Ошибки при формировании кадрового резерва

Библиографическое описание:

Персань, Н. В. Основные проблемы управления кадровым резервом в организации / Н. В. Персань. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 22 (102). — С. 462-464. — URL: https://moluch.ru/archive/102/23273/ (дата обращения: 30.01.2023).

В статье рассмотрены основные проблемы, которые встречаются при работе с кадровым резервом в организациях. Рассмотрены пути решения проблем при формировании и управлении кадровым резервом.

Ключевые слова: кадровый резерв.

Главный фактор, определяющий успешность современной компании и ее эффективность, подразумевает наличие лучших сотрудников. Несмотря на огромное количество предложений на рынке труда, дефицит компетентных специалистов существует.

Сегодня, когда закрывать вакансии все труднее, а вопрос о решении проблемы кадрового «голода» становится для HR-менеджеров важнейшим, наиболее трудозатратным и дорогостоящим, многие предприятия стали активно развивать такое направление, как работу с внутренним кадровым резервом.

Кадровый резерв — группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Основная проблема российских компаний состоит в том, что кадровый резерв существует формально. Сейчас очень непростое время для многих компаний и значимость формирования кадрового резерва уходит на второй план. Однако именно кадровый резерв может обеспечить компании массу преимуществ:

        сэкономить время на поиск необходимых сотрудников. Если в организации открывается вакантное место, которое нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически.

        своевременно подготовить перспективных сотрудников к переходу на новую должность;

        мотивировать сотрудников. Если сотрудник компании знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой организации и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.

При формировании кадрового резерва HR-менеджер может столкнуться с рядом трудностей на любом этапе этого процесса. Системно и последовательно решая возникающие проблемы, понимая причины их появления, он сумеет успешно преодолеть все препятствия и достичь высоких результатов.

Первая проблема характерная для российских компаний — возможность возникновения ситуации, когда менеджер не допускает и мысли о создании замены для себя, видя в этом угрозу потери работы. Причина подобного поведения менеджера может крыться в специфике общей организационной культуры, т. е. когда сотрудник не получает обратной связи в отношении своей работы, когда о его успехах не говорят, а о своих неудачах он только догадывается либо узнает о них из третьих уст. Значит — «каждому сотруднику по обратной связи». На взгляд автора, качественная обратная связь — это одна из составляющих успеха бизнеса. Во вторых, причиной возникновения описанной ситуации может оказаться банальная неосведомленность менеджера об условиях и принципах работы проекта «Кадровый резерв». Это упущение службы управления персонала, каждый сотрудник предприятия и вновь принятый в компанию человек должен быть подробно ознакомлен с Положением о кадровом резерве.

Вторая проблема — выдвижение линейными руководителями «своих» кандидатов на включение в кадровый резерв. Нередко это обусловлено лишь тем, что руководителю будет психологически комфортно работать с определенным сотрудником, а не тем кандидатом, обладающим высоким трудовым потенциалом и профессионализмом. Если подобный формальный подход встретит противодействие службы персонала, то велика вероятность возникновения конфликта. Решение этой проблемы — все процедуры, касающиеся работы с кадровым резервом, должны быть четко прописаны, а так же необходимо постоянно повышать авторитет, профессионализм и значимость службы управления персоналом, не забывая о том, что HR-менеджер обязательно должен знать и понимать стратегию и цели компании в которой он работает.

Третья проблема — это отношение к формированию кадрового резерва руководителей компании. Только в том случае, если высшее руководство компании полностью не только поддерживает этот проект, но и понимает важность и необходимость его существования в организации и всякий раз транслирует это понимание сотрудникам, можно ожидать, что проект будет жить. В данной ситуации предлагается повышать авторитет службы управления персоналом, не браться за внедрение проекта до тех пор, пока не будет ясно, что руководство окончательно убедилось в необходимости его реализации и при этом понимает, что это долгосрочные инвестиции.

Четвертая проблема — отсутствие понимания того, что проект «Кадровый резерв» входит в общую структуру стратегического развития компании (сотрудники не связывают результаты своей ежедневной работы со стратегическими целями предприятия). Что следует делать в данной ситуации? Во-первых, все сотрудники компании должны знать о стратегии развития предприятия. Во вторых, кропотливо, из раза в раз необходимо проводить разъяснительные работы: говорить о том, каким образом предприятие приблизится к цели, выполнив тот или иной проект (в нашем случае — сформировав кадровый резерв).

Пятая проблема — формирование кадрового резерва требует серьезных затрат. Эта сложность не появится только в том случае, если до начала работы над проектом будет составлен и утвержден руководством соответствующий бюджет. Что следует делать в данной ситуации? Во-первых, планировать и бюджетировать проект, постоянно извещая руководство о ходе его выполнения. Во-вторых, руководители компании обязательно должны понимать, что подготовка кадрового резерва — это составляющая работы с персоналом, которая может быть затратной и не приносить видимых быстрых дивидендов. Нужно, чтобы руководители осознавали, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал: высоких результатов от реализации программы подготовки данной структуры можно ожидать только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам формирования кадрового резерва.

