т.п. Далеко не все они в равной степени влияют на достижение конечного результата деятельности, на (не)эффективность. Используя нашу органическую метафору, можно сказать, что для борьбы с избыточным весом мы планируем на 10% сократить и питание, и дыхание, и движение, и сон, и мыслительную деятельность и т.д.

6. Сначала режем инвестиции

Почему часто инвестиции сокращают в первую очередь? Ответ простой — на них легко сэкономить. Это самое простое решение — не осуществлять новые затраты. Вот, вроде, и экономия бюджета в трудные времена.

Почему это является ошибкой? Потому что сокращение инвестиций сегодня приводит к снижению доходов завтра. Это аксиома, которая подтверждается во все времена и во всех отраслях. Энтропия и конкуренция приводят к тому, что тот, кто не инвестирует, проигрывает и погибает. Нужно помнить слова Портера, что операционная эффективность (достижение которой подразумеваетоптимизацию затрат) это не стратегия, а стратегическими являются именно инвестиционные решения!

О чем должны подумать собственники бизнеса в ситуации, когда менеджмент решил сократить инвестиции под предлогом кризиса?

• о том, что менеджмент не уверен в дальнейшей стратегии;
• о том, что менеджмент относится к инвестициям как к предмету роскоши, спрос на который обладает высокой эластичностью по доходу. То есть, «мы инвестируем, когда можем себе это позволить» вместо «мы инвестируем, когда в этом есть необходимость и выгода».

7. А давайте сэкономим на рекламе!

Затраты на рекламу часто оказываются одними из первых на урезание опять же по причине простоты принятия такого решения.

Эти затраты легко контролируются. По времени платежи соответствуют контрактным обязательствам. Они относятся к косвенным затратам, к накладным расходам в большинстве практик управленческого учета.

Однако, сокращая затраты на рекламу, мы можем совершить ту же ошибку, что и с инвестициями. За счет рекламы мы покупаем свою долю рынка. Объем рекламных затрат может быть обусловлен как необходимостью захватить определенную долю, так и сохранить существующую.

Особенно при контроле рекламных расходов необходимо отслеживать действия конкурентов. Если спрос на ваш товар неустойчив, если зависит от импульсных решений покупателей, сокращение рекламного бюджета, особенно, если ваши конкуренты этого не делают, быстро приведет к потере рынка.

Правильнее рассматривать затраты на рекламу в качестве инвестиционных затрат, которые должны приводить к появлению новых клиентов. Значит ли это, что сокращать их нельзя? Можно и нужно, но осторожно и вдумчиво. Одно дело, если кто-то про нас не узнает, но мы же не хотим, чтобы нас забыли!

8. Пора всем затянуть пояса!

Сокращаем выплаты работникам, не сокращая персонал.

Не всегда компании готовы к моральным и финансовым издержкам, связанных с увольнением работников. Также органы власти в кризисные времена могут оказывать давление на крупный бизнес в целях сохранения занятости, социальной стабильности в регионе. Сокращение заработных плат и премиальных выплат выглядит разумным компромиссом, позволяющим и компаниям приспособиться к падению доходов, и работникам сохранить свои места, и государству обеспечить стабильность в регионе.

Для компании иногда тоже выглядит соблазнительным добровольно сократить двоим работникам заработную плату на 50%, чем сокращать одного из них с соответствующими компенсациями. На первый взгляд, это даже позволяет эффективно минимизировать расходы. При более вдумчивом подходе можно понять, что отказываясь решать проблему бизнеса (необходимость сокращения издержек) за счет создания проблемы одному работнику (с оплатой положенной в данном случае компенсации), компания создает проблемы двум работникам (пониженной зарплаты может не хватить на кредиты, ипотеку, семью, досуг и т.д.) и продолжает нести ответственность за их проблемы (вследствие неизбежного падения мотивации несокращенных сотрудников).

Также, отказываясь от сокращения персонала, компания лишает себя экономии на сопутствующих статьях затрат, для которых количество работников является фактором. Например – площадь офисных помещений, канцелярские расходы, расходы на связь, расходы на обеспечение охраны труда и т.п.

Недавний яркий пример – кейс франшизы Sbarro в России. Компания«Планета гостеприимства» сильно пострадала от девальвации и контрсанкций, не решилась на оперативное закрытие убыточных точек и увольнение персонала. В течение нескольких месяцев убыток финансировался, в том числе, за счет задержек по заработной плате. В результате профсоюз организовал забастовку, ситуация вылилась в публичную плоскость, а дальше прокурорская проверка, попытки возбуждения уголовного дела и т.п.

Отношение к персоналу как к затратам оправдано не в каждом бизнесе. Однако, если ситуация требует сокращать затраты на персонал, то лучше сокращать их вместе с персоналом.

9. Ну, и кто за все ответит?

Ответственными за сокращение расходов назначаем финансовые службы.

Финансисты и экономисты ведут учет и управляют деньгами компании, поэтому обычно первыми бьют тревогу о проблемах с прибылью и ликвидностью. На самом деле это трагедия, когда о проблемах первыми сообщают финансовые службы. По природе финансового учета, информация о прибыли является запаздывающей. То есть, не позволяет предотвратить проблему и минимизировать ущерб. Опережающим индикатором возможных убытков является динамика клиентских заказов, входящего трафика, другие данные, связанные с внешней средой, с поведением клиентов. Такие данные финансово-экономической службе могут быть недоступны.

Казалось бы, логично назначаются ответственными за сокращение расходов, за решение проблем с прибылью. Логика исключительно примитивная: за финансы (ликвидность) должны отвечать финансисты, за расходы и прибыль — экономисты.

Финансово-экономическая служба безусловно обладает максимальной информацией обо всех процессах, происходящих внутри организации, но лишь пост-фактум. Финансовая служба не имеет информации о рынке, о том, какие тенденции будут развиваться на нем в будущем. Финансисты могут не понимать необходимость тех или иных затрат других подразделений в тактическом и стратегическом аспекте.

Когда вся ответственность за сокращение расходов перекладывается на финансистов, а высшее руководство и линейный менеджмент самоустраняется от решения этих вопросов, то это как раз и приводит к большинству перечисленных выше ошибок. Могу уверенно сказать на основе собственного опыта, что компетентный финансовый директор, разбирающийся в цифрах и следящий за ликвидностью, но не понимающий детали бизнеса, начнет с задержек платежей, продолжит с торможением процесса закупок, сократит рекламу и инвестиции в первую очередь, и предложит программу увольнений и нормативного сокращения всех статей на 10%. При добросовестном выполнении такая программа если и не убьет бизнес, то сильно ранит.

Перечисленные выше ошибки могут привести к серьезным проблемам бизнеса, имеющие как немедленный, так и отсроченный эффект. Подобные ошибки не являются редкими, но прелесть в том, что их можно избежать. Однако, чтобы избежать их, необходимо не только избегать паники в кризисных ситуациях, но и видеть картину бизнеса в целом, со всеми нюансами. К затратам необходим вдумчивый и осмысленный подход. Ведь в конечном итоге, организация без затрат – это организация без процессов и без результатов, которая просто не существует.

Автор: Артем Фоменко
Источник: Executive.ru

Получение преимущества в издержках – распространённый и очень эффективный по своей  мультипликативности  вид конкурентного преимущества. Для массы компаний из самых разных отраслей его достижение означает получение билета в безоблачное среднесрочное будущее (о долгосрочности такого вида преимущества можно спорить долго), в которое укладывается и возможность расширения инвестиций в бизнес и поднятие планки  новых отраслевых стандартов, позволяющих сделать неэффективных резидентов отрасли потенциальными аутсайдерами, а новичкам продемонстрировать серьёзность оборонительных намерений. Всё, вроде бы, сходится, и звучит логично. Но почему выбор такой «очень верной» стратегии может неожиданно стать началом конца для организации? И на каком этапе, и главное, КЕМ и КАК может быть запущен механизм организационного саморазрушения?

Руководство, пожалуй, большинства фирм признают важность фактора издержек. И, часто, при попытке сформулировать общее направление стратегии организации, они сами не замечают, как этот самый «важный фактор» начинает превалировать и замещать истинные стратегические цели. Парадокс, но при этом редко кто говорит о том, что низкие издержки – единственная цель, однако фокусируются именно на ней.

Сокращение затрат, точнее нахождение идеального баланса, связанного с ними не смотря на свою очевидную простоту может способствовать разрушению ценности, создаваемой компанией. Причина в том, что менеджеры  не всегда представляют полноту картины издержек. В руководстве компании может существенно расходиться представление о позиции издержек компании относительно издержек конкурентов, либо текущих отраслевых стандартов. Ещё более редким является консенсус о том, что можно считать определяющим фактором для издержек. Направление маркетинга ведёт поиск в областях операций, операционные менеджеры сетуют на недостаточную совершенность финансового и бухгалтерского учёта, а отдел сервиса старается переключить внимание на (как ему кажется) непроизводственные активы – инфраструктуру фирмы. В конечном счёте «достаётся» отделу продаж и логистике. Знакомая картина? И последствия из серии «…далее понятно…».

Анализ издержек, проводимый в отрыве от взаимосвязей, существующих в видах деятельности внутри организационной цепочки создания ценности, обречён быть неточным из-за того, что упускаются эти самые взаимосвязи. Часто анализ издержек представляет из себя обычное сличение реальных затрат организации с мнимыми затратами у конкурентов. Сложно представить, но этим могут заниматься целые экономические отделы. И порождать грубые (если не роковые) ошибки в выводах.

Причина таких проблем – в отсутствии системного подхода в анализе издержек.

Уже кажется совсем привычным, что анализ опирается на данные бухучёта, и это, как раз, и есть поворотная точка, так как не учитываются многие важные факторы, связанные с затратами: кривая опыта, сами способы осуществления видов деятельности, место фирмы в стратегической группе и стратегическом пространстве, и, самое главное — они не связываются в анализе с выходным продуктом фирмы – потребительской ценностью обосновывающей добавленную стоимость.

Само использование терминов бухучёта сводит анализ издержек к представлению сложного процесса через понятия «сырьё», «накладные расходы» и «рабочая сила».  Упускается изучение  внутренней цепочки ценности и внешней, цепочки ценности покупателя,  сцеплений и ключевых факторов издержек – факторов, влияющих на возникновение и изменение тех или иных расходов. Анализ лишается смысла, так как в качестве его итогового продукта проектируется не повышение конкурентоспособности (невозможно без рассмотрения всей системы), а обычное сокращение затрат, не связанное с конечным продуктом фирмы.

Далее, как правило, фирму ждёт попадание в ловушку сокращения затрат, при которой каждый заканчивающийся сокращением цикл анализа вызывает последствия во всех организационных аспектах: финансах, человеческих ресурсах, маркетинге и операциях.

Циклы анализа оставляют ощущение неудовлетворённости, и менеджмент, снова и снова героически возвращается к затратам с позиции «где бы ещё сократиться?».

Стоит ли говорить, что выходной продукт фирмы при этом способен потерять существенную часть своей ценности в глазах покупателя?

