Говорят, если хорошо спланировано, считай наполовину сделано. Именно на стадии планирования проекта рассчитывается срок реализации проекта, бюджет, требуемые ресурсы и целевые показатели. И от того, насколько хорошо проект спланирован, зависит его успех!
При этом надо понимать, что чем сложнее и грациознее план, тем больше шансов, что он провалится. Это закон Мэрфи. Поэтому делаем план не ради суперплана, а ради его выполняемости. Смотрите на вещи реалистично и старайтесь не допускать следующих ошибок:
- Директивное определение конечной даты проекта;
- Отсутствие альтернативных вариантов реализации проекта;
- Планирование ресурсов без учета их доступности;
- Не учитывается предыдущий опыт реализации проекта;
- Не привлекаются эксперты по теме проекта;
- Слабая координация участников.
Содержание статьи
- 1 Директивное определение конечной даты проекта
- 2 Отсутствие альтернативных вариантов реализации проекта
- 3 Планирование ресурсов без учета их доступности
- 4 Планирование без учета предыдущего опыта
- 5 Планирование без привлечения экспертов
- 6 Планирование без учета координации участников
Директивное определение конечной даты проекта
По классическому сценарию у проекта задается Дата начала, и с учетом длительности и взаимосвязи работ рассчитывается Дата окончания. Но в некоторых случаях конец проекта может задаваться директивно, привязываясь к какому-либо событию. Например, школу нужно построить и ввести в эксплуатацию до 1 сентября. Или организовать концертное шоу ко Дню города.
Очень часто в таких проектах уже на стадии планирования проекта выясняется, что в поставленные директивные сроки проект выполнить будет очень сложно. В таком случае руководителю проекта приходиться изыскивать дополнительные ресурсы (естественно за дополнительную плату), либо сокращать сроки выполнения отдельных задач за счет их перекрытия с другими (тогда обычно страдает качество проекта). Поэтому, если нет острой необходимости устанавливать директивный срок, лучше этого не делать. Либо предусмотреть резервы на непредвиденные работы, т.к. мы уже знаем, что управление инновационными проектами – это управление неопределенностями.
Отсутствие альтернативных вариантов реализации проекта
В силу той же неопределенности всегда должен быть план Б, если что-то пойдет не так. Для этого и применяются методы управления рисками.
Например, если погода испортится, то на День города вместо салюта можно предусмотреть как запасной вариант проведение концерта, договорившись заранее с какой-нибудь местной звездой.
Планирование ресурсов без учета их доступности
Без учета доступности ресурсов (трудовых, материальных и финансовых) проект в какой-то момент может просто застыть. И речь здесь не только о том, что нужно учитывать выходные и праздничные дни при распределении работы между сотрудниками. Это само собой разумеется. Необходимо учитывать время, которое будут проводить сотрудники в командировках или отпусках.
Также необходимо учитывать сезонность работ. Например, в половодье невозможно будет переправить материалы для строительства через реку на пароме. Нужно предусмотреть другой вариант транспорта или перевезти материалы заблаговременно.
Финансовые ресурсы также могут быть не доступны в определенное время, как и информационные системы, которые периодически требуют обновления или интеграции друг с другом и на данный период времени становятся недоступными для пользователей.
Планирование без учета предыдущего опыта
Трудно начинать новый проект, а еще труднее, когда он вообще первый. Накопленный опыт реализации прошлых проектов (пусть даже совсем отличных от нового) способствует повышению эффективности работы и снижению рисков.
Для этого иногда достаточно поднять материалы прошлых проектов и вспомнить, на какие грабли наступали в них. В чем были сложности, каковы их причины, и как можно этого избежать в новом проекте.
Поэтому очень важно уже на стадии планирования проекта начать вести Базу данных и Базу знаний, добавляя в нее информацию по каждому проекту.
Если нет собственного опыта, не бойтесь обращаться к коллегам. Всегда найдутся те, кто помогут советом. Исправлять ошибки всегда дороже, чем предусмотреть в плане дополнительные мероприятия.
Планирование без привлечения экспертов
Если проект новый, масштабный, предусматривает использование новых современных технологий или затрагивает здоровье и жизнь других людей, конечно он требует оценки экспертов.
Привлечение знатоков правовой и социальной сфер, опытных технических и ИТ специалистов, а также руководителей подобных реализованных проектов создаст благоприятные условия для проекта, оградит от возможных проблем и повысят Вашу уверенность в его успехе.
Планирование без учета координации участников
Одна из главных и сложных задач руководителя – это скоординировать работу всех участников проекта. И это нужно делать как раз на этапе планирования. Заранее нужно прописать регламент работ и передачи информации между участниками. Также необходимо организовывать совместные встречи и обсуждения текущих вопросов.
А для исключения перегрузки есть специальные механизмы оптимизации трудовых ресурсов. Можно изменить продолжительность, последовательность или параллельность работ. Также можно привлечь дополнительные ресурсы или заменить сами работы, т.е. пойти другим путем.
И самое главное помните, что выигрывает сражение не тот, кто придумал план битвы, а тот, кто взял на себя ответственность за его выполнение. Поэтому планируйте с точки зрения ответственного за его исполнение!
