Ошибки при разработке системы мотивации

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

Случаи неэффективной работы системы мотивации

Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата “премий-призов”, гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Выплата “премии-приза”

Использование “премий-призов” встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Личный опыт

Одна из задач системы мотивации – управление ожиданиями сотрудников. Часто встречающаяся ошибка – сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию. На практике известны случаи, когда расчет премии выполнялся с использованием логарифмов и интегральных вычислений. Очевидно, что менеджеру по продажам или сотруднику отдела снабжения сложно понять, как будет работать такая система премирования. Предложенная формула может быть справедливой и правильной, но не мотивирующей.

Гарантированные премии

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права “урезать” оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

Личный опыт

Иногда считается, что, поскольку управленческий персонал организации выполняет ключевые функции, для него следует создать особые условия.
Например, в одной из компаний сотрудников аппарата управления полностью перевели на оклады, увеличив их на размер среднемесячных премий по результатам работы, а сами премии отменили. Через полгода руководители компании заметили, что управленческий персонал перестал эффективно работать, и вернули первоначальные условия.

Недостижимые бонусы

Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. В нашей практике была ситуация, когда президент одного из крупных промышленных холдингов в сфере FMCG ежегодно ставил перед руководителями территориальных дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых бонусов. Список целей был достаточно стандартен – увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные количественные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что топ-менеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

Личный опыт

Решить проблему недостижимых целей можно, если планирование осуществляется “снизу – вверх”.
При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2% сверх установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10%, то за каждые 2% перевыполнения бонус становится все меньше и меньше, то есть работает регрессивная шкала.
Таким образом, мы декларируем, что не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом, разумеется, постановка планов контролируется сверху. Такая система позволяет добиться хороших результатов.

Алексей Ересковский

Если компания ставит сотрудникам недостижимые планы, это может свидетельствовать о следующем:
– некомпетентность менеджмента;
– руководство пытается снизить затраты компании на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовательно, нести дополнительные затраты;
– попытка скорректировать завышенную самооценку сотрудников.
Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Таков негласный парадокс организационной психологии. Нужно также добавить, что 90% случаев невыполнения плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менеджеров либо с непреодолимой внешней силой, которую не учел все тот же менеджер. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей.

Недостижение поставленных целей может быть следствием не только просчетов, допущенных при разработке системы мотивации, но и ошибок при подборе сотрудников. Например, компании требуются менеджеры по продажам с окладом 700 долл. США и средним ежемесячным бонусом в размере 300 долл. США, то есть сотрудники, чей ежемесячный совокупный доход будет составлять 1000 долл. США. Во время собеседования кандидатам говорится, что они будут получать 700 долл. США, а также некий бонус, сумма которого не называется. Ошибка заключается в том, что будущим сотрудником может оказаться человек, чьи ожидания по зарплате составляют именно 700 долл. США. Первое время он может быть не мотивирован на получение существующего бонуса, что прежде всего скажется на его производительности. Также надо отметить, что в некоторых организациях персонал может не стремиться достигнуть высокой производительности, если есть сотрудник-“звезда”. Примером этому является система мотивации менеджеров по продажам, когда премию получает тот, кто продает больше всех. Всегда появляется какой-то безусловный лидер, который регулярно реализует продукции больше, чем остальные. Видя такой пример, остальные начинают думать, что не смогут продать больше него, и не стремятся работать лучше. Я считаю, что целесообразнее осуществлять премирование на основании других критериев, например на основании процента перевыполнения индивидуального плана продаж.

Премия за чужую работу

Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. В одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения.

Причины ошибок

Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе проектирования. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются “проблемные” системы стимулирования.

Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса. Несмотря на то что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. На одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия прежде всего ориентирована на выполнение установленных планов.

Личный опыт

Примеров некорректной постановки целей, к которым привязано вознаграждение работников, достаточно много. На одном промышленном предприятии в соответствии с положением по оплате труда водители в случае простоя машины из-за ремонта получали заработную плату по ставкам слесарей-ремонтников, которые были в три раза ниже ставки водителя. Делалось это для того, чтобы стимулировать водителей к безаварийной работе. Таким образом, целью была максимальная отдача от использования автотранспорта, а не его максимально эффективное использование. Поскольку руководство не наладило должный контроль ситуации, то водители любой ценой старались избежать простоя машин в связи с ремонтом, в том числе плановым, и техника очень скоро оказывалась не подлежащей восстановлению. При правильной эксплуатации машин можно было бы значительно продлить срок их использования и сэкономить на капитальных вложениях.

Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников. Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.

Личный опыт

Существенной ошибкой может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения. Такая ситуация возникла при проведении конкурса на лучшую бригаду среди производственных подразделений. Были выделены несколько критериев оценки (производительность, санитария и гигиена, качество и др.), которые оценивались в баллах. Отсутствие описания системы присвоения баллов привело к разочарованию сотрудников непобедивших бригад, а мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизило лояльность персонала к проводимому соревнованию в последующие периоды. Сложившаяся ситуация потребовала уточнения критериев и принципов оценки.
Так, качество обслуживания покупателей воспринимается многими руководителями как неизмеримый и субъективный показатель. Однако для его оценки можно использовать практику торговых компаний, где применяется целый ряд способов измерения качества. Например, сотрудник, незнакомый персоналу магазина (“неизвестный покупатель”), посещает его и заполняет анкету (check list). В анкете содержатся показатели, характеризующие поведение персонала (к примеру, вопрос “Подошли ли к Вам с предложением помочь выбрать товар”?) и качество экспозиции (наличие пыли, пустых мест на полках). Каждый показатель оценивается “неизвестным покупателем” в баллах по разработанной экспертами компании шкале. При этом максимально возможное количество баллов, как правило, не одинаково, так как зависит от степени важности показателя. На основе полученных данных рассчитывается общий балл, отражающий качество работы персонала магазина.

Личный опыт

Одна из ошибок проектирования систем мотивации заключается в том, что руководители получают большие неформализованные полномочия по влиянию на размер заработной платы сотрудников. Иными словами, премирование сотрудников осуществляется руководителем на основании субъективных оценок продуктивности, квалификации, компетентности и т. д. В итоге заработная плата работника на 80% зависит от субъективных оценок руководства, что приводит к неэффективности мотивации и полной потере лояльности. На практике система мотивации настраивается на систему управления компанией и систему лидерства. Если руководитель обладает слабыми лидерскими качествами и его решения не рассматриваются сотрудниками как обоснованные и правильные, то вознаграждение персонала должно быть больше ориентировано на объективные, однозначно измеримые показатели.
Однако построение системы мотивации на основе формул и точно вычисляемых показателей также таит в себе опасности. Так, в одной из торговых компаний формула вознаграждения менеджеров по снабжению была жестко привязана к оборачиваемости запасов и их стоимости, что полностью устраивало менеджеров. Они четко понимали, за что получат премию и как работать с поставщиками. Но когда появилась необходимость работать с новыми контрагентами, представлявшими для компании стратегический интерес, руководство не смогло своевременно скорректировать систему мотивации. Очевидно, что от нового поставщика сложно добиться выгодных условий и низких цен. Это сказалось на вознаграждении менеджеров по снабжению, и они просто саботировали работу со стратегически важными поставщиками. Создание системы мотивации, которая полностью автономна и не требует участия менеджера и принятия решений, – одна из самых серьезных ошибок, допускаемых в процессе разработки способов мотивирования.

Личный опыт

Очень важно оперативно отслеживать изменение целей и корректировать систему мотивации. К примеру, в ряде компаний менеджеры по продажам получают процент от реализации продукции. Если компания планирует выход на новый рынок, то меняется не вся система, а только размер бонусов. Например, если за упаковку продукции, проданную в Москве, менеджер получает 1% от стоимости, то за то же количество, реализованное на перспективном для компании рынке, он будет получать уже 3%.

Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно.

На одном из нефтедобывающих предприятий система стимулирования предполагала ежемесячное премирование сотрудников за выполнение производственных планов. При этом функции составления планов, их исполнения и подготовки отчетных документов были возложены на одно подразделение. Разумеется, согласно отчетам планы ежемесячно выполнялись на 100% и всем сотрудникам выплачивалась премия. При анализе деятельности сотрудников специалисты по оценке попытались сравнить содержание планов с отчетами об их реализации. Выяснилось, что планов вовсе не существовало. Очевидно, что при создании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями.