Для полноты представления, упрощённо, процесс классического анализа затрат можно показать в виде следующего алгоритма: «анализ этапов создания стоимости в границах внутренней цепочки» –  «анализ сцеплений» – «анализ этапов внешней цепочки стоимости» – «анализ сцеплений с внутренней цепочкой фирмы» – «анализ этапов цепочки стоимости покупателя» – «анализ сцеплений» – «выявление ключевых факторов издержек» – «анализ динамики» – «выдвижение предположений о связи издержек с выходным продуктом фирмы и её конкурентоспособностью» – «изучение путей сокращения издержек на отдельных этапах внутренней цепочки»  за счёт изменение качества и характера сцеплений с внешней и покупательской цепочками, изменений на отдельных этапах цепочки фирмы. Это если упрощено…

Что мешает проводить подобный анализ? Обычно это недостаток информации, опыта и навыков как в отдельных областях знаний, так и в системном анализе в общем. Кроме того, широко распространены  кадровые (нет людей/ недостаточность квалификации), культурные и когнитивные ограничения.  А для небольших фирм основное препятствие – ограниченная рациональность менеджера/ собственника. Точнее, представление парадигмы организации в узком понимании – исключительно как микро-государства  для зарабатывания денег, где функции конституции выполняет финансовый/ бухгалтерский документ. Между тем, прибыль – это основной симптом здоровья организации, но не причина. А бухгалтерские отчёты описывают картину прошлого и не связаны с будущим, со всеми его прорывами, открытиями и победами никак.

Откуда берутся стереотипные подходы к сокращению издержек и почему в результате борьбы с издержками неизбежно страдает аспект человеческих ресурсов? Основные затраты – ФОТ. Поэтому на него чаще всего и падает взгляд при чисто бухгалтерском подходе. А что касается источников стереотипов, то их стоит выделить три: как наименее заметных, и при этом, глубоко интегрированных в виде первопричин во множество возможных вариаций.

«Видим то, что готовы увидеть».

Ари Де Гиус, экс-топ менеджер Royal Dutch/Shell, описывает любопытный эксперимент. Группа британских исследователей в начале XX века привозит из джунглей Малайзийского полуострова вождя — человека развитого интеллектуально (насколько это возможно для главы племени, живущего в каменном веке) и приятного в общении, в Сингапур. Человеку, не знакомому с изобретением колеса, 24 часа показывали современный город, с многоэтажными зданиями, современным портом и заполненной красивыми судами бухтой. Показав вождю все эти удивительные вещи, учёные стали проводить опрос. Из всех чудес, которые увидел изумлённый вождь, только одно ему показалось важным: он видел человека, несущего больше бананов, чем, как прежде казалось, может унести один человек. Вождь племени оказался способен постичь только тележку с бананами, которую толкал перед собой уличный торговец. Вождь не готов был увидеть то, что находится дальше колеса на глобальном эволюционном пути.

Сами того не осознавая, современные руководители могут оказаться на месте такого вождя в вопросах управления организацией, когда привычные методы деактуализированы. И ответом на любую проблему выбирать «старое – доброе» сокращение затрат.

«Представление компании как неодушевлённого предмета, где функции выполняются механистически, отсутствуют коммуникации и неясна роль знаний».

Чем выше роль коммуникаций и творчества в конечном продукте фирмы, тем выше вероятность ошибки. Люди не просто «выделяют» продукт, а создают его, даже если они заняты в отдельных процессах. И неважно, какой это продукт: товар или услуга. За каждым из них стоит свой процесс, в котором задействованы навыки и знания, находящиеся в головах людей. Как, используя бухгалтерский подход, понять роль людей в формировании ценности фирмы? Скорее всего, никак.

«Представление о материальности капитала».

Рост роли нематериального капитала предполагает, что при росте значимости людей в создаваемой фирмой ценности, каждый из них является капиталистом, то есть собственником своего интеллектуального капитала, который в отличие от материального капитала не обладает такой степенью неотделимости от фирмы. Он более мобилен, чем основные средства и в отдельных случаях может сравниться с ними в ликвидности. Таким образом, в фирмах, где многое зависит от людей принципиально важно принятие собственником идеи того, что без интеллектуальных капиталистов, его материальный капитал непродуктивен. При этом стоить помнить о наличии связи между капиталами, баланс которой очень легко нарушить необдуманными действиями.

Ну и что со всем этим делать? Если организация зависит от своих людей, а затраты кажутся слишком большими? Существует набор мягких вариантов, как это сделать с наименьшими потерями, однако, при всём желании и кажущейся простоте метода, стоит всё-таки понять, является ли бизнес фирмы принципиально актуальным для рынка? Ведь часто бывает так, что продавец «керосиновых ламп» отказывается верить в то, что его клиенты предпочитают светодиодную технику… и затраты тут уже давно ни при чём.

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:

«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП  771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее — «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» –

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон; 

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон; 

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа,  или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс — contact@ekam.ru.

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты:

Р/с 40702810600001004854

В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222

Электронная почта: contact@ekam.ru

Контактный телефон: +7(495)133-20-43

Любая производственная компания стремится увеличить прибыль и снизить расходы. Один из самых распространенных и бюджетных способов снижения затрат — экономия ресурсов организации. Рассмотрим, как снизить затраты без особых усилий и капиталовложений, не изменяя основную технологию производственных процессов.

ЗНАЧИМЫЕ И НЕОПРАВДАННЫЕ ЗАТРАТЫ КОМПАНИИ

Перед разработкой стратегии снижения затрат нужно наладить систематический учет расходов на всех участках и в подразделениях компании и выявить неоправданные затраты. Для этого необходимо:

• четко контролировать использование ресурсов;
• нормировать расходы;
• выяснять причины роста сверхнормативных затрат и принимать меры по их ликвидации.

Чтобы улучшить контроль в учете, можно разделить затраты на две группы:

• прямые — непосредственно зависят от объема выпускаемой продукции, выполненных работ, услуг (материальные затраты, технологические потери, сдельная заработная плата производственных рабочих, подрядные работы на изготовление изделий, выполнение работ);
• косвенные — от объема производства напрямую не зависят (общепроизводственные и общехозяйственные расходы).

Далее компания должна выбрать затраты, которые больше всего влияют на прибыль, и определить, какие из них могут быть снижены без ущерба для производственной деятельности.

Уровень существенности влияния на прибыль каждая компания определяет индивидуально. Может учитываться удельный вес каждой статьи расходов в доле прибыли или периодичность возникновения расходов, влияние на качество продукции, целесообразность их осуществления.

Значимыми затратами для компании будут:

• стоимость материалов, используемых в производстве;
• заработная плата производственного персонала с социальными отчислениями;
• расходы на брак и внеплановые простои;
• электроэнергия;
• коммунальные платежи;
• вывоз мусора и отходов;
• услуги связи и др.

Пример классификации расходов по степени значимости и возможности их корректировки представлен в табл. 1.

СТРАТЕГИЯ СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ И ЭКОНОМИИ РЕСУРСОВ

Определив затраты, которые будут скорректированы, вырабатывают стратегию снижения затрат и экономии ресурсов, где указывают затраты, которые необходимо снизить, мероприятия по их сокращению и экономический эффект. Пример такой стратегии приведен в табл. 2.

Рассмотрим, как можно экономить на ресурсах компании.

Экономим на сырье и материалах

Затраты на сырье и материалы можно сократить за счет использования менее дорогостоящих материалов (не в ущерб качеству выпускаемой продукции).

Чтобы получить возможность перейти на менее дорогостоящие материалы (например, отечественные), вносим конструктивные изменения в технологический процесс.

Важная деталь: аналоговые отечественные материалы должны быть качественными и соответствовать техпроцессу.

ПРИМЕР 1

Мебельная фабрика использовала для обивки мебели импортный материал. Из-за инфляции и роста курса евро импортный материал стал для компании слишком дорогим, поэтому было принято решение заменить его на аналоговый отечественный.

Компания нашла российского производителя жаккардовой ткани. Этот обивочный материал соответствовал необходимым характеристикам: качество, прочность, плотность, красивая драпировка, долговечность и износоустойчивость.

Рассчитаем экономический эффект от использования в производстве отечественного материала. Будем исходить из следующих данных:

• цена импортной ткани — 15 евро/м, отечественной — 9 евро/м (в полтора раза дешевле импортной);
• на обивку дивана идет 15 м ткани, на кресло — 8 м;
• фабрика выпустила за квартал 50 диванов и 100 кресел.

Расчет экономического эффекта от использования отечественного материала представлен в табл. 3.

Экономия материальных расходов за квартал от использования в производстве отечественной ткани составила 9300 евро, или 647 280 руб. (по курсу 69,6 руб./евро на дату пересчета).

Материальные расходы можно сократить и за счет скидок от поставщиков, получения более выгодных условий поставок. В данном случае нужно мониторить цены и условия поставки у разных поставщиков. Как правило, дешевле закупать товар у производителей. Условия поставки оговариваются в договоре.

Нужно найти поставщика, который может предоставить скидку или рассрочку платежа при определенных условиях. Например, постоянным клиентам за определенный объем закупок предоставляется рассрочка платежа в течение трех месяцев при условии 30 % оплаты аванса.

Многие компании начисляют постоянным покупателям бонусы, что также снижает цену покупки.

Экономим на выплатах сотрудникам

Нужно осторожно относиться к сокращению расходов на оплату труда, так как по трудовому законодательству зарплата должна не сокращаться, а наоборот, расти в соответствии с уровнем инфляции (индексироваться).

Индексация заработной платы — это повышение зарплаты всех сотрудников организации путем применения к тарифным ставкам (окладам) специальных коэффициентов в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги. Обязанность по ее проведению лежит на всех работодателях (письмо Роструда от 19.04.2010 № 1073-6-1 «Об индексации заработной платы и возможности установления ненормированного рабочего дня работникам с неполным рабочим временем»; определение Конституционного Суда РФ от 19.11.2015 № 2618-О).

Если заработная плата работника не индексируется, он может подать на работодателя в суд. В исковом заявлении работник вправе прямо ссылаться на инфляцию как на основание проведения индексации заработной платы. Наличие инфляции считается общеизвестным фактом и не требует доказательств в суде. Разъяснение об этом содержится во многих решениях (определения Санкт-Петербургского городского суда от 21.03.2011 № 3866, Московского городского суда от 16.11.2010 по делу № 33-32596 и др.).

Исходя из сказанного выше, рекомендуем сокращать расходы на оплату труда за счет поощрительных выплат. Например, выплату годовой премии можно ограничить не только отсутствием нареканий и дисциплинарных взысканий, но и определенным количеством отработанных дней в году (пусть это будет 200 рабочих дней).

Важный момент: во внутренних нормативных актах можно прописать, что премии выплачиваются, если компания получила прибыль (годовую или квартальную).

Экономим, сокращая транспортные расходы

Рекомендации по сокращению транспортных расходов:

• определяем, когда выгодно привлекать собственный автотранспорт и наемный. Наемный транспорт целесообразнее использовать при доставке больших объемов грузов, когда своего парка машин не хватает и нужно нанимать перевозчиков. Существуют специализированные интернет-ресурсы, связанные с грузоперевозками, поэтому подходящего перевозчика можно найти без проблем;
• снижению транспортных затрат способствует оптимальная загрузка транспорта. Автомобиль целесообразно загружать полностью в соответствии с грузоподъемностью. Если грузоподъемность 3 т, то перевозить 500 кг на нем крайне невыгодно. Это увеличит стоимость товаров за счет расходов на перевозку. Транспортный отдел должен согласовывать свою работу с отделами продаж и материально-технического снабжения, чтобы по возможности обеспечить максимальную загрузку транспорта.