Мудрых Вам планов и успешных проектов!
Каким бы разумными и прокаченными в планировании людьми мы бы себя ни считали, любой мозг попадает в ловушки — когнитивные искажения. Одно из таких вредоносных искажений — ошибка планирования.
Что такое ошибка планирования и как она работает
Вычислили и дали имя ей психологи-исследователи Канеман и Тверски еще в 1979 году. Суть ошибки планирования в том, что люди склонны преуменьшать количество времени, которое необходимо для решения задачи.
Неточный прогноз по срокам запускает механизм откладывания. Зачем делать неделями то, с чем можно справиться за два дня? Мозг экономит силы и расставляет приоритеты, занимая тебя в это время другими задачами, ведь до дедлайна еще так далеко, а делать там вроде всего ничего.
При этом прошлый опыт никак не помогает. Даже если месяц назад похожая задача отняла у тебя в три раза больше времени, теперь-то кажется, что всё будет по-другому.
Вспоминая то, как ты выполнял дела в прошлом, ты упускаешь из вида наиболее сложные участки этого пути, концентрируясь на итоге. К дедлайну ты все-таки успел, а значит, прошлый подход вполне себе работает. Тебе почему-то кажется, что в этот-то раз ты сделаешь все быстрее и никакие препятствия не помешают.
В итоге ошибка планирования приводит к просроченным дедлайнам и нехватке времени — приходится наспех заканчивать работу в последнюю ночь или несколько раз переносить сроки. Как видишь, не везде «позитивная» оценка себя оказывается полезной.
Человек думает, что с каждым законченным проектом приобретает какой-то опыт, который позволит ему действовать быстрее в следующий раз. Частично это действительно так, руку ты и правда набиваешь, но вот на скорости это сказывается не так драматично, как может показаться в воображении.
Хорошо это или плохо, но мы всегда оцениваем будущего себя чуть лучше, чем прошлого или настоящего. «Я из будущего» — это настоящий «сын маминой подруги», которому не нужны сроки с запасом и прочие подстраховки, ведь он щелкает задачи одной левой и не глядя.
Как бороться с ошибкой планирования
Реалистичная оценка скорости своей работы — настоящая супер-способность, которая доступна немногим. А вот в ловушку планирования попадают почти все. Может показаться, что это особенность только неорганизованных людей с «творческим беспорядком» в голове и жизни, но на деле ей подвержены даже очень ответственные специалисты.
Можно винить в этом прокрастинацию или собственную лень, а можно попробовать обойти ловушку планирования с помощью наших советов.
1. Делить проект на маленькие отрезки и оценивать именно их,
а не всю картину целиком. Разделив задачу на этапы, ты на самом деле понимаешь, что она не может уместиться в нереалистично короткий срок из-за своей многосоставности.
Набросаем в планировщике список задач, которые нужно закрыть автору, чтобы закончить эту статью:
При виде такого внушительного чек-листа пропадает желание думать, что получится сделать это все за день или последнюю ночь
2. Найти способ измерить результат.
После разбивки задачи на этапы все еще может быть искушение нереалистично оценить сроки на каждый этап. Например, представляя, что его можно уложить в час.
В таком случае попытайся измерить готовый результат и поделить его на то время которое ты прогнозируешь.
Если кажется, что статью можно написать за день, то оцени, сколько примерно страниц в ней должно быть, а потом прикинь, сколько ты способен выдать за час/сутки. Такой способ помогает вычислить неверные прогнозы на ранних стадиях.
3. Вести учет затрат времени.
Отличный способ трезво оценивать свою работоспособность в будущем — включать таймер во время выполнения текущих типичных задач. Узнай, сколько обычно отрезков времени по 20-30 минут уходит на черновик, на сбор информации, на вычитку.
Включай таймер прямо внутри планировщика, чтобы измерить задачу «в помидорах»
Измерив и записав результат несколько раз, ты в будущем уже будешь прикидывать эти цифры и без дополнительных замеров. Главное — не думать, что в этот раз каким-то магическим образом получится сделать все быстрее. Опирайся на прошлые данные и верь только цифрам, а не собственным ощущениям.
4. Добавлять искусственно по 20−30% времени к сроку.
Это может вызвать у тебя почти физическое сопротивление — «зачем мне увеличивать срок, если я точно уверен, что сделаю все именно за столько»?
Но с таким подходом проигравших нет: не уложишься в заранее спланированные рамки — получишь запас времени. А если уложишься — то приятно удивишь руководство или просто сможешь отдохнуть в оставшийся до дедлайна отрезок.
Пользоваться этим приемом стоит не только для самостоятельной оценки сроков, но и если у тебя уже есть четкий дедлайн и нужно распределить время, чтобы в него уложиться. Если кажется, что получится выполнить задачу за три дня, добавляй для страховки еще один день и начинай заранее.
5. Попросить других оценить задачу.
Если ты уже совсем не доверяешь себе и слишком много раз становился жертвой ошибки планирования, то пора просить об оценке коллег. Со стороны в данном случае действительно виднее. Только не проси об оценке руководителя — он явно захочет получить результат побыстрее 🙂
6. Посмотреть на задачу с трех позиций.
