Ошибка планирования сноси хибару

Книга приобрела такую популярность, что на краудфандинговой платформе Planeta в 2018 году удалось собрать более 11 млн рублей на издание русскоязычной печатной версии. Юдковский не зарабатывает на проекте и везде подчеркивает, что права на мир Гарри Поттера принадлежат Роулинг.

Книга наполнена отсылками, объяснениями актуальных теорий и принципов. В том числе поэтому у нее столько поклонников. Мы выбрали несколько важных концепций, которые упоминаются в книге.

Теория макиавеллианского интеллекта

Теория макиавеллианского интеллекта предполагает, что увеличение размера мозга человека во время эволюции произошло из-за того, что мы работали в группах. Именно это заставляло людей думать о сложных проблемах и отношениях, вырабатывать новые нейронные связи. Нужно было конкурировать с группой и вступать в большое количество взаимодействий.

Теория была сформулирована в конце 1980-х. Ее авторами стали шотландские психологи Ричард Бирн и Эндрю Уитен, но еще в 1975 году направление исследований задал голландский приматолог Франс де Вааль в своей книге «Политика у шимпанзе».

«Гарри шёл рядом с Драко, улыбался и размышлял об эволюционном происхождении человеческого интеллекта. <…> Когда-то Гарри прочёл широко известную книгу под названием „Политика у шимпанзе“. В книге описывалось, как взрослый шимпанзе по имени Луит боролся за власть со стареющим вожаком, Ероеном, с помощью молодого шимпанзе по имени Никки. Никки не встревал в стычки между Луитом и Ероеном, но мешал другим сторонникам Ероена прийти тому на помощь, отвлекая их в нужное время. А когда Луит победил и стал новым вожаком, Никки занял почётное место подле него. …но ненадолго. Очень скоро Никки объединился с побеждённым Ероеном, сверг Луита и стал новым новым вожаком.

После этого начинаешь понимать, что к улучшению мыслительных способностей привели длящиеся миллионы лет попытки гоминидов перехитрить друг друга — безудержная эволюционная гонка вооружений. Ведь человек (на месте Луита) сразу бы смекнул, что к чему».

Стремление захватить власть, повысить свой статус и занять место в иерархии становится залогом развития. В той же степени как и умение создавать коалиции, сплачиваться против «нарушителей порядка» и предугадывать действия сородичей. Недаром теорию назвали в честь итальянского политика и философа Никколо Макиавелли, который хорошо разбирался в политических играх.

Фундаментальная ошибка атрибуции

В первую очередь ошибка атрибуции — это склонность людей переоценивать личные характеристики и игнорировать ситуативные факторы при оценке поведения других. Из-за этого мы склонны считать, что другие делают плохие вещи, потому что они плохие люди.

Так, когда машина перед нами тормозит, мы думаем в первую очередь не о причинах поведения водителя, а о том, какой он дурак. С другой стороны, когда людям самим приходится создавать пробку, они убеждают себя, что должны были это сделать. Наш мозг фокусируется на ситуации: например, причина в том, что необходимо было срочно позвонить. Он игнорирует то, что наше поведение может сказать о нашем же характере.

«Представьте, вы пришли на работу и увидели, как ваш коллега пинает стол. Вы думаете: „Какой же у него скверный характер“. В это время ваш коллега думает о том, как по дороге на работу его кто-то толкнул, а потом накричал на него. „Любой на моём месте тоже разозлился бы“, — думает он. Мы не можем залезть людям в головы и узнать, почему они ведут себя тем или иным образом, вместо этого мы склонны объяснять поведение людей особенностями их характеров, своё же собственное поведение мы чаще объясняем наоборот — внешними обстоятельствами. Существовал ряд изящных экспериментов, подтверждающих данное явление, но Гарри не хотелось углубляться в детали.».

Важно научиться избегать фундаментальной ошибки атрибуции. Попытка понять причину поведения конкретного человека помогает не делать предположений.

Ошибка планирования

Тенденция полагать, что ваш собственный проект будет завершен в срок, даже если аналогичные обычно не делаются вовремям, называется ошибкой планирования. Этот термин придуман нобелевским лауреатом — психологом Даниелем Канеманом и его коллегой Амосом Тверски в 1970-х годах.