Экономим на сокращении бракованных изделий

Производственный брак — это продукция, работы, полуфабрикаты, качество которых не соответствует общепринятым стандартам или техническим условиям. Брак бывает исправимый и неисправимый. Неисправимый брак подлежит утилизации. Изделия с исправимым браком можно использовать по прямому назначению только после устранения неполадок. Чтобы добиться сокращения брака, следует:

1) выявить причину брака. Брак возникает по разным причинам:

• нарушена производственная технология;
• применяются материалы низкого качества;
• возникли сбои в энергоснабжении;
• недостаточная квалификация работников и др.;

2) выяснить, можно ли исправить брак. От этого зависит величина расходов на исправление или утилизацию брака;

3) установить степень виновности сотрудника. Это нужно, чтобы определить сумму затрат и того, кто будет оплачивать расходы. Если брак произошел из-за сбоя в энергоснабжении, отсутствия материалов для работы, то есть не по вине сотрудника, то работнику зарплата выплачивается в полном размере как за изготовление годных изделий. Если будет выявлено, что брак возник по вине сотрудника, то в соответствии с действующим законодательством работодатель может взыскать с него причиненный ущерб, лишить премиальных выплат;

К СВЕДЕНИЮ

Согласно ст. 156 Трудового кодекса РФ оплачивать частичный брак по вине работника можно по пониженным расценкам в зависимости от степени годности продукции.

4) устранить причины возникновения брака. Это можно сделать за счет:

• мотивации персонала (выпустил бракованные изделия по своей вине — лишился премии);
• контроля за качеством сырья и материалов;
• повышения квалификации рабочего персонала, то есть его обучения, а также аттестации на профпригодность;
• регулярных осмотров и плановых ремонтов оборудования.

ПРИМЕР 2

В компании, выпускающей запасные части для посудомоечных машин, процент брака был высоким. Например, брак аквастопов для посудомоечных машин доходил до 20 % от их годового выпуска. Так, в прошлом году было выпущено 2000 аквастопов, из них 300 штук весом 120 кг оказались бракованными. Брак неисправимый, подлежит утилизации.

Утилизация бракованных изделий обходится компании в 6000 руб. в год. По договору об утилизации отходов объем вывозимых отходов не должен превышать 150 кг в год. Если превысит 150 кг, цена за вывоз будет увеличена.

Себестоимость одного аквастопа составляет 450 руб., а 300 шт. обошлись компании в 135 000 руб. Итого неоправданных расходов — 141 000 руб. (135 000 руб. + 6000 руб.).

Руководство компании проанализировало ситуацию и приняло необходимые меры по сокращению брака. В данном случае ввели:

• входной контроль. От каждого работника требуется оценка качества заготовки, поступающей к нему для работы. Если рабочий сразу видит, что из заготовки не удастся сделать годную деталь, он не запускает ее в работу;
• выходной контроль. Работник должен самостоятельно проверить качество выполненной детали. Выявив брак, он должен сообщить об этом, наказания не будет;
• наказание не за брак, а за халатность. Если работник предъявил партию как годную, а контролер выявил дефект, то действует наказание не за сам брак, а за отсутствие должного контроля качества продукции, халатное отношение к работе. Такой работник лишается годовой и квартальной выплаты. С изготовителя удерживают стоимость заготовки и затраты на предыдущие этапы обработки.

Благодаря перечисленным мерам брак удалось сократить. Теперь бракуется примерно 24 кг аквастопов в год вместо 120 кг, как было ранее.

Компания нашла организацию, которая покупает смешанные пластмассовые отходы с содержанием инородных примесей, и сама их вывозит. Стоимость таких отходов колеблется от 15 до 34 руб. за кг (зависит от содержания примесей). Теперь бракованные изделия реализуются как вторичное сыре и приносят пусть небольшой, но все-таки доход.

Экономим на отходах

Отходы подразделяют на возвратные и безвозвратные. К безвозвратным отходам относят технологические потери (угары, усушка сырья, улетучивание, испарение в процессе производства). Такие потери связаны с технологическими особенностями производственного цикла, физико-химическими характеристиками применяемого сырья.

Технологические потери нормируются. Нормативы устанавливаются технологическими картами, сметами технологического процесса или иными внутренними документами, разработанными технологами и утвержденными уполномоченными лицами компании.

Компания не должна допускать сверхнормативные технологические потери, которые могут быть вызваны:

• несоответствием материалов, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий техническим условиям;
• заменой материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, предусмотренных технологией, другими материалами, полуфабрикатами и комплектующими изделиями;
• нарушением технологического процесса;
• сбоями в работе оборудования.

Безвозвратные отходы подлежат утилизации, однако часть отходов можно продать как вторсырье. Индустрия переработки синтетических отходов в наши дни особенно актуальна и востребована в разных сферах промышленности. Получение недорогого и практичного сырья при незначительных затратах — главный мотив, которым руководствуются участники данного рынка.

В любом производстве есть отходы, которые можно продать как вторсырье: бумага, гофрированная упаковка, пластиковые бутылки и т. д. Особенно ценятся отходы деревообрабатывающего комбината — стружка и опилки.

Стружка используется в сельском хозяйстве для подстилки, в мебельной промышленности для изготовления ДСП и как тара и топливо. Из стружки изготавливают акустические и теплоизоляционные цементно-стружечные плиты, представляющие собой легкий бетон (арболит).

Опилки также являются ценным сырьем. Их используют при изготовлении целлюлозы, картона, бумаги и т. д.

Плиты, изготовленные из опилок со стружками, имеют повышенные износостойкость и твердость. Если перед прессованием в опилки добавляют отходы ксилолита, то плиты становятся несгораемыми и морозостойкими.

Экономим, снижая простои оборудования

Простои оборудования снижают эффективность производства. К неоправданным расходам организации в случае простоев оборудования относят:

• стоимость не изготовленных по плану деталей, изделий, необходимых для продажи или продолжения производственного цикла;
• заработную плату персоналу, работающему на оборудовании, если простой произошел не по его вине;
• расходы на электроэнергию и отопление.

Чтобы избавиться от простоев, нужно знать причины их возникновения. Основные причины простоев и способы их устранения приведены в табл. 4.

ПРИМЕР 3

В производственной компании часто случались простои из-за отсутствия в цеху материала и комплектующих. Материал доставлялся в цех не вовремя, с перебоями.

Согласно произведенным расчетам оборудование простаивало от 150 до 192 ч в год. Руководство посчитало расходы, которые несет компания от простоя оборудования.

В расчет неоправданных затрат входят:

• расходы на заработную плату. На оборудовании работает два человека. Стоимость 1 чел.-ч — 180 руб. За 192 ч простоя это будет 69 120 руб. (180 руб. × 192 ч × 2 чел.) плюс страховые взносы с заработной платы — 17 971 руб.;
• расходы на электроэнергию. На освещение в течение часа расходуется 2,25 кВт, за 192 ч расход составит 432 кВт (2,25 кВт × 192 ч).

Стоимость 1 кВт — 5,38 руб. Оплата 432 кВт составит 2324,16 руб. (432 кВт × 5,38 руб.).

Итого неоправданных затрат:

69 120 руб. + 17 971 руб. + 2324,16 руб. = 89 415,16 руб.

Осталось посчитать упущенную выгоду.

Упущенную выгоду можно определить как стоимость нереализованных материалов. За 1 час на оборудовании изготавливают 5 изделий продажной стоимостью 1100 руб. За 192 ч простоя упущенная выгода составит:

1100 руб. × 5 шт. × 192 ч = 1056 тыс. руб.

Чтобы сократить простои оборудования, провели следующие мероприятия:

• разработали и утвердили график доставки материалов в цех на основании плана производства;
• обязали бригадира контролировать доставку материалов;
• в случае нарушения доставки, приведшей к простою оборудования, бригадир должен провести производственное расследование и выявить виновное лицо;
• за несвоевременную доставку материалов виновное лицо лишается премии плюс из его заработной платы вычитается 25 % от суммы потерь.

В компании организовали пункт по ремонту и обслуживанию оборудования. Ежеквартально проводили плановый осмотр оборудования, вовремя выявляли неисправности и производили ремонт. Если станок все-таки ломался, рабочий немедленно обращался к специалистам по ремонту, которые в кратчайшие сроки устраняли неисправность.

Простои оборудования снизились на 70 %, при этом внеплановые расходы сократились с 89 до 26 тыс. руб. в год, упущенная выгода — с 1056 тыс. руб. в год до 316 тыс. руб.

Сокращаем складские расходы

Часто компании хранят на складе больше материальных ценностей и готовых изделий, чем это необходимо, поэтому завышаются складские расходы. Оценка расходов на хранение невостребованных ТМЦ и меры по сокращению расходов приведены в табл. 5.

ПРИМЕР 4

Компания провела в конце года инвентаризацию и выяснила, что на складе хранятся невостребованные товары на сумму 600 000 руб. (цена плановая). Месячная арендная ставка — 250 руб./м². Невостребованный товар занимает 20 м² и хранится уже 6 месяцев.

Посчитаем неоправданные расходы:

• расходы на аренду:

250 руб./м² × 20 м² × 6 мес. = 30 000 руб.;

• материальные расходы. На изготовление невостребованной продукции ушло материальных ценностей на сумму 350 000 руб.;
• затраты на заработную плату рабочих, занятых изготовлением невостребованной продукции, составили 150 000 руб. (с социальными отчислениями во внебюджетные фонды).

Итого расходов:

30 000 руб. + 350 000 руб. + 150 000 руб. = 530 000 руб.

В компании при планировании выпуска продукции не учитывали спрос, а расчет производили на основании численности и полной загрузки оборудования.

Такой расчет привел к росту объема производства (не учитывая специфику продаж). Менеджеры компании изучили особенности спроса на продукцию, выявили неликвидные товары, приостановили их выпуск и направили свободные ресурсы на изготовление востребованных товаров.

Страховой запас готовой продукции на складе оставили в диапазоне от 200 до 300 тыс. руб.

Такие меры позволили компании сократить складские расходы и увеличить выручку от продаж на 50 %.

Экономим на накладных расходах

1. Услуги связи

Компании, которые не ведут учет междугородних и международных звонков, переплачивают за звонки своих сотрудников, сделанных в личных целях. Когда компания начинает регистрировать исходящие междугородние и международные звонки сотрудников по дате, времени и цели, то видит, что в общем их количестве немало личных звонков.

Чтобы сократить расходы на связь, нужно наладить раздельный учет междугородних и международных звонков в служебных и личных целях, используя их детализацию, и удерживать стоимость личных разговоров с заработной платы сотрудника (возможен вариант, когда сотрудник сам возмещает стоимость переговоров). Не следует забывать, что личные звонки не принимаются в целях налогообложения прибыли.

2. Интернет-контроль

Нередко сотрудники используют Интернет в личных целях, расходуют интернет-трафик в своих интересах. Тем самым они увеличивают затраты компании на пользование Интернетом. Следует установить интернет-контроль в офисе.

Интернет-контроль в офисе — это ограничение доступа к определенным ресурсам, ограничение по времени, подсчет и ограничение трафика для каждого пользователя.

Контроль интернет-трафика в офисе организуют на разных уровнях:

• специализированная программа на каждом компьютере;
• роутер/маршрутизатор на границе сети;
• сетевой шлюз.

Сетевой шлюз — лучший способ контролировать использование Интернета сотрудниками. Главное преимущество — абсолютный контроль трафика. Он весь проходит через шлюз, его легко анализировать, маршрутизировать, считать, запрещать и разрешать. Доступ регулируется оперативно и просто. В зависимости от конкретно выбранной программы или программно-аппаратного комплекса шлюз может решать прочие задачи по организации офисной сети.

Замечания

1. Звонки сотрудников в личных целях, использование Интернета не для работы не только увеличивают затраты компании, но и приводят к потерям рабочего времени.
2. По оценкам разных исследовательских организаций, потери рабочего времени на личные дела во время работы составляют 5–15 % рабочего времени.

