Ошибки организации отдела продаж

Если продажи стоят на месте или вовсе идут вниз, не спешите винить кризис, плохой выбор ниши и другие факторы. Не исключено, что проблема куда ближе, чем кажется, – ошибки в отделе продаж не дают полностью раскрыть потенциал бизнеса и приближают момент банкротства компании. Не волнуйтесь: все недочеты можно исправить, главное – правильно и вовремя выявить их.

Нет четкой модели продаж

Модель продаж – это совокупность правил, принципов, регламентов, законов и процедур, которые направляют поведение менеджеров по продажам в правильное русло. Две трети компаний России не имеют четкой модели продаж, и это одна из серьезных ошибок в работе отдела в принципе.

Правильно построенная и сфокусированная на целях компании модель продаж наверняка станет основным преимуществом бизнеса на фоне многочисленных конкурентов. Она должна учитывать:

• стиль управления продажами;
• классификацию покупателей;
• метод набора новых продавцов;
• системы мотивации и обучения;
• способы прогнозирования продаж;
• взаимодействие с другими отделами;
• методы выполнения плана.

В большинстве компаний нет модели продаж. В основном всё происходит так: кто-то делает что-то так, как считает нужным или как сказал руководитель. Постепенно это превращается в норму, ее перенимают другие сотрудники, в особенности новички. Одно решение накладывается на другое, и со временем образуется своего рода свод негласных правил продаж для конкретного отдела. Чем это плохо? Тем, что такой «кодекс» часто является априори устаревшей системой, построенной на решениях уже прошедших лет и, как правило, уже давно не работающих в отделе продаж людей.

Четкая модель продаж, напротив, имеет строгое и структурированное оформление, сохраненное в надежном месте, а не в головах людей, которые ее придумали и передают из уст в уста со сменой «поколений» в отделе. Не воспринимайте исторически сложившуюся ситуацию как истину – такой подход лишает вас шанса внести действительно качественные изменения в работу подразделения.

Управление отделом вручную

Если каждая относительно серьезная проблема в отделе продаж требует личного вмешательства руководителя, значит, подразделение работает в ручном режиме управления. Менеджеры в таком случае неопытны либо несамостоятельны, а то и всё вместе, а РОП вынужден тратить свое дорогое время на рутину и постепенно выгорать. Чтобы этого не происходило, нужно выстроить модель продаж, причем это далеко не единственная проблема в отделе, которую она способна решить.

Встречается и такая ошибка, при которой в отделе продаж вовсе нет руководителя. В таком случае менеджеры предоставлены сами себе, за ними нет контроля свыше, лиды закрываются кое-как, и дальнейшая судьба попавших в воронку потенциальных клиентов мало кого волнует. Если в вашем отделе нет руководителя, в срочном порядке наймите его – без него остальные советы не работают.

Нет регламента ведения CRM

CRM – важный актив для рядовых менеджеров по продажам и их руководителя, но только если есть понятный регламент по работе с системой. Если в этом вопросе нет дисциплины, это грозит отделу:

• тратой времени на споры о том, кто из менеджеров возьмет перспективную сделку;
• потерей дохода, если в системе учтены не все возможности продаж в компании;
• утратой клиентов из-за того, что менеджеры забывают о них в отсутствие контроля.

Избежать всего этого можно, всего один раз настроив CRM и прописав для менеджеров порядок по работе с системой. Регламент точно обязан содержать правила того, как именуются сделки, чтобы в дальнейшем сотрудники смогли проверять, кто-то уже взял клиента в работу или же он свободен.

Регламент определяет, как должна выглядеть правильно оформленная сделка, при каких условиях и в какие моменты менеджеры могут брать в работу входящие лиды. В деталях опишите этапы проведения сделок и укажите принцип, по которому выполняется переход между этапами.

Большой ошибкой будет называть этапы CRM по процессам, а не по достигаемым результатам. Если используете такую схему, менеджеры не могут понять, когда сделка стоит на одном этапе слишком долго, к тому же такой подход делает акцент на процесс, а не на результат, что не так уж правильно.

Примеры правильного названия этапов: «выйти на связь с клиентом», «провести демонстрацию продукта», «защитить коммерческое предложение», «согласовать условия договора» и так далее.

Не подтверждаются встречи

Компания, которая не имеет собственного регламента подтверждения встреч, может терять до 25 % потенциальных сделок, и даже это не предел. Так происходит по трем причинам:

• менеджеры по продажам не могут искренне заинтересовать клиентов в сделке и в связи с этим не получают от них настоящего подтверждения очной встречи;
• сотрудники созваниваются с клиентами за час до визита или совершают иные похожие ошибки, которые указывают на полное непонимание особенностей встреч;
• у компании в принципе нет регламента подтверждения встреч, и руководство не считает необходимым приступить к его разработке и внедрению в работу отдела.

Любая из этих причин приводит к тому, что немалая часть встреч отменяется. Для компании такой результат означает необходимость сделать еще несколько десятков холодных звонков в попытке найти нового потенциального клиента. Лично для менеджера это значит риск невыполнения KPI.

Решение лежит на поверхности – создайте регламент подтверждения встреч. Пример алгоритма:

1. Назначая встречу, менеджер в конце диалога просит клиента назвать ему дополнительный номер телефона для связи и при этом проговаривает дату и время назначенной встречи.
2. За день до проведения встречи менеджер созванивается с клиентом и подтверждает, что всё в силе. Звонить за один-два часа до назначенного времени нельзя – чревато негативом.

При подтверждении условий встречи сотрудник должен говорить уверенно и без заискиваний. Это отдельный момент, который обязательно следует потренировать с работниками отдела продаж.

Нет портрета покупателя

Если вы не знаете, что из себя представляет идеальный клиент, наверняка менеджеры тратят свое время впустую. Сотрудники не понимают, кого брать в работу, а кого отсеивать. В итоге в воронку проникают либо неплатежеспособные лиды, либо те, кто не купит продукт по другим поводам. По той же причине руководитель отдела продаж (РОП) затрудняется с прогнозированием, так как из-за смешивания целевых и нецелевых клиентов в статистике нельзя точно подсчитать конверсию.

Решить проблему легко: создайте профайл «идеального покупателя», в котором будет детально указана такая информация, как отрасль клиента, размер компании, которую он представляет, кем является лицо, принимающее решение (ЛПР), и признаки того, что лиду ваш продукт и правда будет полезен.

Отдельно составьте список «красных флагов», то есть признаков того, что клиент вам не подходит:

• ставит акцент на цене, а не на продукте;
• не готов на звонок или личную встречу;
• доволен решением от конкурентов;
• агрессивен или позволяет себе хамство;
• настойчиво хочет получить решение срочно;
• не является лицом, принимающим решения.

Чем больше «красных флагов» поднимается над потенциальным клиентом, тем ниже вероятность совершить с ним сделку. Отказывайтесь от таких лидов в пользу тех, кто принесет вам прибыль.

Есть только входящие лиды

Нередко можно услышать от менеджеров и даже их руководителей, что холодные продажи в наше время уже не работают. Это не так. Звонки до сих пор хорошо показывают себя в деле обзвона и расширения клиентской базы, если ими грамотно пользоваться. Сегодня вместо телефонных звонок доступны еще и email-рассылки, мессенджеры и социальные сети, которые нельзя не использовать, если вы заинтересованы поднять эффективность отдела продаж.

Плохая система мотивации

Эффективная система мотивации в отделе продаж обязательно привязана к личному плану того или иного сотрудника. Если это не так, не удивляйтесь, что сотрудники работают без энтузиазма, лишь бы получать деньги, которых хватит на жизнь. Исправить это можно, если учесть пару моментов:

• мотивация не должна ограничиваться процентами от оборота. Выделите 30–40 % под оклад, который не зависит от процента выполнения плана, еще 20–30 % выплачивайте по факту выполнения KPI, а остальное платите, если сотрудник выполнил как минимум 80 % от плана;
• материальную мотивацию должна дополнять нематериальная. Как бы странно это ни звучало, но дело не только в деньгах. Работникам важно быть в комфортной атмосфере, чувствовать принадлежность к команде, а также получать обратную связь от руководства.

К проверенным методам нематериальной мотивации относится регулярное обучение и повышение квалификации персонала за счет компании, возможность карьерного роста, создание комфортных условий, регулярные заслуженные благодарности и похвала как лично, так и перед коллективом.

Для повышения уровня мотивации в коллективе в начале каждого рабочего дня проводите короткие собрания, на которых признавайте достижения отличившихся сотрудников и всего подразделения в целом. Неплохим решением будет превратить похвалу в неотъемлемую часть корпоративной культуры. Например, поставьте в офисе гонг и бейте в него каждый раз, когда заключается крупная сделка. Разработайте систему «ачивок», достижений, присваиваемых продуктивным работникам.

Не проводится ABC-анализ

ABC-анализ – это инструмент для классификации доступных компании ресурсов по их влиянию на деятельность бизнеса. Часто метод применяется к товарному ассортименту и делит его на группы:

• группа А. Ценность позиций на максимуме. Товары из этой категории составляют до 20 % от ассортимента, но при этом гарантируют вплоть до 80 % объема продаж;
• группа В. Позиции со средней ценностью. Их в ассортименте может быть до 30 %, при этом они составляют не более 15 % от общего объема продаж;
• группа С. Минимальная ценность позиций. В ассортименте их соотношение может быть даже 60 %, но влияние на продажи низкое – не более 5 %.

Интересно и то, что инструмент подходит для оценки не только товарных позиций, но и клиентов. У любой компании есть заказчики, которые приносят максимум прибыли, и не такие уж и ценные покупатели, на работу с которыми нецелесообразно выделять слишком большие ресурсы бизнеса.

Если вы не делаете ABC-анализ, то не можете точно определить, какие товары или клиенты несут вам максимальную прибыль, и с большой вероятностью распыляете ресурсы и рабочее время менеджеров не в том направлении, в котором следовало бы. Вывод: срочно внедряйте ABC-анализ.

Не проводится XYZ-анализ

XYZ-анализ обычно применяется к товарам и дает возможность оценить уровень сезонности спроса на товарные позиции в тот или иной период. В рамках метода товары делятся на три категории:

• группа Х. Коэффициент вариативности у этих товарных позиций от 0 до 10 %. Это значит, что на них действует устойчивый спрос, а значит, можно с точностью посчитать, как много товара можно закупать так, чтобы не было дефицита, но и склады не занимались просто так;
• группа Y. Коэффициент вариативности лежит в диапазоне от 10 до 25 %. Спрос в отношении таких товаров есть, но он непостоянный. Это затрудняет прогнозирование поставок. Нужно разбираться, что влияет на волнения спроса: сезонность, плохая реклама или что-то еще;
• группа Z. Коэффициент вариативности у товаров из этой группы превышает 25 %. Спрос на них случайный и практически не поддается прогнозированию. Такие позиции необходимо или выводить из ассортимента, или максимально сокращать количество товаров на складе.