Шестая проблема — отток «резервистов». Что следует делать в данной ситуации? Во-первых, необходимо обязательно поговорить в доверительной обстановке с каждым из уходящих. Цель беседы — понять истинную причину, по которой он покидает предприятие. Следует вместе с резервистом проследить его профессиональный путь и выяснить, на каком этапе у него возникло желание уйти из компании, в связи, с чем поменялась его мотивация. Во-вторых, проанализировав полученную информацию, необходимо заново взглянуть на всю систему управления персоналом и создать рабочую группу, в которую войдут линейные руководители, с предложением обсудить ситуацию и принять меры на будущее. В-третьих, следует провести мониторинг удовлетворенности трудом всех специалистов и менеджеров компании. На взгляд автора, подобного рода мониторинг нужно включить в общую структуру работы с персоналом и осуществлять его один раз в год, для того чтобы выявлять уровень вовлеченности всех сотрудников в деятельность предприятия, а также степень их заинтересованности в работе.

Седьмая проблема — возникает на этапе прохождения сотрудниками, зачисленными в кадровый резерв стажировки. Беря «резервиста» к себе на стажировку, менеджер впускает его на свою территорию. Здесь скрыть свои возможные недостатки и управленческие ошибки от «резервиста» практически невозможно. Это вызывает у менеджера повышенную тревожность и нежелание обучать подопечного, которое он объясняет тем, что дел и так слишком много. В данной ситуации работа с кадровым резервом — это часть организационной культуры. Именно так и не иначе она позиционируется руководством. Во-вторых, HR-специалист должен понимать, что если такая ситуация возникла, то у менеджера действительно существуют некоторые проблемы в работе. Необходимо корректно, в личной беседе выяснить, в чем они заключаются. Затем HR-специалисту следует приложить максимальные усилия, для того чтобы менеджер справился со всеми трудностями. При этом понижение уровня тревожности последнего также входит в задачу первого.

Восьмая проблема, при наличии которой возможность создания кадрового резерва приравнивается к нулю, — отсутствие целостной системы работы с персоналом и взаимодействия с резервом (как составляющей части первой). Работа с резервом кадров, как и любая деятельность по управлению трудовыми ресурсами, требует системного и планового подхода. Она должна проводиться постоянно и целенаправленно, а не быть очередной кампанией по внедрению форм управления.

Несмотря на все плюсы работы с кадровым резервом, на то, что все трудности преодолимы, а некоторые из них иногда и не возникают (при условии понимания, зачем необходим резерв, как с ним работать, в какую сумму он обойдется организации и когда стоит ожидать видимых результатов), не каждому предприятию нужно и можно формировать данную структуру. Если в вашей организации создана и благополучно внедрена целостная система работы с персоналом, а резерв кадров вы рассматриваете как ее составляющую часть, если затраты на поиск новых сотрудников, их обучение и адаптацию выше расходов на проект «Кадровый резерв», а у HR-специалистов в компании высокий авторитет, тогда у проекта действительно имеется шанс стать успешным и результативным.

Литература:

1. Рудавина Е., Екомасов В. Книга директора по персоналу СПб.: Питер, 2008. — 368 с. ISBN: 978–5-91180–752–8.
2. К. Фокин, П. Баранов Зачем управлять кадровым резервом руководителей организации? Журнал «Управление персоналом» N11 2008 год Источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?1620.
3. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров /Сост. В. В. Травин, В. А. Дятлов. М.: «Дело Лтд», 1995. 176 с.
4. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с. — (Высшее образование).
5. Проблемы и порядок формирования кадрового резерва на предприятии в современных условиях / Н. М. Москвитина // Вестник Амурского государственного университета. ­ 2012. ­ Вып. 57: Сер.Естеств. и экон. науки. ­ С. 172­175. ­ Библиогр.: с. 175. ­ ISSN 2073­0268.
6. Война за таланты / Э. Майклз, X. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод; пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. — 272 с.

Авторская колонка СЕО, ведущего тренера «FG Consulting» Антона Макарова.

Кадровый резерв – это стратегический пул сотрудников, который в будущем призван обеспечить преемственность некоторых бизнес-функций. Многие компании де-юре и де-факто работают с этим образованием внутри компаний, понимая, что от этого зависит устойчивость бизнеса в будущем. Если посмотреть на процесс формирования резерва, то зачастую, отобранные туда сотрудники, первое время испытывают эмоциональный подъем. Он связан с работой очень простого механизма под названием доверие. Действительно, если тебя включили в резерв, то значит, тебе доверяет руководство и связывает с тобой определенные планы. Ведь нахождение в резерве предполагает неизбежный рост.

Но так ли все радужно на самом деле? Что испытывают многие резервисты в момент присутствия в этом образовании?