3. Проверяем эффективность рекламы

Оставляем ту рекламу, которая работает. Для этого действуем таким образом:

• определяем, приносит ли реклама дополнительный доход, превышающий затраты на нее. Другими словами, собираем данные, подтверждающие, что увеличение затрат на рекламу сочетается с повышением объема продаж;
• пересматриваем свой рекламный бюджет, оставляем только работающую рекламу (например, ориентируемся на подтвержденные данные, что с помощью рекламы привлечены новые покупатели).

ПРИМЕР 5

Компания потратила за месяц на рекламу своего бренда в Интернете 70 000 руб. Руководство решило убедиться в эффективности этих затрат. Менеджер провел анализ и выяснил, что продажи компании увеличились на 500 000 руб.

Определим рентабельность рекламы. Для этого найдем долю расходов на рекламу (ДРР) в доле доходов, которые она принесла за месяц:

ДРР = 70 000 руб. / 500 000 руб. × 100 % = 14 %.

В данном случае затраты на рекламу оказались эффективными. Их доля в доходах не превышает 14 %.

Когда компания использует несколько каналов привлечения клиентов одновременно (реклама в Интернете, наружная реклама, телевидение), сложно отнести новые продажи или сделки к определенному источнику и определить, какая реклама работает лучше. Для этого можно воспользоваться возможностями динамического коллтрекинга.

К СВЕДЕНИЮ

Коллтрекинг — инструмент, позволяющий отслеживать источники звонков в компанию. Его главная задача — анализ окупаемости рекламных вложений.

Коллтрекинговый сервис нужен, чтобы посчитать звонки с каждого рекламного канала. Человек заходит на сайт с рекламы из конкретного источника и видит присвоенный этому источнику или посетителю номер телефона. После звонка система определяет источник по уникальному телефонному номеру и ставит плюс конкретному каналу — «отсюда пришла заявка».

Коллтрекинг заменил работу менеджеров, которые записывали источники звонка в базу со слов покупателей. Современный динамический коллтрекинг сам запишет каждый звонок, определит источник до ключевого слова, занесет в базу устройство пользователя, операционную систему и другие данные, а также будет точно знать, звонил ли человек раньше.

Экономим на электроэнергии

Чтобы сократить затраты на электроэнергию, нужно снизить количество потребляемой энергии. В целях экономии электроэнергии можно действовать так:

• помещения, в которых не выполняются работы, освещаем не слишком ярко или снабжаем их датчиками движения. При использовании датчиков движения свет в помещении загорается только тогда, когда в него кто-то входит, и гаснет, когда его покидают.

Чтобы доказать эффективность такого подхода, приведем пример компании, в которой анализировали расход потребляемой электроэнергии. Специалисты сравнили затраты на электроэнергию на разных этажах (на одном были установлены датчики, на другом — нет). Выяснилось, что с помощью этих приборов можно достичь экономии электроэнергии до 40 %;

• в коридорах, туалетах, подсобных помещениях используем лампы небольшой мощности (из расчета 30 Вт на 1 м²);
• переходим на светодиодное освещение.

Сравнительные характеристики светодиодных, энергосберегающих ламп и ламп накаливания приведены в табл. 6.

Из данных табл. 6 следует, что светодиодное освещение самое экономное.

Экономим на вывозе мусора

Безотходных производств не бывает. Любая деятельность предполагает образование отходов, которые нужно утилизировать и вывозить. Обычно заключается договор с компанией, которая занимается вывозом мусора. В нем определяют периодичность вывоза, размер контейнера и цену. Стоимость зависит от объема контейнера и вида отхода.

Сократить выплаты за вывоз и утилизацию отходов можно за счет сортировки отходов. Например, вывоз ТБО (твердо-бытовые отходы) стоит дороже, чем вывоз промышленного или строительного мусора.

ПРИМЕР 6

Производственная компания вывозила один раз в неделю 4 контейнера отходов емкостью 8 м³. Все отходы вывозились как ТБО. Цена за вывоз одного контейнера ТБО — 3500 руб.

Компания решила сортировать мусор на бытовой и промышленный, изменила условия договора. Мусор по новому договору вывозился один раз в две недели и складировался в контейнеры емкостью 20 м³. В такой контейнер можно загрузить 10–12 т отходов.

Цены, указанные в договоре за вывоз мусора:

• вывоз ТБО контейнерами емкостью 20 м³ — 9000 руб.;
• вывоз промышленных отходов контейнерами емкостью 20 м³ — 8000 руб.

Итого 17 000 руб. за рейс. За год это 408 тыс. руб. Ранее вывоз мусора обходился компании в 672 тыс. руб. за год. Экономия существенная — 264 тыс. руб.

Такие производственные отходы, как обрезки из черных и цветных металлов, можно продавать. Значительный доход может принести продажа стеклотары, бумаги, картона. Сегодня цены на макулатуру варьируют от 4000 до 5500 руб. за тонну. Все зависит от тоннажа.

Выводы

1. Разрабатывая мероприятия по снижению затрат, нужно учитывать цели снижения расходов, особенности организации бизнеса и рынков сбыта.
2. Главное для любой компании — не сколько потратить, а как потратить наиболее эффективно.

Для оптимизации расходов зарубежные компании еще 20 лет назад стали использовать аутсорсинг, что позволило на 20-40% снижать затраты на бухучет и экономить по $8 млн на HR-функции! Мы собрали мнения экспертов о сокращении расходов компании и представили два списка: что делать нельзя, а что, наоборот, нужно.

Содержание: 

I. Оптимизация расходов: как нельзя
1. Экономия на сотрудниках
2. Сокращение расходов на маркетинг
3. Ухудшение качества продукта или услуги
II. План оптимизации расходов: как надо
1. Откажитесь от офиса или используйте аутсорсинг
2. Привяжите мотивацию сотрудников к выполнению плана
3. Снизьте налоговую нагрузку
4. Объединяйтесь с другими компаниями для продвижения
5. Сократите статьи расходов внутри компании
6. Используйте современные системы для бизнеса

Оптимизация расходов: как нельзя

Если неправильно провести мероприятия по оптимизации расходов, то можно снизить прибыль, испортить имидж компании и потерять клиентов. Вот то, что точно нельзя делать.

>Экономия на сотрудниках

Сокращение штата, снижение зарплаты, уменьшение расходов на корпоративы и обучение плохо влияют на работу компании. Оставшиеся сотрудники, как правило, начинают искать дополнительный заработок и уделять меньше времени основным делам. И их продуктивность падает еще больше.

Сокращение расходов на маркетинг

Самый влиятельный теоретик менеджмента Питер Друкер заявил, что маркетинг — это затраты, которые приносят прибыль. Потому что это сбор знаний о потребностях клиентов, чтобы сделать продукт полезным для них и вызвать естественное желание купить. Вот и представьте, как вы будете продавать, если не знаете, нужен ваш продукт людям или нет?

Часто компании сокращают маркетинговые расходы, пропорционально уменьшая бюджеты на все каналы. Но это ведет к тому, что клиентов становится еще меньше, прибыль сокращается, и бюджет снова приходится уменьшать. Но можно сделать по-умному: выяснить, по каким каналам приходит меньше всего клиентов, и сократить расходы только на них. Делают это путем опросов клиентов, подключая коллтрекинг, отслеживая эффективность воронки продаж с помощью сервисов сквозной аналитики. В итоге расходы на маркетинг снизятся, а его эффективность — нет.

Если вы тоже подозреваете, что часть денег уходит на неэффективную рекламу, но не можете найти эти каналы, то закажите аудит у специалистов. Они проанализируют деятельность вашей компании по 50 разным показателям и помогут выявить проблемные моменты.

Ухудшение качества продукта или услуги

Компания BMW оценила поведение своих покупателей и выяснила, что в среднем один неудовлетворенный клиент рассказывает о неудачном взаимодействии 10 своим знакомым, формируя у них негативное отношение к компании.

Поэтому будьте уверены: если качество вашего товара станет хуже, об этом сразу узнает много людей, и вы лишитесь клиентов.

Все помнят историю пропавшего яйца из десятка, который превратился в «девяток», и как в литровый пакет молока стали заливать всего 900 мл. Это и есть примеры того, как можно сэкономить на количестве, сохранив качество.

План оптимизации расходов: как надо

Чтобы оптимизация расходов не принесла новых финансовых проблем, сокращать затраты надо по-умному. А все хорошие способы уже придуманы до нас.

Откажитесь от офиса или используйте аутсорсинг

Американские исследователи подсчитали, что если половину времени сотрудники работают из дома, то компания экономит до $110 000 в год на оплате коммунальных услуг, уборке офиса и покупке расходников. Кроме того, удаленные сотрудники реже берут внеплановые выходные и больничные, которые обычно обходятся компании в $1 800 в год на каждого. При этом продуктивность на удаленке возрастает на 35-40%, отчего повышается прибыль компании.

Еще один безопасный способ сократить расходы компании — передать часть функций на аутсорсинг. Например, вместо того чтобы держать в штате юриста, можно заключить договор на юридическое сопровождение со сторонней компанией. Тогда вместо ежемесячной зарплаты вы будете только оплачивать счета за конкретные услуги.

Привяжите мотивацию сотрудников к выполнению плана

Вы уверены, что 10 менеджеров, которые сидят на одинаковых окладах, приносят компании одинаково много денег? Чтобы зря не платить тем, кто ничего не зарабатывает, нужно избавляться от неэффективных сотрудников или мотивировать их на большие продажи.

Для этого внедряют систему оценки личных показателей менеджера (KPI). Она строится на основе небольшого фиксированного оклада и процентов от личных продаж или других надбавок за личные заслуги. Ленится — получает 10 000 рублей, работает усердно — 70 000.

Снизьте налоговую нагрузку

Если у вас ИП, традиционный способ снизить налоговую нагрузку — переход на спецрежим: УСН, Патент, ЕСХН. Считайте и сравнивайте, что выгодно именно вам. Подробнее про патентную систему налогообложения можно узнать на сайте nalog.ru.

В случае, если ваша выручка за квартал не превышает 2 млн рублей без учета налогов, вы можете получить освобождение от уплаты НДС (п. 1 ст. 145 НК РФ).

Объединяйтесь с другими компаниями для продвижения

Хороший способ сэкономить на рекламе — объединиться с другими компаниями для проведении рекламных акций и промо. Например, вы хотите организовать мероприятие для привлечения новых клиентов и повышения узнаваемости бренда, но понимаете, что не потяните бюджет. Привлеките партнеров, организуйте совместный бизнес-завтрак, мастер-класс, конференцию. 

Так вы не только сэкономите на бюджете, но и расширите свою клиентскую базу за счет аудитории других компаний.

Сократите статьи расходов внутри компании

Сколько вы тратите на канцелярские товары, салфетки, печеньки, кофе? Так ли важны эти расходы? Руководители расходятся во мнениях, так как сотрудники не всегда разделяют желание начальника сэкономить на этих вещах. Но в кризис советуют все же отказываться от «плюшек», откровенно объяснив эту необходимость коллективу. Бывает, что в целях экономии приходится прибегать и к более радикальным мерам.

Используйте современные системы для бизнеса

Сегодня крупные компании используют сразу по 3-5 программ для автоматизации бизнес-процессов: CRM — для продаж, HRM — для управления кадрами, EMP — для управления производством и т. д. Все они по-разному помогают экономить: CRM помогают вычислить ленивых сотрудников, HRM — удерживать лучших.