Личный опыт

В нашей компании ежемесячно проходит конкурс на лучшего торгового представителя (менеджера по продажам). Изначально в качестве показателя оценки эффективности работы был выбран процент исполнения плана продаж. В итоге оказалось, что менеджер способен влиять на показатель выполнения плана, договариваясь с клиентами о сроках оплаты. Впоследствии мы усложнили систему определения победителя соревнования, введя в нее несколько дополнительных критериев, таких как число новых клиентов и количественная дистрибуция.

Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал априори получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией. Поэтому, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: “Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии”?

Личный опыт

Примером построения системы мотивации на основании неподконтрольных показателей может быть крупная региональная энергокомпания. В структуру предприятия входят три типа филиалов:

• генерирующие – производство электро- и тепло-энергии;
• сетевые – передача электроэнергии;
• сбытовой – сбыт энергии.

В премиальные выплаты сотрудникам всех филиалов входила премия “за выполнение плана по выработке электроэнергии”. На самом деле реально влиять на выполнение этого показателя могли лишь сотрудники генерирующих подразделений. Персонал остальных филиалов не мог управлять данным показателем, однако каждый квартал получал свою часть премиального вознаграждения. При оптимизации системы премирования данный показатель был исключен из системы оценки деятельности таких подразделений.

Стимулирование проектной деятельности по принципам текущей. Наиболее наглядно эту ошибку можно показать на примере консалтинговой компании, деятельность которой носит проектный характер. Если в компании руководители проектов премируются не по результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в результате проекта, сроках его исполнения и получении денег компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников премировалась строго по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника.

Способы исправления ошибок

Как правило, попытки быстро исправить ошибки проектирования системы стимулирования, направленные на решение выявленных проблем, только усложняют ситуацию. Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение. При этом руководители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы стимулирования – достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений. Поэтому приступать к нему следует только после того, как руководители убедились, что правильно понимают причины проблемы и что наносимый проблемой ущерб бизнесу соразмерим с предстоящими временными, финансовыми и трудовыми затратами. Также важно выбрать для “пилотного” внедрения системы подразделения и группы персонала, от которых в наибольшей степени зависит успех бизнеса.

Личный опыт

При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:

• платить за результат или за успех;
• использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;
• управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;
• конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.

После того как приняты все принципиальные решения, можно начинать “пилотное” перепроектирование. Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов.

Этап 1. Описание системы (“как есть”)

Основная задача первого этапа – описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо: – проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях); – описать функции подразделения и показатели его эффективности; – описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).

Этап 2. Проектирование целевой модели (“как надо”)

В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно:

• определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.);
• разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;
• определить целевые показатели стимулирования;
• создать соответствующие инструменты стимулирования;
• определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.

Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации

Основная задача третьего и заключительного этапа – выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги.

1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.

2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.

Личный опыт

Если система мотивации протестирована на основе исторических данных о работе компании, то это может вызвать серьезные кадровые проблемы, в том числе существенный рост текучести. К примеру, если компания вместо фиксированного оклада менеджеров по продажам вводит бонусы, привязанные к выручке, это может повлечь значительный рост продаж (в два-три раза). Соответственно такими же темпами увеличивается заработная плата. При этом моделирование работы новой системы мотивации на основе исторических данных не позволяет учесть эти тенденции. Поэтому в дальнейшем, как правило через год, руководство компании уменьшает размер бонусов – это так называемый эффект нормирования. Разумеется, естественная реакция сотрудников на ухудшение условий оплаты – поиск новой работы.

3. Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства.

4. Определить план перехода на новую систему стимулирования. При пилотном внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется беспилотный переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.

Личный опыт

Эффективность созданной системы мотивации должна оцениваться по трем параметрам: лояльность персонала, продуктивность его деятельности, привлекательность компании на рынке труда. Лояльность персонала оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести. К примеру, после того как было объявлено о новой системе мотивации в крупной розничной сети, где текучесть кадров составляла больше 50%, этот показатель снизился до нуля в течение нескольких недель. Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое зависит от целей системы мотивации. Если сотрудников необходимо ориентировать на рост стоимости компании, потребуется несколько лет, чтобы увидеть результаты, а если на увеличение продаж – то квартал или полгода. Привлекательность на рынке труда оценивается на основании таких показателей, как количество кандидатов на вакантное место или процент согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение.

Личный опыт

Оценить эффективность действующей системы мотивации не сложно, если в компании существует обратная связь “сотрудник – менеджмент”. Очень важно предоставить персоналу возможность высказывать свои критические замечания относительно принятых подходов мотивирования. Периодически целесообразно проводить анонимные опросы с целью выявления уровня удовлетворенности сотрудников условиями оплаты труда.

5. Реализовать план перехода на новую систему стимулирования (пилотное внедрение). На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе пилотного внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении.

Если выбранное для пилотного внедрения подразделение или группа персонала является в компании единственной (например, отдел маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроектирования может считаться завершенным и необходимо через некоторое время только оценить эффективность новой системы стимулирования.

Однако в большинстве случаев за пилотным внедрением следует тиражирование новой системы на другие аналогичные подразделения и группы. Особенно актуальным такое полномасштабное внедрение является для территориально распределенных и вертикально интегрированных холдингов.

Личный опыт

Можно выделить пять основных принципов, соблюдение которых позволит создать эффективную систему мотивации:

• четкое понимание целей, которых планируется достичь;
• создание системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд. В Альфа-Банке для того, чтобы сделать систему мотивации эффективной и действительно понятной всем, была создана рабочая группа, в состав которой входило порядка ста человек. Проводились опросы сотрудников, руководителям отделов предоставлялись на рассмотрение проекты схем мотивации и т. д.;
• мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть премия должна быть значима для сотрудника;
• вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей;
• доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе. По итогам исследования ряда американских компаний было выявлено, что сотрудники компании, в которой существуют комфортные в эмоциональном плане условия для работы, не переходят в другие компании, где среда менее дружественна, если разница в заработной плате не превышает 30%. Это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании значительные средства.

Личный опыт

При создании системы мотивации мы руководствуемся следующими принципами:

• постановка целей. Нужно четко понимать, зачем мы мотивируем людей, от этого будет зависеть вся система мотивации;
• анализ практики мотивации аналогичных предприятий отрасли (бенчмаркинг);
• обязательное привлечение ключевых сотрудников и руководителей подразделений к вопросам разработки системы мотивации;
• ограниченный экспериментальный срок. Если система мотивации не будет работать, нужно иметь возможность от нее отказаться. Мы не объявляем сотрудникам, что реализуется экспериментальный проект. Просто указывается срок, на который вводятся новые мотивационные инструменты. Если созданная система стимулирования сотрудников хорошо себя зарекомендует, то всегда можно продлить срок ее действия.

В заключение хотелось бы отметить, что перепроектирование и корректировка системы мотивации – процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.

Источник: материалы сайта fd.ru
Автор: Е.Данилова

Типичные ситуации,
при которых системы стимулирования не
дают необходимого эффекта, можно
сгруппировать в четыре основных блока:
выплата «премий-призов», гарантированные
премии, установление недостижимых
бонусов и премирование за чужую работу.
Рассмотрим подробнее каждую из этих
групп.

Использование
«премий-призов» встречается во многих
отраслях российской экономики.
Отличительной особенностью этих премий
является их неожиданный характер.
Считается, что использование подобного
рода вознаграждений призвано не только
повысить лояльность сотрудников, но и
мотивировать их на активную работу в
течение следующего периода.

Однако повышения
эффективности работы, как правило, не
происходит. Для того чтобы премирование
дало результаты, каждый сотрудник должен
четко понимать, за что он получил премию
и выполнение каких задач позволит ему
рассчитывать на нее в будущем. В противном
случае премирование воспринимается
персоналом как элемент лотереи и не
влечет повышения мотивации, ожидаемого
руководством.

Ситуация, когда
сотрудники считают премии по результатам
работы частью своего оклада, наиболее
характерна для промышленных предприятий,
унаследовавших систему стимулирования
с советских времен. Опросы, проведенные
среди сотрудников нефтедобывающих
предприятий, показали, что на вопрос о
том, сколько они получают, большинство
назвали размер заработной платы с учетом
переменной части, а не оклад. Это означает,
что существующая система стимулирования
не ориентирует работников на достижение
каких-либо результатов. Премии они
воспринимают не как бонус за хорошую
работу, а как неотъемлемую часть своего
ежемесячного дохода.

