Ошибки предприятий при внедрении смк

7 Декабрь 2016, Среда

Всем людям, независимо от их возраста, социального статуса и дохода, хочется получаться товары, услуги высокого качества. В этом компании помогает работающая система менеджмента качества (далее — СМК). Рассмотрим, что такое сертификация качества, кому она нужна, какие выгоды дает, как ее внедрить. Разберем основные ошибки при внедрении.  

Понятие системы менеджмента качества

Система менеджмента качества — это набор специальных практик, внутренних политик, методик для работы компании, целью которых является удовлетворение покупателей товарами и услугами высоко качества на постоянной основе.

ISO 9001 — это набор требований для создания правил, политик, процессов, процедур предоставления продуктов и услуг, отвечающих потребностям клиентов и повышающих их удовлетворенность. Стандарт системы менеджмента качества поддерживается Международной организацией по стандартизации и согласовывается большинством стран-членов этой организации, с тем чтобы он мог быть признан на международном уровне, а также принят в качестве золотого стандарта для процессов, используемых во всем мире для СМК. Идентичным переводом этого стандарта на русский язык является ГОСТ ISO 9001. 

Для того, чтобы компания могла пройти сертификацию системы менеджмента качества в соответствии с международными требованиями ISO 9001, ей необходимо иметь систему менеджмента качества, а именно —разработать, утвердить, а также ввести в работу следующие документы:

Уполномоченные органы по сертификации по-разному проводят проверку внедрения компаниями требований ISO 9001. Существует более и менее лояльные органы по сертификации. Для прохождения сертификации на уровне серьезного европейского органа, необходимо внедрить СМК и постоянно поддерживать ее в рабочем состоянии, что требует много усилий. Зато бонусом для компании станет признание сертификата на мировом уровне.  

В каких случаях компании может потребоваться СМК

Как уже было описано выше, наличие действующей системы менеджмента качества компании подтверждается сертификатом. В России часто можно встретить обязательное условие о наличии сертификата. Такой документ точно потребуется участникам тендеров, госзакупок, конкурсов по качеству. Также его могут попросить некоторые клиенты, потребители. 

Сертификация требуется для отдельных видов производства, услуг, таких как, разработка и производство военной техники, вооружения, средств связи, прочей стратегически важной продукции. 

Сертификация также применяется при государственном регулировании. Так, наличие этого документа плюс действующая СМК помогут преодолеть нетарифные барьеры в виде обязательной сертификации, установленные рядом стран. 

В чем плюсы СМК для компаний

В остальных случаях получение сертификата является необязательным условием, но также дает выгоды при работе с контрагентами.  

Так, наличие сертификата качества дает компании возможность сотрудничать с большим количеством других организаций. Современная реальность такова, что компании проще выйти с товаром на рынок, имея данный сертификат. Многие компании ищут партеров-поставщиков товаров, услуг, у которых есть сертификат ISO 9001. Что их мотивирует его требовать? Одни являются приверженцами передовых практик управления, посредством контрактов они хотят, чтобы такие технологии использовали их контрагенты. Для других — это некая гарантии проверки организации на прочность. Также наличие сертификата является альтернативой выездного аудита возможного партнера, что экономит силы, а также деньги компании.

Для инвесторов наличие данного документа будет является подтверждением того, что поставщик сможет обеспечить стабильные поставки. 

Если сертификат будет выдан авторитарным, признанным органом по сертификации, то статус получателя от этого только вырастет. Репутация, как известно, легко конвертируется в прибыль.

Сертификат становится дополнительным подтверждением состоятельности, надежности компании, что может способствовать снижению страховых взносов, а также кредитных ставок при обращении к крупным страховым компаниям, банкам. 

Упоминание о сертификате может выгодно использовать в рекламе, что однозначно привлечет больше потенциальных покупателей. 

Наличие такого документа на стене директора компании будет говорить передовых взглядах на управление компанией, приоритетах качестве продукции. 

Стоит отметить, что сертификация может быть интересна не только партнерам по бизнесу, но и руководству предприятия. Так как при прохождении сертификации можно обнаружить слабые места рабочих процессов, а также понять текущие проблемы компании.  

Внутренние причины для внедрения СМК 

Рассмотрим внутренние причины для внедрения СМК. Основная — это качественная перестройка работы всего предприятия, когда все рабочие процессы становятся понятными. Брак становится явным. Статистические методы позволяют выявить, а также исправить до 85% причин возникновения брака. 

Появляется возможность разработать механизм, предупреждающий жалобы, претензии со стороны потребителей, который будет работать как часы. 

Матрица, построенная согласно стандартам ISO, увеличивает значение роли руководства, дает ему возможность сосредоточить силы на стратегическом управлении, делегировать полномочия, тем самым увеличить вовлечение в рабочий процесс остальных сотрудников. 

Работающая СМК также повышает финансовую привлекательность компании. Ведь расти стоимость активов будет за счет роста цены высококачественной продукции, а также увеличения стоимость торговой марки предприятия. Для акционерных обществ это влияет на повышении курса акций.  

Встречаются организации, которые внедряют у себя СМК по стандарту ISO 9001, но отказываются от услуг по сертификации, соответственно, сертификат не получают. Такой вариант возможен в схеме обязательного подтверждения соответствия в Евросоюзе. Вместо сертификации, организации как бы декларируют наличие у них эффективно действующей СМК. Это называется нотификацией. 

Несмотря на явные выгоды от сертификата, польза от него зависит от того, насколько менеджмент организации поработал с ISO 9001. 

Но порой для организации польза от создания СМК выходит на второй план, главное получит сам документ. Это печально, так как именно эффективно работающая система менеджмента качества даст намного больше прибыли, прочих нематериальных на первый взгляд выгод. 

Фирма «1С» обеспечивает добровольную сертификацию франчайзинговых фирм по стандарту ISO 9001:2015 и ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Подробности, а также список фирм-франчайзи, имеющих сертификат ISO 9001, смотрите здесь >>>

Принципы управления качеством 

Система менеджмента качества ISO 9001 основана на семи принципах: 

1. Ориентация на клиента. Основной целью любой организации должно быть удовлетворение, превышение ожиданий потребителей, клиентов. Когда бизнес-процессы более эффективны, качество выше, больше клиентов могут быть удовлетворены продукцией. 

2. Развитие корпоративной культуры. Создание процветающей корпоративной культуры обеспечивает внутреннюю среду, позволяющую сотрудникам полностью реализовать свой потенциал, активно участвовать в достижении целей компании. Это мотивирует людей, которые могут значительно повысить свою производительность, лояльность.

3. Вовлечение сотрудников. Это один из фундаментальных принципов. Руководство вовлекает персонал в создание и предоставление ценности, независимо от того, работают ли они полный рабочий день, неполный рабочий день, на аутсорсинге или внутри компании. Организация должна поощрять сотрудников к постоянному повышению их квалификации. Этот принцип также предполагает расширение прав, возможностей сотрудников, вовлечение их в процесс принятия решений, признание их достижений. Когда людей ценят, они работают на пределе своих возможностей, потому что это повышает как их уверенность, так и мотивацию.

4. Процессный подход. Этот подход предполагает понимание того, что хорошо отложенные рабочие процессы приводят к повышению согласованности, ускорению деятельности, снижению затрат, количеству отходов, а также постоянному совершенствованию.

5. Постоянное совершенствование. Бизнес должен уметь постоянно создавать новые процессы, адаптируясь к новым рыночным ситуациям.  

6. Принятие решений на основе фактических данных. Компании, принимающие решения на основе проверенных, проанализированных данных, лучше понимают рынок. 