Если HRM, 1С и подобные системы подходят только для крупных компаний, то CRM полезна всем — хоть 5 человек у вас в штате, хоть 1000. Вот почему:

• CRM-системы автоматизируют процессы, а значит, берегут время сотрудников. Вы можете безболезненно сократить штат и возложить тот же объем работ не на 15, а на 10 сотрудников, что позволит вам сэкономить на зарплатах.
• В них можно работать откуда угодно, поэтому можно набрать удаленных сотрудников и держать целые отделы на удаленке, не тратя средства на аренду большого офиса.
• Вложения в CRM быстро окупаются. Консалтинговая компания Capterra провела опрос среди 500 компаний, и выяснилось, что после внедрения CRM их прибыль выросла от 25 до 35%. Система помогает менеджерам работать быстрее и не упускать клиентов. С увеличением объема продаж повышается прибыль. Благодаря этому вскоре вы перестанете болезненно реагировать на расходы.

Автор: Елена Зайцева, Дарья Милакова

4 207

Доходы компании снизились, при том, что затраты остались на прежнем уровне? Если ничего не предпринять, тогда убыток не за горами. В статье рассказываем, как проанализировать текущую ситуацию по тратам бизнеса и что сделать, чтобы их сократить. .

Сокращение затрат предприятия: какую цель преследуем

Основная цель сокращения затрат – увеличить прибыль. К ней добавляются побочные:

Первая «побочка» связана с тем, что если затраты сокращают по-умному, то сначала избавляются от непродуктивных и ничем необоснованных сверхнормативных. Это, к примеру, брак, порча и хищение активов, оплачиваемые простои не по вине работников. Конечно, если упразднить такое, то отдача от материальных и трудовых ресурсов возрастет.

Остальные побочные цели становятся последствиями роста финансового результата. Например, банки охотнее кредитуют тех, кто сумел не только сохранить, но и нарастить прибыль в суровых экономических условиях. Равно как и отыскать инвестора проще тем компаниям, что демонстрируют умение управлять доходами и расходами.

Стратегия сокращения затрат: реализуем пять этапов

Чтобы сократить затраты грамотно, а не бездумно резать их «по живому», реализуйте пять этапов:

Давайте подробнее остановимся на каждом шаге.

Этап 1. Анализируем текущую ситуацию с затратами

Анализ проводится для того, чтобы понять:

В идеале информационной базой для анализа должны быть управленческие отчеты с развернутой аналитикой по затратам. К примеру, траты на персонал должны расшифровываться по:

Детализация по коммерческим тратам должна показывать:

И так должно быть по:

Детализация по географическим сегментам и даже по подразделениям может и не потребоваться, если их нет или они не выделяются, как в микробизнесе. А вот первые две есть всегда. Поэтому напомним их.

Таблица 1. Крупные группировки затрат, под которые разрабатывается аналитика

О классификации затрат мы рассказывали в статье «Расчет себестоимости». А конкретный пример детализации затрат в производственной компании предлагаем посмотреть в файле для скачивания: Пример затратной аналитики.

Идеальная ситуация, когда в управленческой отчетности есть не только детализация, но и привязка стоимостной величины к натуральному показателю. К примеру:

Такие данные сразу подскажут, насколько эффективен рост затрат. Одно дело, когда совокупные траты на связь выросли, потому что сотрудников в штате стало больше, и совсем другое – когда идет превышение внутрикорпоративных лимитов по использованию сетей.

Как быть, если ничего специального в части затратной аналитики в компании не разрабатывалось? Где брать исходные цифры в таком случае? В бухгалтерских регистрах и отчетности. Подспорьем станут анализ счетов 20, 25, 26, 44 из 1С и пояснения к балансу и отчету о финансовых результатах. Конечно, супердетализации из этих документов не вытянешь, но хоть что-то лучше, чем ничего.

О том, как анализировать затраты и расходы с помощью этих документов, мы подробно рассказывали в статьях:

Поэтому в данном материале все сведем лишь к краткому рассказу о трех простых показателях, которые пригодятся для анализа.

Удельный вес для выявления структуры

Считайте его так:

УВ_i = Х_i ÷ ∑Х_i

где Х_i – конкретный элемент трат в рублях (например, ГСМ);

∑Х_i – общая сумма трат по группе, в которую входит элемент (например, сбытовые траты).

Значение расскажет о том, какую долю конкретный вид затрат занимает в их общей величине. Чем выше эта доля, тем больший эффект может дать оптимизация. К примеру, в организации много автотранспорта, а значит, велики траты на бензин. Если найти поставщика топлива с ценой за литр всего на 10 копеек дешевле, то экономия выльется в существенную сумму.

Отсюда выводим первое правило: когда выбираете направление оптимизации, особое внимание обращайте на статьи затрат с высоким удельным весом.

Темп роста для определения динамики

Вот формула:

Тр = Х₁
÷ Х₀

где Х₁, Х₀ – значение конкретного элемента трат в текущем и предыдущем периодах.

Темп роста показывает, как изменились затраты за анализируемый период. Например, значение в 1,35 говорит о том, что они выросли на 35%, а 0,85 – о том, что снизились на 15%. Чем больше величина, тем пристальнее должно быть внимание к затратной статье.

Правда, стоит обращать внимание на величины прошлого периода. Если они были низкими, то даже скромное увеличение в абсолютных цифрах выльется в весомый темп роста. Допустим, на аренду помещений в предыдущем году компания потратила 10 тыс. руб., а в текущем – 120 тыс. руб. Темп роста составляет 12 или 1200%. Это очень много. Но если тому есть разумные обоснования, то все нормально. Например, в прошлом периоде организация арендовала офис лишь один месяц в году, а в текущем – все 12.

Получаем второе правило: включайте в план оптимизации затрат статьи, темп роста по которым был наибольшим. Однако при этом учитывайте эффект низкой базы.

Коэффициент выполнения плана для отслеживания отклонений

Вычисляется по формуле:

К_ВП
= Х_факт ÷ Х_план

где Х_факт, Х_план – фактическое и плановое значения для конкретной статьи затрат.

Показатель получится посчитать, только если в компании составляются план по затратам, бюджет доходов и расходов  или как-то иначе фиксируются ожидаемые значения трат в предстоящем периоде. В противном случае попросту не будет исходных данных.

Если К_ВП окажется намного больше единицы, значит:

В первом случае речь идет об ошибках планирования. Во втором – о низком контроле за тратами или о каких-то форс-мажорах, которые нельзя было учесть заранее. К примеру, кто мог знать в начале 2022-го о том, что буквально через пару месяцев возникнут небывалые сложности с логистикой, а цены почти на все улетят в космос.

Третье правило сформулируем так: решите, какие отклонения от плана вы будете считать критичными. Статьи затрат с такими отклонениями включайте в план оптимизации. К примеру, если удельный вес затратной статьи превышает 25%, тогда критичным будет отклонение от плана на 5%. А для затратных статей с долей менее 25%, чрезмерным считается отклонение на 15% и более.

Если собрать удельные веса с темпами роста, а еще добавить план-фактный анализ, тогда аналитическая таблица для затрат могла бы быть такой, как ниже. Показали пример для управленческих трат:

Таблица 2. Анализ управленческих затрат

Рентабельность продукции для сравнения со среднеотраслевыми цифрами

Кроме того, советуем посчитать рентабельность продукции. Она нужна, чтобы «выглянуть» за пределы своей компании и понять, насколько затратен ваш бизнес, по сравнению с предприятиями вашего же вида деятельности.

Показатель хорош двумя моментами:

Формулу и подсказку про то, где найти средние значения по отраслям для рентабельности продукции, смотрите в статье «Анализ рентабельности предприятия».

По итогам анализа нужно понять, какие затратные статьи проблемны в вашей компании. Выпишите их, потому что на следующем этапе будем думать, можно ли их сократить и как это сделать.

Вполне вероятно, что оптимизировать получится не все желаемое. Ведь многое упирается в специфику бизнеса и внешние факторы, которые вне вашего влияния. К последним относятся, в том числе налоговые ставки, валютные курсы, санкционные ограничения. Однако набор подсказок от специалистов о том, как они сокращают затраты в своих компаниях, лишним не будет. К нему и перейдем.

Этап 2. Выбираем направления для оптимизации затрат

Чтобы определиться с направлениями, хорошо бы знать чуть больше о конкретных мероприятиях по сокращению затрат. Мы обобщили те, что часто используются на практике. Посмотрите, какие из приведенных вариантов подойдут вашему бизнесу и какие из них вам под силу реализовать.

Для удобства все направления оптимизации мы сгруппировали по видам трат. Вот по таким:

Рассмотрим по каждой группе, что можно сделать.

Персонал

На схеме обобщили семь предлагаемых направлений. Расшифровку по каждому читайте далее.

Рисунок 1. Как сократить затраты на персонал

Первое. Поменяйте подход к начислению зарплаты.

Здесь можно поступить несколькими способами:

Второе. Сократите страховые взносы.

Работодатель платит работнику не только зарплату. Еще он перечисляет за него отчисления в пенсионный, социальный и медицинский фонды. Таких трат набегает по 30 с лишним копеек с каждого начисленного зарплатного рубля, и это много. Что тут можно сделать? Вот два варианта:

Третье. Передайте часть функционала аутсорсинговым фирмам.

Важно разобраться с двумя моментами:

В первом случае нужно хорошенько подумать, а во втором – хорошенько посчитать. Но обычно без особых проблем на сторону передаются такие функции:

А иногда вовне выносится даже часть производственных функций, если, к примеру, какую-то деталь дешевле изготавливать в сторонней компании, чем делать самим.

Четвертое. Сократите прочие расходы на персонал.

Это те самые «печеньки» и прочие бонусы, которыми вы платили сотрудникам за лояльность и делали их рабочий процесс более комфортным. В трудные времена придется ужиматься. Вот что можно отменить или существенно «порезать»:

Пятое. Переведите сотрудников на удаленку и работайте с фрилансерами.

Для работодателя преимущества удаленки заключаются, как минимум, в двух моментах:

Но есть и очевидный минус: работников сложнее контролировать, при том, что их производительность и так может упасть из-за лишнего погружения в быт в рабочее время.

А фрилансеры запросто выручат в моменты особой загрузки или завершения проекта. Плюсы в том, что их не нужно нанимать в штат, платить страховые взносы, а потом тратиться на компенсации при сокращении должности. Есть и минус: можно ошибиться с навыками и компетенциями специалиста и купить услуги у того, кто себя «красиво продает», а не «красиво работает».

Шестое. Сократите рабочее время и лишних работников.

Речь идет о непродуктивном времени и о сотрудниках, которые выполняют дублирующие функции. Вот что можно предпринять в этом отношении:

Седьмое. Урежьте зарплату.

Это крайняя мера. И надо заранее понимать, что кто-то из сотрудников не пойдет на такое и уволится, а те, кто останутся, станут менее лояльными компании.

Чтобы не порушить бизнес собственными руками, по сути, разогнав своих специалистов, для начала сравните зарплату в вашей компании со среднерыночной. Если вы и так платите солидно, то попробуйте пойти на сокращение платы за труд. Лучшее, что можно сделать в такой ситуации, – объяснить работникам, что доходы предприятия резко сократились, поэтому приходится идти на жесткие меры, чтобы сохранить организацию.

Производство

На схеме показали пять направлений, о которых расскажем далее.

Рисунок 2. Как сократить затраты на производство

Первое. Избавьтесь от убыточных и низкомаржинальных продуктов.

Чтобы выяснить, какая продукция, работа или услуга нерентабельна, посчитайте ее маржинальную прибыль. Это разница между ценой и переменными затратами. Если выходите на минус, значит, продукт не окупает даже сам себя и ничего не дает в покрытие постоянных трат.

В финансово благополучные времена есть смысл производить такие ассортиментные позиции, чтобы продуктовая линейка была «побогаче» и это привлекало покупателей. Но в кризис убыточные направления – тяжелый балласт, который запросто утопит весь бизнес.