Как и в случае с ABC-анализом, этот инструмент может использоваться для анализа покупателей, торговых точек и даже сотрудников отдела продаж. Важно упомянуть и ABC/XYZ-анализ, который учитывает и ценность товаров либо клиентов, и постоянность спроса. Настоятельно рекомендуется взять на вооружение все три инструмента и регулярно использовать их, например, раз в 3–4 месяца.

Нет обучения сотрудников

Отсутствие системы обучения и регулярного повышения квалификации сотрудников – это грубая ошибка, которая ставит под удар в первую очередь сам бизнес. Продажи – явно не та сфера, где от продавцов ожидаются действия по наитию. Напротив, у каждого участника команды должен быть в первую очередь базовый набор знаний, с которым они приходят в компанию, и возможность этот багаж постоянно расширять. Особенно это важно, учитывая, что сфера продаж меняется на регулярной основе – появляются новые методы, инструменты и технологии. Даже пары лет стагнации и работы с тем, что есть, будет достаточно, чтобы сильно отстать от конкурентов.

Важно, чтобы система обучения не просто была, но еще и преследовала конкретные цели. Если не знаете, чему научить сотрудников, начните с обучения техникам заключения сделок, а также дайте им как можно больше ценной информации о продуктах, с которыми они работают. Плохое знание товаров и решений компании – одна из частых причин, по которым не удается продать их клиенту.

Еще один важный момент – знания должны закрепляться на практике, иначе в кратчайшие сроки они просто выветрятся из умов ваших подчиненных и потраченные на обучение деньги и время не окупятся. Проводите не только теоретическую подготовку и семинары, но и выходите «в поля», контролируйте работу менеджеров, прослушивайте их звонки клиентам через CRM и работайте над ошибками.

У менеджеров нет карьеры

Если менеджеры по продажам не задерживаются в отделе надолго, скорее всего, они попросту не видят перспектив в плане карьерного роста. В среднем время работы продавца в одной фирме – около 14–16 месяцев. Не дотягиваете даже до этого показателя? Подумайте, что предложить сотрудникам для их карьерного роста. Здесь сразу возникает сложность – в отделе продаж не так уж и много руководящих должностей. Решается просто – вводится система небольших повышений. Пример:

1. Ассистент отдела.
2. Младший менеджер.
3. Старший менеджер.
4. Ведущий продавец.
5. Руководитель группы.
6. Руководитель блока.
7. Директор по продажам.

В этом примере повышение по первым четырем должностям происходят один раз в шесть месяцев. По достижении звания ведущего продавца можно замедлить карьерный рост и повышать достойных этого сотрудников раз в один-два года. Важно: повышения должны быть обоснованы, например, результатами работы или преодолением очередных рубежей по KPI. Не стоит продвигать людей по карьерной лестнице, основываясь исключительно на времени, которое они работают в компании.

Для каждого перехода на уровень вверх пропишите конкретные требования к сотруднику, после чего обязательно выложите их в открытый доступ, чтобы персонал мог ознакомиться и наметить у себя в голове планы на продвижение по карьере. Это станет для них дополнительной мотивацией.

Обязательно упоминайте о системе повышения во время собеседования с новыми кандидатами на должность продавца. Претенденты должны сразу понимать, что вы настроены на их обучение и не станете препятствовать карьерному росту. Это повысит шанс найма достойных людей в команду.

Излишняя универсальность

Менеджер – это не «универсальный боец», за редкими исключениями. Да, бывают сотрудники, которые могут и тендер просчитать, и «пробить» секретаря с выходом на ЛПР, и обработать клиента во время холодного звонка, но таких мало. Ошибкой будет взвалить на сотрудников разные задачи и наблюдать, как они посредственно выполняют их все. Вместо этого разбейте коллектив по ролям:

• хантеры. Делают холодные звонки и обходят секретарей для выхода на ЛПР;
• фермеры. Привлекают потенциальных клиентов и ведут их ко входу в воронку;
• клоузеры. Проводят покупателя через воронку и в итоге заключают с ним сделку.

Хороший РОП обязан понимать, кто работает у него в отделе, знать сильные и слабые стороны всех подчиненных. Обязанности распределяются строго в соответствии с компетенциями менеджеров.

Сюда же можно отнести ошибку, при которой менеджеры занимаются чем угодно, но не продажей продуктов компании. Если сотрудники немалую часть времени работают с бумагами, заполняют карточки клиентов без CRM или выполняют обязанности секретаря – это в срочном порядке надо исправлять. Понаблюдайте за сотрудниками в течение 3–4 дней и запишите, сколько времени у них уходит непосредственно на продажи, а какую часть смены они занимаются вторичными делами.

Менеджеры быстро сдаются

Большая ошибка – долго держать менеджеров по продажам исключительно на входящих заявках. Особенно, если на одного сотрудника приходится много лидов. С опытом такие продавцы начинают брать только хорошо «прогретых» клиентов, игнорируя тех, кто тоже заинтересован в продукте, но не слишком инициативен, чтобы первому пойти на контакт. Решить проблему можно тремя путями:

• распределить входящие лиды так, чтобы каждый менеджер ощущал небольшой дефицит. Это мотивирует работать лучше и выжимать максимум из каждой потенциальной сделки;
• запретить сотрудникам закрывать сделки с отрицательным результатом с определенной суммы, не советуясь с РОПом. Так руководитель сможет оценить, можно ли дожать сделку;
• закрывать доступ к входящим лидам тем менеджерам, которые плохо их закрывают. Чтобы это реализовать, следует подсчитывать конверсию по каждому сотруднику, а не целиком.

Как вариант, можно увеличить количество менеджеров в отделе продаж и создать конкуренцию за входящие лиды. Однако к расширению подразделения должны быть и другие веские предпосылки.

Нет разделения клиентов

Ошибка в том, что одни и те же менеджеры продают и крупным, и небольшим клиентам. Это не способствует эффективной работе бизнеса по той простой причине, что продажи SMB и Enterprise имеют принципиально разные подходы к потенциальным клиентам, различаются длиной цикла сделки и уровнем сложности. Нередко компания может вести сделку на протяжении более полугода – здесь приходится проявлять не только профессионализм, но еще и сильное терпение.

Если вы отдадите крупного и сложного клиента сотруднику, который привык закрывать сделки за пару недель, с большой вероятностью он или «пережмет» сделку из-за постоянных напоминаний о себе, или просто не вытерпит и откажется с ней работать. Вывод: серьезные проекты доверяйте опытным именно в этом направлении продавцам, а мелкие отдавайте новичкам, пусть обучаются.

РОП делает не то, что должен

Часто владельцы и управляющие компаниями задумываются о том, нужен ли руководителю отдела продаж собственный план, как у обычных продавцов. Кто-то уверен, что начальство должно быть наглядным примером для подчиненных, однако мы советуем отказаться от таких амбиций и взять на заметку, что РОП – это в первую очередь руководитель. Вот какие задачи он должен выполнять:

• постоянно находиться в поиске новых сотрудников;
• нанимать на должности подходящих кандидатов;
• контролировать исполнение плана своей группой;
• отслеживать работу подчиненных «в полях»;
• наблюдать, как выполняются промежуточные KPI;
• мотивировать материально и нематериально;
• проверять, как точно выполняются регламенты;
• контролировать эффективность воронок продаж;
• помогать продавцам закрывать сложные сделки.

Если в подчинении у руководителя находится более трех человек, РОП должен продавать не лично, а руками своих сотрудников. Если поставить начальнику подразделения личный план, в первую очередь он будет думать о том, как его выполнить, и уже оставшееся время уделит своей команде.

Заключение

Прямо сейчас пройдитесь по всему списку ошибок в отделе продаж и отметьте те, которые есть у вас. Наметьте план: с каких моментов начнете исправлять ситуацию, каким образом и кто это будет исполнять. Не медлите с этим, так как, пока вы не развиваетесь, конкуренты уверенно идут вперед.

Продажи – один из самых сложных бизнес-процессов в любой компании. Если пробуксовывают продажи — под угрозой оказывается все планы по развитию компании. Кризис, высокая конкуренция на рынке, кадровая текучка, быстро устаревающие технологии – эти и многие другие факторы часто приводят в оправдание низких продаж. Эксперт по системам продаж Дмитрий Герасименя уверен, что всё это в большинстве случаев – отговорки, и что провалы в продажах – это прежде всего просчёты и недоработки менеджмента.

Где возникают ошибки

Я не сторонник теории «человеческого фактора». В моём понимании бизнес должен ясно видеть свои процессы и осознавать, сколько и каких клиентов у него есть, сколько и каких действий должен совершать тот или иной специалист и т.д. При этом понятно, что разные виды бизнеса обладают разными внутренними структурами и процессами. Но есть пять бизнес-процессов в продажах, в которых чаще всего «аккумулируют» ошибки:

• Подбор персонала.

• Адаптация специалистов в компании.

• Система мотивации. 

• Продажи. 

• Автоматизация.

Рассмотрим, какие ошибки совершает большинство компаний в каждой из категорий.

Подбор персонала

Отсутствует портрет потенциального сотрудника. Зачастую рекрутёры подбирают людей под процессы и зарплату, забывая про портрет сотрудника вообще. А ведь есть ещё градация на идеальный и реальный портрет. Для составления реального требуется прописать порядка 25 пунктов, чего не делает практически никто. Компания должна впоследствии составить карту развития сотрудника (как профессиональную, так и личностную) и «растить» его.

Маленькая воронка откликов на вакансию. Описание вакансии «не продаёт» её, шаблонно, не вызывает интереса и желания откликнуться. Такие описания просто не дают охватов, поэтому откликов приходит мало, иногда вызывая у работодателя подозрение, что на рынке мало искомых специалистов.

Отсутствие фильтра на телефонном интервью. У большинства компаний нет пред-фильтра, который позволяет из большого количества откликов отобрать кандидатов, подходящих для телефонного интервью. Задача телефонного интервью — отсеять профессионально и личностно неподходящих кандидатов и «продать» работу в компании «красавчикам».

Использование шаблонов при собеседовании. Нередки ситуации, когда рекрутёры предлагают претенденту продать им ручку, но в большинстве — сами не могут этого сделать. Они используют шаблоны, которые не всегда эффективны. Это потому, что рекрутёры не погружаются в специфику профессии того, кого нанимают. Предложите кандидату продать то, что он продавал ранее, и оцените это со стороны клиента. Если вы на 51% согласитесь приобрести, стоит как минимум рассмотреть этого специалиста.

Рекрутёры не выявляют навыки общения кандидата и его предыдущий опыт. До того как подписать договор и начать стажировку, кандидат должен сдать «входной экзамен». На нём он подтверждает свои коммуникативные и профессиональные компетенции и лишь после этого сможет приступить к работе.

Рекрутёры не узнают (или недостаточно узнают) «бэкграунд» соискателя. Рекрутёр должен позвонить минимум трём людям с предыдущего места работы кандидата: руководителю, коллеге и третьему человеку, который завершит «картинку».