7. Управление взаимоотношениями. Это создание взаимовыгодных отношений с поставщиками, розничными торговцами, управление процессом цепочки поставок, а также развитие отношений с контрагентами для устойчивого делового сотрудничества, успеха. 

Каждый элемент системы менеджмента качества помогает достичь общих целей удовлетворения потребностей клиентов, организации.

Как внедрить СМК 

Рассмотрев основы, которые необходимо знать об СМК, давайте внимательно изучим этапы внедрения подобной системы на уровне компании. 

Проектирование

При внедрении СМК проектирование — это первый процесс, который следует выполнить. Нужно выбрать методику, которая подходит для бизнеса, перечислить заинтересованные стороны, спланировать свои временные рамки, решить, собираетесь ли пройти сертификацию (если она обязательна и необходима), собрать существующие документы. 

Затем наметить стратегию, которая позволит легко следовать плану реализации.

Точно так же необходимо разместить на внутреннем сайте или сетевом диске компании все шаблоны, которые планируются использовать для внедрения, в соответствии с доступами к информации по отделам. В инструкции должна быть включена информацию о её цели, сфере применения, о том, кто несет ответственность за внедрение.

Обучение персонала 

Если у компании уже есть процедуры, описанные выше, можно начать со второго шага. Тем не менее, надо будет убедиться, что процедуры, которые уже есть, актуальны плюс соответствуют целям, задачам.

На втором этапе организуется доступ сотрудников к печатным инструкциям, а также обучению.

Контроль, измерение

Измерение СМК заключается в определении эффективности, результативности каждого процесса при достижении его целей. При измерении следует убедиться, что процесс, используемый при контроле, измерении документов аналогичен составленному при проектировании.

Обзор, улучшение

Это заключительный шаг при внедрении СМК. Все, что нужно сделать здесь — это проверить СМК, чтобы сообщить результаты своим сотрудникам. Тогда сотрудники будут знать, какие области соответствуют стандарту СМК, изложенному компанией, видеть те области, которые необходимо улучшить.

После рассмотрения документов также важно улучшить то, что есть, основываясь на предложениях, сделанных ответственными экспертами по предмету в различных отделах. Это поможет компании доработать и усовершенствовать систему до того, как она будет окончательно подвергнута проверке регулирующих органов. 

Как избежать ошибок при внедрении СМК

Ниже перечислены некоторые из наиболее распространенных проблем, а также, что нужно сделать, чтобы сэкономить время и энергию при их возникновении.

1. Стремление к совершенству. Правда в том, что идеальной СМК нигде нет. Стремясь к совершенству, можете увязнуть в деталях, вместо того чтобы реализовать «лучшее возможное» решение, чтобы было на чем строить. Помните, что непрерывное совершенствование встроено в СМК, поэтому оно будет происходить с течением времени. 

2. Ненужная документация. У организаций есть много документов, которым они в конечном итоге теряют счет. Это влияет на выпуск и производительность труда работников в долгосрочной перспективе. Однако следует должны отметить, что цель СМК не в том, чтобы создавать документы, а в том, чтобы надлежащим образом передавать правильную информацию. 

3. Жесткая природа СМК. Можно создать СМК, которая не является гибкой. Если изменить процедуру в СМК слишком сложно, она может работать неэффективно. Если СМК такова, то при необходимости ее будет трудно улучшить. Поскольку требования клиентов и компании постоянно изменяются, существует потребность в том, чтобы СМК также развивалась. Нужно время от времени улучшать действующую СМК, чтобы она могла идти в ногу с изменениями, которые претерпевает компания. Это улучшит производительность, поможет использовать новые возможности. 

4. Отсутствие мотивации. Иногда компания принимает решение о разработке СМК под влиянием внешних факторов, не привлекая при этом своих сотрудников. Когда это происходит, в компании обычно царит атмосфера «они и мы». Поскольку нежелание обычно возникает из-за страха потерять работу, необходимости делать больше работы или переподготовку, лучше проинформировать всех сотрудников и руководство о следующих шагах, которые хотите предпринять с СМК. Держите всех в курсе, вовлекайте их, чтобы они были мотивированы. Поговорите со всеми участниками, дайте им понять, почему вы должны внедрять СМК в компании. Убедитесь, что они понимают, что речь идет об эффективности, облегчении их работы, достижении лучших результатов. Тогда они будут мотивированы, чтобы поддержать вас и увидеть успех системы. 

5. Мало или вообще никакого внимания к клиентам. Если не будете внимательны, то, сосредоточившись на процессах СМК, а не на результатах, погрязнете в документировании и организации, забыв о цели СМК удовлетворить клиентов. Никакого уровня качества недостаточно, если клиенты не удовлетворены. Необходимо инвестировать время и ресурсы, чтобы узнавать о потребностях клиентов, общаться с ними.

Заключение

Как бы ни была важна система менеджмента качества для компании на каждом этапе роста, большинству владельцев бизнеса по-прежнему трудно ее внедрить. Они считают, что это дорогостоящая маркетинговая стратегия для таких компаний, как Apple, Samsung и Ford. Или — что это слишком большая работа, сложная, и рентабельность инвестиций в конце концов не стоит того.

На самом деле СМК жизненно важна для любой компании. Выгоды от внедрения этой системы в любой компании многочисленны, к которым относятся:

Отечественные компании начинают проявлять интерес к проблеме качества.
Об этом можно судить по увеличению числа компаний, способных конкурировать
на отечественных и зарубежных рынках не только путем снижения себестоимости
и цены, но и повышения качества производимой продукции или оказываемых
услуг. Эту тенденцию подтверждает и рост числа отечественных компаний,
которые стремятся получить сертификат, подтверждающий наличие у них
функционирующей системы менеджмента качества (СМК), соответствующей
требованиям международных стандартов ИСО серии 9000.

Проблема качества становится ключевой для российской организации,
если ее целью является выход на международный рынок и установление
долгосрочных отношений с зарубежными партнерами. Однако в условиях
вхождения России в мировую экономику и вступления во Всемирную торговую
организацию проблема эффективного менеджмента и качества становятся
факторами выживания на отечественном рынке.

Для большинства российских производителей создание СМК ассоциируется
с ее сертификацией по стандартам ИСО серии 9000. Непосредственные
мотивы к сертификации СМК при этом могут быть разными, например:

• требования потребителей при заключении контрактов (договоров);
• стремление повысить конкурентоспособность продукции;
• необходимость соответствовать условиям участия в тендерах, конкурсах
  и подобных мероприятиях, которые могут закончиться контрактом
  и служат рекламой организации;
• условие получения государственного заказа, льготного кредитования
  или страхования;
• осознанное желание высшего руководства предприятия привести условия
  своего производства в соответствие с международными требованиями;
• стремление обеспечить сертификацию продукции, обязательным условием
  которой является сертификация СМК, и др.

Продолжительная и трудоемкая деятельность по созданию и внедрению
системы менеджмента качества, осуществляемая усилиями руководства
и сотрудников организации, а также опытными консультантами, завершается
оценкой органа по сертификации, который поручает аудиторам СМК собрать
объективные доказательства ее соответствия или несоответствия требованиям
МС ИСО 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001). С момента принятия решения
о создании СМК до ее сертификации представляется целесообразным выделить
два основных этапа:

1. Разработка и
   внедрение СМК;
2. Сертификация СМК.

Наиболее часто встречающиеся ошибки при разработке и внедрении
СМК

[1] Формальное отношение к разработке и внедрению системы (например,
только ради получения сертификата). Вероятными причинами этого является
незаинтересованная позиция руководителя предприятия (нарушение принципа
лидерства руководства). Чаще всего это связано с тем, что руководство
не прошло специальной подготовки по СМК и не может увидеть перспективные
возможности использования СМК в управлении организацией (предприятием).