Вместе с тем
руководители предприятий не торопятся
объединять переменную часть с окладом,
поскольку не хотят терять инструмент
наказания за возможные провинности. По
законодательству работодатель не имеет
права «урезать» оклад сотрудника, но
вполне может лишить его премии. Подобные
наказания чаще всего не носят системного
характера и, следовательно, не имеют
ничего общего со стимулированием.

Создание системы
стимулирования с завышенными требованиями
может демотивировать персонал. Если
руководство пытается навязать сотрудникам
обязательства, за которые они не готовы
нести ответственность, желаемый результат
все равно не будет достигнут. В нашей
практике была ситуация, когда президент
одного из крупных промышленных холдингов
в сфере FMCG ежегодно ставил перед
руководителями территориальных
дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные
цели, от достижения которых напрямую
зависели размеры их годовых бонусов.
Список целей был достаточно стандартен
— увеличение оборота, доли рынка, повышение
рентабельности, снижение издержек.
Однако запланированные количественные
показатели были настолько труднодостижимы
и далеки от реальности, что топ-менеджеры
не стали даже пытаться заработать
обещанный бонус. Они предпочли
сконцентрироваться на текущей деятельности
и самостоятельно формулировать свои
цели и задачи, что привело к децентрализации
и потере контроля над компанией. Одним
из возможных решений этой проблемы
является создание так называемой вилки
стимулирования, когда сотрудник получает
разные бонусы за достижимые и
труднодостижимые цели.

Решить
проблему недостижимых целей можно, если
планирование осуществляется «снизу —
вверх». При этом необходимо совместное
использование прогрессивной и регрессивной
бонусных шкал. К примеру, за каждые 2 %
сверх установленного плана бонусы
сотрудника растут по прогрессивной
шкале, а когда перевыполнение плана
достигает 10 %, то за каждые 2 % перевыполнения
бонус становится все меньше и меньше,
то есть работает регрессивная шкала.
Таким образом, мы декларируем, что не
надо занижать планы и потом их формально
перевыполнять. При этом, разумеется,
постановка планов контролируется
сверху. Такая система позволяет добиться
хороших результатов.

Если компания
ставит сотрудникам недостижимые планы,
это может свидетельствовать о следующем:

1. некомпетентность
   менеджмента;

2. руководство
   пытается снизить затраты компании на
   оплату труда. Если цели не будут
   достигнуты, не придется выплачивать
   премиальные и, следовательно, нести
   дополнительные затраты;

3. попытка
   скорректировать завышенную самооценку
   сотрудников. Однако если цели не будут
   достигнуты, персонал не будет работать
   лучше. Чем менее успешны сотрудники
   компании, тем больше денег приходится
   платить, чтобы их удержать. Таков
   негласный парадокс организационной
   психологии. Нужно также добавить, что
   90 % случаев невыполнения плана сотрудники
   связывают не со своей неэффективностью,
   а с неправильным поведением менеджеров
   либо с непреодолимой внешней силой,
   которую не учел все тот же менеджер.
   Поэтому надо очень аккуратно подходить
   к оценке достижимости целей. Большинство
   описанных выше ситуаций складывается
   вследствие ошибок, допущенных на этапе
   проектирования. Выделим основные
   причины, по которым на предприятии
   создаются «проблемные» системы
   стимулирования.

Показатели
стимулирования не увязаны с целями
бизнеса.
Несмотря на то что у разных подразделений
могут быть разные схемы стимулирования,
необходимо, чтобы все они были увязаны
с целями компании. На одном из предприятий,
осуществлявшем комплексное предоставление
услуг, систему стимулирования было
решено увязать с показателем прибыльности
отдельных подразделений. Это привело
к нарушению технологичности процесса
предоставления услуг в компании, так
как подразделения стремились максимально
активно продавать свои услуги на внешнем
рынке в ущерб потребностям бизнеса. На
самом деле следовало использовать такую
систему поощрений, при которой премия
прежде всего ориентирована на выполнение
установленных планов.

Отсутствует
количественная оценка показателей
результативности работы сотрудников.
Существует
мнение, что эффективность многих видов
деятельности не поддается измерению.
В итоге используется субъективная
оценка эффективности работы сотрудников,
что зачастую оказывает демотивирующий
эффект. При отсутствии количественных
показателей деятельности (выручка,
объем производства, количество клиентов)
следует использовать балльные системы
оценки. Всегда можно выделить показатели
эффективности деятельности сотрудника,
сгруппировать их по категориям и оценить
в баллах, заранее описав, за что
присваивается тот или иной балл.

Сотрудник
не может влиять на выполнение поставленных
задач.
Такая ситуация достаточно распространена
в торговле, когда в качестве ключевого
показателя стимулирования персонала
магазина часто используется прибыль.
Вместе с тем этот показатель во многом
зависит от различных неподконтрольных
факторов, например от месторасположения
магазина. Так, в удачно расположенных
магазинах персонал априори получает
значительно больше, чем в немноголюдных,
но стратегически важных для бизнеса
торговых точках. Такой дисбаланс может
повлечь множество различных проблем,
связанных с мотивацией. Поэтому, определяя
показатели, к которым будет привязана
система стимулирования персонала,
необходимо ответить на вопрос: «Может
ли сотрудник влиять на показатель, от
которого зависит размер его премии?»

Существенной
ошибкой может стать использование
экспертных оценок деятельности
сотрудников или подразделений, основанных
на баллах, без описания порядка их
присвоения. Такая ситуация возникла
при проведении конкурса на лучшую
бригаду среди производственных
подразделений. Были выделены несколько
критериев оценки (производительность,
санитария и гигиена, качество и др.),
которые оценивались в баллах. Отсутствие
описания системы присвоения баллов
привело к разочарованию сотрудников
непобедивших бригад, а мероприятие,
вместо того чтобы стимулировать к
эффективному труду, снизило лояльность
персонала к проводимому соревнованию
в последующие периоды. Сложившаяся
ситуация потребовала уточнения критериев
и принципов оценки.

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
И ОПЛАТЫ ТРУДА В ООО «НАСТА»

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Мотивация персонала – ключевое направление кадровой политики. Когда люди работают качественно и с удовольствием, верят в миссию компании, понимают, как её достичь, бизнесу обеспечен успех в долгосрочной перспективе. Поэтому мотивировать сотрудников хотят все руководители. Однако при создании системы поощрений многие не учитывают главное – что именно мотивирует конкретного сотрудника. Как выстроить процесс грамотно, чтобы не терять ценные кадры и иметь команду с горящими глазами?

Долой шаблоны

Первая ошибка многих руководителей при создании системы мотивации – стандартный подход. Просто ввести штрафы и финансовые поощрения для всех – неэффективное решение. Мотивация каждого сотрудника напрямую зависит от его жизненных обстоятельств в конкретный момент времени и положения в компании.

Распространенная практика – руководитель оплачивает персоналу обучение, предоставляет возможности для развития, а ценные кадры все равно уходят. По весьма прозаичной причине – на более высокооплачиваемую работу. Может быть и наоборот: сотрудник имеет большой оклад, но хочет покинуть компанию, так как для него важна самореализация. Поэтому уже на этапе собеседования нужно выяснить жизненные обстоятельства конкретного человека, чтобы понять, как его мотивировать.

Второй важный момент: в течение цикла жизни компании система мотивации должна меняться, так как меняется жизнь сотрудников и, соответственно, их потребности. Для того, чтобы вовремя внести коррективы, нужно держать руку на пульсе: как можно чаще общаться с персоналом или, если обстоятельства не позволяют, доверить это управленцу. Для компаний с большим количеством сотрудников оптимальный вариант – разбить команду на отделы, руководители которых должны мониторить жизненную ситуацию своих подчиненных и своевременно сообщать в HR-отдел о всех изменениях.

Если вы строите компанию «с нуля», то лучше составлять команду из людей, которые стоят на одном уровне: тогда они будут расти вместе.