«Гермиона: Я прочла все книги, которые ты мне дал, и я даже не знаю, как это назвать. Самоуверенность? Ошибка планирования? Супердуперэффект озера Вобегон? Это должны назвать в твою честь».

В известном примере планировщики первоначально рассчитывали, что культовый Сиднейский оперный театр будет завершен к 1963 году и его цена составит 7 млн австралийских долларов. Упрощенная версия была окончательно доработана в 1973 году и стоила 102 млн.

Таких примеров можно привести множество, но идея также может быть применима и к повседневной жизни. Будь то подача налогов, оценка стоимости ремонта или написания книги. При планировании чего-либо легко предположить, что всё пойдет идеально, не учесть возможные затраты, риски или обстоятельства.

Эффект эгоцентричности (эгоцентрическое искажение)

Эффект эгоцентричности заставляет людей слишком сильно полагаться на свою точку зрения, когда они рассматривают события своей жизни или когда они пытаются смотреть на вещи с точки зрения других людей. Майкл Росс и Фиоре Сиколи впервые описали исследование этого когнитивного искажения в своей статье 1979 года.

«Смысл в том, что ты переживаешь то, что происходит с тобой, но не чувствуешь всего остального, что происходит в мире. <…> Ты потратишь недели, вспоминая эти шесть секунд, но, поверь, больше никто не будет этим заморачиваться. Другие люди думают о твоих прошлых ошибках гораздо меньше, чем ты сам, поскольку ты — не центр их мира. Я гарантирую тебе, что ни у кого, кроме тебя, и мысли не было обвинить Невилла Лонгботтома в том, что произошло с Гермионой».

Например, если мы делаем что-то смущающее, эгоцентрическое искажение может заставить нас переоценить степень важности этого поступка для других. Потому что мы, естественно, предполагаем, что они заботятся о наших действиях так же, как и мы сами. Этот эффект может вызывать убежденность в своем большом вкладе в работу группы или роли в каком-либо событии.

Кроме того, предвзятость заставляет людей проецировать свои убеждения, желания, мысли и эмоции на других людей, особенно если эти люди близки им. Эгоцентрическое предубеждение также препятствует способности людей сопереживать другим, поскольку заставляет их сосредоточиться в первую очередь на собственных эмоциях.

Эффект свидетеля

Эффект свидетеля возникает при чрезвычайных ситуациях и ДТП: чаще всего если рядом с происшествием находятся несколько человек, каждый будет надеяться на то, что жертве поможет другой. При этом единственный очевидец понимает, что, кроме него, никто не может взять на себя эту роль. Степень нашего участия зависит от того, насколько хорошо мы знаем местность, существует ли угроза нашей жизни, неожиданности ситуации и других факторов.

«Эффект свидетеля, — подумал Гарри, вспоминая эксперимент Латана и Дарли, доказавших, что в случае эпилептического припадка вы скорее получите помощь, если рядом с вами будет один человек, нежели трое. — Рассеивание ответственности: каждый думает, что кто-то другой начнёт действовать первым.

Тёмный Лорд бешеным волком свирепствовал по всей магической Британии, разрывая и раздирая привычную канву жизни её обитателей. Другие страны, стиснув зубы, не вмешивались из-за равнодушного эгоизма, либо просто боялись, что первая из них, выступившая против Тёмного Лорда, станет следующей целью его террора. <..,>

Старый уважаемый журналист, Йерми Виббл, призывавший к повышению налогов и введению воинской обязанности, заявил, что абсурдно всем бояться нескольких. Его кожа, только его кожа, была найдена на следующее утро прибитой к стене в его кабинете рядом с кожей его жены и двух дочерей. Все хотели решительных действий, но мало кто осмеливался сопротивляться в открытую. Тех, кто выделялся из толпы, ожидала схожая судьба. Среди них оказались Джеймс и Лили Поттер».

Впервые этот эффект был описан социальными психологами Джоном Дарли и Биббом Латане. Убийство Китти Дженовезе, которое произошло в 1964 году при нескольких свидетелях, натолкнуло их на исследование паттернов поведения людей в подобных ситуациях.

Это далеко не все когнитивные искажения и теории, которые так или иначе упомянуты в книге, но тем и интересно прочитать самый популярный фанфик по «Гарри Поттеру». Особенно эта книга может понравиться тем, кто не выносит классические романы Роулинг.