[2] Представитель руководства по качеству не имеет соответствующего
статуса и/или не наделен достаточными полномочиями для надзора за
процессами создания, введения и функционирования СМК, что затрудняет
процесс разработки и внедрения СМК.

[3] Руководство организации не доводит до сотрудников свою стратегию
в области качества и связанные с ее реализацией рабочие планы (нарушение
принципа вовлечения персонала), что вызывает отсутствие у персонала
мотивации к активной деятельности по внедрению СМК, так как работник
не видит связи своей деятельности с целью организации в области качества.

[4] Самоустранение руководителя от анализа и оценки результативности
и эффективности СМК, перекладывание всей ответственности на нижестоящих
работников, что ведет к снижению статуса СМК и невозможности ее эффективного
использования в управлении организацией.

[5] Руководители и работники не ориентируются в документации СМК,
не могут продемонстрировать ее работоспособность. Эта ситуация может
быть обусловлена следующими причинами: разработка и внедрение документации
СМК выполнялись силами приглашенных внешних экспертов без участия
специалистов организации; документация СМК была позаимствована («списана»)
у организаций, родственных по специфике производственной деятельности.

[6] Отсутствие в СМК всех необходимых документов для документального
описания и/или практической реализации требований, установленных ИСО
9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001). Причина может заключаться в том,
что СМК создавалась силами специалистов, не прошедших обучение и не
владеющих в достаточной мере техникой применения стандартов ИСО серии
9000.

[7] Наличие большого числа документированных процедур, дублирующих
друг друга. Чрезмерное документирование СМК, обусловленное излишней
детализацией в документах и излишним количеством отчетных документов,
дублирующих друг друга, наличие перегруженных бланков, содержащих
пункты, не вытекающие из обязательных требований ИСО 9000.

[8] До персонала не доводится важность политики, целей в области качества
и удовлетворения требований потребителя. Это может быть следствием
формального отношения руководства к СМК и/или недостаточно четким
определением полномочий ответственного представителя руководства по
качеству.

[9] Неудовлетворительная разработка документов СМК:

• отсутствие утвержденных целей в области качества по уровням управления
  организации;
• нечетко сформулированная Политика в области качества (формальный
  характер, невозможность трансформирования в конкретные цели и
  задачи подразделений, не указаны методы решения задач и гарантийные
  обязательства руководства);
• Руководство по качеству не соответствует предъявляемым к этому
  документу требованиям (не отражает структуру организации, распределение
  полномочий и ответственности, не содержит схемы взаимодействия
  процессов, не согласовано с другими документами СМК, не раскрывает
  функциональных связей между структурными подразделениями, не определяет
  структуру и состав документов СМК по иерархическим уровням и т.д.);
• документы, регламентирующие внутренние проверки СМК, носят формальный
  характер и неполно описывают процедуру;
• отсутствие четкой классификации, структуризации и описания процессов
  с определением владельцев и руководителей процессов;
• процедура по управлению документацией описана не достаточно полно
  (из сферы управления выпадают документы внешнего происхождения,
  законодательные документы, нормативные и технические документы,
  не определена процедура проверки документов на адекватность до
  их издания, пересмотра и актуализации документов СМК, сроки и
  условия хранения, порядок защиты, восстановления и изъятия записей
  о качестве и т.д.).

Часто встречающиеся несоответствия при проверке и оценке СМК в
ходе сертификационного аудита

[1] Руководство компании не уделяет внимания демонстрации личной приверженности
принципам качества и мотивации персонала.

[2] Фактические процессы и процедуры не соответствуют тому, что написано
в документах СМК.

[3] Внутренние проверки не проводятся или проводятся формально.

[4] Отсутствует четкое взаимодействие структурных подразделений, их
полномочия дублируются.

[5] Не регламентировано ведение первичной документации (рабочих журналов,
бланков, текущих записей и т.д.).

[6] На рабочих местах отсутствует необходимая документация (карты
процессов, техническая и нормативная документация, рабочие инструкции
и др.).

[7] Не проводится оценка эффективности корректирующих и предупреждающих
действий.

[8] Не налажено взаимодействие с потребителями (отсутствуют учет требований,
регистрация обращений, анкетирование, обучение заказчиков и т.д.).

[9] Средства технологического оснащения и контрольно-измерительная
аппаратура находятся в неудовлетворительном состоянии.

[10] Персонал организации не ознакомлен с документами СМК, не информируется
о результативности и эффективности функционирования СМК.

[11] Отсутствуют данные мониторинга показателей процессов и удовлетворенности
потребителей.

[12] Анализ и оценка функционирования СМК проводятся формально. При
анализе СМК руководство использует неполный состав данных о качестве,
не всегда по результатам анализа принимаются конкретные решения и
отслеживаются их результаты.

[13] Процедуры (методики) выявления потребности в подготовке кадров
заменяются процедурой, определяющей порядок проведения обучения.

Основными причинами выявленных проблем и трудностей являются:

• недостаточное осознание персоналом предприятия основных принципов
  и методологии внедрения СМК;
• расплывчатое, неконкретное определение целей в области качества;
• отсутствие поддержки высшего руководства;
• направленность действий не на предупреждение, а на устранение
  несоответствий;
• формальное отношение к ведению записей по качеству и заполнению
  журналов, форм, бланков;
• ослабление требовательности со стороны руководства.

Итак, чтобы создать, внедрить и обеспечить эффективное функционирование
СМК необходимо осознать, что это достаточно трудоемкая работа, предполагающая
совершенствование всех элементов производственной деятельности и обязательное
их соответствие всем требованиям стандарта ИСО 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО
9001-2001).

СМК — инструмент совершенствования управлением организацией в целях
повышения качества продукции и услуг. Его эффективность зависит от
того, насколько квалифицированно и результативно он используется,
а это требует, в первую очередь, соответствующего обучения руководства
и персонала, занятого разработкой СМК.

Материал подготовлен экспертами НИИ экономики связи
и информатики «Интерэкомс», Век качества, №5, 2003г

технический руководитель департамента сертификации и интенсификации бизнеса АО «СЖС Восток Лимитед» (Группа SGS)

Системы менеджмента качества не волшебное средство, которое моментально поднимает выручку, повышает лояльность клиентов и дает преимущества перед конкурентами. Тем не менее цели именно таковы, и СМК помогает их достичь. Если этого не происходит, значит, что-то пошло не так — при развертывании СМК допущены системные ошибки.

6



7

19/07/2019

Многие предприятия, внедряя стандарт ISO 9001:2015 (ГОСТ Р ИСО 9001-2015), так и не достигают желаемых коммерческих показателей. Часто это происходит из-за заблуждений и просчетов при построении и применении СМК.

Неверная трактовка требований стандарта, плохая организация работы, перекладывание ответственности за результат на исполнителей и другие ошибки препятствуют эффективному применению СМК в компании и даже могут навредить бизнесу. Можно выделить четыре типичные ошибки при запуске систем менеджмента качества в различных организациях.

Ошибка №1. Подмена приоритетов

Вместо организации эффективной системы управления в соответствии с требованиями стандарта руководство ставит задачу получить сертификат.

В данном случае топ-менеджмент считает, что внедрение СМК нужно лишь для успешной сертификации. Худший вариант — когда переход на работу в соответствии со стандартом качества сводится к покупке сертификата. В таком случае у организации появляется довольно дорогой, но абсолютно бесполезный листок бумаги. Вместо подтверждения того, что все бизнес-процессы выполняются в соответствии с требованиями стандарта, такой сертификат свидетельствует против организации, вызывая недоверие у клиентов к способностям компании выполнить требования.