Ключ к мотивации

Понять, что нужно сделать для того, чтобы конкретный член команды хотел работать и выкладывался на полную, помогает пирамида Маслоу. Её использование делает управление персоналом более эффективным.

Финансовую мотивацию нужно использовать в случае, если сотрудник находится на первой или второй ступени пирамиды. Это значит, что у него не закрыты базовые потребности: есть сложности с жильём, долговыми обязательствами, не хватает средств на жизнь. Для таких людей важнее не общая цель и ценности компании, а деньги. Если не поддерживать его желание работать финансово, то он будет в штыки воспринимать любые расходы компании и продолжать рассылать резюме.

Начиная с третьей и четвертой ступени пирамиды Маслоу финансовая мотивация слабеет. На этом уровне сотрудник зарабатывает достаточно для того, чтобы удовлетворять свои базовые потребности, успевает и трудиться, и отдыхать. На первый план для него выходит возможность самореализации.

Еще один эффективный инструмент, вскрывающий «болевые точки» – коуч-сессии. В ходе бизнес-игры члены команды нередко раскрываются с абсолютно новой стороны. К примеру, на старте в числе лидеров могут оказаться люди, которые ранее не проявляли открыто таких качеств. Если сотрудники демонстрируют подобное поведение во время игры – это знак, что им надо предоставить возможность расти в реальной жизни.

А вот пустые обещания убивают мотивацию на корню. Распространенная реалия российского бизнеса во всех сферах: руководитель сообщает, что «скоро все будут зарабатывать больше». Но проходит год, два, и ничего не меняется. Уровень доверия сотрудников падает, они работают без отдачи и при любой возможности уходят в другую компанию. Поэтому такие обещания нужно давать только при полной уверенности, что вы их выполните. Если же что-то пошло не так, необходимо честно сообщить команде, по какой причине вы не сдержали слово.

Материальная мотивация – это не только премия

Вариантов материального поощрения множество. Это может быть не только денежная выплата и повышение оклада, но и мера, направленная на удобство персонала. К примеру, корпоративное такси. Сотрудники, задержавшиеся на работе, не будут думать о том, как добраться до дома.

Важный пункт – медицинская страховка. Наличие ДМС сейчас часто становится одним из ключевых факторов при выборе места работы. Также хороший социальный пакет помогает привлекать и удерживать ценные кадры.

Корпоративные мероприятия позволяют разрядить атмосферу в коллективе, приятно разнообразить рабочие будни. Они способствуют сплочению сотрудников.

Нематериальная мотивация – это как?

Нематериальная мотивация сотрудника – это не только общая идея и ценности, но и возможность профессионального роста внутри коллектива. Не просто строчка в резюме, а чёткий, пошаговый план действий для изменения своего статуса в компании.

Ещё один инструмент нематериальной мотивации – чувство сопричастности к успехам компании. Каждому человеку нравится ощущать свой вклад во что-то великое. Когда компания развивается и растет, важно постоянно напоминать сотрудникам, что это и их заслуга тоже. По этой же причине людям стоит давать возможность принять участие в съемках и активностях, о которых напишут СМИ.

Для некоторых сотрудников важны условия труда. К примеру, возможность работать в собственном кабинете. Или на ноутбуке конкретного бренда с определённой комплектацией.

Как мотивировать удалённых сотрудников

Если сотрудник работает в другом городе, его стоит приглашать на корпоративные встречи. Конечно, если его жизненные обстоятельства это позволяют. Расходы на дорогу всегда должна оплачивать компания.

Также можно направить ему подарок на День Рождения. Сейчас заказать курьерскую доставку можно практически по всему миру.

В целом, удаленных сотрудников мотивирует то же, что и коллег в офисе. Здесь важнее поддерживать с таким человеком постоянный контакт. Чем дальше он находится, тем плотнее должно быть взаимодействие: участие в общих совещаниях, чатах. Но с учётом возможной разницы во времени. Тогда удалённый сотрудник не будет выпадать из рабочих процессов и «загорится», как и остальные члены коллектива.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

В последнее время российский бизнес приобретает оттенок научности. На данный момент, для того чтобы создать свой бизнес и управлять всеми процессами корректно, необходимо ознакомится с большим количеством литературы.

Практически вся литература бизнеса написана западными авторами. В тех странах система построения своего дела более развита, и опытные учителя делятся с нами своими достижениями, открывая при этом секреты мастерства. Поэтому зарубежные методы, постепенно вытеснили советскую политику в этом вопросе.

И, действительно, многое пришло к нам с запада. Но многие приёмы развития, например, мотивация рабочих ресурсов, не только знакомо, но и успешно применялось на практике у нас ещё при коммунизме. Доски почёта, грамоты, продвижение по служебной, премии – это ведь, всё инструменты мотивации, которые не только были результативны тридцать лет назад, и по сей день приносят пользу.

А что нужно знать любому бизнесмену или руководителю сегодня о мотивации? Что означает, данный термин, и как его применять на практике?

Мотивация – это динамический процесс, который стимулирует к достижению определённой цели. Иными словами, в бизнесе – это «палочка выручалочка», которая помогает не только управлять рабочими ресурсами, но и повышает их продуктивность.

Мотивация бывает материальной и не материальной. Какой вид более эффективен, казалось бы понятно сразу, но это не так. Каждому своё. На кого – то можно воздействовать с помощью финансовых поощрений, а на кого-то используя другой подход – это нематериальные блага. Выяснить это можно с помощью тестирования и анкетирования. Чаще всего опытные организации выясняют это у трудящихся ещё при найме на работу.

Распространенные ошибки при разработке системы мотивации:

Мотивация «наугад»
Без опроса и анкетирования сотрудников, руководитель перебирает все известные ему способы мотивации, надеясь, что хоть один из них сработает.

Все похожи на меня
Менеджер или руководитель подбирает средства мотивации из своих предпочтений. Не принимая в расчет возрастные и социальные группы сотрудников.

Одиночные методы
Применение только материальной или нематериальной мотивации.

Все защифровано
Критерии оценки и вознаграждения непрозрачны для сотрудников. Система мотивации должна быть открыта, понятна и справедлива.

Не считаем эффективность
Не проводятся срезы и анализ эффективности инструментов до ввода и после ввода.

Один инструмент на 10 лет.
Мотивационные инструменты не пересматриваются и не обновляются длительное время.

Даже при выявлении подходящей мотивации рабочих ресурсов легко допустить просчеты, применяя её.

Примеры мотивации который носят кратковременный характер

На предприятии руководство решило выплачивать прибавку в размере 1000 рублей ежемесячно, тем сотрудникам, которые не позволяют себе опоздания. Казалось бы хороший стимул. Но через три месяца дисциплина опять хромает.

Введение материального поощрения по KPI в первые 6 месяцев подстегнуло работников к перевыполнению нормативов, но потом вернулось к нормативному уровню.

Многие компании стали выдавать в виде бонусов абонементы в фитнес клуб, но через полгода, большинство забросили занятия спортом.

Бесплатный чай, кофе и печеньки уже прочно вошли в обиход компаний и уже воспринимается сотрудниками как должный элемент, а не мотивация.

Через некоторое время у сотрудников наступает привыкание и проходит мотивационный запал, эти методы уже не работают.

Поэтому мотивационные мероприятия необходимо чередовать. Например, в этом месяце премия выдаётся в виде денежной прибавки, в следующем месяце абонемент в фитнес – клуб, билеты в театр или оплата мобильной связи и т. д.

Безусловно, разработка мотивационных программ отнимает много времени. Но когда соблюдаются все правила, она оправдывает себя и продуктивно сказывается на развитии и процветании компании. Сотрудников всегда надо поддерживать в тонусе.

Виды ошибок
Типичные ошибки, при
которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать
в четыре основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные премии,
установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу.
Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.
 

Выплата «премии-приза»

     Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер.
Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только
повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в
течение следующего периода.
Однако
повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы
премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он
получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в
будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент
лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.
Сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать,
чтобы получить премию.
 