На наш взгляд, менеджмент компаний может совершать несколько ошибок при формировании и работе с резервом:

1. Кадровый резерв создается для «галочки» и не связан со стратегической потребностью бизнеса. Например, компания не обладает стремлением к росту и работает в достаточно упорядоченной нише. В такой ситуации интерес резервистов к своему развитию быстро сходит на нет, т.к. они понимают невозможность карьерного развития. Другими словами, все действующие руководители находятся на своих местах и планируют работать в этих должностях и дальше. Смысл и ценность резерва, в этом случае, теряется.

1. Слабо поддерживается текущая ценность резерва для компании. Это касается отношения к развитию резерва, как к задаче, которая не считается приоритетной. Это как в причте про дровосеков, один из которых каждый раз останавливался и переставал рубить деревья, для того, чтобы заточить свой топор. В итоге, он обошел другого дровосека в объеме сваленных деревьев. Другими словами, если резервом заниматься по остаточному принципу, то кто-то из твоих конкурентов нарубит больше деревьев. Развитие резерва – это по-настоящему приоритетная задача для бизнеса.

1. Сам процесс развития резерва строится с отрывом от перспективных задач компании. Например, условная компания часто работает в режиме проектных групп, собираясь в кросс-функциональные команды. При этом ее учебные программы не ориентированы на развитие навыков по управлению проектами. Сотрудников резерва учат применению инструментов регулярного менеджмента, а умение взаимодействовать в горизонтальной группе остаются не сформированными. Поэтому принципиально важным считается момент ориентации программ развития на потребности Заказчиков внутри бизнеса. Учить нужно тому, что потом будет применимо в компании.

Это не весь пул возможных ошибок. Практика показывает, что таких недочетов гораздо больше. При этом мы считаем, что пристальное внимание к этой информации позволит руководителям и службам по управлению персоналом избежать утраты доверия со стороны сотрудников резерва.

Интересно как подходят к формированию кадрового резерва, отвечающего всем требованиям, предъявляемым бизнесом? Мы расскажем Вам о трех кейсах. Это компании из разных отраслей, но все они тщательно подходят к формированию и работе с резервом. Какие задачи стояли перед Клиентами и как мы их решали? Какие тренинги для кадрового резерва были реализованы? Смотрите наши клиентские кейсы прямо сейчас!

Это будет Вам интересно!

Кейс по обучению кадрового резерва ООО «РН-Сахалинморнефтегаз».

Кейс по обучению кадрового резерва ООО «Завода приборных подшипников».

Кейс по управленческому обучению кадрового резерва «Далимо».

Свои вопросы и комментарии, как обычно, присылайте нам на почту обратной связи: blog@fgconsulting.ru Если Вас интересует развитие управленческих навыков, Вы можете посмотреть информацию о наших тренингах для руководителей или для получения более подробной информации связаться с нашими специалистами .

Ищите комплексный формат обучения — посмотрите видео о корпоративных школах FG Consulting:

Ваши комментарии

Назад в блог

Во всех учебниках кадровый резерв значится неотъемлемой составляющей системы управления персоналом. Учебники учебниками, а при формировании кадрового резерва в крупных и средних компаниях сломано немало копий. Прежде чем начать, крайне важно ответить на вопрос: зачем кадровый резерв нужен компании?

Вариант первый, классический

Для чего: чтобы выделить сотрудников, которые лучше других владеют определенными навыками, знаниями и способны развивать компетенции, нужные компании.

В этом случае мы получаем пул сотрудников — кандидатов на замещение тех или иных должностей.

Это вариант для тех, кто планирует использовать кадровый резерв для типовых позиций. Например, для таких как бригадир или администратор/управляющий магазина. В этом случае порядок действий стандартный и линейный:

1. Определяются типовые позиции, по которым компания хочет иметь внутренний кадровый резерв. Такие, для успешного замещения которых ценен опыт работы в компании, поскольку он упрощает решение профессиональных задач.
2. Определяются позиции, которые могут служить источником кадрового резерва. Например, продавец-консультант для позиции администратора, старший смены — для бригадира.
3. Выделяются знания, навыки и компетенции, необходимые сотрудникам для карьерного роста (в рамках программы кадрового резерва).
4. Определяются успешные и не очень успешные сотрудники на позициях, для которых планируется создать кадровый резерв. Это нужно, чтобы сформировать целевой портрет, который будет использован при оценке сотрудников, претендующих на карьерный рост.
5. Оценивается линейный персонал и формируется рейтинг сотрудников на замену. Выбор сотрудников может происходить по заявочному принципу (кто сам захотел), по представлению от руководителя, по совокупности показателей (например, оценка от руководителей, оценка показателей работы), или же в рейтинг включаются все сотрудники некоторой категории.
6. Определяется зона развития для этих сотрудников, после чего они обучаются недостающим навыкам и приобретают нужные компетенции.
7. Эти сотрудники начинают работать частично на тех позициях, для которых составляется кадровый резерв.

Вариант второй, распространенный

Зачем: мы хотим создать в компании условия для вертикального и горизонтального роста (как элемент HR-бренда компании).

В этом случае в компании регулярно проводятся ассессмент-центры (как правило, заявочные). По результатам разрабатываются индивидуальные карты развития для сотрудников. Как результат — они претендуют на внутренние вакантные позиции.