Оценить задачу объективнее поможет взгляд на нее со стороны реалиста, оптимиста и пессимиста.
- Сначала используй позитивный подход (в нем обычно и кроется ошибка планирования): прикинь, сколько времени уйдет на задачу в лучшем случае. К примеру, позитивная персона подсказывает, что уйдет всего два дня.
- Теперь обращаемся к пессимисту — сколько придется работать, если все пойдет не так и максимально затянется? Предположим, что 10 дней.
- Дальше смотрим на все реалистично, с упором на данные и цифры. План — примерно 5 дней.
Сложи эти три показателя и возьми за основу среднее: если округлить, то получим 6 дней. С таким сроком уже можно работать.
Что такое ошибка планирования и как правильно оценивать сроки
Шесть действующих способов, которые применимы и на работе, и в обычной жизни.
Джессика Грин
Маркетолог, автор статей о бизнесе и маркетинге.
Что такое ошибка планирования
За последние три года я покрасила пять комнат у себя дома. Начала со спальни и планировала, что управлюсь с ней за неделю. Однако последний штрих сделала только через месяц.
Думаете, приступив ко второй комнате, я предусмотрела на её покраску месяц? А вот и нет. Я была уверена: раз уже набила руку, значит, точно закончу к выходным, максимум — к следующим. Но у меня снова ушёл месяц. Как и на каждую из всех остальных комнат. Кроме кухни — на неё понадобилось ещё больше времени.
Каждый раз, готовясь к покраске очередной комнаты, я ждала, что через неделю-две всё будет готово. Опыт говорил, что мне ни за что не управиться меньше, чем за месяц. Однако отказаться от уверенности в том, что уж в этот раз дело точно пойдёт быстрее, было сложно.
У этой излишней самонадеянности, из-за которой мы недооцениваем необходимое нам для решения задач время, есть название: ошибка планирования. Это понятие в конце 70-х годов ввели психологи Даниэл Канеман и Амос Тверски.
Учёные объяснили, что при планировании люди часто игнорируют свой прежний опыт. В моём случае это был тот факт, что на покраску комнаты мне каждый раз требовался целый месяц. Обычно мы фокусируемся только на предстоящей задаче: это помещение маленькое, значит, и красить его придётся недолго.
Даниэл Канеман подробно рассказывает об этом в книге «Думай медленно… Решай быстро». Он утверждает, что ошибки в планировании обычно связаны с двумя вещами:
- Мы не учитываем, сколько времени нам потребовалось для выполнения аналогичных задач в прошлом.
- Мы предполагаем, что не столкнёмся со сложностями, которые станут причиной задержек.
К чему приводит неверная оценка времени
Согласно данным Института управления проектами, всего чуть больше половины всех проектов завершаются в запланированные сроки.
Но одно дело — недооценить количество времени, которое нужно для покраски комнаты (это просто доставит вам немного неудобств). И совсем другое — совершать ту же ошибку в оценке рабочих задач и проектов. Здесь последствия могут быть гораздо более серьёзными.
В лучшем случае это приведёт к тому, что вам или вашей команде придётся работать сверхурочно. В худшем — к недостатку бюджета, маленькой прибыли, недовольству начальства и клиентов.
Как оценивать задачи правильно
Нужно перестать планировать, доверяя одной интуиции. Лучше использовать специальные техники.
1. Опирайтесь на предыдущий опыт
Психологи Канеман и Тверски рекомендуют: перед началом работы нужно не просто оценить, что предстоит сделать, а ещё и прикинуть, сколько обычно тратится времени на подобные задачи.
Например, вам нужно создать новую функцию для мобильного приложения — узнайте, сколько времени потратила ваша команда на аналогичную задачу. Хотите написать в блог пост длиной 4 000 слов — найдите данные о том, сколько часов или дней вам понадобилось в прошлый раз.
Если вы работаете в одиночку, самый простой способ собрать подобную информацию — использовать приложение для отслеживания времени. Применяйте его с разными типами задач, а позже используйте уже готовые отчёты.
Для деятельности в команде пригодится программное обеспечение для управления проектами. Большинство из них использует несколько способов сбора данных, например учёт фактического времени работы и построение диаграммы Гантта.
2. Попросите другого оценить вашу задачу
В 1994 году в журнале Американской психологической ассоциации «Личность и социальная психология» опубликовали результаты пяти исследований, проведённых Роджером Бюлером, Дейлом Гриффином и Майклом Россом.
Они подтвердили, что люди часто совершают ошибку планирования, описанную Канеманом и Тверски. Но обнаружилось ещё кое-что: мы часто неверно оцениваем затраты на собственные задачи, но при этом неплохо можем предсказать, сколько времени понадобится кому-то другому.
Учёные попросили участников исследования предположить, сколько времени потребуется на выполнение определённой задачи другому человеку. При ответе те гораздо чаще ссылались на имеющийся опыт. И даже когда его не было, их оценки были намного более рациональны, чем выводы тех, кто должен был выполнять задание.
Это происходит потому, что мы обычно с большим оптимизмом относимся к своим способностям. И гораздо более объективны, когда речь идёт о ком-то другом. Поэтому вместо того, чтобы пытаться оценивать задачи самостоятельно, попросите друга или коллегу сделать это за вас.