Гарантированные премии

     Гарантированные премии — ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада. Если на вопрос о том, сколько он получает, работник называет размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад, это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работника на достижение каких-либо результатов. Премии он воспринимает не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.
Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

Недостижимые бонусы

     Недостижимые бонусы-  система стимулирования с завышенными требованиями. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. Если запланированные количественные показатели   труднодостижимы и далеки от реальности, работники не будут даже пытаться заработать обещанный бонус. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.
Решить проблему недостижимых целей можно, если планирование осуществляется «снизу — вверх».
При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2% сверх установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10%, то за каждые 2% перевыполнения бонус становится все меньше и меньше, то есть работает регрессивная шкала.
Таким образом, мы декларируем, что не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом, разумеется, постановка планов контролируется сверху. Такая система позволяет добиться хороших результатов.
Если компания ставит сотрудникам недостижимые планы, это может свидетельствовать о следующем:
— некомпетентность менеджмента;
— руководство пытается снизить затраты компании на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовательно, нести дополнительные затраты;
— попытка скорректировать завышенную самооценку сотрудников.
Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Таков негласный парадокс организационной психологии. Нужно также добавить, что 90% случаев невыполнения плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менеджеров либо с непреодолимой внешней силой, которую не учел все тот же менеджер. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей.
Недостижение поставленных целей может быть следствием не только просчетов, допущенных при разработке системы мотивации, но и ошибок при подборе сотрудников.
 Например, компании требуются продавцы-консультанты с окладом 8 000 рублей и средним ежемесячным бонусом в размере 2 000 рублей, то есть сотрудники, чей ежемесячный совокупный доход будет составлять 10 000 рублей. Во время собеседования кандидатам говорится, что они будут получать 8 000 рублей, а также некий бонус, сумма которого не называется.
Ошибка заключается в том, что будущим сотрудником может оказаться человек, чьи ожидания по зарплате составляют именно 8 000 рублей. Первое время он может быть не мотивирован на получение существующего бонуса, что, прежде всего, скажется на его продажах.
Кроме того,  в некоторых организациях персонал может не стремиться достигнуть высокой производительности, если есть сотрудник-«звезда». Примером этому является система мотивации продавцов, когда премию получает тот, кто продает больше всех. Всегда появляется какой-то безусловный лидер, который регулярно реализует продукции больше, чем остальные. Видя такой пример, остальные начинают думать, что не смогут продать больше него, и не стремятся работать лучше. В этом случае целесообразнее осуществлять премирование на основании других критериев, например на основании процента перевыполнения индивидуального плана продаж.

Премия за чужую работу

     Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к общим показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. Для ее решения задачи повышения продаж продавцы поощряются бонусами, размер которых напрямую зависит от объема продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других подразделений (например, отдел маркетинга), деятельность которых непосредственно  влияет на рост продаж, не предусматривается. Поэтому когда акции маркетологов дают финансовые результаты, за них фактически премируются продавцы. В итоге обе группы сотрудников демотивированы: продавцы из-за того, что заработанные деньги достаются сами по себе, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения.

Причины ошибок

 Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе создания системы мотивации. Рассмотрим  основные причины, по которым получаются проблемные системы стимулирования.
Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса.
     Несмотря на то, что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. Нельзя систему стимулирования привязывать к показателям прибыльности отдельных подразделений.
    Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников.
Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.
Существенной ошибкой может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения.
Так, качество обслуживания покупателей воспринимается многими руководителями как неизмеримый и субъективный показатель. Однако для его оценки можно использовать практику торговых компаний, где применяется целый ряд способов измерения качества. Например, сотрудник, незнакомый персоналу магазина («неизвестный покупатель»), посещает его и заполняет анкету (check list). В анкете содержатся показатели, характеризующие поведение персонала (к примеру, вопрос «Подошли ли к Вам с предложением помочь выбрать товар?») и качество экспозиции (наличие пыли, пустых мест на полках). Каждый показатель оценивается «неизвестным покупателем» в баллах по разработанной экспертами компании шкале. При этом максимально возможное количество баллов, как правило, не одинаково, так как зависит от степени важности показателя. На основе полученных данных рассчитывается общий балл, отражающий качество работы персонала магазина.
Руководители имеют большие неформализованные полномочия по влиянию на размер заработной платы сотрудников.
Это означает, что премирование сотрудников осуществляется руководителем на основании субъективных оценок. В итоге заработная плата работника на 80% зависит от субъективных оценок руководства, что приводит к неэффективности мотивации и полной потере лояльности. На практике система мотивации настраивается на систему управления компанией и систему лидерства. Если руководитель обладает слабыми лидерскими качествами и его решения не рассматриваются сотрудниками как обоснованные и правильные, то вознаграждение персонала должно быть больше ориентировано на объективные, однозначно измеримые показатели.
Полностью автономная система мотивации.
Очень важно оперативно отслеживать изменение целей и корректировать систему мотивации. Например, кассир магазина самообслуживания  получает процент от реализации продукции. Если компания планирует открытие еще одного магазина сети в другом районе (например, с более низкой проходимостью), то меняется не вся система, а только плановые показатели для получения бонусов.
Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно.
В этом случае велика вероятность того, что по отчетам план будет  выполняться всегда  на 100% и всем сотрудникам будет выплачиваться премия. Очевидно, что работники сами себе не враги: они создают максимально удобные им планы, изыскивают возможности влиять на показатели и сами же себя контролируют. Поэтому важно, чтобы при создании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями.
Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач.
Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал априори получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией. Поэтому, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: «Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?»
Стимулирование проектной деятельности по принципам текущей.
Если в компании руководители проектов премируются не по результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в результате проекта, сроках его исполнения и получении денег компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников премировалась строго по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника.

Исправление ошибок

     Попытки исправить ошибки проектирования системы мотивации, путем решения выявленных проблем, не исправят положение. Необходимо полное или частичное перепроектирование системы мотивации и повторное ее внедрение.
Перепроектирование системы стимулирования — достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений. Приступать к нему следует только после установления причин проблемы.
При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:
— платить за результат или за успех;
   — использовать единые прозрачные правила;
— управлять ожиданиями сотрудников;
   — конкурировать на рынке труда.

 
Этапы перепроектирования
1. Описание системы
Основная задача первого этапа — описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений.
На этом этапе необходимо:
 — проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях);
 — описать функции подразделения и показатели его эффективности;
 — описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).
2. Проектирование целевой модели
В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения.
На этом этапе необходимо:
    — определить среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение продаж, качества обслуживания и т. д.);
   — разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;
    — определить целевые показатели стимулирования;
    — создать соответствующие инструменты стимулирования;
    — определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения.
3. Моделирование и настройка новой системы мотивации

Задача  заключительного этапа — выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги.
1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.
2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.
Если система мотивации протестирована на основе исторических данных о работе компании, то это может вызвать серьезные кадровые проблемы, в том числе существенный рост текучести. К примеру, если компания вместо фиксированного оклада продавцов вводит бонусы, привязанные к выручке, это может вызвать значительный рост продаж и соответственно, заработной платы. При этом моделирование работы новой системы мотивации на основе исторических данных не позволяет учесть эти тенденции. Поэтому в дальнейшем, как правило, через год, руководство компании уменьшает размер бонусов — естественная реакция сотрудников — поиск новой работы.
3. Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства.
4. Определить план перехода на новую систему стимулирования.
При пробном внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется беспилотный переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.
Эффективность созданной системы мотивации должна оцениваться по трем параметрам:
— лояльность персонала — оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести,
— продуктивность его деятельности —  срок достижения результата зависит от целей мотивации,
— привлекательность компании на рынке труда — оценивается на основании таких показателей, как количество кандидатов на вакантное место или процент согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение.
Чтобы оценить  эффективность действующей системы мотивации важно предоставить персоналу возможность высказывать свои критические замечания относительно принятых подходов мотивирования. Периодически целесообразно проводить анонимные опросы с целью выявления уровня удовлетворенности сотрудников условиями оплаты труда.
5. Реализовать план перехода на новую систему стимулирования (пробное внедрение). На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе пробного внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям.
Если выбранное для пробного внедрения подразделение или группа персонала является в компании единственной (например, отдел маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроектирования может считаться завершенным и необходимо через некоторое время только оценить эффективность новой системы стимулирования.
Однако в большинстве случаев за пробным внедрением следует тиражирование новой системы на другие аналогичные подразделения и группы.
Необходимо помнить, что с течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют эффективность. Поэтому очень важно периодически проверять  работоспособность системы мотивации.