Для формирования такого кадрового резерва требуется модель компетенций, она отвечает на вопросы о потенциале и индивидуальных зонах развития, нужных для роста в компании. В такую модель, как правило, входят три группы компетенций:

• общие компетенции (важны для любого сотрудника компании),
• профессиональные компетенции,
• менеджерские компетенции.

Такая форма работы с кадровым резервом уже ближе к управлению талантами.

* * *

А теперь варианты, которые менее типичны для российской практики.

Третий вариант

Зачем: чтобы создать внешний кадровый резерв для замещения сложных или потоковых позиций.

Для отечественной HR-культуры нетипична работа с кадровым резервом, состоящим из соискателей. А на Западе это уже давно практикуется. Например, кандидата, который пока еще не совсем подходит компании, берут в одну из партнерских. При этом с ним поддерживается связь, а при появлении подходящей вакансии оффер ему делается в первую очередь.

Четвертый вариант

Для чего: чтобы обеспечить бесперебойную работу подразделений.

Часто бывает так, что у глав отделов нет никого, кто мог бы качественно их заменить в периоды большой загрузки, отпусков или болезней. Это вредно как для организации, ведь всего без одного человека останавливается сразу ряд процессов, так и для самого руководителя, который порой не успевает справиться со своими задачами, входит в авральный режим и подвергает себя дополнительному стрессу.

Нередки и обратные случаи, когда у руководителя есть помощник, истинная роль которого сходу незаметна. А на деле это правая рука, ценный ресурс, который обязательно нужно сохранить в компании.

В этом случае создание формализованного кадрового резерва — запасных игроков — позволяет компании снизить ряд рисков, связанных с потерей руководителей и ценных сотрудников, а также с провисанием ключевых функций.

Ошибки при создании кадрового резерва

Зачем бы ни создавался кадровый резерв, некоторые ошибки компании повторяют из раза в раз.

Ошибка первая. Формальный подход. Многие менеджеры по персоналу при создании кадрового резерва ограничиваются рекомендациями руководителей и формальной оценкой знаний. К чему это приводит?

• Часть руководителей, боясь конкуренции, сознательно не предлагают в резерв сильных подчиненных.
• Оценка знаний без оценки компетенций приводит к тому, что в кадровый резерв попадают сотрудники, которые не готовы быть успешными руководителями.
• При формальном подходе не выявляются зоны роста и развития сотрудников, их не готовят к той или иной позиции.

Ошибка вторая. Нет обратной связи. Сотрудник не попал в кадровый резерв по итогам оценки, а вот над чем ему теперь стоит поработать, в чем его зона развития, почему его кто-то обошел — ему не говорят. Это сильный демотивирующий фактор: сотрудник оценивает свои заслуги высоко, но не проходит успешно этап оценки — и грешит на пристрастность процедуры и предопределенность результатов. В итоге портится его отношение к работодателю.

Ошибка третья. Нет плана действий. Кадровый резерв не должен быть статичной структурой, попав в которую работникам годами бы приходилось ждать продвижения. Чтобы сотрудники хотели быть в кадровом резерве, они должны видеть, что процедура продвижения действительно работает: есть обучение на основе дефицита компетенций, есть обратная связь по возможностям роста, есть привлечение к важным стратегическим задачам и к программе наставничества. Если сотрудник попал в кадровый резерв, значит своими достижениями заслужил, чтобы компания вкладывала в него силы и время. Не обманывайте его ожиданий.

Ошибка четвертая. Не та периодичность обновления. Она попросту не соответствует целям и задачам компании. Либо резерв обновляется слишком редко — настолько, что не отвечает потребностям во внутренней ротации сотрудников (например, так бывает при высокой текучке и стремительном росте бизнеса). Либо же, наоборот, слишком часто. В этом случае сотрудники понимают, что процедура существует в отрыве от бизнеса: им придется слишком долго ждать продвижения, поэтому и попасть в кадровый резерв уже не так важно.

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/oc/kadrovyj-rezerv-bez-oshibok.html

Что такое кадровый резерв

Руководители, работники и специалисты по управлению персоналом по-разному понимают значение словосочетания «кадровый резерв».

Руководитель компании представляет кадровый резерв как очередь из сотрудников, готовых занять ответственную должность, как только она освободится. Уволился или не справился с работой специалист или руководитель —  не беда — его место займет подготовленный резервист. При росте компании нет проблем с комплектованием штата — новые должности занимают надежные, лояльные и квалифицированные сотрудники.

Работник представляет зачисление в кадровый резерв работник как мегапозитивные перемены в работе и карьере, когда мечты о «профессиональном и карьерном росте» становятся явью —  впереди интересные задачи, обучение, новые должности и рост заработной платы.

В представлении специалиста по управлению персоналом «кадровый резерв» — это проект, реализацией которого можно гордиться, ведь термины «управление талантами», «кадровый резерв» наконец-то станут частью повседневной работы.