3. Составьте временной диапазон и учтите возможность задержек
Есть известные известные — вещи, о которых мы знаем, что знаем их. Есть также известные неизвестные — вещи, о которых мы знаем, что их не знаем. Но ещё есть неизвестные неизвестные — это вещи, о которых мы не знаем, что не знаем их.
Дональд Рамсфелд
американский политик
На эту цитату часто ссылаются в управлении проектами. Чтобы учесть неизвестные неизвестные, о которых говорит Рамсфелд, руководители используют так называемый конус неопределённости. Он предназначен для изображения диапазона времени, которого может потребовать задача.
Когда вы только начинаете работу над проектом, вы ещё мало о нём знаете. Поэтому фактическое время, необходимое для его завершения, может сильно разниться с прогнозом. Вы думаете, что работа займёт два дня, а реально может потребоваться восемь. Или всего несколько часов.
Но по ходу процесса этот диапазон сокращается. Однако точно сказать, сколько времени вам нужно, вы сможете только в конце — когда проект завершите.
И всё же конус неопределённости позволяет дать более точную оценку. Если вы мало знаете о предстоящем проекте, разделите предположительное время работы на четыре, чтобы найти нижний предел диапазона, и умножьте на столько же, чтобы определить верхний предел. В итоге получится, например, от 1 до 16 дней.
Если такой большой диапазон вам не подходит, используйте для учёта только верхний предел — тогда, предположительно, работа займёт 16 дней. Это не самое точное число, но, скорее всего, оно ближе к реальности, чем ваш первоначальный прогноз.
4. Оцените задачу по трём пунктам
Этот метод поможет быть объективнее. Для каждой задачи нужно дать оценку:
- лучшего сценария;
- худшего сценария;
- наиболее вероятного сценария.
Первое число наверняка совпадёт с вашим первоначальным прогнозом. Оценка самого вероятного сценария может быть основана на опытных данных, которые у вас есть. А при оценке худшего нужно учитывать, сколько времени потребуется, если всё пойдёт не так.
Получив три числа, рассчитайте среднее значение. Например, если лучший сценарий развития событий — три дня, вероятный — пять дней, а худший — девять, просто сложите: 3 + 5 + 9 = 17. Затем разделите это число на три. Получается в среднем 5,67 дня — это и есть ваш прогноз необходимого времени.
5. Рассчитайте коэффициент погрешности
Стив Павлина, автор книги «Курс по личному развитию для умных людей», рекомендует посчитать коэффициент того, насколько вы ошибаетесь в планировании. В дальнейшем это число можно будет применять для всех ваших задач.
Дайте оценку времени для нескольких дел, которые вам необходимо выполнить в ближайшем будущем. Запишите ваши предположения. После окончания работы отметьте, сколько вы потратили в итоге.
Сложите всё запланированное время между собой. То же самое сделайте с фактическим. Теперь всё фактическое время разделите на первоначальную оценку — у вас получится нужное соотношение.
Например, вы подсчитали, что для выполнения нескольких задач потребуется 12 часов. А в итоге потратили 15. Коэффициент погрешности: 15/12 = 1,25. Это означает, что выполнение задач заняло у вас на 25% больше времени, чем вы планировали.
Теперь всегда умножайте свои первоначальные оценки на получившийся коэффициент погрешности — и они будут точнее.
6. Проводите оценку в самое непродуктивное время суток
Американский аналитик и автор деловой литературы Дэниел Пинк в своей книге «Таймхакинг. Как наука помогает нам делать всё вовремя» погрузился в исследования, касающиеся наших хронотипов — внутренних часов.
Он изучил, как они влияют на наше самочувствие в течение дня. И выяснил, что хронотипы не только контролируют нашу физическую и умственную активность, а ещё и определяют, в какое время суток мы наиболее креативны и когда склонны к позитивным и негативным мыслям.
Пинк ссылается на исследование Скотта Голдера и Майкла Мэйси, которые анализировали настроение людей по сообщениям в Twitter. Они обнаружили, что посты пользователей обычно малопозитивны именно в периоды спада продуктивности.
У большинства людей этот спад наступает в середине дня, сразу после обеда. По Голдеру и Мэйси маловероятно, что в это время у вас будет хорошее настроение. Именно это может помочь вам избежать излишней уверенности и оптимизма и в итоге — планировать эффективнее.
Таким образом, суть последнего метода — оценивать задачи, находясь на спаде продуктивности. Это примерно через шесть часов после пробуждения. Но можно и просто подождать, когда придёт чувство рассредоточенности и усталости.
По итогу работы проверьте, приблизились ли вы к реальности, планируя своё время этим способом.
Само понимание ошибки планирования поможет вам правильно оценивать задачи. Возможно, у вас не получится контролировать свою склонность завышать собственные способности. Но если осознаете, как влияет излишний оптимизм, и постараетесь это влияние снизить, то станете намного лучше управлять своим временем.
Лайфхакер может получать комиссию от покупки товаров, представленных в публикации.