Ошибка №2. Отсутствие поддержки высшего руководства

Среди собственников бизнеса и генеральных директоров распространено заблуждение, что внедрение СМК — задача отдельных сотрудников или департаментов, но не всей организации. Например, отдела менеджмента качества или приглашенных консультантов. Стараний одного-двух экспертов явно недостаточно для того, чтобы организовать действительно эффективную систему менеджмента качества на предприятии. Успех проекта возможен лишь при осознанном отношении к СМК высшего руководства, правильной постановке целей и согласованной командной работе всего коллектива.

Ошибка №3.  «Завтра начинаем работать по стандарту!»

Другая крайность при внедрении СМК — сразу изменить все и начать работать по-новому, следуя стандартам. Нужно понимать, что разработать и внедрить эффективную систему управления качеством за несколько дней и даже недель не получится. Анализ текущей ситуации, оценка рисков и слабых мест, постановка эффективных бизнес-целей, составление регламентирующих документов, обучение и вовлечение персонала, реорганизация всех процессов – требует времени. Неправильно организованная работа может принести больше вреда предприятию, чем пользы.

Ошибка №4. Отсутствие взаимопонимания между руководством и менеджерами по качеству

В случае если построение СМК поручают узким специалистам, то, как правило, такие эксперименты не дают положительного результата. Так, инженеру, у которого в приоритете повышение эффективности конкретного технологического процесса, сложно достичь глобальных коммерческих целей бизнеса. Цели и план намеченных улучшений в области качества должен разрабатывать не только главный инженер-технолог, но и руководитель предприятия. Ведь цель СМК — улучшение всех показателей бизнеса: эффективности используемых технологий, конкурентоспособности предприятия, увеличения доли на рынке, повышения удовлетворенности клиентов, получения прибыли.

Для эффективного перехода на ИСО 9001 необходимо четко понимать, что такое менеджмент качества, какие коммерческие цели ставит компания, кто несет ответственность за правильную организацию СМК на предприятии, как будет происходить реорганизация бизнес-процессов.

Ежедневно критерии качества продукции и безопасности растут и предъявляют особые требования к международным стандартам безопасности. В статье рассмотрена система менеджмента качества (далее – СМК), отмечено положительное влияние внедрения системы (повышение качества выпускаемой продукции, увеличение доли на рынке, повышение культуры безопасности). Эта система заставляет предприятие эффективно развиваться, совершенствовать процесс производства товаров и оказания услуг. Процесс введения СМК сложный, требует больших трудозатрат и предполагает комплексную работу в самых различных аспектах производственной деятельности. Рассмотрены задачи и проблемы, которые возникли перед руководителями компаний при интеграции системы менеджмента качества, и их решения. Отмечена кадровая работа компании: обучение линейного персонала и реорганизация предприятия.

Ключевые слова: менеджмент качества, повышение рентабельности продукции, безопасность, развитие предприятия, международные стандарты.

Сегодня качество продукции для большинства потребителей является определяющим фактором.

Успешное предприятие должно увеличивать выручку, развиваться на рынке, но не забывать о безопасности продукта и тем самым терять в качестве и объеме продаж. В таком случае возникает необходимость внедрения систем качества и международных стандартов. Доказано, что наличие такой системы на предприятии способствует повышению эффективности деятельности организации и росту ее конкурентоспособности. Если предприятие ставит перед собой главной целью процветание и достижение передовых показателей, то наличие такой системы качества является очень ценным.

Необходимость внедрения функциональной системы менеджмента качества обусловлена следующими факторами:

• основательное увеличение производительности продукции на конкретном предприятии;
• рост доверия со стороны потребителей к выпускаемой продукции;
• разрастание сферы влияния, выход на локальные и мировые рынки [1].

Только технологические инновации могут существенно увеличить рост производительности труда. Глобализация рынков привела к тому, что определяющими стали объемы продаж, а не производительность труда и затраты.

Сам процесс внедрения затрагивает такие подсистемы СМК как стратегия, логистика, производственная подсистема, подсистема управления персоналом и др.

Разработка и внедрение системы менеджмента качества выполняется в следующем порядке:

1. Анализ нынешней ситуации в компании, а также обучение персонала.
2. Разработка необходимой документации, изменение условий работы сотрудников.
3. Проведение внутреннего аудита системы менеджмента качества [2].

К средствам, используемым на практике для повышения качества, следует отнести:

• ISO 9004:2009 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации – Подход на основе менеджмента качества»;
• QFD – технология развертывания функции качества;
• ISO 15504-4:2005 «Оценка процессов, информационные технологии»;
• Кайдзен – японская система изменений к лучшему;
• 0 дефектов – концепция, основанная на статистическом контроле процесса;
•  6 Sigma – концепция, нацеленная на минимизацию дефектов и отклонений;
• Цикл Деминга PDCA – часто используемая модель непрерывного улучшения процессов;
• Кружки качества – групповой подход к совершенствованию, реализован с упором на персонал;
• Методы Тагути – включает статистические методы, эксперимент и контроль качества;
• BPR – реинжиниринг бизнес-процессов;
• 5S (5 Step) – метод создания оптимальных условий выполнения определенных операций на рабочем месте;
• 8D (EIGHT DISCIPLINE) – методика направлена на устранение причин низкого уровня качества производственных процессов.

Следуя конечным целям в области качества, следует определять показатели изделия, которыми необходимо заниматься главным образом для привлечения конкретного потребителя и взаимодействия с заинтересованными сторонами, а также понимать все методы и процессы достижения поставленных целей.

Отметим отдельно, что большинство руководителей российских компаний выделяют следующие причины, откладывающие интеграцию системы менеджмента качества на предприятиях:

• сложности в вопросах выхода на международные рынки;
• получение госзаказа;
• высокие требования нормативно-правовых актов, головных компаний, заказчиков;
• участие в аукционах (тендерах);
• дополнительное привлечение инвестиций, взятие кредитов.

Имеет место быть некий аспект при внедрении СМК, который влечет за собой непонимание в непременности такой системы. Международный опыт свидетельствует о том, что получению желаемых результатов и успеху компании может способствовать только целенаправленное внедрение системы. На данный момент СМК не нашла успеха в России по причине неправильного осознания роли менеджмента качества в общей системе управления предприятием. Ее нужность же для российских предприятий сложно переоценить.

Предприятие обладает следующими функциями:

• первичная деятельность направлена на осуществление процессов жизненного цикла товара – производство конкретных изделий, оказание услуг;
• вторичная деятельность, в том числе управленческая, направлена на повышение эффективности первичной деятельности;
• деятельность, регулирующая вторичную [3].

Конкуренция, как одно из рассматриваемых явлений, относится к первичной деятельности. Роль вторичной деятельности состоит из выдвижения требований к системе управления на предприятии и отслеживании их выполнения. Улучшать процесс управления жизненно важно для компании.

Распространенность системы менеджмента качества ISO 9000 (ISO 9001:2015, OHSAS 18001 и пр.) остается небольшой. Специалисты спешат заверить нас, что внимание к данному направлению развития российского менеджмента вырастет, особенно с учетом вступления РФ во Всемирную Торговую Организацию (ВТО), которая требует от производств соответствовать мировым стандартам.