О том, как выделить переменные затраты и рассчитать маржинальную прибыль по видам номенклатуры, читайте в статье «Точка безубыточности и запас финансовой прочности: расчет по методике CVP-анализа».

Второе. Рассмотрите специализацию на одном продукте.

Специализация на чем-то одном обычно дает такие преимущества:

А чтобы продуктовая линейка не казалась бедной, дифференцируйте продукцию по ценовым сегментам, к примеру, эконом-вариант и средний диапазон.

Третье. Передайте часть заказов сторонним компаниям.

Отчасти затрагивали это направление, когда говорили об аутсорсинге в блоке про персонал. Суть в том, чтобы сравнить себестоимость производства какой-то детали в вашей компании и закупочную цену аналога на стороне. Если кто-то продает дешевле, чем изготавливаете вы сами, тогда лучше покупайте. А высвободившиеся персонал и оборудование займите сборкой готового продукта.

Четвертое. Смените местоположение производства.

Вариант весьма специфический и, скорее всего, очень затратный по времени и деньгам, если речь идет о физической перевозке оборудования и части персонала. Но вдруг. Поэтому просто напоминаем, что в другом регионе РФ могут оказаться дешевле:

Пятое. Оптимизируйте производственную технологию.

Вот что можно предпринять:

Содержание помещений и оборудования, аренда и коммуналка

И опять начнем со схемы. Подробности читайте после нее.

Рисунок 3. Как сократить затраты на содержание помещений и оборудования

Первое. Сократите траты на охрану и уборку помещений.

Передайте их на аутсорсинг, если еще не сделали этого. Если уже сделали, тогда изучите предложения других компаний. Возможно, кто-то предлагает тарифы повыгоднее или есть иные варианты, о которых ранее вы не думали. Например, пультовая охрана обычно стоит дешевле, чем физическое присутствие «сторожа».

Второе. Отыщите выгодные способы ремонта оборудования.

Выбирайте между тем, чтобы ремонтировать оборудование своими силами и привлечением сторонних подрядчиков.

Эксперты советуют следующее:

Третье. Договоритесь с арендодателем о снижении арендной платы, смените офис или освободите часть помещений.

В кризис спрос на коммерческую недвижимость падает. Вероятно, арендодатель пойдет навстречу и снизит стоимость аренды, лишь бы ваша компания не съехала вовсе.

Если же он предпочитает держать цену неизменной, тогда поищите варианты подешевле. Возможно, ваш офис располагался в центре, а ближе к окраине города и выбор сдаваемой в аренду «недвижки» больше, и плата ниже.

И еще вариант: постарайтесь ужаться в занимаемом пространстве. Для этого упраздните личные кабинеты и переговорные комнаты или хотя бы сократите их количество.

Четвертое. Сэкономьте на коммуналке.

Вот несколько идей, как это сделать:

На этом завершим первую часть статьи про то, как сокращать затраты. В следующей расскажем, как оптимизировать траты на транспорт, запасы, маркетинг, связь и т.д. А еще разберемся с тем, как оформить план сокращения затрат и убедиться в том, что мероприятия по урезанию расходов себя оправдали.

Эти стратегии
обычно включают осуществление
оздоровляющих действий с целью остановить
снижение прибылей. В этих условиях
усилия должны сконцентрироваться на
тех видах деятельности и областях, в
которых компания имеет наибольший опыт
работы или явные рыночные успехи.
Стратегии экономии основываются на
допущении факта выживания фирмы.
Правильная оценка расходов предполагает
анализ финансовых данных за прошедшие
периоды, поскольку они являются наилучшей
отправной точкой для прогнозирования
будущих расходов.

Учет расходов
должен быть комплексным (системным) и
включать данные по прямым затратам на
сырье, материалы, по прямым и непрямым
затратам на персонал, по затратам на
коммунальные платежи и социальную
сферу. При прогнозировании уровня
инфляции желательно придерживаться
консервативного, скорее пессимистического,
чем оптимистического сценария, с тем
чтобы обеспечить некоторый запас при
расчете движения денежных средств.

Здоровый консерватизм
также необходим при разработке графика
осуществления платежей, поскольку
задержки платежей со стороны дебиторов
становятся более вероятными, а
своевременность ваших платежей в
кризисное время становится еще более
критически важным фактором в поддержании
доверия к фирме.

Какие меры по
снижению расходов существуют? Можно
назвать пять основных видов стратегий
сокращения расходов, или экономии:

1. Организационные
   изменения.

2. Финансовые
   стратегии.

3. Снижение затрат.

4. Сокращение активов.

5. Создание прибыли.

Организационные
изменения

Введение премиальной
системы оплаты труда помогает достичь
определенных целей.

Финансовые стратегии

Слабая система
финансового контроля и плохое управление
движением денежных средств, как правило,
характерны для компаний, находящихся
на спаде. В этой области могут быть
осуществлены изменения в следующих
областях:

1. Введение
эффективной системы прогнозирования
движения денежных средств. Для
этого целесообразно сделать следующее:

• Подготовить отчеты
  за прошлые периоды на основе имеющихся
  в компании данных и проанализировать
  определяющие тенденции и закономерности.
  Для подготовки отчетов необходимо
  использовать надежную и полную информацию
  — от этого будет зависеть качество
  управленческих решений.

• Определить
  критические статьи или параметры,
  которые желательно отслеживать регулярно
  (остаток денежных средств, продажи в
  единицах продукции, цены, себестоимость,
  затраты на зарплату, налоговые и
  внебюджетные обязательства).

• Определить
  подходящую периодичность внутренних
  прогнозов, принимая во внимание
  непостоянство и колебания бизнеса
  компании, например, недельную,
  двухнедельную, месячную и т.д. Предположения
  для прогнозов выводятся на основе
  анализа финансовой отчетности за
  прошлые периоды.

• Проанализировать
  цены и объемы продаваемой продукции
  для того, чтобы определить вновь
  возникающие тенденции и закономерности.
  Прогноз продаж необходимо разделить
  на доли продаж, осуществляющихся на
  условиях предоплаты и в кредит. Бартерные
  операции могут рассматриваться формой
  продаж в кредит с более длительным
  сроком взыскания задолженности.

• Оценить прогнозируемую
  валовую прибыль по группам товаров для
  того, чтобы оптимизировать ассортимент
  предлагаемой продукции.

• Рассчитать резервы
  на погашение сомнительных долгов и
  принять их в расчет при прогнозировании
  притока денежных средств. Необходимо
  также ускорить списание сомнительных
  долгов по давно просроченной задолженности
  с баланса, который ведется для управления
  финансами и внутреннего пользования.

• Необходимо
  рассмотреть различные сценарии, но
  целесообразнее использовать
  пессимистический подход к определению
  уровня денежных резервов. На основе
  сценариев, а также выработанных
  предположений и допущений строятся
  прогнозируемые балансы и отчеты о
  прибылях и убытках.

♦ Дополнительно
оценить необходимость использования
про
стой краткосрочной модели движения
денежных средств, по
строенной прямым
методом. Она будет состоять из
ожидаемых
денежных поступлений и
конкретных платежей, которые не
обходимо
сделать в течение рассматриваемого
периода.

1. Изменение
   структуры долговых обязательств путем
   заключения с ключевыми кредиторами
   соглашений об изменении времени выплат,
   а в некоторых случаях и о переводе
   выплат процентов и основных сумм в
   другие финансовые инструменты (например,
   конвертация облигаций в обыкновенные
   акции или конвертируемые привилегированные
   акции).

2. Разработка
   механизмов оценки предполагаемых
   объемов продаж по
   группам товаров, включающих следующие
   действия:

• анализ цены и
  объемов продаж по группам товаров путем
  использования статистических методов
  (в том числе таких компьютерных программ,
  как «Статистика») с экстраполяцией на
  последующие периоды с учетом сезонных
  факторов;

• оценка прогнозируемой
  валовой прибыли по группам товаров
  путем определения факторов потребительского
  спроса и наиболее важных из статей
  операционных расходов, отнесения их
  на группы товаров и оценка динамики их
  изменения;

• оценка соответствующего
  уровня инфляции по основным статьям
  прогноза.

Снижение затрат

Эти стратегии
могут осуществляться в том случае, если
в компании создана система по эффективному
контролю затрат. Такая система предполагает
классификацию затрат в зависимости от
того, насколько легко их можно
корректировать, используя альтернативные
решения, и состоит из следующих элементов:

Учет затрат.
Иногда можно
сократить расходы, просто начав их
систематически учитывать. Замечено,
например, что когда компания начинает
регистрировать исходящие междугородные
и международные звонки своих сотрудников
по дате, времени и цели, общее количество
звонков снижается за счет уменьшения
звонков по личным делам сотрудников.

Поддержка
сотрудниками системы учета затрат.
Необходимо
привлечь сотрудников к учету затрат,
заручиться их поддержкой. При сильном
сопротивлении сотрудников изменению
системы учета затрат для преодоления
сопротивления нужно объяснить сотрудникам
необходимость снижения расходов, дать
им понять, что их предложения по экономии
средств будут высоко оценены в будущем
(в том числе и материально).

Классификация
затрат по степени зависимости от объемов
производства. Большинство
систем учета подразделяют затраты на
постоянные и переменные. Постоянные
затраты (зарплата управленческого
персонала, командировочные расходы,
счета за общее энерго-, тепло- и
водоснабжение и т.п.), как правило, не
зависят от объемов производства.
Переменные затраты (сырье, прямые
трудовые затраты и т.п.) непосредственно
зависят от объема произведенной
продукции. Некоторые компании
классифицируют переменные затраты
также в зависимости от того, насколько
легко их удается корректировать, когда
меняется производственная активность.
Например, прямые затраты на материалы
растут или падают, почти автоматически
реагируя на изменения объемов производства.
Но прямые трудовые затраты можно
скорректировать, только если руководство
примет соответствующие меры (сокращение
штата, сокращение зарплат и т.д.). С другой
стороны, затраты на аренду помещения
руководству вряд ли удастся сократить
в ответ на падение объемов производства.

Анализ причин
возникновения затрат в компании. Такой
анализ позволяет предпринять необходимые
действия непосредственно по ликвидации
причин нежелательного роста затрат.
Так, например, если растут представительские
расходы, полезно четко определить,
почему сотрудники тратят деньги компании
в дорогих ресторанах — потому, что
компания активно расширяет клиентскую
базу и растет число подписанных
контрактов, или потому, что просто
ослаблен контроль за использованием
представительских средств.

Три шага к снижению
затрат

Советы по снижению
затрат могут выглядеть следующим
образом:

1. Классифицируйте
ваши затраты по четко обозначенным
категориям. Например, затраты на сырье
и материалы, оплату труда, все прямые
производственные и общехозяйственные
расходы (за исключением затрат на оплату
труда).

1. Сосредоточившись
   на наиболее значительных затратах,
   определите, какие из них должны быть
   скорректированы.

2. Планируйте и
   осуществляйте снижение затрат.

Эти рекомендации
можно детализировать, представив девять
подходов к сокращению затрат и семь
приемов снижения затрат. Ниже мы приведем
достаточно общие соображения, которые
в дальнейшем получат детализацию при
рассмотрении стратегий сокращения
производственных затрат, сокращения
активов и стратегий создания прибыли.

Девять подходов
к сокращению издержек

Это общие
рекомендации, применимость которых к
отдельным статьям расходов указана в
табл. 12 (звездочками показана уместность
мероприятий из списка для тех или иных
расходов).