Читайте также 🧐
- Как организовать свой день: методики гениев продуктивности
- Как не срывать планы и укладываться в сроки
- Простая система планирования для тех, кому надоели тайм-менеджмент, цели и списки дел
- Почему контроль времени не работает
Корпоративное планирование – один из ключевых процессов в компании, который осуществляется на основе набора определенных фактов или бизнес-драйверов. Они непосредственно влияют на «самочувствие» компании и могут быть как внутренними, так и внешними. При этом сами планы должны отвечать одному ключевому требованию – они должны сбываться. Это нужно для того, чтобы компания существовала как стабильный бизнес: ее деятельность должна быть предсказуемой как для инвесторов или владельцев, так и для сотрудников. Если организация публичная и присутствует на бирже, она должна сообщать рынку о том, каких показателей хочет достичь. А если она только готовится к выходу на IPO, то ее стабильность может существенно сказаться на успешности этого процесса.
Компании постоянно прогнозируют финансовые показатели своего бизнеса: выручку, затраты, доходность и т.д., занимаются кадровым планированием, планированием маркетинговых активностей, продаж, а также выплат бонусов сотрудникам. Часто прогноз ощутимо расходится с реальностью. Почему же так происходит?
Ошибка №1: планы составляются ради планов
В процессе планирования компании не учитывают текущие реалии рынка и собственные возможности, а видят лишь цель, которую и называют планом. Как правило, в начале планирования руководители задаются вопросом «Чего мы хотим достичь?», тогда, как правильнее ставить вопрос «Чего мы достигнем при определенных условиях?». На практике нужно детализировать вопросы с учетом конкретных показателей роста, например, «Может ли мы увеличить свою долю на рынке на 5% в следующем году, как того хотят акционеры?» или «Какова будет стоимость увеличения рыночной доли на 5%?». Планирование ради планирования, без учета возможностей бизнеса и «в отрыве» от остального мира в конечном итоге может повлиять на маржинальность компании, себестоимость продукции, увеличение доли заемного капитала или даже стоить работы нескольким топ-менеджерам. Бывает и так, что при корректно составленном среднесрочном и операционном прогнозе стратегические бизнес-цели определяются исходя из желаний топ-менеджмента, а не возможностей компании.
Так, в свое время BlackBerry не распознала конкурента в лице iPhone и не почувствовала угрозы со стороны азиатских смартфонов. Она продолжала планировать свою деятельность, сосредоточившись на high-end телефонах, которые уже тогда теряли популярность среди пользователей. Все это привело к тому, что в 2009 году цена акций BlackBerry упала до $50, хотя еще в 2007 они стоили $236.
Таким образом, важно понимать, что планирование – это процесс синхронизации желаемого и возможного. Прежде чем ставить цель, проведите полный аудит на рынке и в собственной компании: оцените собственные силы и возможности конкурентов, учитывайте факторы, которые имеют опосредованное влияние на бизнес (цены на нефть, курс валют и т. д.).
Процесс формирования целей и составления планов должен быть обоснованным. Он должен опираться на результаты оценки разных сценариев и анализа определенных бизнес-показателей. Используя метод сценарного планирования, руководство компании может смоделировать несколько вероятных сценариев развития по типу «а что, если…», исходя из внешних и внутренних предпосылок, чтобы быть готовым к тому или иному исходу. Пример грамотного сценарного планирования в свое время продемонстрировала компания Royal Dutch Shell. В начале 80-х годов она выдвинула гипотезу о возможном падении цен на нефть, тогда как аналитики прогнозировали их повышение до $80 за баррель. Все нефтяные компании планировали свое будущее, полагаясь исключительно на положительные прогнозы. Специалисты компании Royal Dutch Shell в процессе планирования учли возможное падение цен на энергоноситель вплоть до $25 и построили сразу три модели своего развития. Таким образом, корпорация подготовилась к негативному сценарию, что позволило ей выйти из энергетического кризиса с минимальными потерями. Поэтому важно иметь сразу несколько возможных планов в зависимости от развития ситуации как на рынке, так и внутри компании.
Чтобы грамотно построить план, на начальном этапе необходимо задать себе три вопроса:
- Как обстоят дела с бизнесом сегодня?
- Чего мы хотим достичь и в какие сроки?
- Как именно мы хотим этого достичь, и при каких условиях это станет возможно?
Ошибка №2: планы не актуализируются
Даже при правильно составленном плане, учитывающем несколько вероятных исходов, компания может не достигнуть запланированных целей, если вовремя не успеет их актуализировать. Причем эта ошибка может одинаково негативно сказаться как на небольших компаниях, так и на гигантах рынка. Планы, которые составлялись 2-3 года назад или даже в прошлом году, уже могут оказаться неактуальными. Причиной этого является высокая динамика рынка, когда те или иные бизнес-драйверы могут полностью изменить правила игры. В такой ситуации даже самый точный прогноз может не оправдаться.
Еще в прошлом году аналитики говорили о том, что прогнозы большинства компаний, в частности, по прибыли оказались завышенными. Важно постоянно актуализировать планы. Конечно, компания может иметь долгосрочный план на 1-2 года вперед, но его необходимо пересматривать минимум раз в месяц. К примеру, такой гигант как компания Amway, у которой в России больше 700 сотрудников, перешла на ежедневное планирование и каждодневную актуализацию планов.