Присоединиться к клубу

История, в которой доблестный главный герой просчитал всё, что мог, а потом в очередной раз не справился с выполнением плана в срок, утомляет регулярностью повторов. Разбираемся, почему в большинстве случаев планы проектов оказываются нереалистичными, и как можно этого избежать.

Ошибка планирования

Проблема настолько популярна, что считается когнитивным искажением.

Бюлер, немецкий психолог и учитель Поппера, в 1994 году предложил студентам оценить сроки сдачи академических работ. Им нужно было сказать, когда они закончат, с 50%, 75% и 99% вероятностью. Итоги эксперимента не обнадёживают: 13% испытуемых уложились в срок, оценённый с 50% вероятностью успеха, 19% — в срок, вероятность которого была 75%. Тех, кто смог уложиться в вероятный на 99% срок, оказалось всего 45%. И это несмотря на то, что изначально исследователи просили студентов сделать максимально осторожный прогноз, в котором они были бы уверены наверняка.

Райан Ньюби-Кларк в 2000 обнаружил, что если попросить людей спрогнозировать что-то на лучшей реалистичной догадке и отдельно — на удачном стечении обстоятельств, результаты будут неразличимы.

Если объяснять и доказывать на обычных студентах и менеджерах, многое видится по-другому. Открытие Денверского аэропорта отложилось на 16 месяцев, релиз Еврофайтера Тайфун — на четыре с половиной года, а Сиднейского Оперного Театра — на шесть лет. Бюрократия и масштабы, конечно, усугубили эти ситуации, но вряд ли стали их причиной. И если в случаях со студентами страдают в основном нервные системы — их и преподавателей, — то задержки в крупных проектах стоят немалых денег.

По данным Института управления проектами, только половина проектов закрывается в срок.

Такие ошибки случаются из-за того, что люди опираются на внутренние ощущения. Мы думаем, по какому сценарию будем выполнять намеченный план, прогнозируем, сколько ресурсов и времени потребует задача, визуализируем каждый шаг. Такой «взгляд изнутри» не даёт полноценно оценить и учесть внешние риски. Как бы мы ни старались, выходит слишком самонадеянно: даже попытки представить себе худший сценарий не приближают план к реальности в достаточной мере.

Звучит безнадёжно. Но несколько способов справиться с этим когнитивным искажением есть. Расскажем о главных стратегических моментах и напомним, что стоит делать на практике, непосредственно во время планирования.

Используйте внешние данные, а не внутренние

Это первое и самое главное. Лучше как можно меньше прибегать ко «взгляду изнутри» и использовать вместо него «наружное наблюдение». Оно заключается в ревью прошлого опыта и похожих задач.

Решение намеренно упускать детали кажется контринтуитивным: ведь так результат выглядит более предсказуемым, а сам план — точным и искусно сотканным. Но практика снова показывает обратное.

Уже упомянутый выше Бюлер в той же работе дал результаты другого исследования. Студенты — на этот раз японские — спрогнозировали, что закончат сочинения за 10 дней до срока сдачи. Но справились за день до срока. Когда спросили, как они сдавали сочинения раньше, выяснилось, что их всегда заканчивали за день до срока. Прошлый опыт снова победил точные детализированные прогнозы.

Есть похожее исследование, которое свидетельствует, что посторонние с опытом выполнения похожих задач оценивают их сроки трезвее и реалистичнее, чем те, кто занимается планированием.

Ещё несколько стратегических советов

1. Не планируйте ради планирования. Учитывайте свои возможности и окружающую среду от коллектива до рынка в целом. Мониторьте реакции не только на перемены в команде и задачах, но и на политические, экономические и социальные изменения. Планирование — это сочетание желаемого и возможного, и вопрос «чего мы достигнем при определенных условиях» работает куда лучше вопроса «чего мы хотим достичь».

2. Актуализируйте планы. Глобальные — хотя бы раз в квартал. Роадмап — это абстракция, чтобы помнить, ради чего вы всё затеяли, а не точное пошаговое руководство.