Самая распространенная ошибка при разработке системы мотивации

Это создание систем оплаты труда в условиях, когда они заведомо бесполезны, и желаемый результат работы подчиненных руководитель обязан получать, применяя универсальные управленческие инструменты —   эффективную организацию работы, контроль и обратную связь.

О том, когда не стоит браться за разработку системы мотивации, я ранее писал в материале 8 противопоказаний к разработке и внедрению систем оплаты труда, а в этой статье разберемся, в каких случаях система мотивации как дополнительная форма обратной связи способна стать эффективным инструментом управления персоналом и принесет ожидаемые  от ее внедрения результаты.

Итак, когда применение систем оплаты труда будет оправдано и эффективно.

1. Когда у руководителя нет возможности непосредственно влиять на процесс выполнения работы

Если дать подчиненному обратную связь — исправить ошибки и скорректировать результат работы руководитель может  «здесь и сейчас», то такой инструмент, как система оплаты труда, ему не нужен.

Но если у руководителя нет возможности непосредственно влиять на результаты работы, как, например, у мастера цеха нет возможности постоянно отслеживать процент выполнения сменного задания и количество брака у каждого из 30 подчиненных ему рабочих, то система оплаты труда может стать эффективным инструментом управления.

18 программ обучения C&B специалистов

2. Когда средства нематериальной мотивации недостаточно эффективны

Добиться от подчиненных нужных результатов работы можно за счет требовательности руководителя и чувства ответственности отдельных работников. И правда, во-первых, есть сотрудники, в отношении которых этот метод действует, во-вторых, есть те, кто не может работать плохо.

Но если обратимся к ранее описанному примеру с мастером и 30 рабочими —  нет гарантии того, что авторитет мастера обеспечит выполнение норм всеми рабочими. Система оплаты труда в этом случае — гарантия того, что всем рабочим придется приложить усилия к выполнению производственного плана — лишаться части заработной платы, если ее размер зависит от выполнения плана и количества брака, не захочется никому.

А вот пример из непроизводственной сферы — менеджеры по продажам, получающие процент от объема продаж,  вряд ли будут готовы контролировать дебиторскую задолженность контрагентов из чувства ответственности  — но если на размер их бонуса будет существенно влиять процент дебиторки, то игнорировать эту задачу они не смогут.

Курс «Специалист по компенсациям и льготам»

3. Когда работник непосредственно влияет на количество и качество выполняемой работы

Система оплаты труда может стимулировать только тех, кто самостоятельно определяет, каким будет результат — рабочего-станочника, который может выполнять/не выполнять нормы выработки, менеджера по продажам, от активности которого зависит рост/снижение дебиторской задолженности и объем продаж или дистанционного сотрудника, самостоятельно планирующего свой рабочий день.

Рабочий на конвейере не может задавать скорость работы,  секретарь на ресепшен не может влиять на количество входящих звонков и документов — если работник несущественно влияет на количество и качество работы, то системы оплаты труда по определению будут неэффективны — нельзя заставить сотрудника изменить то, на что он не в силах повлиять.

4. Когда используемые в системе мотивации показатели позволяют менять поведение сотрудника в нужном направлении

Внедрять системы оплаты труда стоит только тогда, когда вы уверены, что показатели, используемые в системе оплаты труда для оценки результата работы, обеспечат достижение нужного вам результата.

Их должно быть немного, но они должны предсказуемо менять поведение сотрудника так, чтобы причинно-следственная связь между результатами работы и показателями системы оплаты труда была логична и очевидна.

Ошибетесь при выборе показателей  — не только не получите тот результат, который ожидаете — система оплаты труда может причинить существенный ущерб интересам предприятия.

Если попытаться «привязать» размер бонуса продавцов в розничном магазине  к сумме среднего чека, продавцы перестанут продавать  «мелочевку» — ведь она уменьшит средний чек, и, соответственно,  бонусы продавцов.

Если «привязать» размер бонуса специалиста по подбору персонала к скорости подбора, текучести персонала и причинам увольнения, то система мотивации вряд ли улучшит качество работы по поиску и подбору персонала — она будет мотивировать специалиста правдами и неправдами обеспечивать нужны для бонуса «показатели» — ведь на часть из них он влияет косвенно.

30 программ обучения экономистов по труду и нормировщиков

5. Когда отсроченная обратная связь с использованием системы оплаты труда сама по себе эффективна

Заработная плата выплачивается дважды в месяц. Если вы уверены, что ее уменьшение/увеличение действительно повлияет на качество/объем работы, ежедневно выполняемой работником, то разрабатывать и внедрять систему мотивации стоит.

Если же эффективная организация работы, регулярный контроль и обратная связь позволяют добиться результатов, на которые система оплаты труда как инструмент управления почти не влияет, нет смысла ее разрабатывать и внедрять — руководителю такой инструмент не понадобится.

Резюме

Надеюсь, этот материал позволит вам избежать распространенных ошибок при разработке системы мотивации, понять, почему не работают уже внедренные системы оплаты труда.

Подробнее о разборе ошибок при разработке системы мотивации читайте в материале Кейс про аудит системы мотивации, об инструментах руководителя — в статье про 25 техник и инструментов, которым стоит учить руководителей.

Всем успехов и интересных решений в разработке систем оплаты труда!

Автор: Денис Карандашев

   Перейти в Каталог статей

   Перейти в Каталог программ обучения

   Перейти в Каталог консультационных услуг

Подписывайтесь и получайте анонсы свежих статей

Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами

«Каждого 30-го числа мы садились за круглый стол и решали, кто сколько денег сможет заработать в следующем месяце. На то время я был в роли линейного руководителя. На этой встрече собирались все линейные руководители и начальник отдела. Встреча продолжалась 2-3 часа. Каждый руководитель называл поочередно фамилию своего сотрудника и предлагал какую-то цифру, которая и будет планом продаж на следующий месяц. Каждый руководитель приводил свои доводы, но большинство из них имели исключительно субъективный характер. Кто-то мог сказать, что сотрудника жалко, так как….; кто-то говорил, что он не справляется с планом, поэтому ему нужно его понизить, чтобы он справился и получил деньги; кто-то говорил, что услышав такой высокий план сотрудник уволится.

По итогам встречи часто оказывалось, что:

а) абсолютно равные сотрудники могли получить абсолютно разные планы;

б) лучшие сотрудники могли получить плохой план, так как они мол и так молодцы и смогут с ним справиться.

Особо странно потом смотрели на нас эти сотрудники, которые никак не могли понять, почему у такого-же соседа план 100, а у меня 200… . Это их явно не мотивировало.

Аналогичный подход у нас был и по отношению к пересмотру заработной платы. Любимыми аргументами руководителей были: «он так старается», «он меня не подводил», «он уволиться»,… . И, после таких “честных” пересмотров, снова на нас смотрели сотрудники и не понимали, почему коллега получает больше, чем он, при том, что они выполняют абсолютно одинаковые функции».

Отсутствие фактора мотивации — это не всегда демотивация. Например, если у сотрудника нет отдельного кабинета, либо у него не высокая должность, либо у него нет авторитета или славы — не факт, что его это прямо демотивирует. Ему может быть просто нейтрально, так как каждый человек желает и кайфует от своего. Но в случае с деньгами, вопрос стоит немного иначе. Если система вознаграждения сделана неправильно — это сразу демотивация абсолютно всех сотрудников.

Еще одним фактором успеха системы вознаграждения является вера — в нее должны верить сотрудники. Если сотрудники, участники этой системы, понимают принципы создания этой системы и верят в их правильность — система будет работать. Этот принцип я прочувствовал на личном опыте. 

Герой нашего кейса хорошо показал последствия, которые возникают от нелогичного подхода формирования премиальной системы. Прежде всего, от такого подхода страдают сотрудники. Они не могут уразуметь, какой-такой логикой руководствуется компания, когда устанавливаем им планы продаж. «Почему у Саши, который делает все тоже, что и я, план меньше, а зарплата больше?». Это не понимает сотрудник, этого не понимаю и я. Что должен чувствовать сотрудник в такой ситуации? Выполнение плана — это последнее, о чем он подумает. Прежде всего его будут терзать мысли о несправедливости и, конечно же, демотивация.