На данном этапе трансформации бизнес-планирования руководители, как правило, сталкиваются с серьезной проблемой – если бизнес компании достаточно крупный и разветвленный, то регулярная актуализация планов превращается в сложный ресурсозатратный процесс. На рынке уже существуют специальные облачные корпоративные платформы, которые позволяют такой процесс значительно упростить и автоматизировать.
Ошибка №3: в процесс планирования вовлекается недостаточное количество сотрудников на местах
Планы в компаниях зачастую спускаются сверху вниз, и сотрудники на местах практически не участвуют в процессе планирования. Не нужно забывать, что планирование – это комплексный процесс, требующий вовлечения всех сотрудников, ответственных за принятие решений. Чем больше людей участвует в процессе планирования (даже стратегического), чем больше мнений компания услышит, тем точнее будет итоговый результат.
Бизнес-показатели в разных регионах одной страны могут значительно отличаться, как и вкусы, предпочтения потребителей и клиентов. Поэтому финансовое планирование или прогнозирование продаж только из головного офиса оказывается неэффективным.
Ошибка №4: недостаточное внимание к инструментам
Владение методологией планирования крайне важно, чтобы организовать процесс планирования на должном уровне. Однако часто прогнозы не сбываются именно потому, что неправильно выбраны инструменты для осуществления этого процесса. А это, в свою очередь, приводит к возникновению ошибок в расчетах, и, как следствие, к оперированию некорректными цифрами и к принятию неверных бизнес-решений.
Так, например, недавно в Wall Street Journal вышла статья, в которой говорилось о том, что финансовые департаменты американских компаний постепенно отказываются от использования электронных таблиц ввиду того, что они не приспособлены для коллективной работы и плохо интегрируются с современными ERP-системами. Хотя в 80-х годах электронные таблицы получили признание за новые бизнес-возможности, стоит учитывать, что они были разработаны в мире без интеграции данных, которая у нас есть сегодня.
Интегрированное корпоративное планирование – ключ к достижению целей. Итак, давайте разберемся, какие есть преимущества у интегрированного планирования:
- Высокоэффективная система управления. Четкие роли, правильность принятия решений, порядок действий и материальный стимул вместе создают атмосферу, которая позволяет каждому сотруднику почувствовать себя частью единого бизнес-процесса на пути к достижению целей и задач компании.
- Четкие цели и задачи. Конкретная цель задает курс интегрированного корпоративного планирования и определяет, что оно будет из себя представлять.
- Организованный процесс. Когда процессы являются кросс-функциональными, и их целью является получение одного-единственного результата, вы смело можете сосредоточиться на достижении цели вместо поддержания всего процесса.
- Привлечение талантов. Нанимайте талантливых людей, которые обладают навыками и компетенциями в области стратегического, финансового планирования и планирования цепочек поставок, которые так необходимы для осуществления интегрированного планирования. С квалифицированными и опытными сотрудниками вы сможете эффективно внедрять интегрированное планирование в компании.
- Аналитика. Имея доступ к аналитике в режиме реального времени, вы сможете запускать сценарии «что-если», быстро реагировать на все изменения и регулирования рынка, а также принимать решения, основанные на бизнес-планировании. Благодаря этому вы сможете всегда оставаться проактивными и быть на шаг впереди остальных.
- Мощные технологии. Благодаря мощным и гибким технологиям вы сможете организовать коллективную работу и привести в исполнение интегрированное бизнес-планирование.
Таким образом, приступая к бизнес-планированию помните, что грамотно выстроенное планирование – залог успешного бизнеса, благодаря которому компания сможет не только понять текущую ситуацию, но и сможет смело прогнозировать свое будущее.
Автор: Е. Велесевич
Источник: материалы сайта cfin.ru
История, в которой доблестный главный герой просчитал всё, что мог, а потом в очередной раз не справился с выполнением плана в срок, утомляет регулярностью повторов. Разбираемся, почему в большинстве случаев планы проектов оказываются нереалистичными, и как можно этого избежать.
Ошибка планирования
Проблема настолько популярна, что считается когнитивным искажением.
Ошибка планирования — это когда люди думают, что могут планировать, ха-ха.
Элиезер Юдковский, Автор научных работ о когнитивных искажениях и разработчик ИИ
Бюлер, немецкий психолог и учитель Поппера, в 1994 году предложил студентам оценить сроки сдачи академических работ. Им нужно было сказать, когда они закончат, с 50%, 75% и 99% вероятностью. Итоги эксперимента не обнадёживают: 13% испытуемых уложились в срок, оценённый с 50% вероятностью успеха, 19% — в срок, вероятность которого была 75%. Тех, кто смог уложиться в вероятный на 99% срок, оказалось всего 45%. И это несмотря на то, что изначально исследователи просили студентов сделать максимально осторожный прогноз, в котором они были бы уверены наверняка.
Райан Ньюби-Кларк в 2000 обнаружил, что если попросить людей спрогнозировать что-то на лучшей реалистичной догадке и отдельно — на удачном стечении обстоятельств, результаты будут неразличимы.