Компании не набирают «дорогих» специалистов. Зачастую и руководители, и HR компаний боятся, что не могут себе позволить дорогого специалиста, что он не окупит себя за определённый период. Это — психологическая ловушка, которая зачастую сказывается на эффективности работы всей компании или отдела продаж.

Адаптация специалистов в компании

Адаптации нет. Удивительно, но в малом бизнесе это встречается сплошь и рядом. Новичку просто дают компьютер с базой клиентов, телефон — и вперёд, продавай. Максимум — добавляют скрипт, скачанный из интернета.

Нет наставника и обучения продажам. За новичком не закрепляют ответственного за «введение в специальность», из-за чего качество его входа в работу сильно страдает и никем не контролируется. То же и с обучением продажам: во многих фирмах существует лишь обучение по продукту.

Не прописана цель адаптации. Чаще всего даже если адаптация есть, она существует как бы ради самой адаптации, «показать, как мы тут работаем». Это неправильно. Должна быть прописана чёткая цель адаптации: выполнение ключевых показателей, выполнение минимального плана продаж и т.д.

Отсутствует аттестация сотрудника после прохождения адаптации. Это экзамен на вход в должность и на допуск к клиентам. Он должен быть обязательно в любой компании, которая занимается продажами.

Адаптацию проводит лично другой сотрудник или руководитель. При этом тратится огромное количество времени. Адаптацию можно и нужно автоматизировать — при помощи предварительно записанных видеоуроков или текстовых инструкций/гайдов.

Адаптация проходит слишком долго. Для разных отраслей это разные сроки, но, как правило, адаптация не должна длиться больше двух недель.

Адаптация не прописана в процессах. Поэтому нельзя посписочно перепроверить, что конкретно изучил новичок (а он изучает продукт, скрипты продаж, документооборот и т.д.).

Cистема мотивации

Есть только общая система мотивации, отсутствует разбивка на краткосрочную и долгосрочную. А значит, у сотрудника отсутствует мотивация держать себя в таймингах, он часто оставляет дела «на потом» — на конец недели, месяца и т.д. От этого прямо страдает эффективность его работы.

Не прописаны ключевые показатели эффективности (KPI). Стандартные системы мотивации — это оклад и процент. Но если мы говорим о продажах, то правильнее брать сумму затрат на зарплату сотрудника и разделить её на количество и качество действий, которые необходимо ему совершить для совершения продажи. Для новичков правильнее начинать с безокладной системы мотиваций, выплачивая бонусы за действия — если мы говорим о цикле сделки до одного месяца. Если более одного-двух месяцев, то её можно выплачивать для поддержания сотрудника, пропорционально его эффективности.

Отсутствуют повышающий и понижающий коэффициенты, есть лишь фиксированный процент за выполнение плана продаж. Наличие таких коэффициентов психологически и материально способствует тому, чтобы сотрудник зарабатывал. Это применимо и к менеджеру, и к руководителю отдела.

Отсутствует нематериальная система мотивации. В большинстве бизнесов такой мотивацией служит похлопывание по плечу. А она мало того что должна быть проработана детально — она должна способствовать повышению уровня корпоративной культуры, геймификации процесса продаж и т.д. Так продавцам будет интереснее продавать, появляется элемент стремления к некоему «бонусу». В качестве бонуса могут выступать покупка более комфортного кресла, диплом «Лучшему продавцу месяца», абонемент на такси и т.д.

Отсутствует система депремирования за невыполнение качественных показателей. А также — за допущенные ошибки при ведении клиентов. Например, продавец не вносит данные в CRM-систему, не работает с базой клиентов и т.д. А это важно. Если есть пряник — должен быть и кнут.

Завышена окладная часть (и занижен процент от продаж). При таком подходе у сотрудника появляется зона комфорта, он меньше делает для достижения результата. Высокий оклад, во-первых, нужно заслужить. Во-вторых, давать преимущественно экспертам/звездам.

Неконкурентная по рынку зарплата. А значит, сотрудник будет посматривать на рынок в поисках более выгодного для него предложения.

Зарплата не прозрачна, её сложно подсчитать. Любая зарплата любого специалиста должна обладать важным свойством: её можно посчитать за 10 минут, вместе с процентом, бонусами и премиями. Если нельзя — систему нужно переделывать.

Заработная плата не прописана чётко и не зафиксирована в документах. Многие бизнесы не имеют документа, в котором чётко прописано, сколько получит специалист по продажам, если выполнит план на 300% или даже на 10 000%. Сотрудник должен видеть в документах чёткие цифры — тогда он в них верит.

Продажи

Отсутствует декомпозиция по выполнению плана продаж: разделенные по дням и неделям количественные и качественные показатели работы продавца. Например: за день сделать 15 звонков по холодной базе, выслать пять коммерческих предложений, съездить на две встречи, совершить одну продажу.

Отсутствует план продаж на сезон и на «несезон». Особенно актуально в кризис. Руководители не могут чётко прописать, сколько и чего конкретно нужно продать. Если план продаж и есть, то он общий — в деньгах, а не в штуках, ассортименте и действиях.

Отсутствуют качественные показатели выполнения плана продаж или не прописаны по неделям и по дням, то есть сколько нужно сделать действий и насколько качественно каждому сотруднику. Качественными показателями в зависимости от типа бизнеса могут быть: средний чек, конверсия из звонка во встречу, конверсия из встречи в договор, из договора — в оплату, из оплаты — в отгрузку и т.д.

Отсутствует портрет потенциального клиента. Он часто есть со стороны маркетинга, но не продаж. Это разные портреты, нам нужен именно для продаж. Клиент должен быть описан по категориям: его приоритеты, ценности, методы воздействия на него, цели приобретения (или обращения), его боли и сложности, покупательское поведение и т.д.

Отсутствуют сценарии общения при первичной работе с клиентом. Например, в случае холодных звонков это могут быть скрипты (есть деньги — ведём клиента в одну сторону разговора, нет — в другую). И то же — по входящим звонкам.

Отсутствует скрининг клиента. То есть продавец не определяет со старта, кто этот человек, что именно ему нужно, когда ему это нужно, в каком объёме, какие у него финансовые возможности и т.д. Сотрудники зачастую начинают «втюхивать» интересные им позиции, не вникая в то, что на самом деле нужно клиенту.

Не прописаны выгоды и преимущества работы с компанией (офферы). Каждый продавец должен без запинки уметь отвечать на очевидные вопросы клиента. Почему нужно купить именно сегодня? (оффер: купи сегодня — и получи расширенную гарантию). Почему нужно работать именно с нашей компанией? (оффер: у нас самый полный ассортимент в регионе, у других такого нет). И так далее. 

Автоматизация бизнес-процессов

Отсутствует аналитика. Нет CRM-систем или аналогичных программных продуктов, всё делается по старинке, в табличках excel. Как итог — нельзя посмотреть срез по продажам за день-два-три, месяц, выполнение ключевых показателей, наличие на складах свободных и отгруженных единиц продукции и т.д. Эти пробелы нужно устранять в первую очередь.

Отсутствует оцифровка процессов. Оцифровывать нужно всё, даже не слишком очевидные вещи. Люди должны понимать, какое количество звонков, обращений в компанию они получают, сколько пропущенных/неотвеченных звонков было за месяц, сколько людей им написали и из каких социальных сетей и т.д.

Отсутствует запись звонков. Записывать нужно и входящие, и исходящие звонки — чтобы можно было проверять сотрудников и влиять на их качество общения и культуру продаж. Если пробелов много — проводить обучение этому.

CRM-система есть, но её не ведут или она не интегрирована в работу. Часто компании приобретают такие системы для галочки и даже частично их используют, но регулярный менеджмент по работе с такими системами — отсутствует.

Отсутствует учёт времени работы сотрудника в течение дня. Функционал учёта есть в каждой CRM-системе, но часто его просто не ведут.

Не ведётся и не контролируется учёт потерянных клиентов. А это не только даёт представление об ошибках в работе, но и в ряде случае позволяет проводить ремаркетинг, повторные продажи и т.д.

Одна воронка продаж для всех категорий товаров, услуг и клиентов. То есть нет разбивки по конкретным товарам и услугам. Нет градации на старых, новых и вернувшихся клиентов и т.д. Единая воронка продаж не только неэффективна сама по себе, но и ведёт к искажению ключевых показателей.

Резюме

Любой кризис заставляет нас пересматривать свою работу, начинать делать то, чего давно боялись или хотели, но на это не было времени. Когда на дворе кризис — выбора уже нет. Нет завтра и вчера, есть только сегодня. Поэтому тут опять побеждает сильнейший: тот, у кого оцифрованы показатели, есть сплочённая команда профессионалов, стоят чёткие задачи и анализируется их достижение.

Источник:
Probusiness.io.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш 
Telegram-канал, 
страницу в Facebook и 
канал на «Яндекс.Дзен».

Большинство компаний терпят крах не из-за плохой концепции или отсутствия спроса на их товары и услуги. Главная причина их провала – недостаточно эффективные или неправильные действия в сфере маркетинга и продаж.

Если вы заметили, что уровень продаж в вашей компании снизился или просто замер на одной точке, не спешите обвинять в своих бедах правительство, плохую экономику или конкурентов. Наверняка вы сами сделали или делаете что-то не так.

1. Отсутствие четкого плана

Успех в любой сфере деятельности невозможен без тщательно разработанного плана. Представьте, что вы поставили перед собой цель – выучить английский язык. Звучит слишком туманно, не так ли? Во-первых, непонятно, к какому сроку вы планируете достичь своей цели; во-вторых, остается загадкой, как вы будете оценивать свой прогресс. Если ваша цель будет слишком размытой, то вы постоянно будете откладывать ее на потом.

Если же в ваших планах будет больше конкретики, то велика вероятность того что вы все-таки начнете воплощать его в реальность. «Выучить английский в течение ближайших трех лет, чтобы потом работать за границей» – уже намного лучше.

Однако ваш общий план должен также разделяться на промежуточные этапы, чтобы вы знали, какие именно шаги вам нужно предпринять в данный момент. В случае с английским языком, они должны звучать следующим образом: «Посещать языковые курсы три раза в неделю» или «Заниматься дома каждый день по полчаса».

В сфере бизнеса, размытые планы вообще недопустимы. Ведь вы нацеливаетесь на конкретную прибыль, выраженную в цифрах, а не на абстрактный доход. Поэтому целевая прибыль, которую вы стремитесь получить, например, через 5 лет, должна разделяться на ежегодную, ежемесячную, еженедельную и даже ежедневную прибыль.

Допустим, ваша цель – заработать 5 миллионов рублей за 5 лет. Тогда ваши промежуточные цели будут выглядеть следующим образом:

• Заработать 1 миллион рублей в год;
• Заработать 83 333 рубля в месяц;
• Заработать 20 833 рублей в неделю;
• Заработать 2976 рублей в день.

Разумеется, ваш доход не всегда будет совпадать с этими цифрами. Главное, чтобы он не сильно отличался от них в меньшую сторону.