Кроме демотивации компания не получает прибыли, которые могла бы получить. Когда руководство, вместо того, чтобы провести анализ и нормально определить планы, определяет их щадящим методом (чтоб не уволились), компания регулярно будет недополучать деньги. Сотрудник мог принести 100000, но так как руководитель испугался и не поставил ему такой план, сотрудник принесет 50000…

Слишком легкие планы — расслабляют.

Сотрудники снижают свою продуктивность настолько, чтобы этого было достаточно для выполнения оных. И, если в будущем в компанию придет новый профессиональный управленец и будет поднимать планы (что для него будет вполне логичным, если он хорошо проанализирует потенциал компании и рынка), сотрудники могут не захотеть выходить на прежний уровень. Пусть даже новый план и будет реальным, они не захотят уже напрягаться.

Слишком легкие планы — демотивируют сильных. Сильному сотруднику в скором времени это надоест. Хотя это противоречит здравому смыслу, но человек даже при халяве будет недоволен, если у него нет удовлетворения своей сделанной работой.

Нереальные планы

«Премиальная система могла удвоить ставку или даже добавить +120% от ставки.  То есть, при ставке 25000 — можно заработать 55000. При этом, такие деньги никто никогда не получал. Это было нереально. Максимум это +50% и то, с большим трудом…»

Говорят, что амбициозные цели — мотивируют. Возможно, кого-то и мотивируют, но далеко не всех. Вас будет мотивировать амбициозная цель, которую вы считаете нереальной, и которую не знаете, как достичь? Меня нет.

Если сотрудник считает цель недостижимой — он даже не попытается пойти в ее сторону. «Зачем напрягаться, если все равно не сделаю и все равно отхвачу?». Это нормальная логика нормального человека.

Но это не все. Компания могла бы заработать, а не заработала. Пример: перед сотрудником поставили план 100000, при этом сотрудник считает реальным выполнить план 50000. Если оставить план 100000 и не дать инструменты для его достижения — сотрудник сделает 20000, так как не видит смысла напрягаться. А, если же поставить план 50000 — сотрудник сделает 50000 (так как он уверен в его достижимости и будет стараться). Соответственно, компания потеряла на ровном месте 30000.

Поэтому, выбирая между завышенным и заниженным планом, я выберу заниженный. Как минимум, я буду уверен в том, что хоть эти 50000 будут сделаны. 

P.S. В идеале компания должна провести анализ рынка и определить реальный достижимый план и не ставить его «пальцем в небо». 

Общий вывод

Мотивировать может цель, которая достижима! Она может быть амбициозной или обычной, но она должна быть достижимой.

Дыры в системе

«Мы продавали большую линейку товаров. На нашу точку ставился план по каждому из них: 100 кремов, 50 помад, … . Один раз я продала клиенту духи, которые были самым дорогим продуктом и их было продать сложнее всего. Но вместо того, чтобы меня похвалить, моя руководитель меня наругала. Мол, было 30-е число, и мы уже выполнили план по духам. И теперь нам нужно продавать только помады, осталось 5 штук. И, что я такая-сякая, должна была предложить клиенту именно помаду»

Некоторые премиальные системы, цель которых замотивировать сотрудников больше продавать, имеют такие пункты, которые мотивируют продавать меньше. Либо, как в нашем кейсе, продавать менее маржинальный товар. 

Рекомендация: проведите аудит своей мотивационной системы, на предмет наличия вот таких нелогичных мест, на которых компания теряет деньги и убивает мотивацию сотрудников приносить компании пользу.

Командные показатели

“У нас была командная премия. Проработав отлично месяц, я мог не получить премию из-за того, что другие ребята особо не напрягались”

Если опять говорить про мотивацию и демотивацию, то командные показатели мотивируют только сотрудников, которые обладают ответственностью перед коллективом. Они не хотят подвести коллег и поэтому стараются. Так сказать, «на себя пофиг, но ради других приходится». На это и рассчитаны такие системы. Но, как мы уже знаем, каждый человек уникален и имеет свои ценности и свои мотиваторы. Если человеку все равно на коллектив и мнение коллег, мотивация стараться у него не возникнет.

А, что если в команде 6 человек, и 5-ть из них друзья-лентяи, а 6-ой ответственный и старательный и хочет получить премию? Такой 6-ой пострадает от командной системы. И будет считать это все несправедливым.

С обратной стороны, нерадивый сотрудник может попытаться выехать за счет других. «Пусть они поработают, а я пока посплю». Тогда вся команда из-за него может не получить премию, и они будут винить не только его в этом, но и вас! Ведь именно вы (компания, руководители), сделали несправедливую и не логичную систему, которая не учитывает стараний отдельного человека…

«Вот если разговор дойдет до увольнения, тогда посмотрим»

Мне иногда кажется, что где-то регулярно проходит обучение компаний, на котором руководителям прививают такой принцип: «Повышайте зарплату только после того, как сотрудник получил предложение от другой компании».

HR-служба не анализирует состояние рынка, руководитель не сопоставляет характеристики сотрудника с его вознаграждением, в компании нет нормального подхода к пересмотру вознаграждений — все это приводит к тому, что вопрос о пересмотре затрагивается только тогда, когда сотрудник уже стоит на выходе с заявлением. Но разве это уже не конец? Если сотрудник долго терпел, негодовал и дошел до увольнения, есть ли смысл сейчас ему предлагать новые условия вознаграждения?

Это плохо по нескольким причинам:

1. Сотрудник уже демотивирован, раз пришел с заявлением. Оставив его, мы рискуем оставить на большие деньги демотивированного сотрудника. Он уже не такой как раньше и вряд ли им станет.

2. Сотрудник и его коллеги растолкуют такой случай, как универсальный алгоритм к пересмотру вознаграждений. И тогда завтра к вам придет второй и третий сотрудники с аналогичными заявлениями (читать — «угрозами») и будут вас шантажировать. Вы будете заложником и придется повышать всем.

Даже, если сотрудник пришел к вам не с заявлением об увольнении, а с предложением пересмотреть ему зарплату — это все равно плохо. Человек существо не смелое и долго вынашивал эту идею в себе. Он ходил с этим месяц-второй, мучился, нервничал… В общем, он был на первом этапе демотивации (детально об этом я писал в статье: ). Он в этом состоянии плохо работал и все это время компания теряла деньги.

Руководитель должен быть инициатором повышения! Он должен регулярно самостоятельно проводить оценку своих сотрудников и сравнивать их уровень вознаграждения, с рыночным. Если уровень соответствует — все ок, если не соответствует — нужно пересмотреть. Именно так это должно работать — не доводя до демотивации и негодования сотрудника.

Важно! Это относится не только вознаграждения, но и всякого фактора, который не удовлетворяет сотрудника, либо не соответствует рыночным условиям сотрудничества. К примеру, если все ваши конкуренты предлагают каждому своему сотруднику кресло-массажер (я утрирую), задумайтесь над тем, чтобы и у себя это организовать.

Итоги

Система вознаграждения — это инструмент, при помощи которого компания мотивирует своих сотрудников работать качественно и с нужной продуктивностью. Если сотрудники считают эту систем нелогичной, либо недостаточной, либо нерыночной (имеется в виду сравнение с рынком труда) — ее действие будет прямо противоположным. Такая система будет только раздражать и демотивировать.

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале.

Какие ошибки чаще всего допускаются в процессе мотивации сотрудников? Как их избежать и как исправить, если они произошли?

Ошибка мотивации №1: неясное представление о том, чего мы хотим добиться от сотрудника

Все вроде бы понятно он должен быть дисциплинированным, инициативным, ответственным, ну и т. д. Но когда доходит до конкретики, бывает довольно трудно получить внятный ответ на вопрос: «Что именно нас не устраивает?».

Как не допускать ошибку? Нанимая сотрудника на работу, имеет смысл с самого начала точно определить свои ожидания относительно его поведения и результатов его работы. Эти ожидания должны соответствовать его возможностям. Иначе вас может постигнуть разочарование. И обиднее всего то, что виноваты будете вы сами. После того как ожидания определены, надо донести эти ожидания до сотрудника и добиться того, чтобы он точно понимал, чего от него хотят. Неплохо бы заручиться его согласием. Если основные индикаторы и критерии оценки закреплены на бумаге, то «разбор полетов» в случае нарушений отнимает минимум времени и сил. Список ожиданий может корректироваться со временем. Это нормально. Главное, чтобы требования звучали предельно четко. Например: «Ежемесячный отчет должен сдаваться секретарю директора в полном объеме в двух экземплярах не позднее 10 числа месяца, следующего за отчетным».