Заниматься развитием благодарных и лояльных резервистов гораздо интереснее, чем очаровывать недоверчивых и капризных соискателей, к тому же новых сотрудников привлекать станет проще  — можно будет презентовать перспективу карьерного роста, устоять перед которой могут немногие.

Курс «Специалист по обучению и оценке»

Как понять, нужен ли вашей компании кадровый резерв

Несмотря на то что и руководители, и работники, и HR-специалисты готовы считать подготовку резервистов  надежным и универсальным способом обеспечения компании лояльными и эффективными людскими ресурсами, примеры успешной реализации проектов по созданию кадрового резерва в практике управления персоналом встречаются нечасто.

Чтобы выяснить, какие сложности вызывает применение этого инструмента, и подойдет ли он вашей компании, попробуем  ответить на несколько вопросов.

Вопрос 1. Нужно ли вам «резервировать» управленческие должности?

Вы будете покупать две машины, чтобы одна ездила, а вторая стояла на стоянке на случай поломки первой? Наверное, нет. Выгодно вам держать  «запасного» руководителя подразделения на случай, если «основной» вдруг уволится? Или выгоднее и проще найти ему замену?

Еще один из рисков реализации проекта «кадровый резерв» — подготовка «резерва» для действующего руководителя, который не собирается покидать свой пост, ведь позитива в отношения руководителя и подчиненного-резервиста такое решение точно не добавит. Сотрудник не сможет не мечтать об освобождении должности руководителя, руководитель будет стремиться устранить угрозу в лице «резервиста». Либо дискомфорт такой ситуации заставит сотрудника покинуть компанию, либо руководитель найдет повод устранить потенциального претендента на занимаемую им должность.

Это тот результат, который вы хотите получить?

Вопрос 2. Выгодно ли готовить кадровый резерв для новых должностей и проектов?

Предположим, вы хотите подготовить из менеджера руководителя нового подразделения. Руководитель из него, возможно, получится, но не сразу — через полтора-два года, когда наберется опыта, но гарантий того, что по истечении этого срока вы получите желаемое, вам, конечно, никто не даст. Вы готовы вложиться в такой «резерв»?

Будете вы ждать, когда сотрудник «вырастет», или вы отправитесь на рынок труда и купите себе «готового» руководителя, потому что подготовка резервиста и доведение его до нужных кондиций слишком длительный и затратный процесс?

Вопрос 3. Вы уверены, что ваш кадровый резерв не «испортится»?

Хранение того, чем вы не пользуетесь, обходится вам не бесплатно. Если вы не ездите на автомобиле и храните его в теплом паркинге, он стареет,  теряет в цене, а вы платите за парковку. Хранение «кадрового резерва» обходится недешево — резервисты, ожидающие назначения,  должны быть обеспечены работой и заработной платой. При этом не факт, что такое положение вещей будет их устраивать — работу, которую выполняет «резервист», он будет считать временной, ожидая перспективного назначения .

Если новые должности не появляются или имеющиеся не освобождаются, то мотивация кадрового резерва стремительно «портится». Обманутые ожидания и мысли о том, что они достойны лучшего, толкают резервистов на поиски достойной должности вне компании.

Реалии современного рынка труда таковы, что средняя продолжительность работы сотрудника на одном месте ограничена 1-3 годами. Вряд ли стоит ожидать, что резервисты терпеливо будут ожидать назначения дольше нескольких месяцев.

Про то, что реальность сроков назначения резервистов на новые  должности является одним из ключевых факторов успеха проекта по подготовке кадрового резерва, я уже писал ранее в материале Идеальный кейс про кадровый резерв.

Вопрос 4. Вы уверены, что не потеряете сотрудников, которые не попали в кадровый резерв?

Вы уверены, что отобрали в кадровый резерв лучших сотрудников? А считают ли справедливым ваше решение те, кого посчитали недостойными «перспектив карьерного роста»? Как думаете, они будут лояльны компании, в которой им «ничего не светит», если вы решили оставить их на их рабочих местах, потому что они отлично справляются со своей работой, и вас это полностью устраивает? Будут ли эти сотрудники добросовестным трудом доказывать свое право попасть в кадровый резерв в следующий раз или займутся поиском новой работы?

Вы лучше знаете своих сотрудников — только вы знаете ответ.

Вопрос 5. Окупятся ли затраты на подготовку резервистов

Вы уверены, что все резервисты, которых вы подготовили, будут востребованы? Затраты на подготовку тех, кто покинул компанию сам или не дождался назначения — ваши прямые потери. Оцените эти риски до того, как запустите проект подготовки кадрового резерва.

Вряд ли его можно будет считать успешным, если итоговая стоимость подготовленного резервиста будет в разы превышать стоимость специалиста аналогичной квалификации на рынке труда.

Как оценить прямые и косвенные затраты на подготовку резервистов — см. в статье Как рассчитать рентабельность обучения персонала .

80 программ обучения HR специалистов

Резюме

Следует ли из вышесказанного, что кадровый резерв — это сложно, рискованно и неэффективно — конечно, нет. Более того, есть задачи, решить которые можно исключительно посредством подготовки  кадрового резерва.