Если объяснять и доказывать на обычных студентах и менеджерах, многое видится по-другому. Открытие Денверского аэропорта отложилось на 16 месяцев, релиз Еврофайтера Тайфун — на четыре с половиной года, а Сиднейского Оперного Театра — на шесть лет. Бюрократия и масштабы, конечно, усугубили эти ситуации, но вряд ли стали их причиной. И если в случаях со студентами страдают в основном нервные системы — их и преподавателей, — то задержки в крупных проектах стоят немалых денег.
По данным Института управления проектами, только половина проектов закрывается в срок.
Такие ошибки случаются из-за того, что люди опираются на внутренние ощущения. Мы думаем, по какому сценарию будем выполнять намеченный план, прогнозируем, сколько ресурсов и времени потребует задача, визуализируем каждый шаг. Такой «взгляд изнутри» не даёт полноценно оценить и учесть внешние риски. Как бы мы ни старались, выходит слишком самонадеянно: даже попытки представить себе худший сценарий не приближают план к реальности в достаточной мере.
Как показывают исследования и практика, чем подробнее мы выстраиваем план, опираясь на собственные представления, тем более оптимистичным и менее точным он становится.
Звучит безнадёжно. Но несколько способов справиться с этим когнитивным искажением есть. Расскажем о главных стратегических моментах и напомним, что стоит делать на практике, непосредственно во время планирования.
Используйте внешние данные, а не внутренние
Это первое и самое главное. Лучше как можно меньше прибегать ко «взгляду изнутри» и использовать вместо него «наружное наблюдение». Оно заключается в ревью прошлого опыта и похожих задач.
Самый надёжный способ — найти незаинтересованного человека, у которого уже есть опыт работы с похожими задачами, и спросить у него, сколько времени на них обычно уходит.
Решение намеренно упускать детали кажется контринтуитивным: ведь так результат выглядит более предсказуемым, а сам план — точным и искусно сотканным. Но практика снова показывает обратное.
Уже упомянутый выше Бюлер в той же работе дал результаты другого исследования. Студенты — на этот раз японские — спрогнозировали, что закончат сочинения за 10 дней до срока сдачи. Но справились за день до срока. Когда спросили, как они сдавали сочинения раньше, выяснилось, что их всегда заканчивали за день до срока. Прошлый опыт снова победил точные детализированные прогнозы.
Есть похожее исследование, которое свидетельствует, что посторонние с опытом выполнения похожих задач оценивают их сроки трезвее и реалистичнее, чем те, кто занимается планированием.
Ещё несколько стратегических советов
1. Не планируйте ради планирования. Учитывайте свои возможности и окружающую среду от коллектива до рынка в целом. Мониторьте реакции не только на перемены в команде и задачах, но и на политические, экономические и социальные изменения. Планирование — это сочетание желаемого и возможного, и вопрос «чего мы достигнем при определенных условиях» работает куда лучше вопроса «чего мы хотим достичь».
2. Актуализируйте планы. Глобальные — хотя бы раз в квартал. Роадмап — это абстракция, чтобы помнить, ради чего вы всё затеяли, а не точное пошаговое руководство.
3. Будьте внимательны к инструментам. Вряд ли вы используете вместо таск-менеджера Эксель и переписываетесь через ICQ, но автоматизация процессов (отчёты, мониторинг исполнения и другие базовые вещи) упрощает жизнь и творит чудеса. Хорошо иметь возможность вовремя узнать, если что-то идёт не так, сравнить план и факт и донести информацию до всей команды одним сообщением. И ключ к этой возможности — в сервисах, которые идеально ложатся на процессы вашей компании. Мы делали обзор таких инструментов здесь.
4. Если вы руководитель: ориентируйтесь на подчинённых. Чем больше принимающих решения сотрудников участвует в планировании, тем выше шанс узнать о важных деталях раньше, чем эти детали ударят по проекту.
Нюансы тактики
1. Составляйте план реализации: чёткую картинку того, как, где и когда нужно действовать. Держите его в голове для лучшей мотивации, но не забывайте закладывать дополнительные ресурсы на неопределённость, которая может случиться из-за внешних обстоятельств.
2. Делите на части. У ошибки планирования есть любопытная особенность. Время, которое отводится на задачу в целом, оказывается меньше, чем суммарное время выполнения всех её частей. Каждую часть лучше описать конкретно, без размытых формулировок, чтобы потом было ясно, выполнена она или нет.
3. Используйте трекер. Фиксируйте время, которое занимает задача у вас (или у отдельных исполнителей) и у команды в целом. В будущем на эти данные получится опереться. Мы считаем точное время, затраченное на задачу, через таск-менеджер с трекером: работаем в Штабе.
4. Делайте прозрачно: фиксируйте всё, связанное с задачей, на одной площадке, и описывайте подробно. Назначьте чек-поинты проверки статуса и просите коллег отчитываться по задаче в общем доступе, чтобы картина всегда была актуальной.
5. Рассчитайте коэффициент погрешности. Запланируйте несколько дел, запишите, сколько предположительно времени они займут. Когда закончите, поделите итоговое время всех дел на запланированное. Так вы получите процент, на который обычно ошибаетесь в планах, и потом его можно будет учесть.