1. Знайте меру. Не
   тратьте больше, чем необходимо вашему
   бизнесу в настоящее время.

2. Новые или старые
   партнеры. Постарайтесь
   договориться о более благоприятных
   условиях с поставщиками, подрядчиками
   и другими партнерами, с которыми вы
   работали до кризиса. Если договориться
   со старыми партнерами не удается,
   найдите новых партнеров, которые могут
   предложить более выгодные для вас
   условия.

3. Горизонтальная
   интеграция. Развивайте
   горизонтальную интеграцию, которая
   предполагает совместные закупки вместе
   с другим покупателем у одного поставщика.
   Например, две торговые компании могут
   объединиться для получения скидки за
   большой объем закупок.

4. Вертикальная
   интеграция. Развивайте
   вертикальную интеграцию, которая
   предполагает развитие тесных
   взаимоотношений с поставщиками для
   контроля и по возможности снижения
   стоимости получаемых от них материалов
   и услуг.

5. Покупать
или производить. Проверьте,
какие компоненты
(материалы, сырье и
т.п.) вашей компании выгодно производить
самой,
а какие дешевле закупать у других
производителей.

1. Арендовать или
   владеть. Проверьте,
   что выгоднее: арендовать помещение
   (оборудование и т.п.) или купить его,
   чтобы пользоваться им на правах
   собственника.

2. Формы оплаты.
   Ищите новые
   варианты оплаты. Например, оплатите
   коммунальные услуги векселями поставщика
   коммунальных услуг.

Таблица 12 Применение
методов снижения издержек

1. Ужесточение
   контроля. Просто
   установите более жесткий контроль:
   учитывайте затраты и их станет меньше.

2. Оптимизация
   технологических процессов. Проверьте,
   нельзя ли добиться экономии за счет
   улучшения технологических процессов
   и организации труда, например, тратя
   меньший объем сырья на единицу продукции.

Семь приемов
снижения затрат

1. Сокращение
   затрат на оплату труда. Действующее
   российское трудовое законодательство
   позволяет компаниям сокращать как
   количество сотрудников, так и их
   заработную плату.

2. Сокращение
   затрат на сырье и материалы. Для
   этого компания может:

• пересмотреть в
  свою пользу условия контрактов с
  существующими поставщиками;

• найти новых
  поставщиков.

Например, компания
может заменить импортные материалы на
аналогичные отечественного производства;
установить прямые отношения с
производителями материалов либо
сократить число посредников; заключить
договора с поставщиками, предлагающими
наиболее выгодные условия.

1. Использование
   менее дорогих компонентов, где это
   возможно. Компания
   может даже внести конструктивные
   изменения в выпускаемую продукцию для
   того, чтобы иметь возможность перейти
   на новые материалы. Например, производитель
   кондитерских изделий перешел на новую
   упаковку, поскольку ранее она
   изготавливалась из импортных материалов,
   которые стали слишком дорогими после
   девальвации рубля.

2. Содействие
   поставщикам в снижении их затрат.
   Например,
   крупный российский производитель
   макаронных изделий успешно сотрудничает
   с местными фермерами, помогая им снижать
   затраты и тем самым обеспечивая для
   себя низкие закупочные цены на пшеницу.

3. Осуществление
   закупок материалов совместно с другим
   покупателем у одного поставщика.
   Например,
   две торговые компании могут производить
   совместную закупку для того, чтобы
   получить скидку за объем.

4. Самостоятельное
   производство необходимых материалов.
   Например,
   предприятие по производству жалюзи
   стало изготавливать большее число
   компонентов самостоятельно, когда
   девальвация рубля сделала закупку этих
   компонентов за рубежом экономически
   необоснованной.

5. Внедрение
   ресурсосберегающих технологических
   процессов. Такие
   технологические процессы позволяют
   экономить на стоимости сырья. Например,
   компания по производству прохладительных
   напитков смогла снизить свои затраты
   на производство тары на 30%, перенастроив
   машину для производства пластиковых
   бутылок таким образом, чтобы можно было
   использовать более легкие (и, как
   следствие, менее дорогие) заготовки
   для изготовления бутылок прежнего
   размера.

Мероприятия по
сокращению производственных затрат

Арендные платежи

♦ Компания может:
— пересмотреть условия действующего
арендного соглашения;

• переехать в другое
  здание или помещение;

• отдать часть
  занимаемой площади в субаренду;

• выкупить арендуемое
  помещение?

Коммунальные
платежи

♦ Компания может:

• ввести более
  жесткий контроль за потреблением
  энергоресурсов;

• внедрить менее
  энергоемкие процессы;

• перейти на новые
  формы оплаты коммунальных услуг
  (например, оплачивать свои счета
  векселями, выпущенными самим производителем
  электроэнергии)?

Ремонт и
обслуживание оборудования

♦ Компания может:

• посчитать, не
  выгоднее ли ей отказаться от услуг
  подрядчиков и ремонтировать оборудование
  своими силами;

• отложить на
  длительный или хотя бы короткий срок
  некоторые работы по текущему обслуживанию
  оборудования;

• договориться с
  нынешними подрядчиками об улучшении
  в свою пользу условий договора по
  обслуживанию оборудования;

• найти новых
  поставщиков сервисных услуг?

Интеграция и
дезинтеграция

♦ Компания может:

• снизить затраты
  за счет вертикальной интеграции с
  поставщиками или клиентами или за счет
  горизонтальной интеграции с другими
  производителями;

• снизить затраты
  за счет расширения сферы своего бизнеса
  на другие звенья производственного
  цикла, отказавшись от сотрудничества
  со смежниками;

• или наоборот:
  компании выгоднее сузить свою
  производственную сферу, уступив часть
  производственного цикла или вспомогательные
  работы другому производителю?

Сокращение затрат
на рекламу продукции

♦ Компания может:

• пересмотреть свой
  рекламный бюджет;

• определить,
  приносит ли реклама дополнительный
  доход, превышающий затраты на рекламу;

• выяснить, существуют
  ли данные, подтверждающие, что увеличение
  затрат на рекламу сочетается с повышением
  объема продаж;

• осуществлять
  оплату рекламных услуг с помощью
  бартерных операций;

• сконцентрировать
  рекламный бюджет на наиболее эффективных
  видах рекламы?

Компания может
снизить затраты за счет дополнительных
мер, сократив расходы на:

• научно-исследовательские
  и опытно-конструкторские работы;

• поддержание
  широкого ассортимента продукции;

• исследование
  рынка, рекламу и продвижение товаров
  или услуг;

• поддержание
  широкого круга клиентов;

• поддержание
  определенного качества услуг;

• тщательный отбор
  сырья и компонентов с определенными
  техническими характеристиками;

• повышение
  квалификации сотрудников;

• механизацию
  производственного процесса;

• организацию
  производства;

• сохранение
  существующей политики в отношении
  обслуживания техники и оборудования;

• скорость выполнения
  заказов;

• сохранение гибкости
  производственного процесса;

• поддержку каналов
  дистрибуции произведенной продукции.

Государственная
поддержка

Возможности
государственной антикризисной поддержки
компании определяются вопросами: может
ли компания получить выгоду от какой-либо
государственной программы поддержки
предпринимательства путем:

• лоббирования
  принятия соответствующего федерального
  и местного законодательства;

• получения льгот
  и субсидий?

Разработка и
осуществление мероприятий по снижению
затрат требуют творческого подхода,
учитывающего как цели снижения затрат,
так и особенности организации бизнеса,
рынков, групп поддержки. Учет всех этих
факторов представляет определенную
сложность, а навык их использования
формируется вместе с управленческим
опытом менеджера. Этот процесс ускоряется,
если менеджеру известны наиболее
распространенные ошибки, совершаемые
при сокращении затрат:

1. Неверное определение
   наиболее важных статей затрат, подлежащих
   сокращению. Ошибки такого рода менее
   характерны для малых и средних
   предприятий, поскольку руководство
   таких предприятий, как правило, имеет
   хорошее представление о своих наиболее
   существенных расходах. Однако по мере
   расширения компании и усложнения ее
   бизнеса руководство может не заметить
   рост затрат на отдельных участках;
   например, компания концентрирует
   внимание на наиболее легко определяемых
   затратах и не замечает существенные и
   часто неоправданные затраты, скрытые
   в статье «прочие расходы».

2. Неправильное
   определение носителей затрат предприятия.
   Это, например, может случиться тогда,
   когда компания, снижая производственные
   затраты на единицу продукции, начинает
   производить больше товаров, чем она
   может продать. В результате низкие
   производственные затраты на единицу
   продукции могут привести к их общему
   увеличению из-за перепроизводства.
   Вместо этого компании следовало бы
   сфокусировать внимание на сокращении
   общих производственных затрат.

3. Потеря индивидуальности
   и, как следствие, конкурентоспособности
   продукции компании, особенно если
   отличительной чертой продукции было
   качество. Такой результат сокращения
   затрат является для компании особенно
   пагубным. Хотя резкое сокращение затрат
   может в короткий срок увеличить прибыли
   компании, в долгосрочной перспективе
   оно нанесет ей непоправимый вред.
   Например, экономя на подборе и
   профессиональной подготовке персонала,
   магазин модной одежды, возможно, получит
   определенную выгоду. Однако такая
   экономия может подорвать престиж
   магазина и привести к потере клиентов.

4. Серьезное ухудшение
   отношений с вовлеченными в бизнес
   группами поддержки (поставщиками,
   сотрудниками компании) из-за чрезмерного
   «выкручивания рук».

5. Снижение затрат
   на важных участках ниже допустимого
   предела. Так, например, без меры урезая
   затраты на оплату труда, компания может
   потерять ключевых сотрудников.

6. Непонимание
   механизма взаимозависимости затрат
   компании: иногда общего снижения затрат
   можно добиться, увеличив их для какого-то
   отдельного вида деятельности. Например,
   увеличение командировочных расходов
   может привести к заключению контрактов
   с новыми поставщиками, продающими сырье
   и материалы дешевле, чем прежние
   поставщики.

Такие меры могут
быть необходимы в случаях острых
финансовых кризисов. Перед принятием
решений следует тщательно проанализировать
важнейшие аспекты затрат. Существует
несколько конкретных областей, на
которые требуется обратить внимание.

Снижение расходов
на оплату труда часто
является отправной точкой в снижении
затрат. Действующее российское
законодательство позволяет компаниям
сокращать как количество сотрудников,
так и их заработную плату. С такого рода
решениями необходимо быть крайне
осторожным, чтобы в результате увольнений
не возникло недостатка в квалифицированном
персонале основных специальностей.
Снижение расходов на рабочую силу может
быть достигнуто за счет сверхурочной
работы дополнительных смен, а также
работы неполный рабочий день и неполную
неделю.

Сокращение затрат
на сырье и материалы может
быть еще одной областью внимания
антикризисного управляющего. Материалы
могут давать значительную добавку к
затратам там, где для производства
товаров используется дорогостоящее
сырье или же задействованы значительные
его объемы. Возможна попытка найти новые
источники поставок или же переработать
продукт так, чтобы требовалось меньше
исходных материалов.

Накладные расходы
являются
еще одной областью, к которой можно
обратиться. Мероприятия могут включать
отказ от второстепенных услуг, снижение
дополнительных выплат, уменьшение суммы
средств, расходуемых на подготовку,
общественные связи, рекламу, исследования
и разработки. Выбор вариантов значителен.

Размеры
подразделений или управлений. Может
потребоваться уменьшить размеры
подразделений компании или реализовывать
их функции в более систематической
форме.

Мероприятия
по сокращению активов могут
реализовываться в нескольких вариантах.