Если вы ответили на перечисленные выше вопросы, то сможете оценить целесообразность подготовки  кадрового резерва в вашей компании, а если будете следовать перечисленным ниже правилам, то вряд ли допустите серьезные ошибки при реализации такого проекта.

2 правила работы с кадровым резервом

Правила очень просты — опытные руководители следуют им интуитивно.

Правило 1. Никогда не произносите вслух слово «кадровый резерв», никого не называйте резервистом, не составляйте списки резервистов. Отслеживайте успехи и неудачи  сотрудников, которые  в перспективе способны занять нужные вам должности. Не торопитесь вести переговоры и обсуждать карьерные перспективы, давайте сотрудникам задания и проверяйте их работу так, чтобы убедиться, что они оправдают ваши надежды. Если в определенный момент вы поймете, что тот, кого вы считали резервистом, таковым не является, объясняться с работником не придется — ведь официального статуса «резервиста» в вашей компании нет.

Правило 2.  Убедитесь в том, что сотрудники достойны повышения, и, когда возникнет ситуация, в условиях которой их потенциал будет востребован — вот тогда вы их и повысите. Никому ничего не обещайте, если не уверены в том, что в статусе ваших «резервистов» что-то изменится в обозримом будущем. Может получиться так, что планы компании изменятся, и «звездный час» резервистов так и не наступит —  в этом случае есть шансы обойтись без обманутых ожиданий и обвинений в том, что вы не сдержали данные обещания.

Всем успехов в работе с кадровым резервом!

Автор: Денис Карандашев

   Перейти в Каталог статей

   Перейти в Каталог программ обучения

   Перейти в Каталог консультационных услуг

Подписывайтесь и получайте анонсы свежих статей

Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами

На рынке труда образца 2022 года наблюдается достаточно сильная диспропорция между числом соискателей и количеством вакансий. Спрос на качественную, интересную и высокооплачиваемую работу явно превышает предложения от работодателей. Однако резерв руководителей на выдвижение формируется с задействованием достаточно большого количества усилий со стороны HR-специалистов. Дело в том, что опытные сотрудники, как правило, не покидают должностей, на которых они и без того чувствуют себя комфортно. В случае с персоналом более простого уровня дела обстоят ровно наоборот: они с легкостью меняют место собственной профессиональной деятельности, стремясь подобрать предложение получше.

Вообще, борьба за квалифицированных работников — это, наверное, самая горячая тема современного рекрутинга. В рамках представленной задачи по поиску по-настоящему грамотных людей существует множество противоречий. Именно поэтому начать заниматься вопросами о создании широкого запаса кадров следует как можно раньше, вне зависимости от того, на каком этапе развития находится ваш бизнес.

Кадровый резерв — что это

В общих чертах, под данным понятием сегодня принято понимать группу специалистов, отвечающих определенным требованиям, прошедших строгий отбор, и готовых к получению руководящей вакансии. Говоря о подобной категории мастеров, опытные рекрутеры, как правило, подразумевают именно управленцев, ведь проблем с поиском менее квалифицированного персонала у фирм, как правило, попросту нет. Потенциальными источниками упомянутого ресурса могут становиться директора небольших филиалов, отделов и подразделений, главные и ведущие инженеры, молодые эксперты, успешно справившиеся со стажировкой и так далее.

Формирование критериев для видов кадровых резервов в организации, а также работа с ними — это прямая обязанность любого предпринимателя, желающего получить качественный, высокодоходный и во всех смыслах рентабельный бизнес. Нетрудно догадаться, что в рамках данной задачи хорошо смотрятся абсолютно все методы ее решения: от банальной подготовки и учебы для определенных людей, до создания предложений опытным сотрудникам конкурирующих компаний. Стоит понимать, что каждое предприятие обладает собственной спецификой в плане подбора персонала. Расширяющимся фирмам регулярно требуются умелые управленцы, в то время как проекты «заводского» типа стабильно нуждаются в квалифицированных мастерах среднего звена.

Для чего формируется и что дает кадровый резерв: цель отбора и создания руководящих кадров

Предварительный подбор специалистов (в том числе и с проведением различных испытаний) — это операция, решающая одновременно достаточно большое количество всевозможных задач:

• снижение текучести;
• экономия ресурсов;
• повышение общего уровня экспертности;
• становление системы преемственности в управлении;
• повышение лояльности со стороны работников;
• укрепление корпоративной культуры;
• формирование личной ответственности и так далее.

Причем каждая из перечисленных целей может достигаться путем развития собственных, отдельных групп профессионалов. В некоторых крупных компаниях резервисты делятся на мобильные, локально-общие и локально-узконаправленные команды.