Имея перед собой конкретные цифры, вы сможете совершенствовать свои бизнес-процессы. Например, если ежедневная прибыль вашей компании будет далека от желаемой величины, вы поймете, что ваши текущие тактики продаж уже не работают, и начнете искать им замену.

2. Отсутствие соответствующих инструментов

У каждого бизнесмена должны быть инструменты, помогающие ему осуществлять продажи. К ним, в первую очередь, относятся так называемые системы управления взаимоотношениями с клиентами или CRM-системы. Они хранят важную информацию о ваших текущих и потенциальных клиентах, а также помогают следить за различными этапами продаж.

Во-вторых, это качественный веб-сайт, который содержит подробную информацию о вашем торговом предложении. При этом необходимо уделить особое внимание дизайну посадочной страницы. Ведь именно она способна превратить ваших потенциальных клиентов в реальных.

И, наконец, вам нужны хорошие специалисты в сфере продаж. Именно они взаимодействуют с вашими клиентами напрямую и заключают с ними сделки. От их профессиональных и личных качеств зависит успех вашей компании. Поэтому будьте очень разборчивыми, нанимая сотрудников в отдел продаж. Убедитесь в том, что они действительно обладают необходимыми знаниями, навыками и опытом.

3. Неумение слушать клиентов

Пословица «слово – серебро, молчание – золото» особенно актуальна в сфере продаж. Большую часть времени, вы должны слушать своих клиентов, а не рассказывать им о преимуществах своих товаров и услуг.

Какие проблемы волнуют их больше всего? Что мешает им спокойно спать по ночам? Каким образом изменится их жизнь, если они сумеют решить свои проблемы? Не зная ответов на эти вопросы, вы не сможете предложить своим клиентам решения, которые будут пользоваться у них спросом. Поэтому постарайтесь досконально изучить все их жалобы, просьбы, трудности, чтобы знать, каким образом вы сможете им помочь.

4. Излишняя концентрация на деталях

Когда вы внимательно выслушаете своих клиентов, и вам представится возможность высказаться, не стоит вдаваться в излишние подробности своего оффера. Например, если вы помогаете какой-либо компании в разработке интернет-маркетинговой стратегии, не стоит объяснять им, как работает сервис AdWords, в чем заключается сущность линкбилдинга или какова специфика продвижения в социальных сетях.

Клиенты платят вам не за ваши знания, а за готовые решения. Потому не стоит перегружать их головы лишней информацией. Главный вопрос, который их интересует, – как вы сможете решить их проблемы. Если им понадобятся дополнительные сведения, они сами потребуют их. В общем, не стоит бежать впереди паровоза и сообщать клиентам детали, которые их в большинстве случаев не интересуют.

Как разработать текст и дизайн коммерческого предложения, чтобы клиенты у вас купили

5. Неправильное отношение к отказам клиентов

Предприниматели теряют много выгодных возможностей, воспринимая отказ клиентов как конец сделки. Другими словами, они сразу сдаются, не предпринимая попыток убедить потенциальных покупателей в пользе своего продукта.

На самом деле, клиенты вовсе не отказываются от вашего предложения. Говоря «нет», они намекают на то, что они не разбираются в вашем предложении и не знают, как оно может им помочь. У них просто недостаточно опыта, чтобы оценить его реальную ценность. Вы сами должны им доказать, что ваши продукты и услуги – это как раз то, что им нужно.

Представим, что ваша компания занимается продажей новой модели пылесосов с рядом навороченных функций. Клиенты не пользовались ими ранее, поэтому их первая реакция ожидаема. Наверняка, они приведут множество аргументов, чтобы не покупать ваш товар, например: «Он стоит слишком дорого», «Он слишком навороченный» или «Я не верю в его эффективность». Каковы будут действия недальновидных предпринимателей? Правильно, они сразу поставят крест на этих клиентах, аргументируя свое решение следующим: «Это не наш клиент. Какой смысл тратить на него время и силы?»

Более мудрые бизнесмены поступят иначе. Они постараются переубедить клиентов. Например, если потенциального покупателя смущает цена пылесоса, они скажут им: «На самом деле, цена нашего товара полностью соответствует его качеству и функциям. Давайте, я вам объясню, в чем преимущества нашего пылесоса». Если клиент сбит с толку чрезмерным количеством функций пылесоса, вы можете дать следующий ответ: «Пылесосы нашей компании действительно обладают множеством функций, которые значительно повышают качество уборки. Наши специалисты помогут вам разобраться в них».

В общем, используйте все возможности, чтобы изменить негативное представление клиентов о вашем продукте. Если же клиент глух к вашим аргументам и настаивает на своем, что ж, тут вы уже бессильны… Не стоит проявлять излишнюю навязчивость. Самое главное, что вы предприняли попытку убедить потенциального покупателя. А окончательное решение зависит уже от него самого.

6. Негативные замечания в адрес конкурентов

Даже если вы терпеть не можете своих конкурентов и просто мечтаете об их провале, не стоит говорить об этом своим клиентам. Иначе, они подумают, что вы не уверены в качестве своих товаров и услуг и хотите возвыситься за счет принижения соперников.

Это не означает, что вы должны всячески расхваливать своих конкурентов и говорить о том, какие они замечательные. Просто старайтесь быть сдержанными и дипломатичными, когда вас спрашивают о них. Например, вы можете сказать следующее: «Да, эта компания тоже предоставляет аналогичные услуги, но я не уверен, сможет ли она решить вашу проблему. Вам следует связаться с ней и уточнить все детали».

Пускай клиенты сами решают, какая компания лучше. Если вы хотите, чтобы они отдали предпочтение вам, работайте над качеством своего торгового предложения. Если вы будете лучшими не на словах, а на деле, то они, не задумываясь, выберут именно вашу компанию.

7. Неумение использовать все возможности

Ваша встреча с потенциальным клиентом может иметь разные исходы. В лучшем случае, вы сможете убедить его в пользе своего продукта и сразу же заключить с ним сделку. Какой бизнесмен не мечтает об этом?

Однако не всегда все получается с первого раза, и это не повод отчаиваться. Даже если клиент «не клюнул» на ваше предложение сразу, вы можете договориться с ним о повторной встрече в будущем.

Если же вы поймете, что клиент вовсе не заинтересован в ваших услугах, вы можете извлечь выгоду и из этой ситуации. Попросите его порекомендовать ваши услуги своим знакомым и коллегам. Таким образом, вы сможете привлечь в свою компанию новых клиентов.

Как видите, безвыходных ситуаций не бывает. Будучи разумным предпринимателем, вы сможете обернуть все обстоятельства в свою пользу. Главное – мыслить масштабно.

8. Отсутствие следующих шагов 

Если верить статистике, то только 1 из 10 потенциальных клиентов приобретает товары или услуги компании сразу же после первой встречи или беседы с ее представителем. В отношении остальных 90% потенциальных покупателей необходимо предпринять последующие меры, например, назначить им повторную встречу или позвонить им еще раз. В противном случае, вы упустите массу выгодных возможностей.

Если вам кажется, что данная категория клиентов не так уж важна, вновь вернемся к статистике. Представим, что вы встречаетесь с 10-ю потенциальными клиентами каждый рабочий день. Получается, что вы общаетесь с 200-ми новыми лицами каждый месяц. Предположим, что с вами заключают сделку только 10% из них. Таким образом, каждый месяц накапливается 180 потенциальных клиентов, которых вам еще не удалось склонить к покупке. А их ежегодное количество будет достигать 2160. И вы все еще хотите отказаться от возможности убедить их?

9. Отсутствие искреннего желания помочь клиентам

В некоторых ситуациях, потенциальный клиент нуждается в товарах и услугах, которые вы не можете им предложить. Бывает и так, что ваши расценки просто-напросто превышают возможности его бюджета. Вы понимаете, что клиент не может решить свою проблему. При этом вы не получите материальной выгоды, оказав ему помощь. Что делать в таких ситуациях? Сделать вид, что «моя хата с краю, и я ничего не знаю»? Или все-таки попытаться помочь человеку, даже если это не принесет вам ни копейки прибыли?

Второй вариант намного разумнее. Ведь не все в этом мире сводится к деньгам. Не зря говорят, что Земля круглая: сегодня другой человек нуждается в вашей помощи, а завтра его помощь может понадобиться вам. Так что если ваша компания не в силах решить проблему клиента, порекомендуйте ему услуги компании, которая может ему помочь, даже если она является вашими прямым конкурентом.

Представим, что вы руководите крупной сетью книжных магазинов. В один день к вам приходит мужчина средних лет, желающий приобрести редкий учебник для своего сына-школьника. К сожалению, в ваших магазинах нет такой книги. Если вы знаете, что она точно есть в магазине вашего конкурента, почему бы не сообщить об этом покупателю? Таким образом, человек сбережет много времени и усилий, избавившись от бесцельных поисков, и будет вам очень благодарен.

10. Заключение сделок, о которых потом придется жалеть

К сожалению, вам не избежать общения с категорией «трудных» клиентов, которые требуют от вас слишком многого. Например, они просят вас сделать им большую скидку или совершить другие действия, которые противоречат нормам, принятым в вашей компании.

Единственный выход в таких ситуациях – вежливый отказ. Постарайтесь объяснить чересчур наглым клиентам, что в вашей компании действуют правила, которые не принято нарушать.

Ни в коем случае не поступайтесь своими принципами, лишь бы заключить сделку. Подобные действия могут испортить вашу репутацию, и потенциальные клиенты перестанут вам доверять.

Умение продавать – это искусство, которому нужно учиться всю жизнь. Оно приходит только с опытом – никакие ученые степени и звания не смогут вам заменить его. Чужой опыт может уберечь вас лишь от некоторых ошибок, но не всех. Ведь путь каждого предпринимателя уникален, поэтому невозможно предугадать все трудности, с которыми вы можете столкнуться.

Перевод и адаптация материала Пратика Долакья 10 Sales Blunders No Entrepreneur Should Ever Make

Сконвертить одной фразой: 67 лучших УТП

Содержание

Отдел продаж с нуля, эффективный, феерично приносящий прибыль круглосуточно, прямо как в фильме «Волк с Уолл-стрит» — мечта руководителя. В реальности построение отдела продаж приносит много боли в процессе и далеко не всегда заканчивается хэппи-эндом. 

Как построить отдел продаж, какая должна быть структура, как нанимать людей, чему обучать и как постоянно развивать команду и поднимать показатели? Обзорная статья затрагивает основные аспекты создания отдела продаж. 

Зачем нужен отдел продаж

Кажется, что ответ как никогда прост — чтобы продавать. Продавать активно, с растущими цифрами. И продавать профессионально, чтобы клиенты оставались довольными и лояльными. Но простая цель выполнять план продаж и получать каждый месяц сумму в X рублей подходит только как обобщенная задача для обычной небольшой компании. Системное построение отдела продаж подразумевает гораздо больше целей.  

Стратегические цели создания отдела продаж

Долгосрочные цели построения отдела продаж с нуля также выражаются в уровне продаж и количестве сделок, как и месячные цели. Но месячные цели завязаны с тактикой компании, а стратегические цели идут рука об руку с глобальной миссией.   