Внутреннее
изъятие или рационализация предполагают,
что производство может уменьшаться и
концентрироваться на меньших площадях.
Для достижения эффекта масштаба может
изменяться график производства.
Неиспользуемые мощности затем могут
быть распроданы.

Продажа с обратной
арендой. Фирма
может принять решение продать основные
активы финансовой компании, а затем
арендовать их. Такой вариант возможен
только в том случае, если активы не
служат обеспечением уже взятого займа.
Ни объем, ни возможности предприятия
не изменяются. Изменения имеют финансовую
природу.

Продажа
преуспевающего подразделения —
способ получения лучшей цены, а также
увеличения притока денежных средств.
Однако в более долгосрочном плане это
приведет к потере прибыли и к тому же
проданные отделения могли бы создать
основу для последующего успешного
выхода из спада.

Изъятие. Это
мероприятие может относиться ко всему
предприятию или его частям. Более
подробно изъятие будет рассмотрено
ниже.

Мероприятия
по созданию прибыли. Эти
мероприятия обычно состоят из различных
вариантов поворота в деятельности и
часто включают в себя изменения в
направлении конкуренции. Обычно им
требуется очень большой промежуток
времени, чтобы они оказали значительное
воздействие на показатели компании.
Создание дохода в короткие сроки может
быть результатом следующих действий:

• улучшение в системе
  управленческого контроля;

• улучшение управления
  запасами;

• пересмотр системы
  организации производства и переход к
  методу «точно-во-время» (ЛТ);

• убеждение дебиторов
  быстро рассчитаться по счетам;

• активизация усилий
  в продажах.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Сложная ситуация в экономике вынуждает многих предпринимателей резко сокращать расходы. Но сокращение сокращению рознь – есть полезная для бизнеса оптимизация нестратегических затрат, а есть губительный секвестр важных для развития компании статей расходов. О том, как сократить затраты, но при этом не демотивировать ключевых сотрудников и не уронить качество продукта, рассказал основатель проекта «Привлечение и удержание клиентов» Андрей Зинкевич.

Думать о расходах

Раньше на вопрос о том, как сократить расходы компании, я бы не задумываясь ответил своей любимой цитатой: «Думай не о расходах, думай о доходах!» И предложил бы, в первую очередь, начать с пересмотра системы клиентогенерации и продаж, а лишь затем фокусироваться на сокращении ненужных издержек. 

Но сегодня немного другое время.

Во многих странах СНГ, в том числе и в России, сейчас серьёзный экономический кризис. Обвал национальных валют составил от 50% до 300%, а вместе с этим упали и доходы населения. Всё это в совокупности нанесло очень тяжёлый удар по малому и среднему бизнесу. 

Поэтому, в ситуации, когда количество клиентов и заказов резко падает, любой компании самое время подумать о сокращении расходов. Но сделать это нужно таким образом, чтобы не нанести серьёзный урон своему бизнесу, клиентам и сотрудникам. 

Можно ли сократить расходы быстро и безболезненно? Об этом и поговорим.

Стратегические и нестратегические расходы

У Боба Файфера, автора книги «Издержки – вниз, продажи – вверх», есть отличная классификация издержек. Все расходы он делит на стратегические (которые, обеспечивают прибыль компании) и нестратегические (обеспечивающие рабочий процесс, но не приносящие доход). 

К стратегическим расходам Файфер относит маркетинг (привлечение новых и удержание старых клиентов) и бонусы менеджерам по продажам. То есть, целевые инвестиции, направленные на рост продаж и прибыли компании. К нестратегическим расходам относятся аренда офис, закупка оргтехники и канцелярии, зарплата административного персонала и т.д. 

Всем предпринимателям Файфер рекомендует сделать следующие две вещи: 

• превзойти своих конкурентов по уровню стратегических расходов, обеспечивая эти расходы при любой конъюнктуре как в хорошие, так и в плохие времена;

• безжалостно урезать нестратегические расходы, доведя их до абсолютного минимума. 

Но, по факту, многие бизнесмены поступают наоборот. Давайте посмотрим на три самые распространённые ошибки, которые допускают предприниматели, сокращая издержки. 

Три самые распространённые ошибки
при сокращении затрат

Ошибка первая — урезание зарплат 

Урезать зарплату персоналу — это первое, что приходит на ум многим предпринимателям. Почему этого не нужно делать? Как минимум, потому что сотрудник обозлится на руководителя, а его мотивация упадёт ниже плинтуса. 

Урезание зарплаты всегда приводит  к тому, что сотрудник в рабочее время будет занят не решением рабочих вопросов компании, а поиском дополнительного дохода и новой работы. А как только он найдёт что-то более-менее подходящее, тут же уйдёт от вас

Более целесообразно подумать о сокращении персонала, чьи функции можно легко и безболезненно передать на аутсорс, чем об урезании зарплаты ключевым сотрудникам. Последние всегда будут помнить о том, что вы  заботитесь о них, и будут стараться сделать всё возможное для роста компании. 

Ошибка вторая — сокращение инвестиций в маркетинг 

Вторая распространённая ошибка — сокращение инвестиций в маркетинг. Почему этого нельзя делать? В США проводилось исследование, в результате которого было обнаружено, что те компании, которые не урезали маркетинговый бюджет во времена финансового кризиса, в итоге стали лидерами своих отраслей. Те же компании, которые сокращали инвестиции в маркетинг, потеряли как свою долю рынка, так и значительно ослабили свою конкурентоспособность. 

Нужно не сокращать, а оптимизировать расходы. А для этого перераспределять маркетинговый бюджет на наиболее прибыльные каналы, отказываясь от неэффективных. 

Ошибка третья – ухудшить качество продукта 

Ухудшить качество — значит вынести продукту смертный приговор. Рынок поменялся, конкуренция стала жёстче, а клиент — образованней. Сегодня клиент понимает, что он король. И именно он принимает решение. Поэтому, как только качество вашего продукта перестанет его устраивать, он тут же развернется и уйдет к вашим конкурентам. 

Вместо ухудшения качества подумайте о различных тарифных сетках и опциях для клиента. Хотите сократить издержки на доставку? Повысьте сумму минимального заказа для бесплатной доставки. Клиент хочет заплатить вам меньше денег? Уменьшите количество предоставляемых услуг. Но никогда и ни в коем случае не ухудшайте качество! 

К тому же есть эффективные способы сокращения расходов, о которых поговорим ниже. 

Семь способов быстро и эффективно сократить расходы

Способ первый — отказ от офиса 

Когда я советую отказаться от офиса, многие недоумённо смотрят на меня и крутят пальцем у виска. Но давайте посмотрим правде в глаза. Если ваш офис не служит одновременно складом, выставочным залом и местом продаж, то вы легко можете обойтись без него. 

Во-первых, аренда офиса и его обслуживание — одна из самых весомых статей среди нестратегических расходов. Просто посчитайте, насколько вы бы смогли улучшить финансовое положение, если бы убрали из статей издержек расходы на аренду и содержание офиса (хотя бы частично). 

Во-вторых, вы бы значительно сэкономили для своих сотрудников время (которое они тратят на то, чтобы добраться на работу и вернуться домой) и деньги (обеды, кофе, транспорт и т.п.). 

Конечно, многие предприниматели морально не готовы к такому подходу. Ведь у них сразу возникает вопрос: а как персонал будет работать без моего контроля?! Отвечу вопросом на вопрос: а зачем вам вообще сотрудники, которые работают только из под палки и только когда у них над душой стоит руководитель? Увольняйте их!

Подумайте об управлении по целям (рекомендую книгу Брайана Трейси «Мотивация»), пропишите стратегию и пошаговые задачи её реализации для каждого сотрудника, используйте программы, позволяющие вести коллективную работу и отслеживать состояние каждого процесса и задачи («Мегаплан», «Битрикс», Trello, Basecamp). Наконец, привяжите зарплату сотрудников к результатам и выполнению целей.

Ведь вас, надеюсь, интересуют результаты? 

Способ второй – аутсорсинг 

Аутсорсинг — эффективный способ существенно уменьшить издержки. Например, если у вас в штате есть юрист, то вы несёте издержки на его зарплату и обустройство рабочего места. Но если при этом вашему бизнесу не нужна существенная юридическая поддержка, то вы можете смело отказаться от юриста и заключить договор на обслуживание с хорошей юридической компанией. 

Преимуществ несколько. во-первых, если что-то пойдёт не так, вы всегда можете выставить претензии компании, обслуживающей вас, а также применить штрафные санкции. Во-вторых, если ваша компания также предоставляет услуги, которые могут быть полезны юридической компании, вы можете просто договориться о партнёрском и бартерном обмене. Таким образом, отказавшись от лишних издержек. 

Способ третий — процент и бонус за выполнение задач вместо ставки 

Третий способ быстро и относительно безболезненно сократить расходы — перевести сотрудников с фиксированной ставки на процент. Но прежде чем это сделать, вам нужно будет детально ознакомится с функциями и обязанностями каждого сотрудника. 

Если, например, менеджеру по продажам или маркетологу можно дать процент от продаж и выполнения плана, то с бухгалтером или клиент-менеджером так не получится. Посчитайте, сколько целевых действий выполняет бухгалтер (количество проводок, подготовка отчётов, подача документов в налоговую и т.д.) и выставьте оплату за каждое действие или за достижение результата. 

Возможно, вы увидите, что вам и не нужен бухгалтер на постоянной основе (особенно это касается малого бизнеса). Тогда вы смело сможете ему предложить работать у вас и вести ещё несколько компаний. 

Способ четвёртый — отказ от неэффективных каналов маркетинга 

Во времена кризиса одной из ваших ключевых задач будет тщательный анализ эффективности каждого маркетингового канала. Смотрите на достижение целей, ROI  и период окупаемости, количество потенциальных клиентов. На основании полученной аналитики отказывайтесь от невыгодных и неприбыльных каналов, и перераспределяйте их бюджет на более эффективные. 

Способ пятый — отказ от невыгодных клиентов 

Клиентов тоже нужно уметь увольнять! А кризис, как ничто другое, подходит для этого.

Посмотрите на клиентов, которые отнимают 80% вашего времени, принося при этом всего 20% прибыли. Нужны ли они вам вообще? Может, стоит сосредоточиться на работе с ключевыми клиентами и предложить им несколько дополнительных услуг или продуктов?

Просто подумайте, что было бы, если бы вы смогли высвободить 80% своего временного ресурса и отказаться от клиентов, морочащих голову и портящих нервы? Я уверен на все 100%, что после этого вы бы обнаружили значительную часть расходов, от которой можно отказаться. 

Способ шестой – отсрочки платежей поставщикам 

Подумайте, для какого поставщика ваша компания является серьёзным и важным клиентом, а затем обратитесь к ним и попросите дополнительную отсрочку платежей.  Многие боятся потерять клиентов, так что с большой долей вероятности ваши поставщики согласятся пойти на уступку. 

Способ седьмой – проведите ревизию нестратегических расходов 

Это самый простой способ быстро сократить расходы своей компании. Проанализируйте, на что тратились деньги компании в предыдущем месяце. Покупка кофе и печенюшек, канцелярские расходы, расходные материалы, звонки по личным вопросам с рабочего номера — всё это можно спокойно урезать и при этом не демотивировать сотрудников.

Просто объявите всем, что в следующем месяце бюджет по таким статьям урезается на 50% — люди это поймут, тем более, если это не затронет их зарплат. 

Источник: 
azinkevich.com.

75 чужих бизнес-ошибок, которых можно избежать.
Как научиться говорить «нет», чтобы клиент услышал и понял что неправ.
Как выбрать банк, который не похоронит ваш бизнес.