С чего начать

Понимание того, что значит группа кадрового резерва на предприятии, важный момент, так как без этой составляющей не сможет существовать практически ни один более или менее значимый бизнес. Сам процесс создания источников квалифицированных кадров меняет собственные характеристики в зависимости от того, в каком направлении движется предприятие. Если в планах фирмы присутствуют разнообразные аспекты, касающиеся освоения новых рынков и запуска очередных проектов, то перечень резервистов включает в себя исключительно внутренних кандидатов. У организаций, с курсом, взятым на сохранение стабильности и удержание существующей клиентской базы, в список потенциальных мастеров входят люди с совсем другими компетенциями.

Формирование кадрового резерва по целям работы и видам деятельности: критерии отбора персонала и принципы создания системы

Человек, приступающий к подготовке запаса специалистов для будущей профессиональной деятельности, должен руководствоваться следующими принципиальными особенностями, делающими этот процесс более эффективным:

• потребность — актуальность той или иной позиции для компании;
• стопроцентное квалификационное соответствие;
• оправдание ожиданий, в том числе по возрасту, стажу и образованию;
• прозрачность — открытость и гласность информации о поиске кандидата;
• конкурентная борьба и разумный соревновательный аспект;
• инициатива — выбор людей, готовых брать на себя ответственность.

Эксперт, следующий представленным принципам, с легкостью качественный «запасной состав» мастеров (правда, при наличии должных источников).

Что необходимо уточнить с самого начала

Итак, понимание ответа на вопрос, касающийся того, зачем нужен отбор кадров при выдвижении на предприятии, и как работать с кадровым резервом — это ключ к успеху практически любого вида крупного бизнеса. Отделу, желающему поработать с подбором квалифицированного персонала, заранее нужно проработать следующие аспекты данного процесса:

1. Анализ общей стратегии продвижения фирмы. Например, задачи по освоению новой продукции и очередных рынков сбыта, требуют особого подхода в плане назначения должностей. Людей следует подбирать с учетом индивидуальных, нынешних потребностей организации.
2. Выявление возможных причин для текучки. Сглаживание острых углов, разработка программы лояльности, внедрение корпоративной культуры и модулей для поощрения постоянных сотрудников.
3. Решение основных проблем внутри компании, причем еще до задействования резервных мощностей.

Нетрудно догадаться, что каждая представленная операция требует максимально комплексного, стабильного и системного подхода.

Алгоритм подготовки кадрового резерва на предприятии

В общем, классическом виде, процесс поиска и подключения квалифицированного персонала из резервных групп, выглядит следующим образом:

1. Проведение всевозможной аналитики, касающейся реальной потребности фирмы в той или иной позиции, прогноза динамики руководящего аппарата, установления обеспеченности отдельных должностей и составления списка локаций, нуждающихся в пополнении или замене.
2. Составление перечня предполагаемых резервистов. Этап включает в себя как выбор более или менее подходящих кандидатур, так и их повсеместное тестирование, в том числе в плане лояльности, факта соблюдения законодательных норм и так далее.
3. Подготовка и обучение лиц, действительно подходящих для работы на предложенных им местах. Всевозможные стажировки, индивидуальные курсы, процессы передачи дел от прошлого руководства.

Как уже говорилось ранее, понимание, что значит отбор кандидатов в кадровый резерв, дает возможность использовать этот основной способ развития практически любых бизнес-проектов. Нетрудно догадаться, что реализовать данную, максимально комплексную операцию без задействования современных программных систем практически нереально.

Именно поэтому почти все нынешние крупные организации стремятся заполучить как можно больше качественных видов софта, предназначенного для оптимизации и автоматизации. Выпуском такого ПО занимается, в том числе и российский бренд «Клеверенс». Основные продукты фирмы, такие как «Склад-15» и «Магазин-15», решают много задач, связанных с улучшением разнообразных рутинных процессов внутри компании.

Методы формирования резерва кадров на выдвижение в организации и на предприятии: этапы работы

Профессиональная подготовка резервистов — это целый комплекс программ, способный включать в себя самые разные модули и блоки. Делится она на некоторое количество шагов, в зависимости от того, какой уровень охвата затрагивает вся процедура в целом:

• общий — базовое академическое обучение навыкам руководства, пополнение и обновление теоретических основ преимущественно в лекционном формате;
• специальный — набор узконаправленных уроков, подготавливаемых по конкретному виду и роду будущей деятельности потенциального кандидата на должность;
• индивидуальный — наиболее трудоемкий аспект, применяемый к ключевым позициям, и зависящий от личных потребностей, убеждений, знаний и опытных выкладок конкретного эксперта.

Как уже говорилось ранее, справиться с проработкой всех перечисленных комплексов на должном уровне сможет только человек, обладающий соответствующими знаниями.

Критерии, используемые при подборе и отборе кандидатов в кадровый резерв: как оценивать специалистов

Отбирать резервистов следует по определенному перечню характеристических возможностей, признаков и качеств:

• возраст;
• образование;
• результаты, достигнутые в профессии и индустрии;
• готовность к дальнейшему росту и развитию;
• наличие опыта работы на базовых должностях.