Как исправить ошибку? Если сотрудник работает у вас давно и регулярно что-то нарушает, то изменить положение будет сложнее. Исправлять всегда сложнее. Тем не менее, это возможно. Был хороший анекдот на эту тему: «Муж держит за шиворот двух сильно грязных детей и спрашивает жену: Ну что, этих отмоем или новых сделаем?».

Предположим, что кто-то из ваших подчиненных привык приходить на роботу в грязных джинсах и без галстука. А вы хотите, чтобы он носил костюм. Все, что надо сделать, это сообщить ему об этом и дать ему неделю на привыкание. Сначала вам придется выдержать несколько минут вопросов типа: «Кому и зачем это надо?!». После этого будет несколько дней, проведенных под девизом: «Я думал, что вы пошутили». Когда сотрудник поймет, что ваши намерения серьезны, случится одно из двух: он либо подчиниться, либо решит саботировать ваше требование. В первом случае его стоит поощрить. Например, похвалить костюм. Это кстати приятно не только женщинам, но и мужчинам. Только хвалить надо искренне, не забывая отключать опцию «сарказм». В случае саботажа имеет смысл действовать по стандартной схеме: констатация недовольства, констатация сильного недовольства, наказание, увольнение (если необходимо). Если у сотрудника маленькая зарплата и большая семья, то стоит приобрести костюм за счет компании. В конце концов, это же вы хотите, чтобы он ходил в костюме.

Ошибка в мотивации №2: поощрение неправильных действий

Коварство принципа «что поощряешь, то и получаешь» состоит в том, что он действует независимо от того, отдаем мы себе отчет в том, что делаем, или нет. Проиллюстрируем сказанное простым примером. Если у вас когда-нибудь была собака, то вам знакома следующая ситуация. Вы садитесь за стол, а наш домашний любимец тут как тут. Он преданно смотрит вам в глаза, протягивает лапу, поскуливает, уговаривая нас дать ему что-нибудь со стола. И если хоть раз пойти ему навстречу, то этот концерт будет сопровождать каждую вашу трапезу независимо от степени сытости вашего любимца. Почему? Потому что вы поощрили его к этому (пусть из самых благих побуждений). Он теперь знает, как себя «правильно» вести, хотя вы совсем не этого от него ожидаете.

Как не допускать ошибку? Необходимо иметь ясное представление о том, какие действия или результаты работы являются для вас неприемлемыми. Реакция на них должна быть своевременной и твердой.

Как исправить ошибку? Если уж вы допустили прокол и «наградили» сотрудника за неправильное действие, то лучшее решение это зафиксировать для себя факт ошибки и не повторять ее вновь. Если вы достаточно уверены в себе, то можно поговорить о произошедшем с подчиненным. Это позволит избежать формирования у него неверного представления о «правилах игры».

Ошибка мотивации №3: поощрение бездействием

Одна из наиболее распространенных форм поощрения за неправильное поведение это поощрение бездействием. Например, кто-то из вашей команды систематически опаздывает, но в целом это хороший сотрудник, и вы из деликатности не делаете ему замечаний и вообще не касаетесь этой темы. Ведь работу он свою выполняет прекрасно. Но такая деликатность приводит к тому, что, во-первых, сотрудник считает, что для вас дисциплина не важна, и начинает опаздывать еще больше, а во-вторых, другие сотрудники воспринимают ваше бездействие, как посыл, что дисциплина — это не самое главное и ею можно пренебречь. И действуют соответственно.

Если вы действительно считаете, что дисциплина не имеет значения, то вы совершенно правы, не придавая значения таким мелочам. Если же дисциплину вы считаете важным фактором для достижения успеха, то вы неосознанно поощряете совсем не то, что хотите получить.

Как не допускать ошибку? Не стесняйтесь давать обратную связь, когда вас что-то не устраивает. Главное соблюдайте золотое правило: критикуйте действие, а не человека. И не забывайте, что правильное соотношение похвалы и критических высказываний должно быть два к одному (т.е. один раз поругал — два раза похвалил).

Как исправить ошибку? Если вы приучили своих подчиненных к мягкому стилю управления, то резкое изменение ситуации может навредить. Не стоит кидаться из одной крайности в другую. Закручивайте гайки постепенно, но будьте последовательны. Если уж стали бороться с курением в рабочее время, придется одержать над ним победу. Если начав борьбу, вы не доведете дело до конца, это может повредить вашей репутации. Но если вы проявите настойчивость и победите, то ваш авторитет укрепится.

Ошибка в мотивации №4: отсутствие поощрения за правильные действия

От многих руководителей (крупных и не очень) доводилось слышать, что в поощрении правильных действий есть что-то противоестественное. Эта такая футбольная логика: за соблюдение правил ничего, а за нарушение — штрафной или карточка. Мотивация сводится к наказаниям за проступки и ежегодным корпоративам. А потом любители футбольных правил удивляются, почему результаты работы оставляют желать лучшего?

Как не допускать ошибку? Фокус тут в том, что футболисты получают свою порцию вознаграждений за соблюдение правил в детстве, а потом у них формируется условный рефлекс. Правила они, конечно, нарушают, но с оглядкой. Они знают, что за нарушение обязательно будет штраф. С сотрудниками все сложнее. Формировать у них правильные рефлексы часто приходится руководителю. А здесь одними наказаниями не обойтись. Между отсутствием нарушений и стремлением к победе большая разница. Конечно, если сотрудник всегда сдает работу вовремя, то каждый раз хватить его за это, может быть, и не стоит. А вот публично наградить его за пунктуальность — дело хорошее. И ему приятно, и для других понятное послание.

Это хороший совет. Попробуйте!

Как исправить ошибку? Если вы не привыкли хвалить своих подчиненных, то сразу изменить свои привычки будет нелегко. Начинайте с малого. Попробуйте сначала выбрать двух-трех человек, с которыми у вас хорошие отношения. Потренируйтесь на них. Потом переходите на более продвинутый уровень. Вот увидите, это доставит удовольствие не только тем, кого вы хвалите, но и вам. Кроме того, правильная похвала нужному человеку в нужное время правильными словами — это один из самых эффективных и дешевых мотивирующих факторов. Это может принести вам кучу денег, и без всяких дополнительных затрат!

Ошибка мотивации №5: неверный выбор способа или формы поощрения

Часто приходится слышать истории о том, как руководство решило кого-то поощрить, а вместо роста энтузиазма получило негативную реакцию.

Владелец одной крупной московской строительной компании решил наградить руководителей отделов за хорошую работу и подарил всем на Новый год одинаковые смартфоны с яблоком на корпусе. Но вот незадача: оказалось, что у каждого уже есть телефон! И у многих этой же марки. Но хуже всего то, что руководители, чьи отделы показали лучшие результаты за год, чем другие, обиделись, что их уровняли с отстающими. Получилось, что немалые деньги были потрачены не просто впустую, но даже во вред. В курилке этот конфуз обсуждали целый месяц.

Как не допускать ошибку? Помните фильм «Приключения Электроника»? Один из героев кричит: «Урий-Урий! Где у него кнопка?!». У каждого есть «своя кнопка». Все сотрудники разные, и способы мотивации их должны быть разными. То, что повышает настроение одному, совсем не обязательно будет вдохновлять другого. Вам придется выяснить, что важно для каждого из ваших подчиненных. Только если вы это знаете, вы сможете избежать неловких ситуаций.

Самый простой способ выяснить, чем можно воодушевить подчиненного, — это спросить его.

Очень часто руководители полагают, что людей интересуют только деньги. И эти руководители бывают очень удивлены, когда слышат, что иные вещи — такие как выражение признательности за хорошо выполненную работу, предоставление большей самостоятельности в принятии решений или внесение большей гибкости в регламент работы — могут быть гораздо эффективнее, чем премия или повышение зарплаты.

Как исправить ошибку? Если конфуз уже произошел, лучше всего честно признаться, что вы «немного промахнулись», и впредь будьте внимательнее. Не стоит обвинять сотрудников в неблагодарности. И «отнимать телефоны» тоже не надо. Ну, ошиблись, бывает. Если вы отнесетесь к ситуации с юмором, то негативные последствия быстро сойдут на нет.