Система менеджмента качества – это шаг, на который должны пойти все наши предприятия для того, чтобы быть конкурентоспособными и успешными на российском и мировом рынках, увеличивать свою капитализацию и влияние в мире. Потому что положение российских корпораций на мировом рынке тесно переплетается со стратегическими и тактическими целями Правительства РФ. При внедрении системы менеджмента качества необходимо знать следующие аспекты:

1. Вводя систему менеджмента качества в действие, непременно нужно обеспечить ей полноценный контроль на предприятии. Для выверенной работы службы контроля качества первостепенно, чтобы на рабочих местах были специалисты, которые не бояться принимать решения.
2. Чтобы добиваться всех целей, менеджеру качества нужно полностью знать производство, кто и чем занимается, представлять истинную ситуацию и правильно реагировать на нее, обладать умением настроить работников на эффективную работу. Служба менеджера качества должна подчиняться топ-менеджменту для более быстрого принятия решений.
3. Обучение персонала является главнейшей задачей, ведь без персонала внедрение системы менеджмента качества попросту невозможно. Инициативы работников в повышении своей квалификации и личных навыков должны поощряться.
4. Предприятие самостоятельно вводит у себя нормы системы менеджмента качества, при которой нужно иметь реальную картину показателей производства, иначе может произойти ситуация, когда у вас очень качественный товар по слишком высокой цене. Вся система должна быть построена с учетом неприемлемости сильной бюрократии, ибо она утяжеляет все уровни управления и создает проволочки.
5. Работники должны понимать, что их цель – выпуск товара высокого качества. В этом моменте важно все – каждое позитивное изменение должно подаваться как победа в области управления качеством. Руководитель должен обращать внимание персонала на факты повышения эффективности и качества работы, связывая их с СМК, тогда отношение к системе с их стороны улучшится [4].

Наличие сертификата системы менеджмента качества доказывает, что продукция или товар безопасны для жизни и здоровья потребителя. Таким образом, сертификация системы менеджмента качества – это установленная форма подтверждения соответствия продукции требованиям стандартов. Она дает следующие плюсы:

• улучшение менеджмента предприятия;
• превращение концепции качества в философию управления;
• эффективный подбор кадров и воспитание у персонала предприятий более осознанного отношения к обеспечению качества;
• наличие персонала, обученного методам управления качеством;
• рост производительности труда за счет снижения непроизводственных затрат;
• повышение темпов внедрения усовершенствований (продукции, технологий производства и пр.);
• обеспечение качества и безопасности продукции;
• удержание уже имеющихся потребителей;
• выход на зарубежные рынки;
• снижение издержек и, как следствие, уменьшение оптовых и розничных цен, рост объема продаж;
• увеличение прибыли;
• повышение престижа предприятия;
• снижение предпринимательских рисков;
• уменьшение количества рекламаций;
• маркетинговые преимущества;
• повышение доли предприятия на рынке [5].

В начальной стадии эффективность СМК может быть на низком уровне из-за траты больших ресурсов для поддержки и обеспечения ее результативности. Чтобы перейти от результативности к эффективности, необходимо решить следующие задачи:

• система менеджмента качества и цели предприятия должны быть согласованы. Становление всеобщей целенаправленности;
• строгий процессорный подход. На предприятии с неэффективной организационной структурой такой аспект может остаться только на бумаге по причине сложностей при внедрении. В таком случае необходимы структурные изменения, которые могут обернуться дополнительными сложностями;
• построение прозрачной системы отчетов о деятельности СМК. Сей факт служит основополагающим для принятия верных управленческих решений.

Поймав высокий уровень качества, компания должна придерживаться и повышать его, так как отрицательный процесс может пагубно отразится на эффективности и престиже организации. Менеджмент качества как нельзя лучше способен справляться с этой задачей [6].

Необходимо, чтобы во всем: и в цене, и в качестве, и в безопасности товара был достигнут баланс. Правильно будет сразу задать уровень качества продукции и придерживаться его, чтобы у потребителя не было сомнений.

Система менеджмента качества основывается на следующих принципах:

1. Предприятию нужно ориентироваться на клиента и делать товар, который клиент хочет сейчас и в котором будет нуждаться в будущем. Под этим понимается деятельность компании, при которой предприятие направленно на предугадывание желаний потребителей и изучение спроса.
2. Любой директор работает при ограниченных ресурсах, и только действительный лидер способен при этом добиваться поставленных целей. Лидерство подразумевает непрерывную работу по внедрению системы менеджмента качества. Главной задачей руководителя станет создание всех условий для обучения сотрудников и поддержание работы системы внутри организации.
3. Опора руководителей и основой ресурс предприятия – это работники. Принцип вовлечения персонала подразумевает участие каждого сотрудника в работе системы качества и целенаправленное движение к увеличению ее эффективности.
4. Компания не должна делать одно и то же, а идти по пути совершенствования качества в любом процессе, использующем ресурсы. Чтобы все работало как часы, нужна точная координация менеджмента качества, который изучает потоки информации от внешних и внутренних источников. Один процесс будет непременно исходить от другого процесса. На рисунке 1 представлена система менеджмента качества, описанная в семействе стандартов ISO серии 9000 [7].
   На модели основные требования предприятию предъявляются потребителями и играют главную роль в изменении продукции. Служба контроля качества обязана отслеживать такую информацию и подстраивать под нее производство. Здесь отражены общие факторы, которые не отражают всех нюансов и тонкостей в действиях структурных подразделений, но такой подход – это сильный инструмент повышения ценности продукции для всех заинтересованных сторон.
5. Постоянный апгрейд – компания должна стать лучше и эффективнее, чем в настоящий момент. Это обеспечивает хорошую возможность усовершенствовать процесс. Также помогут более развитые технологии и совершенные коммуникации. Принцип апгрейда предусматривает непрерывный поиск, анализ и последующую настройку всей системы.
6. Принятие решений, основанных на фактах – информационная среда организации может быть неверной и предоставлять не все факты. Система постоянного наблюдения выделяет основные информационные потоки, но для принятия индивидуального решения нужна полная информация. Она должна опираться на конкретные факторы и причины. Принцип принятия решений, основанных на фактах, исключает принятие непродуманных интуитивных решений. Все решения должны быть подкреплены фактической информацией и базироваться на ней.
7. Хорошее взаимодействие с поставщиком подразумевает регулярные и устойчивые поставки продукции на взаимовыгодной основе. Нужно поддерживать отношения с вашими партнерами, принимающими участия в данной системе, на хорошем уровне.

Система менеджмента качества может использоваться не только в качестве инструмента совершенствования системы управления, но и для ее масштабной реконструкции. Неформальный подход к внедрению систем менеджмента качества, лидерство топ-менеджмента, участие персонала и привлечение квалифицированных специалистов в области качества обеспечат российским компаниям максимум возможностей, которые заложены в требованиях международного стандарта ISO 9001:2015. Это является важным особенно сейчас, на фоне санкций и контрмер, в условиях высокой конкуренции на мировых рынках и развязывания полноценных торговых «войн».

Перечень ссылок

1. Магкиева З.И. Разработка и внедрение системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО 9001-2015 // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 376-380.
2. Флоря К., Николаева Ю.В. Эффективность системы менеджмента качества // Молодой ученый. – 2019. – №45. – С. 30-31. – URL https://moluch.ru/archive/283/63819/
3. Репин В.В. Опыт внедрения системы управления бизнес-процессами // Методы менеджмента качества. – 2013. – №5 – С. 12-17.
4. Попова О.В. Деятельность консультантов в проектах по разработке, внедрению и сертификации систем менеджмента качества // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2015. – №4 – С. 164-169.
5. Аксенова Л.И., Коваль Г.М. Внутренний аудит системы менеджмента качества. Количественная оценка процессов // Технологический аудит и резервы производства. – 2013. – № 1. – С. 3-6.
6. Юсупов М.Р. История становления системы менеджмента качества в России // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия «Пищевые и биотехнологии». – 2014. — №1 – С. 16-22.
7. ГОСТ Р 54934-2012/OHSAS 18001:2007. Системы менеджмента безопасности труда и охраны здоровья. Требования // Национальный стандарт Российской Федерации. Системы менеджмента безопасности труда и охраны здоровья. ОКС 13.100. Дата введения 2013-01-01.