Нетрудно догадаться, что перечисленные требования могут с легкостью дополняться в зависимости от индивидуальных особенностей того или иного отдела. В список без труда добавляются такие параметры, как мобильность, экспертность в конкретной области, возможность для смены места проживания, стрессоустойчивость, способность взаимодействия с коллективом, открытость корпоративной культуре и так далее.

Кандидатов выбрали, что дальше

Кадровый резервист — это человек, решающий задачу по отбору в резерв и текучести в рамках предприятия, а также обеспечивающий некоторую стабильность всем текущим проектам. Правда, чтобы успешно завершить интеграцию мастера в коллективе и рабочей деятельности, ответственному лицу следует провести, в том числе и комплекс дополнительных операций:

• проработка индивидуального плана профессионального, карьерного и личностного роста;
• необходимое обучение, повышение уровня квалификации, прохождение образовательных программ, передача дел;
• отслеживание и анализ динамики развития сотрудника, помещенного на ту или иную центральную должность.

Все перечисленные мероприятия также нуждаются во всестороннем контроле, внимательности и тщательности.

Сущность, порядок формирования, цели и задачи создания кадрового резерва: где можно ошибиться

Как уже говорилось ранее, корпорация, занимающаяся созданием списка резервистов, должна опираться, в первую очередь на стратегию собственного развития. Проще говоря, предприниматель, решающий данный вопрос, обязан продумать перечень ключевых позиций, актуальных, например, через два, три или четыре года. Для составления подобных прогнозов следует применять, скажем, информацию о конкурентах, уже прошедших этот этап становления бизнеса, и теперь решающих совсем другие функциональные задачи. Аналогичным образом задействуется и вся аналитика по отрасли в целом.

Правила создания резервной группы в конкретной организации

Оперативный кадровый резерв на руководящие должности — это, кратко говоря, настоящая необходимость для любого более или менее крупного бизнеса. Однако для каждой фирмы данный процесс будет обладать собственными, индивидуальными параметрами и особенностями. Чтобы справиться с представленной работой на должном уровне, предпринимателю следует:

• самостоятельно сформировать орган, который будет заниматься исключительно вопросами отбора, консультирования, тестирования, подготовки и вовлечения резервистов;
• разработать внутреннюю документацию, посвященную аспектам процедур по рассматриваемой деятельности;
• создать по-настоящему действенные и оптимизированные механизмы, предназначенные для реализации правил в рамках данной области дел.

Нетрудно догадаться, что справиться с указанным объемом работ без какой-либо аппаратной поддержки, скорее всего, не получится. Однако современные предприниматели получают упомянутую помощь, например, от специализированного коммерческого программного обеспечения. Разработкой таких программ занимается, например, российский бренд «Клеверенс». Модули «Склад-15» и «Магазин-15» отличным образом подходят не только для повсеместной автоматизации бизнес-процессов, но и для взаимодействия с управленческим персоналом.

Что с документами

Положения о формировании кадрового резерва в организации и компании или на предприятии — это внутренний нормативно-локальный акт, разрабатываемый в соответствии с нынешней политикой документооборота фирмы. В рамках различных бумаг в обязательном порядке прописываются как цели всех сопутствующих операций, так и основные методы их достижения. В качестве приложений составляются всяческие бланки второстепенного, дополнительного порядка.

В виде таковых выступают, например, опросные листы для кандидатов, шаблоны обратной связи и так далее. Назначения и переводы специалистов, пришедших прямиком из числа резервистов, оформляются обыкновенными приказами, без задействования каких-либо особых унификаций. Аналогичным образом применяются порядки внесения записей в трудовые книжки и личные карточки дел персонала.

Определение критериев отбора и источников формирования кадрового резерва: что со сроками

Нетрудно догадаться, что временные рамки, отводимые на реализацию столь комплексных программ, выбираются с учетом индивидуальных особенностей и потребностей самого предприятия. Кроме того, ответственный человек, занимающийся вопросами проработки всех мероприятий в целом, должен включить в отчеты возможность совершения форс-мажорных ситуаций. Например, в современных фирмах, нередко встречаются случаи, в рамках которых потенциальная должность попросту не освобождается. Причем на потенциального резервиста уже были потрачены определенные ресурсы, в том числе и академического, образовательного формата. Тогда HR-агенту можно, скажем, ввести вакансию заместителя, проведя стажировку кандидата в полевых условиях, максимально приближенных к реалиям.

Итоги

Создание резерва потенциальных кандидатов по всем кадровым должностям — это особый метод подбора персонала, а также работа, связанная с управлением карьерой, которая касается множество самых разных людей. Справиться с ее реализацией на должном уровне получится только при наличии должной подготовки, касающейся также и аппаратно-программного комплекса. К счастью, сегодня в сети распространяются самые разные виды профессионального коммерческого софта, помогающего решать подобные задачи.

К числу такого ПО относится, например, набор модулей от российской компании «Клеверенс». Пакеты программ «Склад-15» и «Магазин-15» уже настроены для качественного, всестороннего рекрутинга. Кроме того, они отличным образом подходят для автоматизации и оптимизации всяческих рутинных бизнес-процессов.

Количество показов: 3638