3. Будьте внимательны к инструментам. Вряд ли вы используете вместо таск-менеджера Эксель и переписываетесь через ICQ, но автоматизация процессов (отчёты, мониторинг исполнения и другие базовые вещи) упрощает жизнь и творит чудеса. Хорошо иметь возможность вовремя узнать, если что-то идёт не так, сравнить план и факт и донести информацию до всей команды одним сообщением. И ключ к этой возможности — в сервисах, которые идеально ложатся на процессы вашей компании. Мы делали обзор таких инструментов здесь.

4. Если вы руководитель: ориентируйтесь на подчинённых. Чем больше принимающих решения сотрудников участвует в планировании, тем выше шанс узнать о важных деталях раньше, чем эти детали ударят по проекту.

Нюансы тактики

1. Составляйте план реализации: чёткую картинку того, как, где и когда нужно действовать. Держите его в голове для лучшей мотивации, но не забывайте закладывать дополнительные ресурсы на неопределённость, которая может случиться из-за внешних обстоятельств.

2. Делите на части. У ошибки планирования есть любопытная особенность. Время, которое отводится на задачу в целом, оказывается меньше, чем суммарное время выполнения всех её частей. Каждую часть лучше описать конкретно, без размытых формулировок, чтобы потом было ясно, выполнена она или нет.

3. Используйте трекер. Фиксируйте время, которое занимает задача у вас (или у отдельных исполнителей) и у команды в целом. В будущем на эти данные получится опереться. Мы считаем точное время, затраченное на задачу, через таск-менеджер с трекером: работаем в Штабе.

4. Делайте прозрачно: фиксируйте всё, связанное с задачей, на одной площадке, и описывайте подробно. Назначьте чек-поинты проверки статуса и просите коллег отчитываться по задаче в общем доступе, чтобы картина всегда была актуальной.

5. Рассчитайте коэффициент погрешности. Запланируйте несколько дел, запишите, сколько предположительно времени они займут. Когда закончите, поделите итоговое время всех дел на запланированное. Так вы получите процент, на который обычно ошибаетесь в планах, и потом его можно будет учесть.

6. Оценивайте время в самую непродуктивную часть дня. Усталость и чувство вялости хорошо отражаются на планировании: теряется оптимизм, с которым мы обычно верим в удачу и сокращаем сроки. По исследованию Голдера и Мэйси, у большинства людей это время — сразу после обеда, через шесть часов после пробуждения. В Твиттере в эти часы случается лавина негативных постов. Но можно отследить собственное непродуктивное время: усталость и спад настроения не дадут промахнуться.

Закончим забавным парадоксом: сложно жить, зная, что человеческий мозг вообще не заточен под планирование, но становится легче, когда об этом помнишь. Знатоки когнитивных искажений говорят, что любое из них можно победить, если его учитывать и вовремя купировать. Надеемся, пара пунктов из этого списка помогут вам планировать лучше, чем месяц или год назад. И будем рады узнать, какие у вас есть фишечки, чтобы укладываться в сроки.

Фраза «ошибка планирования»

Фраза состоит из двух слов и 18 букв без пробелов.

Комментарии

1

Международный Аэропорт Денвера открылся на 16 месяцев позже срока и с превышением бюджета на 2 млрд $1.

Еврофайтер Тайфун, совместный оборонный проект нескольких европейских стран, был завершён с отставанием в 54 месяца, итоговая стоимость составила 19 млрд $ вместо изначальных 7 млрд $.

Сиднейский Оперный Театр, возможно, самый легендарный по превышению начальной стоимости проект. Изначально, оценка предполагала завершение в 1967 за 7 млн $, но в итоге был завершен в 1973 за 102 млн $2.

Неужели эти отдельные катастрофы привлекли наше внимание благодаря селективной доступности? Неужели они являются симптомами бюрократического или правительственного провала? Да, очень может быть. Но так же тут играет роль соответствующее когнитивное искажение, повторенное экспериментально с отдельными планирующими индивидуумами.

Бюлер и др. просили студентов оценить сроки сдачи своих академических проектов3. Конкретно они просили сказать, когда проекты будут сданы с 50%, 75%, 99% вероятностью. Попробуйте догадаться сколько студентов закончили до или после оцененного в 50%, 75%, 99% вероятности срока сдачи?

• 13% испытуемых уложились в срок, оцененный с 50% вероятностью успеха.

• 19% уложились в срок, оцененный в 75% вероятности успеха.