Материал предоставил НЕФЕДОВ Александр Игоревич
в рамках участия в конкурсе статей «Ветер перемен – 2019».

В наше время качество считается одним из основных аспектов конкурентоспособности предприятия. Причем современные экономисты под «системой качества» подразумевают не только конкретно качество выпускаемой продукции, но и качество бизнес-процессов предприятия, качество управленческой деятельности и т. д. Одним словом, все процессы, происходящие на предприятии, могут и должны быть описаны в системе управления качеством. Таким образом, в современном мире термин «качество» приобретает широкое понимание.

Особенно пристально проблемой мониторинга качества занялись в самом начале XX века. Инициатором её создания стал Ф. Тейлор. В настоящее время всё больше исследователей рассматривают с различных позиций проблемы управления качеством, проблемы внедрения систем менеджмента качества (далее — СМК) на предприятиях различных отраслей [5].

Например, вызывает интерес работы И. А. Голуба и В. В. Борисова, опубликованная в 2020 году. В статье речь идет о том, что, «…когда внедряется СМК, компании встречаются с такой проблемой, что стандарты по качеству носят только рекомендательный характер, находятся лишь на бумаге, а в реальности малоприменимы» [2]. Во многом это происходит ввиду того, что отсутствуют чёткие алгоритмы: как и в какой последовательности проводить процедуру внедрения систем менеджмента качества. Особенно остро это свойство ощущается в приборостроении, где менеджменту сложно ориентироваться в нормативах и в итоге часто эти организации внедряют СМК чисто формально, на бумаге [2]. Точка зрения Голуба и Борисова представляется




объективной и приближенной к современной реальности.

В англоязычной литературе, ожидаемо, больше актуальных публикаций на тему внедрения систем управления качеством на предприятиях. Особенно интересны публикации, обладающие высокой актуальностью, поскольку в них описываются стандарты ИСО:2018 (тогда как в русскоязычных публикациях, как правило, идут отсылки к ИСО:2015).

Актуальны материалы, затрагивающие проблемы управления качеством в условиях «ковидных» ограничений, коснувшихся всего мира. Например, в материале Сунила Кумара «Аудит вашей СМК во время пандемии» дано определение «удалённого аудита». Удалённый аудит представляет собой один из методов аудита, предписанный в ISO 19011:2018 — «Руководящие указания по аудиту систем управления» [1], актуальность которого резко возросла из-за ограничений, связанных с пандемией. Удалённый Аудит включает обычные шаги, включая анализ задокументированной информации, интервью и представление результатов, с использованием различных платформ информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) [1].

В целом можно заключить, что в последнее время многие исследователи обращаются в своих работах к анализу нововведений при внедрении систем менеджмента качества, дают авторские оценки жизнеспособности применяемых методик, приводят оценку эффективности работы СМК на предприятиях. То есть теоретическая база, на которую опирается внедрение СМК на предприятии сегодня достаточно развита. Однако с практикой внедрения дела обстоят несколько хуже.

Смысл регулирования и контроля качества в семействе стандартов ISO 9001 и ГОСТ Р ИСО 9001, как в российской, так и в международной версии кроется в том, что необходимо оценивать несколько критериев системы управления и контроля внутри предприятия, чтобы определить, насколько продукция соответствует ожиданиям клиентов.

Стандартизация по ISO используется для того, чтобы грамотно организовать рабочий процесс и в итоге позволить наиболее полно удовлетворять запросы конечного потребителя или партнеров за счет внедрения СМК, придерживаясь при этом минимальных финансовых издержек [4].

Менеджмент качества — важная часть в создании и функционировании предприятий, особенно когда так сильна конкурентная борьба, особенно если фирма хочет выйти за пределы РФ, на международный уровень.

Существующие на сегодняшний день теории управления качеством основываются на введении системы менеджмента качества, которая даёт возможность без задержек влиять на параметры качества всех, без исключения, бизнес-процессов, не допускать ошибок и ухудшения качества, а также рационально использовать ресурсы. СМК в этом смысле выполняет функцию ориентира по качеству выпускаемых товаров, предоставляемых услуг. Её кредо — не контролировать товар или услугу в отдельности, а создать такие условия, чтобы бизнес-процессы в совокупности проходили качественно.

Приемлемое качество услуг может быть привлекательным элементом для того, чтобы привлечь новых партнёров и достичь внушительных экономических эффектов. Если вести речь о современной экономике, то «…соответствие организации стандарту ISO:9001 — необходимый минимум для того, чтобы компания имела шанс попасть на крупные рынки. Сертификат при этом является лишь документальным, независимым подтверждением достижения компанией требуемого уровня» [3].

С этой точки зрения, внедрение СМК в российских производственных (в первую очередь) предприятиях — это оправданная и выгодная в долгой перспективе мера повышения конкурентоспособности компании, придание ей международной значимости, престижа и соответствия высоким стандартам.

Среди плюсов внедрения СМК на производственных предприятиях необходимо отметить, что такое внедрение позволяет обеспечить качество корпоративного управления, что включает создание системы надлежащим образом структурированных процедур. В результате повышается качество выпускаемой продукции, растет конкурентоспособность как в целом компании, так и ее продукции.

Среди недостатков внедрения СМК необходимо назвать тот факт, что сегодня это достаточно дорогостоящая процедура.

Руководству предприятия, как правило, приходится потратить значительную сумму на внедрение и сертификацию СМК. Это обусловлено тем, что, во-первых, к разработке и внедрению СМК сегодня, как правило, привлекаются внешние консультанты для разработки документации СМК, проведения работ по изменению организационной структуры и автоматизации бизнес-процессов [4]. Во-вторых, требуются внушительные затраты на сертификацию СМК и последующее переобучение персонала работе по внедренным стандартам.

Наконец, анализ практики внедрения СМК на предприятиях показал, что для многих отечественных компаний становится большой проблемой само получение сертификата ISO. Дело в том, что зачастую компания, действительно предоставляющая услуги высокого качества и имеющая возможности выйти на всероссийский и даже международный рынок, сталкивается с бюрократическими трудностями.

При этом, перечисленные недостатки следует отнести не к самому факту внедрения СМК, а, скорее, к процедуре сертификации, которая на сегодняшний день является достаточно трудоёмкой и громоздкой. Также на сегодняшний день существует проблема в том, что специальность «Менеджер по качеству» недооценена. В нашей стране пока нет эффективного института менеджеров, которые могут эффективно внедрить СМК, следить за выполнением требований стандарта, исправлять ошибки, давать рекомендации высшему руководству компаний.

Данная проблема часто приводит к следующему: руководство, как первое звено, получающее прибыль, должно брать на себя самую большую ответственность за успех предприятия. Однако без участия квалифицированного и компетентного менеджера по качеству в составе руководства компании, часто в фирме назначается ответственное лицо за определенную сферу, но на деле этот человек выполняет чисто «декоративную функцию».

Выход из ситуации возможен двумя путями — первый, наиболее конструктивный — это прием в штат менеджера по качеству, обладающего соответствующим образованием, компетентностью и мотивацией работать в данной области, на данном предприятии, в этой должности. Второй путь — назначение ответственного и его обучение.