Финансовые цели (план продаж)

Если стратегия часто слишком объемна, а миссия туманна, то план продаж прост и понятен каждому руководителю отдела продаж (РОП) и каждому менеджеру по продажам. При создании отдела продаж с нуля мы задаемся вопросом: сколько должен приносить отдел в месяц после выхода на «полную мощность»? Второй вопрос: как нам оценивать, что отдел работает в полную силу и дает нужный результат? Очевидно, что самый четкий ответ будет в цифрах: к примеру, миллион рублей в месяц при полном рабочем дне 4-х продажников. 

При организации отдела продаж прочитываются финансовые цели на месяц, квартал, полугодие и год. Прогнозируются необходимые для достижения этих планов количество лидов, клиентов, продаж, оборот, валовая и чистая прибыль.   

Все цифры нужно прописывать максимально точно, чтобы видеть, насколько работа соответствует планам и целям. Необходимое количество клиентов, сделок в CRM, продаж — все должно быть прописано на будущее.  

Личные цели сотрудников

Организация отдела продаж включает постановку личных целей менеджеров отдела. Сотрудники также имеют финансовые и другие цели на месяц, квартал, полугодие, год. Рассчитываются личные цели на основе общих целей отдела: берем нужный уровень продаж и распределяем по сотрудникам.     

Отдел продаж с нуля: как выстроить структуру

Что важно для организации отдела? Продумать структуру, ведь не всегда подойдет какая-то типовая схема. Что точно должно быть: 

• руководитель отдела (РОП) — без него менеджеры работают по своим правилам и привычкам;
• ограничение по количеству сотрудников в подчинении у одного руководителя — как известно, эффективно управлять группой более 7 человек одному боссу сложно;
• разграничение менеджеров по целевым аудиториям (ВИПы и основная ЦА, например), по продуктам, по регионам, по этапам продажи. 

Типы структуры отдела продаж

Говоря о структуре как иерархической схеме, часто применяют понятие «ступеней». 

Одноступенчатая схема

Например, самый простой и управляемый формат — одноступенчатая схема отдела продаж: это РОП и до 6 менеджеров у него в подчинении. Менеджеры работают по всем этапам сделки, а руководитель следит за общими показателями. Для продаж в малом бизнесе, особенно в B2B, где нужно устанавливать личные отношения с контрагентами, схема хорошо подходит.   

Двухступенчатая схема

В крупной компании традиционно применяется схема из двух отделов. Первый отдел работает на привлечение новых клиентов холодными звонками. Теплые лиды передаются во второй отдел, который уже продает и ведет постоянных клиентов. Во главе всех продажников — РОП, а отделами руководят его заместители. 

Соответственно, вы можете дробить команду на отделы по разным этапам сделки, отдавать отдельным командам разные продукты и сегменты целевой аудитории. Также у федеральных компаний, понятное дело, есть региональные отделы продаж. 

Важно: отдел продаж должен быть структурно изолирован от других отделов. Только продажи только хардкор.

Что нужно для эффективной работы отдела продаж

Для начала определимся, что такое эффективная работа. Это достижение всех финансовых целей посредством прямого влияния на успешность бизнес-процессов, то есть гарантированного сбыта продукции на нужном уровне с постепенным запланированным увеличением этого уровня. Проще говоря, всегда продаем не меньше необходимого и последовательно достигаем более высоких показателей. Для этого важно так выстроить систему продаж, чтобы отпуска и болезни ключевых сотрудников или уход «звезд продаж» не рушили планы.   

Система продаж базируется на трех «китах»: 

• продукт и его покупатели —  это знание о преимуществах и слабостях продукта, понимание потребностей и опасений покупателей, понимание, как привести клиента к покупке;
• профессиональная команда — это как вы отбираете сотрудников, как оцениваете их компетенции, как контролируете, чему обучаете и как вознаграждаете;
• бизнес-процессы — это как вы организовали структуру отдела, какую стратегию и какую тактику избрали для достижения финансовых показателей, как автоматизируете и оптимизируете работу.  

Пошаговая инструкция по построению отдела продаж

Разработка кадровой политики

Продажи делают люди, и прописывание правил подбора, обучения и работы с людьми предваряют все остальные этапы построения отдела продаж. Кадровая политика — это сборник документов, по которым живет коллектив отдела. Почему так важно прописывать кадровую политику? Потому что продажи делаются ради четких финансовых целей, и досконально проработанные нормативы в отношении коллектива, руководителя и процессов помогают оставаться в графике и этих целей раз за разом достигать. 

Кадровая политика включает предписания для всех этапов построения отдела продаж: 

• подбор и оценка персонала;
• нормативы и контроль работы;
• обучение и аттестация;
• мотивация; 
• поощрения и санкции;
• формирование кадрового резерва;
• увольнения и замены. 

Пропишите все с вашим кадровым отделом и руководителем отдела продаж или обратитесь за помощью в кадровое агентство.  

Финансовое планирование

Для создания и развития отдела потребуются деньги. Финансовый план «Отдел продаж с нуля» включает 3 статьи расходов. 

1 Отдел продаж: капитальные расходы 

Это разовые, но основательные расходы. Если у вас не отдел удаленных сотрудников, то потребуется оборудовать офис, поставить аналоговую IP-телефонию и снабдить сотрудников телефонами и компьютерами.  

2 Отдел продаж: прямые и непрямые расходы

Это зарплаты, расходы на рабочие процессы (оплата интернета, сервисов, уборка, вода, чай-кофе, бумага и прочее) какие-то рекламные материалы. Что касается зарплат: обычно у менеджеров есть «минималка», которую вам придется платить в любом случае, а свой основной доход они формируют из процентов с продаж. Сюда же относится аренда офиса, электричество и прочее.  

3 Отдел продаж: незапланированные расходы

Сюда относим все от ремонта кофемашины до замены клавиатуры.  

Подбор персонала

Опять же возвращаемся к важности человеческого фактора. Продажи строятся на мастерстве, харизме, драйве менеджеров, которые работают на «переднем крае». Провести клиента к сделке может не каждый. Говоря о том, как организовать отдел продаж с нуля, важно сразу найти по-настоящему талантливых специалистов. В продажнике должен быть потенциал, он должен быть по-хорошему «жадным» до денег, до сделок, до общения с клиентами. 

Оценить потенциал будущих специалистов с холодной головой помогает скрупулезное прописывание компетенций. Компетенции это не только опыт в продажах и знание скриптов. Это в первую очередь личностные навыки: общения, убеждения, умение подстроиться и понять человека. Важны стрессоустойчивость, настойчивость, оптимизм, спонтанность. 

Как оценить соискателей в отдел продаж

Кроме опыта, кейсов, рекомендаций и регалий, есть ряд рекрутерских методов оценки кандидатов. 

Тестирование — прогоняем кандидатов по тестам, в том числе вживую смотрим и слушаем звонки. 

Интервьюирование — смотрим, как человек держится и общается, в том числе в стрессовой ситуации. 

Ассессмент-центр — комплексный современный метод оценки. Дорогой и долгий, но позволяет испытать кандидатов в условиях смоделированных рабочих ситуаций. 

Brainteaser — собеседование с нестандартными вопросами на находчивость. 

Физиогномика — «гадание» по лицу. 

ТОП 5 качеств менеджера по продажам:

• коммуникабельный;
• стрессоустойчивый;
• «результатник», а не «процессник»;
• опытный, «матерый» (умеет работать от клиента, а не от скрипта);
• искренне интересуется людьми и любит общаться.

Важно: лучше взять человека со врожденной склонностью к продажам и хорошо замотивировать его, чем брать «звезду» на большой оклад.  

Новых и старых сотрудников нужно постоянно обучать. Продажник обучается всегда. Продажам, маркетингу, общению, психологии.

Кого нужно нанять на старте отдела

• Руководитель отдела продаж (РОП) — возьмет на себя контроль и развитие. Заместители РОПа — встают во главе отделов. 
• Менеджеры по продажам — основной контингент в отделе. В новый отдел, скорее всего, придется брать новичков и доучивать их в боевых условиях, потому что опытные продажники любят «насиженное место», где они уже умеют продавать блистательно.  

Обучение сотрудников

Кстати, об обучении. Как мы уже сказали, продажники учатся с первого до последнего дня. И ваша задача организовать им регулярное, эффективное и системное обучение. Даже опытные менеджеры должны учиться. Даже те, кто уже работал на похожем продукте. Скажем так, это часть образа жизни менеджера по продажам. Нет никаких продавцов, которые уже все умеют. 

Форматы обучения для менеджеров по продажам: 

• изучение Книги продаж, продукта, продающих моментов, компании и бизнес-процессов;
• наставничество и обмен опытом в команде;
• тренинги от РОПа и заместителей;
• тренинги от внешних специалистов по продажам и другим дисциплинам;
• тренинги по уверенности в себе, убеждению, работе с возражениями;
• деловые игры и решение кейсов. 

Важно: на рынке нет готовых специалистов «под ключ» под ваш бизнес и продукт. Всех нужно дополнительно обучать.

Нюанс: и РОП и собственник компании тоже должны проходить тренинги вместе с менеджерами, чтобы быть на волне и понимать специфику этой работы. 

Мотивация в отделе продаж

У вас есть персонал, который работает и постоянно обучается. Продажи невозможно представить без построения работающей системы мотивации — важнейшей части создания отдела продаж с нуля. Хорошая мотивация в отделе продаж по-простому звучит так: «Менеджер сам кузнец своего счастья (дохода), а компания ему во всем помогает».  

Известно, что слишком высокая зарплата расслабляет продажников, а слишком низкая лишает лояльности, ведь «волка ноги кормят» и менеджер будет зарабатывать своими методами, не беря в расчет ваши принципы и инструкции. 

Доход менеджера по продажам состоит из следующих частей: 

• фиксированный оклад (обычно в размере «коммуналка + еда, но очень скромно»);
• процент с продаж, фиксированный и прогрессирующий;
• бонусы за выполнение плана;
• премии. 

Какая бывает мотивация у продажника

Деньги — казалось бы, главная мотивация. Но вы удивитесь, сколько человек работают не за деньги, а ради признания, самореализации, уважения или любопытства. Особенно это касается поколения Z. Понятно, что в продажи идут люди азартные, но не только деньги ими движут.

Профессиональное развитие — часто мотивирует людей. Такому сотруднику важно продавать сложные продукты, ИТ-решения, например. Он хочет стать РОПом или открыть свой бизнес и учится продавать. 

Стабильность и гарантии безопасности — да, и в отделе продаж есть люди, желающие иметь на работе островок спокойствия. Если ты можешь спрогнозировать определенный доход со своих продаж, то уже чувствуешь себя прочно стоящим на ногах. 

Удовольствие и драйв от продаж — продажники от Бога могут всю жизнь работать на одной позиции, наслаждаясь как результатами, так и процессом.    