• и лишь 45% (менее половины!) уложились в срок, оцененный в 99% вероятности успеха.

Как Бюлер и др. отметили: «Результаты оценки 99% вероятности особенно удивляют: даже если их просили сделать крайне осторожное предсказание, по отношению к которому они чувствовали бы сильную уверенность, самоуверенность студентов намного превзошла их реальные достижения4.

В целом, этот феномен известен как «ошибка планирования». Ошибка планирования — это когда люди думают, что могут планировать, ха, ха.

Ньюби-Кларк и др. нашли ключ к скрытой подоплеке алгоритма планирования. Обнаружили, что

• Просьба спрогнозировать сценарии на лучшей реалистичной догадке

и

• Просьба спрогнозировать сценарии на самом удачном стечении обстоятельств…

… Привели к неразличимым результатам5.

Когда людей просили предоставить «реалистичный» сценарий, они воображали, что все пойдет как запланировано, без неожиданных задержек или непредвиденных катастроф — такой же сценарий, как и при самом удачном стечении обстоятельств.

Как оказалось, реальность преподносит обстоятельства хуже, чем «самое неудачное стечение обстоятельств», какое мы обычно воображаем.

В отличие от большинства когнитивных искажений, для борьбы с ошибкой планирования есть хорошая эвристика. Она не сработает для масштабного бардака вроде Международного Аэропорта Денвера, но пойдет для личного планирования или организации чего-то небольшого масштаба. Просто используйте «наружное наблюдение» вместо «взгляда изнутри».

У людей есть склонность генерировать предсказания, думая о конкретных, уникальных деталях задания, первыми приходящих на ум. И создавать сценарии того, как они будут выполнять задание — это мы, обычно, и называем планированием. Когда вы желаете, чтобы что-то было сделано, вам необходимо спланировать где, когда, и как; подумать сколько времени и ресурсов это потребует; визуализировать все шаги от начала до успешного завершения. Все это — «взгляд изнутри», и он не принимает в расчет неожиданные задержки и непредвиденные катастрофы. Как мы уже увидели, просьба визуализировать «худший сценарий» явно недостаточно сильно гасит оптимизм — они воображают недостаточно Мёрфично.

Взгляд снаружи — когда вы специально избегаете мыслей о конкретных, уникальных деталях проекта, и просто вопрошаете, сколько времени заняло завершение похожего проекта в прошлом. Это кажется контринтуитивным, ведь взгляд изнутри позволяет заметить больше деталей. Мысль об аккуратно сотканном предсказании, в котором была учтена вся доступная информация, выдающем лучшие результаты, искушает.

Но эксперименты показали: чем подробней испытуемые визуализировали, тем оптимистичнее (менее точными) они становились. Бюлер и др. просили испытуемых описать исключительно подробно их планы по шоппингу на Рождество: где, когда и как6. В среднем, эта группа ожидала покончить с покупками менее чем за неделю до Рождества. Другую группу просто попросили сказать, за какой срок до Рождества они планируют купить все необходимые рождественские подарки, и средний ответ был: за четыре дня. Обе группы закончили в реальности за три дня до Рождества в среднем.

Точно так же, Бюлер и др. сообщили об исследовании, в котором японские студенты ожидали закончить их сочинения за десять дней до срока сдачи. Закончили же они за один день до срока. Когда их спрашивали о прошлых сочинениях, выяснилось, что они так же были закончены «за день до срока». Такова сила взгляда снаружи против взгляда изнутри.

Похожее исследование свидетельствует, что опытные посторонние, знающие меньше деталей конкретного задания, но имеющие в памяти выполнение похожих, менее оптимистичны и более точны, чем те, кто проводит планирование.

Похоже, есть относительно надежный способ исправить ошибку планирования, если вам предстоит делать что-то похожее на то, что вы делали ранее. Просто задайтесь вопросом о том, сколько такие проекты длились в прошлом, игнорируя детали. Еще лучше: посоветуйтесь с опытным аутсайдером о том, сколько времени заняло выполнение похожих проектов в прошлом.

Вы получите ответ, который будет звучать отвратительно долгим, который, очевидно, был дан без учета всех особых причин по которым ваше конкретное задание будет выполнено быстрей. Но ответ остается правдой. Смиритесь.