Итак, более пристальное внимание к квалификации, опыту и профессиональной деятельности менеджеров по качеству, поднятие престижа и, главное, необходимости профессии, внедрение на производственных, как минимум, крупных предприятиях, должности менеджера по качеству, со временем, должно решить проблему трудоёмкости и сложности внедрения СМК и дальнейшего управления качеством в рамках конкретного предприятия.

Литература:

1. Suneel Kumar. Auditing Your QMS During Pandemic Times // https://www.qualitydigest.com/inside/management-article/auditing-your-qms-during-pandemic-times-110420.html (дата обращения 02.01.2022)

2. Голуб Иван Алексеевич, Борисов Вячеслав Витальевич Внедрение системы менеджмента качества на предприятии в области приборостроения радиоэлектронных средств // Наука без границ. 2020. № 5 (45). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vnedrenie-sistemy-menedzhmenta-kachestva-na-predpriyatii-v-oblasti-priborostroeniya-radioelektronnyh-sredstv (дата обращения: 01.01.2022).

3. Плеханов Алексей Владимирович Экономическая эффективность от внедрения системы менеджмента качества // Скиф. 2019. № 4 (32). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ekonomicheskaya-effektivnost-ot-vnedreniya-sistemy-menedzhmenta-kachestva (дата обращения: 02.01.2022).

4. Правительство Санкт-Петербурга. Комитет по энергетике и инженерному обеспечению. Управление качеством. Опыт, внедрение, перспектива / Сборник информационно-справочных материалов. — СПб, 2018 — СПбГБУ «Центр энергосбережения», 54 с.

5. Шубина Людмила Дмитриевна Работает ли система управления качеством? // Наука и образование сегодня. 2019. № 1 (36). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rabotaet-li-sistema-upravleniya-kachestvom (дата обращения 03.01.2022)

Количество организаций, внедривших у себя систему менеджмента качества на основе требований стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008, значительно выросло за последние годы. Но у всех ли есть улучшения в деятельности организации? Что обычно ожидает от внедрения системы менеджмента качества (СМК) руководство компаний и что происходит на самом деле?

Внедрение СМК   процесс неоднозначный: наряду с неоспоримыми плюсами есть и часто замалчиваемые минусы. Часто эти минусы возникают из-за неправильного понимания, а порой и из-за незнания  путей внедрения системы менеджмента качества и её развития. Эти  незнание и непонимание породили множество мифов вокруг СМК и разочарований.

Напомню, что Менеджмент качества — это скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству  товаров и услуг, повышению производительности, результативности и эффективности деятельности организации на основе требований стандарта ГОСТ Р ИСО 9000 — 2008. Стандарты серии ИСО серии 9000 — это признанные во всем мире лучшие практики менеджмента, которые приняты более чем в 150 странах мира.

Ошибка № 1: СМК   внедрить просто.

В жизни внедрение СМК идет по двум сценариям.

Сценарий первый и, к сожалению, достаточно типовой.  Руководство  компании решает обучить на специальных курсах одного – трех человек для разработки и внедрения СМК.

Этот обученный персонал разрабатывает необходимый пакет документов и обучает сотрудников компании тому,  как пройти сертификационный аудит. Далее обученные, что и как им надо отвечать на вопросы аудиторов и на какие процедуры при этом ссылаться, сотрудники компании успешно проходят сертификацию. Но после получения долгожданного сертификата половина документации СМК «вдруг» становится абсолютно бесполезной, а вторая половина имеет крайне низкую эффективность. После такого «внедрения» руководство уже не будет иметь желания улучшать что-либо, даже получив теоретическое представление о преимуществах процессного подхода. Его цель — получение сертификата и демонстрация его заказчику.

Правда состоит в том, что такое «внедрение» скорее вредит, чем помогает работе. Ведь в результате получается система с нулевой эффективностью, с набором «мертвых» документов и ложной уверенностью того же руководства в правильности подхода к созданию СМК. И ему уже неинтересно проводить какие-либо мероприятия по реинжинирингу.  Зачем, если в итоге, по его мнению, получится опять набор бумаг, только гораздо больший и снова никому не нужный.

Сценарий правильный.

Обученный персонал организации помогает опытным внешним  консультантам вовлечь весь персонал организации от высшего руководства до рабочих специальностей в разработку СМК.  Внешние консультанты – разработчики СМК, должны быть прежде всего консультантами по организационному управлению, владеть вопросами стратегического и бизнес-планирования, менеджмента, маркетинга, управления финансами, т. е. «видеть» организацию как систему в контексте её внутренней и внешней среды.

Результатом сотрудничества персонала организации и  внешних консультантов по разработке СМК должна стать программа дальнейшего развития организации  по улучшению качества и снижения затрат на достижение качества.

Итог первого этапа разработки и внедрения СМК :

1. Четкое распределение  ответственности и ресурсов по видам деятельности, описание алгоритмов деятельности- процессов организации;

2. Определение показателей результативности процессов;

3. Внедрение оперативного планирования, анализа, отчетности,  коррекции (улучшения) деятельности.

4.  Разработанные  Политика и цели в области качества – внедрение элементов стратегического планирования и описанные процессы организации виде стандартов и методических инструкций.

5. Разработанные  должностные инструкции и Положения о подразделениях на основе процессного подхода – четкие руководства к деятельности.

6.  Внедрение процесса самоконтроля СМК – процесс «Внутренние аудиты».

7. Внедрение контроля СМК со стороны руководства — регулярное проведение совещаний по подведению итогов СМК «День качества».

8.  Наличие сертификата на соответствие СМК организации требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

Ошибка № 2: мы возьмем на работу специалиста, и он нам все сделает сам.

Сертификат на соответствие ИСО 9000 висит на стенке, пакет документов по СМК разработан. Сейчас примем на работу менеджера по качеству, он будет делать СМК, и обещанное консультантами качество появится, затраты организации снизятся  и вообще будет порядок.

Реальность же такова. После получения сертификата некоторое оживление в организации, связанное с разработкой СМК затухает. Менеджер по качеству ходит по подразделениям,  пишет какие-то «бумажки» (отчеты по внутренним аудитам). Но никаких ощутимых изменений в деятельности организации нет.

Если говорить о функции отдела или службы качества (это может быть группа работников или только один менеджер), то их предназначение — обеспечивать руководителей и сотрудников в их стремлении улучшить свою деятельность методиками и инструментами диагностики при возникновении проблем.. Менеджер по качеству своего рода «внутренний консультант по улучшению деятельности, представляющий голос потребителя среди руководителей. И реальность в том, что задача отдела (или менеджера) по качеству — лишь организовать мероприятия по выявлению недостатков и их ликвидации, воплощение же этих мероприятий — дело самих сотрудников при поддержке руководителей структурных подразделений, а самое главное – по инициативе и при поддержке высшего руководства организации. Понимание этой ситуации присутствует далеко не в каждой компании. Менеджер по качеству — это учитель, которому поставлена задача обучить «класс» (организацию) предмету СМК-  внутренние аудиты.

Более того,  только что обученный менеджер по качеству (внутренний аудитор) даже порой не понимает, где, в первую очередь,  нужно выявлять недостатки, куда направить организацию в её улучшении. Менеджер по качеству не обладает властными полномочиями, чтобы инициировать какую-либо деятельность по улучшению СМК.

Сценарий правильный.

Хотя бы полгода после получения сертификата необходимо не расставаться с опытными внешними консультантами. Можно передать проведение внутренних аудитов на аутсорсинг консалтинговой компании.