Как мотивировать сотрудников продавать больше

Изучив мотивацию ваших людей, вы сможете найти к каждому подход и мотивировать, так сказать, в индивидуальном порядке. Но есть 3 универсальных вида мотивации, которые актуальны для всех. 

• Высокий процент с продаж по прогрессивной шкале — чем больше менеджеру и руководителю «светит» денег, тем выше мотивация. Чем выше число продаж — тем выше процент с каждой.  
• Соперничество и гонка за лидерством — игра на азарте менеджеров и соревновании отделов помогает вдохновить людей на большие свершения. Гонку за результатами нужно обязательно делать публичной, чтобы люди заряжались и стремились победить. Ваш инструмент — мотивационная доска. 
• Бонусы и «плюшки» — небольшие льготы, свободный график, внеплановые отпуска и выходные, особое отношение, звания и регалии могут помочь людям чувствовать себя востребованными и делать больше не только ради денег. Ваша тактика — выделять людей и повышать их авторитет в команде. 

Внедрение CRM-системы

Отношения с клиентами удобнее фиксировать в CRM-системе. Ее правильное внедрение приводит к значительному ускорению бизнес-процессов. Лиды теряются реже, на рутину уходит все меньше времени. 

Автоматизация помогает вести точный учет, контролировать ведение сделок и, в конечном счете, выполнять план. CRM собирает статистику и предоставляет возможности для аналитики, изменений и системных улучшений продаж. 

Что дает внедрение CRM

• Повышение качества работы каждого менеджера — больше контролируем и больше замечаем (смотрим статистику, слушаем звонки). 
• Сегментация потребителей и ранжирование по прибыльности. 
• Прозрачность и быстрое выявление рисков, в том числе, отдаленных. 
• Упрощение процессов и уменьшение временных затрат на рутинные операции. 
• Легкая передача дел новым сотрудникам. 
• Клиенты не теряются из-за хаоса или ухода «продажников-звезд». 

Как эффективно вести продажи в CRM

• Допиливайте систему под ваши задачи. 
• Стремитесь не иметь «висяков» и просроченных задач.
• Абсолютно все разговоры и договоренности с клиентами ведите в системе или фиксируйте и дублируйте в CRM. 
• Создайте методические материалы и постоянно обучайте сотрудников эффективной работе в CRM, мотивируйте их вести дела в системе, в том числе премиями.  
• Работайте с клиентами, а не со сделками.   

IP-телефония

Отдел продаж немыслим без аналоговой или виртуальной АТС. Как внедрить облачную IP-телефонию, мы рассказывали в одной из статей. Возможности CRM системы усилит и дополнит коллтрекинг. 

Ошибки при построении отдела продаж

• Отсутствие системы продаж и системообразующих элементов: Книги продаж, скриптов, алгоритмов и вводных материалов для новичков. 
• Отсутствие четких финансовых целей на каждый период. 
• Отсутствие других прописанных показателей: количество звонков/встреч в день, количество клиентов в месяц, объем сделок. Обязательна привязка к мотивации: не сделал 20 звонков в день — не получаешь оклад.   
• Плохо настроена кадровая политика: нет кадрового резерва, туманные правила работы. 
• Отсутствие регулярного обучения, внутреннего и внешнего.  
• Совмещение отделов и нагрузка менеджеров по продажам дополнительными обязанностями кроме продаж: документация, подготовка КП и прочее. 
• Нет системного контроля работы менеджеров и учета контактов с клиентами (то есть нет CRM). 
• Нет РОПа. Даже отделу из 3 менеджеров нужен опытный наставник и контролер. 

Развитие отдела продаж

Развитие отдела продаж никогда не прекращается, ведь это живой, динамичный организм. Как понять, что отделу пора расти? Оценить текущую эффективность можно по ряду параметров: 

• количество новых клиентов и стабильность потока;
• средний чек — в идеале постоянно растет;
• объем повторных продаж;
• оборот и прибыль. 

Все показатели должны быть в рамках плана. По-хорошему — расти. И уж точно не падать. 

Перестройка отдела продаж в работающей компании

Как развивать отдел продаж? Во-первых, нужно провести внутренний и внешний аудит: проанализировать качество процессов в отделе продаж, трезво оценить сложившуюся структуру отдела, аттестовать каждого менеджера и РОПа. Особе внимание нужно обратить на систему мотивации. Узнать о проблемах можно качественными и количественными методами. О цифрах и выполнении плана все скажут записи в CRM. При проведении опросов и интервью вы узнаете у сотрудников, что их не устраивает в работе, чего не хватает для роста продаж. 

По итогам анализа оптимизируются процессы, внедряются нужные инструкции, KPI, меняется система мотивации, обновляется коллектив. Обычно всегда помогает, правда, не сразу, автоматизация бизнес-процессов. 

После изменений проводится контрольный мониторинг.   

Заключение: как организовать отдел продаж с нуля и сделать его эффективным 

Во-первых, продумать структуру и кадровую политику: кто и как будет делать вам продажи. Во-вторых, вооружить сотрудников мощными инструментами: Книгой продаж, скриптами и инструкциями на все случаи жизни. В-третьих, постоянно совершенствовать процессы и развивать компетенции сотрудников. 

В общем, рост, автоматизация и оптимизация по всем фронтам. Ведь если отдел продаж не развивается, он стагнирует. Создать с нуля и постоянно бережно совершенствовать, внедряя улучшения и чутко реагируя на любое изменение показателей — вот рецепт эффективного отдела продаж.  

Когда мы только запускали отдел продаж в нашей компании – школа лидерства «Звёзды» starspro.ru, мы совершили, наверное, все промахи, которые только можно сделать. Поэтому в этой статье хочу поделиться ошибками, которые лучше избежать, выстраивая продажи.

1. Не сконцентрироваться на кадрах.

Отдел продаж это прежде всего люди, а потом уже все остальное: показатели, системы аналитики и т.д. Поэтому главным приоритетом является отбор и работа с кадрами, а все остальные процессы просто помогают эту работу сделать более эффективной и прозрачной.

2. Не считать конверсию.

Отдел продаж это P (количество сделок) умноженное на Q (средний чек). Поэтому нужно считать количество заявок, из которых продавец делает результат, а не только сам результат. Ведь можно сделать 5 продаж из 10 заявок, а можно из 30.

Конверсия = Количество успешных сделок / Количество успешных сделок + Количество отказов в шт. Она замеряется в самом начале, а дальше нужно постоянно стараться ее повысить. И замерять, влияют ли ваши действия на конверсию, или то, что вы делаете не несет пользы.

Если у вас различается средний чек, то нужно считать конверсию в деньгах, т.к. кто-то может закрывать большие сделки, а кто-то делать много, но мелких.

3. Одинаково учитывать новые и старые заявки.

Клиентов, которые вас давно знают, легче закрывать, чем новых клиентов, это нужно учитывать при оценке работы менеджера.

4. Не разделять целевую аудиторию.

Важно понять какая ЦА к нам заходит на входе, и кто потом из этой ЦА фактически приобретает наша услугу. В зависимости от этого с разной аудиторией работать с учетом ее специфики.

5. Не определить сколько вы готовы платить за клиента.

Нет дорогих или дешевых лидов, нужно просто полностью понимать свою воронку и подсчитать сколько мы готовы заплатить за клиента, чтобы он окупился. После этого задача получить максимум лидов, удерживая показатель прибыльности по клиентам.

6. Не проверять где вы можете потерять клиентов.

Работает ли номер на сайте? Не попадают ли письма клиентам в спам? Все лид формы на сайте работают? Эти и остальные процессы нужно регулярно проверять чтобы не терять клиентов.

7. Не разделять отдел продаж по функционалу.

Есть такое правило: чем уже функция, тем лучше она выполняется. Не пытайтесь сделать так чтобы один менеджер занимался всем. Чем более узко вы нарезаете задачи, тем они будут эффективнее выполняться.

Иногда определенные функции, вообще не закреплены за конкретным сотрудником. И тогда никто за них не отвечает или ими занимается собственник если компания маленькая.

Не нужно нагружать множеством функций ваших менеджеров в отделе продаж, т.к. они будут в последнюю очередь заниматься звонками, а вначале станут делать менее важные, но и менее стрессовые задачи.

Как можно распределить функции в отделе продаж:

1. Те, кто звонят по холодным клиентам. Очень стрессовая работа и лучшее ее больше ни с чем не совмещать, т.к. человек будет делать в первую очередь все что угодно, но только не звонки. Его показатели: сколько дозвонов он сделал и сколько квалифицированных заявок из холодных звонков он вам принес. Функции:

— выявляют потребность (нужно это или нет);

— узнают какая необходимость вашего товара или услуги (сколько размеры, кг или времени и т.д.);

— какой интерес у лица, принимающего решение (что для него важно);

— можно выявить с кем сейчас работают из поставщиков и все ли устраивает;

— взять контакты для передачи их менеджеру.

Это могут быть студенты, и оплачивать вы можете им только за каждую квалифицированную заявку. Они могут это делать даже из дома.

Квалифицированная заявка – это когда у клиента есть интерес, и желательно чтобы он уже указал — чтобы он хотел получить – характеристику товара или услуги.

2. Закрытие клиента.

3. Отдел сопровождения клиентов.

4. Сбор дебиторской задолженности – собирает финансовый отдел. Это независимые специалисты, которые занимаются тем, что возвращают деньги в компанию, а не ваш отдел сопровождения клиентов.

5. Руководитель отдела продаж. Иногда лучше брать его со стороны, т.к. если вы возьмете своего лучшего продавца на повышение, то можете потерять и хорошего продавца и получить плохого РОПа.

8. Не вести клиента по воронке продаж.

После каждого контакта с клиентом возможны следующие действия:

1. Продвижение по статусной шкале, например: заявка – коммерческое предложение – встреча/скайп/выезд и т.д. — выставленный счет – продажа — повторная продажа.

2. Перенос звонка или встречи.

3. Отказ.

Главное после каждой коммуникации — всегда назначить следующий шаг.

9. Стеснятся назвать большую стоимость товара или услуги.

Важно чтобы менеджеры не стеснялись называть цену и точно знали, почему стоимость именно такая и из чего она складывается.

10. Не вести учет показателей.

Если вы не ведете учет показателей, то вам сложно будет понять где возникла проблема, почему снизилась конверсия или упала выручка.

На самом деле это только вершина айсберга при построении отдела продаж, но даже если вы не допустите эти ошибки — эффективность вашей работы в продажах кратко вырастет.

Георгий Карташев, школа лидерства «Звёзды», starspro.ru

Совершать ошибки — нормально, но повторять их не стоит, особенно если они связаны с такой значимой и важной метрикой бизнеса, как прибыль. 

Анастасия Шевченко — сооснователь Growth Marketing агентства Shevchenko.bz, рассказывает о том, каких ошибок можно избежать и на какие нюансы стоит обратить внимание при работе с отделом продаж.

Как всё начиналось

Основные наши клиенты — медицинские клиники класса «премиум». Наше агентство отвечает за их выручку. В процессе работы мы постоянно наталкивались на следующую трудность: когда докручивали все показатели в маркетинге и достигали кратного роста, сталкивались с распространённым «бутылочным горлышком» — отделами продаж наших клиентов.