В нашей практике такой опыт уже есть: несколько компаний, которым мы помогали внедрять СМК на соответствие  требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001, пошли с нашей помощью дальше. После получения сертификата нашей главной задачей стало внедрение  в организациях при активном участии руководства компаний оперативного планирования, анализа результативности работы, т.е. достижения установленных показателей и  их корректировка.   Это необходимо для того, чтобы подойти ко второму этапу развития системы менеджмента качества – построению сбалансированной системы показателей (ССП), на основе которой выстраивается система мотивации персонала организации на достижение качества. Без построения системы мотивации персонала на достижение качества (системы оплаты труда на основе результативности достижения установленных показателей) система менеджмента качества мертва. Но строить такую систему можно не ранее, чем через полгода после внедрения СМК.

Ошибка №3:  Сертификат ИСО получили, но качество не улучшилось, производительность не увеличилась,  затраты не уменьшились, а даже увеличились. СМК – не та система, которая нам нужна.

Более того, как мы уже писали в предыдущей статье, и пакет документов лежит мертвым грузом, и выделенные процессы не работают, и  вообще система менеджмента качества слабо соотносится с повседневной производственной деятельностью организации.

К, сожалению, это результат типового и очень распространенного сценария  «внедрения» СМК. По данным наших коллег- ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ» (г. Москва), проведших в конце 2007 года исследование по результативности внедрения процессного подхода в российских предприятиях, около 70% организаций, внедривших СМК, не достигли поставленных целей. Напомним, что внедрение процессного подхода – основа системы менеджмента качества, прогрессивный подход в управлении организацией. На сегодня,  в подавляющем большинстве российских предприятий существует функциональный подход в управлении организацией. Он то, как мы знаем из опыта передового мирового менеджмента, и тормозит развитие предприятия.

Вот  результат этого анализа:

• процесс описан в регламенте не полно (т.е. по нему невозможно работать), в частности: технология описана фрагментарно, требования к ресурсам не выявлены и не установлены, управление процессом описано формально и т.п.;
• представленные в регламенте процесса изменения процесса (по отношению к существующему состоянию) не обоснованы в достаточной степени;
• цели реорганизации процесса не достигнуты (пока даже на бумаге) и планируемый прирост эффективности, предопределяемый разработанным регламентом, вызывает сомнения.
В чем же состоят причины, приводящие к получению неадекватных результатов на этапе разработки регламента процесса? Следует отметить следующие из них:
• изначально подход к разработке был формальным – руководителям нужны были некоторые документы (чтобы снять с себя ответственность и возложить ее на других, например), а не реальные изменения в процессе;
• анализ  процесса был выполнен в недостаточной степени;
• участники процесса не были вовлечены в работу по созданию регламента процесса;
• руководители не уделяли работе по созданию регламента необходимого времени;
• изменения в процессе, закрепленные в регламенте, не были опробованы в реальном процессе;
• методика представления процесса в регламенте оказалась неполной или некорректной;
• на разработку регламента процесса были выделены несоответствующие ресурсы (мало времени, сотрудники, не знающие реальных процессов, недостаточно подготовленные и т.п.)».

Ошибка № 4:   виды деятельности рассматриваются и описываются  как процессы лишь те, которые относятся к так называемым процессам жизненного цикла продукции.

А остальные виды деятельности,  требуемые к обязательному рассмотрению стандартами ИСО, описываются как стандарт выполнения определенного порядка действий.  Поэтому о системе взаимосвязанных процессов не приходится и говорить, получить же снижение затрат на деятельность организации можно лишь, рассматривая каждый вид деятельности организации как процесс. И, в последующем, необходимо просчитать затраты на каждый процесс (бюджетирование процессов).  Такой подход к учету затрат —  метод распределения затрат по видам деятельности (АВС-activity – based costing, АВС – метод )-  довольно новый для российских компаний, но без него невозможно полностью учесть накладные затраты, ложащиеся основным грузом на себестоимость продукции/услуг.  Более того, анализ видов деятельности, как  взаимосвязанных процессов, позволяет их разделять на создающие ценность – такие виды деятельности нужно всячески поощрять и улучшать, и не создающие  ценность —  такие процессы необходимо  прекращать или сокращать.

Вот реальный пример из жизни наших клиентов.  При анализе процесса бюджетирования деятельности подразделений и организации в целом  и процесса управления финансами, мы увидели, что в себестоимость продукции, которую, эта компания выпускает, включены только прямые затраты. Когда же мы лишь приблизительно просчитали накладные затраты, себестоимость продукции сразу возросла в два раза. Из этого примера видно, что накладные затраты не учитываются, но раскидываются,  довольно примерно,  на деятельность подразделений, в итоге вообще непонятно, куда деваются деньги. Естественно о снижении затрат невозможно и думать, так как непонятно, почему эти накладные затраты возникают.

Формальный подход к  выделению и  описанию процессов – это лишь одна причина недееспособной системы менеджмента качества.

Ошибка № 5 –  отсутствие  количественного анализа показателей процессов

или вообще неправильно определенные показатели, не представленные количественно. Если мы оцениваем показатели как удовлетворительно или неудовлетворительно то, что анализировать и улучшать, когда нет количественных данных? Что, в следующем месяце будем работать еще более удовлетворительно, чем в прошедшем?

Ошибка № 6 — отстутствие системы мотивации.

Это, скорее всего самое главное, почему система менеджмента качества так и «не заработала»! Без разработанной системы мотивации, т. е. оплаты труда по достигнутым показателям, система менеджмента качества не работает.  В тоже время нельзя сразу внедрять эту систему оплаты труда, мы ведь можем ошибиться, неправильно определить процесс, показатели процесса. Нужно дать время на доработку и коррекцию СМК.

Ошибка № 7. Директору не важно заниматься системой менеджмента качества, пусть этим занимается специально выделенный персонал.

Давайте, вспомним, кто главный потребитель СМК? Высшее руководство компании!

Вот тут-то собака и зарыта. Почему – то руководители предприятий думают, что можно поручить управление организацией кому – то, менеджеру по качеству, например.  А ведь СМК —  это та же организация, только поставленная на новые рельсы управления.  Руководству бесконечно некогда вникнуть, что же эта за система, более того оно даже и не верит в её действенность (спрашивается, зачем тогда внедрять?). Анализ и планирование СМК руководители предприятий  не удосуживаются делать. Их засасывает текучка, решение производственных задач, а управлением заниматься некогда.

Главный рецепт от  нерезультативной и неэффективной системы менеджмента качества – это воля и желание развиваться руководителя компании. И не просто желание, а деятельное желание, т. е. конкретные дела.  И главные конкретные дела — это регулярный анализ деятельности СМК, планирование её улучшения, и принятие решений на основе количественных данных, а также соблюдение восьми принципов менеджмента качества, среди которых особенно важны следующие:

— «Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации».

—  «Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности».

Выводы:

Причины неэффективного    внедрения системы менеджмента качества:

А) Непонимание руководителями организаций,  что такое СМК, зачем она нужна организации, как её внедрять и улучшать.

Б) Формальное отношение   руководителей организаций к внедрению СМК.

В)    Низкое качество консалтинговых услуг по разработке и внедрению   СМК.

Г) Отсутствие интереса к СМК со стороны государственных институтов.

Следует напомнить, что внедрение системы менеджмента качества, актуально сейчас как никогда.  Книга одного из основоположников систем менеджмента качества, в которой обобщены принципы и методы нового подхода к менеджменту называется

«Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами». Фактически менеджмент качества – это антикризисная технология управления организацией, необходимая для построения устойчивого, эффективного бизнеса, обеспечивающего баланс интересов всех заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом.

Ваш бизнес-консультант Светлана Лушникова

Делайте системный менеджмент!

Закажите бесплатную диагностику системы управления вашей организации