Именно по той причине, что команда ориентируется на главную метрику бизнеса — прибыль, мы начали, помимо маркетинга, увеличивать конверсию отделов продаж и синхронизировать все процессы между двумя отделами. Тем самым исключая проблему, что отдел продаж жалуется на плохие заявки, которым невозможно продать. А маркетинг в ответ утверждает, что ошибки на стороне отдела продаж.

В этой статье мы опишем основные трудности при построении отдела продаж. Перечисленные ошибки относятся не только к медицине, но и к любым нишам в бизнесе. Каждый возьмёт из представленных ниже данных пользу лично для себя, но в примерах, конечно, мы будем ориентироваться в первую очередь на сферу, в которой собаку съели, — на медицину.

Топ-15 ошибок в отделе продаж

Все ошибки можно условно разделить на 3 категории:

• Ошибки на этапе создания отдела продаж;
• Ошибки при администрировании;
• Ошибки менеджеров по продажам в процессе работы.

Большинство из них можно решить ещё на этапе грамотной подготовки. Но для некоторых потребуется время, чтобы выработать у сотрудников полезные привычки, которые не только облегчат работу, но и повысят эффективность их труда.

— На этапе создания отдела продаж

Самые неочевидные ошибки совершаются на этапе построения отдела. Важно учесть сотни нюансов, собрать как можно больше информации, провести аналитику и предугадать возможные сложности. Но если заранее автоматизировать процессы, то работа в будущем будет выстраиваться гораздо проще.

1. Выстраивание системы отдела без вникания в цикл сделки

Проблема. У каждого бизнеса разное количество входящих заявок, длительность сделки, конверсия в продажу, а также различная потребность в сотрудниках, которые будут вести работу от начала взаимодействия с клиентом до покупки.

К примеру, в нашем случае с клиниками, после того как пациент оставил заявку, консультанты должны его квалифицировать, записать на консультацию, и только там предложить ту или иную услугу. А после вести клиента ещё год.

То есть при такой системе закрытие сделки произойдёт только после отзыва от клиента. Очевидно, что при 1500 заявках в месяц 1 менеджер качественно с таким объёмом не справится. Значит, требуется больше сотрудников, распределённых по этапам сделки.

Решение. Избежать ошибок на этом этапе можно, уточнив у собственника бизнеса:

• Сколько заявок приходит;
• Как выглядит процесс от первого взаимодействия менеджера с клиентом до покупки;
• Сколько составляет конверсия в покупку и конверсия на каждом из этапов;
• Какое количество сотрудников сейчас вовлечено в процесс;
• Чем, помимо общения с клиентами, занимаются менеджеры;
• Какова длительность сделки.

После того как ответы получены и проанализированы, можно приступить к созданию уровней продаж. Для каждого уровня фиксируем, к каким результатам хотим прийти. И только после того, как эти этапы уже пройдены, начинаем организовывать процесс работы.

2. Отсутствие единой базы знаний

Проблема. Сотрудники медленнее обучаются, тратят время на поиск информации, не знают о конкурентных преимуществах товара или услуги — или не понимают, зачем им стоит работать именно с вами.

Обычно компании ограничиваются кратким «Курсом молодого бойца», не уделяя достаточного времени обучению и адаптации персонала. А к моменту, когда 80% времени менеджера будет занято клиентами, оказывается, что он не может отработать даже базовые возражения, или поиск нужных данных отнимает много рабочего времени.

Решение. Этих трудностей не возникнет, если в самом начале создать единую базу знаний и научить сотрудников с ней взаимодействовать.

Что стоит включить в такую базу?

• Посвятите блок краткому рассказу о ценностях и принципах компании. Это положительно скажется на мотивации сотрудников;
• Предоставьте сотрудникам регламенты — так им проще будет ориентироваться в дальнейшей работе. Все регламенты лучше дополнительно проговаривать на встречах, чтобы каждый сотрудник мог задать по ним вопросы;
• Занесите в базу скрипты по каждому этапу продаж. Как квалифицировать клиента? Как провести первую встречу? Когда стоит идти по жёсткому скрипту продаж, а когда можно импровизировать? Все вопросы, которые могут возникнуть у сотрудника, лучше подготовить заранее;
• Составьте таблицу с основными возражениями клиентов. Можно не ставить жёстких рамок, а спрашивать у сотрудников, как бы они сами ответили на такие фразы клиентов, а затем отбирать лучшие и включать в таблицу;
• Расскажите сотрудникам про преимущества Ваших услуг/товаров и отличия от конкурентов. Это позволит консультантам набрать первичный запас аргументов для продаж;
• Составьте список компаний-конкурентов и попросите менеджеров их изучить, отмечая их плюсы и минусы;
• Поместите в базу условия прохождения испытательного срока и добавьте все инструкции по регистрации в рабочих сервисах. Такие памятки существенно сэкономят время сотрудников и руководителя, к которому обращаются только по непонятным вопросам;
• Добавьте тесты по изученному материалу. Они позволят проверить, насколько внимательно сотрудник изучил полученные данные.

3. Обход менеджерами KPI

Проблема. Пример из практики: было решено, что в 90% случаев разговор заканчивается продажей, когда длится более 20 минут. В связи с этим поставили условие сотрудникам, что они получают бонус N рублей при длительности звонка 20 минут с новым клиентом. Сотрудники стали надолго занимать линию, при этом занимаясь другими делами. Когда об этом узнали, пришлось вводить дополнительные данные по KPI.

Решение. При разработке KPI продумать все возможные варианты обхождения и выписать их. В регламент же вводить только те показатели, которые нельзя обойти, например, KPI зависящий от выручки.

4. Отсутствие аналитики и CRM

Проблема. Приступили к проекту, не получив предварительные данные. Вся документация по клиентам хранится в разрозненных файлах, нет единой системы. Невозможно отследить конверсию по этапам и собрать данные по клиентам.

Решение. Обязательно внедряйте CRM. Чтобы не тратить бездну времени на заполнение отчётов в дальнейшем, лучше всё сразу автоматизировать. В своих проектах мы настраиваем автоматизацию отчётности, рассчитывая конверсии по каждому этапу с помощью Nemind, который связываем с AmoCRM.

Чем это поможет?

• Позволит вести историю взаимодействий со всей базой клиентов.
• Отследить конверсии на всех этапах продажи.
• Объединить отдел маркетинга с отделом продаж.

Как организовать процесс?

• Выберете уровни отдела продаж.
• Разбейте каждый уровень на этапы.
• Заведите каждый в систему, привяжите каждый к отдельной воронке.
• Продумайте, как будет осуществляться маркетинг по базе (на каком этапе будет обзвон роботом, на каком лучше запустить рекламу по базе и т. д.).

Внедрив CRM, не забывайте запрашивать обратную связь от менеджеров по продажам — чтобы улучшать систему.

5. Отсутствие тайм-среза работы менеджеров

Проблема. Проведя с сотрудниками весь рабочий день, мы выяснили, что менеджеры по продажам — мастера на все руки. Они и документы заполняют, и с негативом в комментариях работают, и отзывы мониторят, и клиентов встречают, и отказные сделки прозванивают. Оказалось, что больше 50% времени менеджеры тратят на действия, напрямую не влияющие на продажи и выручку.

Решение. Если больше 30% времени менеджеры по продажам тратят не на продажи, а на что-то другое, то стоит всерьёз заняться изменением процессов. Например, делегировать часть задач другим сотрудникам или разделить отдел продаж на подотделы.

В первую очередь мы обратили внимание на процент отказных сделок, который превышал 30%. С клиентом решили, что требуется отдельный сотрудник, который будет прозванивать таких клиентов и узнавать причину. Но нового менеджера не понадобилось. С задачей отлично справился робот Aisha. Так что не всегда нужно расширять штат, когда есть более автоматизированные решения.

— На этапе администрирования

Все предварительные работы проведены и отдел приступает к работе. На этом этапе многое зависит от умений руководителя, поэтому стоит внимательнее отнестись к выбору сотрудника на эту позицию. При небольшом штате РОПом может стать и владелец бизнеса.

На что руководителю стоит обратить особое внимание при работе?

1. Бессистемное обучение сотрудников

Проблема. Обучения раз в полгода длительностью в один час — не самая удачная идея. Как бы ни был хорош менеджер, он не может постоянно продавать только по наитию. Сколько бы заявок ни обработал менеджер и сколько бы продаж он ни совершил, звонки сами по себе не несут обучения.

Решение. Организовывать регулярные созвоны с разбором ошибок, проигрыванием ситуаций с менеджерами, которые могут возникнуть с клиентами. Заказывать мастер-классы, тренинги и создать электронную библиотеку с книгами по продажам для индивидуального обучения.

2. Нерегулярные встречи с менеджерами

Проблема. Менеджеры не могут правильно расставить приоритеты или ставят себе больше задач, чем могут выполнить. К сожалению, не все продажники владеют методиками тайм-менеджмента и видят ситуацию целиком, поэтому работа может идти медленнее или не всегда в том направлении, которое хотел бы видеть руководитель.

Решение. Устраивать ежедневные встречи-пятиминутки, где каждый менеджер представляет свои планы на день и в случае необходимости корректирует их с руководителем. Это поможет держать руку на пульсе и своевременно направлять команду. Такие созвоны лучше сразу вводить в рабочий план, чтобы впоследствии не переучивать сотрудников.

3. Непроработанные скрипты для сотрудников

Проблема. Менеджеры жалуются, что жёсткие скрипты не работают. И им некомфортно идти по ним — они хотят большей свободы и считают, что так смогут продавать лучше.

Решение. Не стоит полностью исключать внесение изменений в скрипты продаж. Предложите менеджерам провести несколько звонков по их предложениям и замерьте результат.

Тестировать гипотезы полезно — главное, чтобы их результат был измерим и зафиксирован. Тогда в дальнейшем у руководителя на руках будет статистика, к которой можно обращаться при обсуждении скриптов с сотрудниками. А если гипотеза окажется успешной, можно внести лучшие предложения в имеющийся скрипт.

4. Отсутствие контроля над менеджерами

Проблема. Оставить всё на откуп менеджеров отдела продаж, не слушать их звонки и проверять их результаты только перед отчётами — путь в никуда. Как бы ни был самостоятелен сотрудник, задача руководителя — помогать, направлять и вести к нужным результатам.

Решение. Включите в своё расписание изучение результатов работы сотрудников за день, неделю, месяц. Выписывайте ошибки из звонков, собирайте успешные решения, отмечайте успехи и места, над которыми стоит поработать. Разработайте для каждого индивидуальный план обучения и помогайте в постановке целей и росте его личного дохода.

Также важно объяснять сотрудникам, по какой причине введены те или иные правила. Такой подход позволит справиться с сопротивлением при переходе на новую систему или при введении новых регламентов. Когда человек понимает, что руководитель на его стороне и искренне хочет облегчить его труд, то принимает нововведения более спокойно.

5. Отсутствие дисциплинарных бонусов

Проблема. Менеджеры ленятся вести СRM, не перемещают сделки на нужные этапы или не заполняют карточки по клиентам. Например, в нашем проекте было важно, чтобы работа в системе велась корректно — поэтому пришлось искать решения для дополнительной мотивации сотрудников.

Решение. Введение дисциплинарного бонуса, который начисляется по итогам месяца, если менеджер следует всем правилам. По нашему опыту из него также можно вычитать штрафы при нарушениях. Спустя всего неделю после введения этого бонуса сотрудники начали вести СRM как следует.

— Ошибки менеджеров по продажам

Мы выстроили систему, наняли опытного руководителя отдела продаж, но без продажников в этой цепочке не обойтись никак. Одним из главных ресурсов отдела являются сотрудники, которые и будут рассказывать о товарах и услугах, демонстрируя их преимущества. От того, как они будут это делать, зависят продажи, и здесь тоже важно избежать распространённых ошибок.

1. Не закрывают клиента на сделку

Проблема. В конце разговора менеджер не доводит клиента до сделки. Многие боятся услышать отказ на прямой вопрос, поэтому оставляют клиента в состоянии «надо, но куплю когда-нибудь». Вроде и поговорили, но результата нет.

Решение. Просите менеджеров заканчивать сделку конкретными и измеримыми результатами: запись на консультацию, подписание договора, оплата счёта и другое. Следите, чтобы каждый разговор всегда заканчивался вопросом, на который клиент может ответить либо «Да», либо «Нет».

2. Не отрабатывают все возражения

Проблема. Сотрудник теряется на сложных возражениях, буквально цепенеет и не понимает, что ответить. Или не замечает, что клиент сомневается по причинам, которые не озвучивает.

Решение. К этой трудности лучше подходить комплексно:

• Создайте табличку с возражениями клиентов и регулярно дополняйте её;
• Проводите с менеджерами тестовые звонки с разборами, на которых играйте роль очень сложного клиента;
• Подскажите менеджерам, что вопросы о том, почему человек сомневается, можно задавать напрямую. Знаешь возражение — можешь переубедить.

3. Разделяют клиентов при общении

Проблема. Когда менеджер понимает, что на дорогую услугу у клиента нет денег, он перестаёт им интересоваться, и разговор сходит на нет.

Решение. Выигрывает тот отдел продаж, который ко всем клиентам относится доброжелательно. Если дорогая услуга или товар не подошли, всегда можно предложить что-то дешевле, или просто оставить о компании приятное впечатление.

4. Не общаются с клиентом на его языке

Проблема. Сложные термины понятны далеко не всем. Но менеджеры уже привыкли к ним, поэтому считают, что остальные понимают их с полуслова. Если клиент вас не понял, значит, продажа упущена.

Решение. Замените термины на более понятные или добавьте больше описаний из мира клиента, чтобы он точно понял, о чём идёт речь. Говорите с клиентом на его языке и исходя из его потребностей. Если вам удалось рассказать клиенту о том, как именно ваш товар или услуга сделает его жизнь лучше, то полдела уже сделано.

5. Оставляют клиента без дальнейших инструкций

Проблема. Даже если клиент согласился, его можно упустить, не отправив вовремя все необходимые материалы. За это время он может ещё раз всё взвесить и передумать.

Решение. Перечисляйте после заветного «Да» все последующие этапы на встрече, напомните о себе после звонка и после следуйте всем договорённостям, которые ранее проговаривали.

Коротко о главном

Наш опыт доказывает, что системный подход к созданию отдела продаж кратно повышает эффективность сотрудников и экономит их время.

• При правильно сформированной базе знаний менеджеры приступают к первым продажам уже через 7 дней после обучения без «ручного режима» со стороны владельца бизнеса и руководителя отдела продаж;
• При грамотной настройке CRM сотрудник, который ранее с ней не сталкивался, работает в ней через 1—2 дня;
• Найти 5 продавцов при выстроенной системе собеседований и отбора кандидатов реально за 2 недели;
• Чтобы отыскать хорошего продавца, требуется провести от 30 собеседований;
• Построить отдел продаж в сложных тематиках с нуля можно всего за 1,5 месяца;
• Увеличить конверсию отдела продаж в два раза можно в течение 3 месяцев.

Конечно, каждый случай лучше рассматривать индивидуально, так как трудности могут быть нестандартными и возникать уже в процессе работы. Но если исключить все ошибки из списка, то Ваш отдел продаж точно перестанет упускать большую часть клиентов и станет работать гораздо эффективнее.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

7 главных ошибок при организации отдела продаж

Чтобы коммерческий отдел работал как часы, его нужно формировать согласно определенным правилам. Это закон. Иначе успеха не видать. Точно так же, как посудина с пробитым днищем далеко не уплывет. Рассмотрим главные ошибки отдела продаж (далее ОП).

7 основных ошибок в работе отдела продаж

В сущности, ОП – это «сердце» любой компании. И каждый его промах ощутимо бьет по бизнесу. Как выстроить работу этого отдела? Каких ошибок нужно избегать? На все эти вопросы есть вполне разумные ответы.

1. Неверная структура

От правильной организации труда зависит сумма выручки или дохода. Чтобы создать результативное подразделение, вам предстоит решить, сколько сотрудников нужно принять, что им поручить, а также выбрать оптимальную структуру своего отдела сбыта. Какие принципы учитывать при построении ОП:

• Продавцами должен управлять не собственник организации, а непосредственный руководитель.
• Каждому РОП подчиняются не более 3–7 продавцов (в небольших фирмах их обычно 3). В случае расширения отдела его делят надвое и принимают дополнительного руководителя.
• Каналы сбыта нужно разделить между сотрудниками (одному – опт, другому – розницу, третьему – онлайн-торговлю и т. п.).
• Если компания охватывает несколько направлений торговли с различной целевой аудиторией и разными каналами продаж, то каждое из них должен вести отдельный продавец.
• Если география компании обширна, то каждый регион курирует конкретный человек, знакомый со спецификой такого района.

2. Отсутствие кураторов по каждому виду торговли

Если все сотрудники отдела привлекают новых посетителей и занимаются текущими заказами, все это тормозит продажи фирмы. Причина в том, что основное время они тратят на работу с тем, что есть, то есть с имеющейся клиентской базой. Потому что привлечение клиентов занимает много времени и требует больших усилий. Его, как правило, откладывают на потом.

Но есть продажники, которые предпочитают делать план на новой клиентуре (например, посредством акционных предложений). И между тем теряют постоянных покупателей, которые, оставшись без внимания, уходят в конкурентные компании. Конечно, все эти ошибки управления продажами товаров непросто контролировать, когда сотрудники ОП работают как «хантеры» и «фермеры» одновременно. Общие показатели отдела обычно не страдают, все сделки совершаются, месячный план всегда «в ажуре». Специально обособленный отдел по привлечению клиентов поможет вам:

• поднять свои продажи (поскольку менеджеры выполняют лишь конкретный вид работы – поиск новой клиентуры);
• усовершенствовать аналитические материалы;
• в любой момент определить число новых клиентов и показатель их конверсии в продажи;
• создать специальную воронку для потенциальных покупателей.

3. Отсутствие соперничества в ОП

Все знают – с помощью здоровой конкуренции в отделе можно повысить показатели труда. А если ее нет, то ждите следующих проблем:

• Менеджеры грозят РОП увольнением, если их доход (зарплата, премия и др.) не возрастет.
• Не получается найти оперативную замену для продажника, который вел все важные бизнес-процессы. Всегда есть риск, что этот человек уйдет вместе с клиентами, в итоге уничтожив ваше дело.
• Персонал не хочет улучшать свою работу, чтобы больше и активней продавать.

Идеальная структура ОП – хотя бы два подразделения, в состав которых входят по три продавца и по одному руководителю. Если в штате десять или больше менеджеров по продажам, лучше взять дополнительного РОП и сделать из отдела три структурных единицы. А между ними объявить соревнование.

4. Отсутствие карт рабочего дня у персонала

Подобные ошибки отдела продаж чреваты неприятными проблемами. Чтобы знать, чем занимаются сотрудники и сколько времени проводят без работы, возьмите на заметку этот вид контроля. Анализ карт позволит вам понять, насколько эффективен каждый продавец, и оценить распределение функций в коллективе. Их заполнение можно поручить конкретному работнику или взять новичка со стороны.

На каждого продажника заводится таблица, которая заполняется несколько дней подряд. В ней отражают все виды работ на протяжении дня с распределением по времени их выполнения. В итоге РОП проще контролировать загруженность отдела, а также отмечать плюсы и минусы сотрудников.

5. Не разработана система конкурсов

Одним из видов нематериальной мотивации работников являются конкурсы, где основная роль отводится азарту и возбуждению интереса. Отсутствие таких мероприятий наводит скуку на сотрудников ОП. Их жизнь становится сплошной рутиной, в то время как соревнование бодрит и повышает показатели продаж. Как организовать систему конкурсов, расскажем дальше.

• Подобные соревнования проводят регулярно, это составляющая внутренней культуры коллектива.
• Условия конкурса, выигрыши и награды меняют постоянно.
• При составлении сценария учитывают долговременные цели бизнеса.
• Призы должны быть интересными и ценными.

Хороший результат показывают конкурсы, направленные на конкретные задачи. К примеру, повышение показателей продаж за месяц или улучшение промежуточных итогов.

Как понять, что клиент готов купить?

6. Не работает прослушка телефонных разговоров продавцов

Какую роль играет IP-телефония и запись телефонного общения в коммерческом отделе, знают все. Переговоры – важная часть каждой продажи. И результат ее зависит от умения менеджера разговаривать с клиентом. Прослушивание звонков поможет РОП своевременно найти свои ошибки управления продажами товаров и вовремя исправить все погрешности беседы. Кроме того, появится возможность проверять халатных подчиненных. Но главное достоинство прослушки – облегчить составление скриптов на основании рабочих диалогов.

7. Не видно результатов действий продавцов

Каждый отдел должен иметь свою dashboard – информационную панель (простую или электронную), где ежедневно отражают показатели сотрудников. Это придает азарт и вселяет в коллектив «спортивный» интерес, стремление догнать и обойти своих коллег.

Менеджеры с удовольствием повторяют то, что уже делали другие. А демонстрация их личных результатов подхлестывает отстающих и ускоряет лидеров, которых догоняют остальные. На дашборд-панели видны все основные достижения – встречи с клиентами, звонки, закрытые продажи, текущий план и результат его реализации по факту. Это поможет продавцам исправить личные ошибки с учетом общих целей коллектива, чтобы добиться максимальных результатов.

7 распространенных ошибок руководителя отдела продаж

Обычно РОП требуют от подчиненных высокий уровень профподготовки, глубокие познания в торговле, находчивость и неожиданность решений. Но даже лучшие руководители не застрахованы от нескольких ошибок. Вот самые распространенные из них.

7 ошибок руководителя отдела продаж

Которые снижают прибыль компании