Допустим, у вас есть план:
1. Созвониться с коллегой по задаче (30 минут)2. Внести правки заказчика (60 минут)
3. Поставить ТЗ подрядчику (30 минут).
Вы засекаете время, и, закончив, понимаете, что вместо планируемых двух часов потратили три. (Проблемы со связью, кот очень просил погладить, на созвоне вскрылись бездны.)
Дальше — математика: 3/2=1,5. Решение задач заняло в полтора раза больше времени, это и есть коэффициент погрешности.
6. Оценивайте время в самую непродуктивную часть дня. Усталость и чувство вялости хорошо отражаются на планировании: теряется оптимизм, с которым мы обычно верим в удачу и сокращаем сроки. По исследованию Голдера и Мэйси, у большинства людей это время — сразу после обеда, через шесть часов после пробуждения. В Твиттере в эти часы случается лавина негативных постов. Но можно отследить собственное непродуктивное время: усталость и спад настроения не дадут промахнуться.
Закончим забавным парадоксом: сложно жить, зная, что человеческий мозг вообще не заточен под планирование, но становится легче, когда об этом помнишь. Знатоки когнитивных искажений говорят, что любое из них можно победить, если его учитывать и вовремя купировать. Надеемся, пара пунктов из этого списка помогут вам планировать лучше, чем месяц или год назад. И будем рады узнать, какие у вас есть фишечки, чтобы укладываться в сроки.
Ошибка планирования – когнитивное искажение, которому подвержен практически каждый. Суть его заключается в излишнем оптимизме при оценке времени, требуемого для выполнения задачи. Вспомните, как часто с вами случалось, что вы планировали выполнить задачу за час, но уходило полтора? Как часто какое-то дело занимало больше времени, чем вы рассчитывали, и вам приходилось спешно менять график? В статье вы поближе познакомитесь с этим когнитивным искажением и узнаете, как с ним бороться.
Эксперименты, в которых вы можете узнать себя
Ошибка планирования в отношении личных задач. В ходе исследований у 37 студентов спросили, сколько времени им потребуется, чтобы завершить работу над дипломной работой. Средняя оценка требуемого времени составила 33,9 дня. По факту на работу ушло в среднем 55,5 дня. Правильную оценку смогли дать только 30% студентов.
Ещё одно показательное исследование было проведено в 1997 году в Канаде. Налогоплательщиков попросили спрогнозировать время, когда они отправят свои налоговые декларации. В среднем они сделали это на неделю позже, чем предполагали. Важно то, что они помнили, когда отправили налоговые декларации в прошлом году, но были уверены, что в этот раз справятся быстрее. Отсюда следует вывод, что даже учёт прошлого опыта далеко не всегда помогает избежать ошибки планирования.
Ошибка планирования в отношении коллективных задач. Этому когнитивному искажению подвержены не только единичные индивиды, но и сразу группы людей, коллективы. Это было доказано исследованиями, смысл которых аналогичен индивидуальным экспериментам.
Объяснения ошибки планирования
Учёные выдвигают ряд возможных объяснений этого когнитивного искажения, рассмотрим некоторые из них:
- Канеман и Тверски утверждают, что люди не используют прошлый опыт решения подобных задач в полной мере. Они сосредоточены на более оптимистичном сценарии.
- Также существует мнение, что люди хотят выдавать желаемое за действительное, то есть они считают, что задача будет выполнена быстро по той причине, что хотят, чтобы она была выполнена быстро.
- Ещё одно объяснение основано на казуальной атрибуции. Люди уверены, что в прошлом они справились с задачей медленно из-за влияния каких-то внешних факторов и, конечно же, в этот раз они справятся быстрее и лучше.
- Одна любопытная гипотеза гласит, что люди просто неправильно запоминают время, которое им требовалось на выполнение аналогичных задач в прошлом.
Расширенное определение ошибки планирования
Канеман и Ловалло предложили расширить смысл термина и включить в понятие ошибки планирования также и недооценку затрат и рисков.
Исходя из этого определения, ошибка планирования означает и то, что люди неправильно оценивают количество всех ресурсов, требуемых для выполнения задачи. К примеру, знаменитый Сиднейский Оперный театр был открыт на 10 лет позже и обошёлся не в 7 миллионов долларов, как планировалось, а в 102 миллиона, то есть в 14,5 раза дороже.
Способы борьбы с ошибкой планирования
Правильный анализ предыдущего опыта. Да, возможно, в прошлый раз вам что-то мешало и вы могли справиться с задачей быстрей. Но с чего вы взяли, что вам ничего не будет мешать на этот раз? Идеальных условий не бывает, примите это и учитывайте при планировании.
Также будет полезно при выполнении задач следить за временем. Вы должны знать, сколько времени у вас примерно уходит на то или иное дело.
Составляйте план реализации. План реализации – конкретный список того, как, когда и где нужно действовать. Такие планы помогают более реалистично смотреть на поставленную задачу и пути её решения.
Ещё это мобилизует волевые качества и становится дополнительным стимулом к действию.
Разделите на части. С ошибкой планирования связан любопытный эффект: время, которое отводится на выполнение задачи в целом, меньше, чем суммарное время, отводимое на выполнение каждой из частей этой задачи.
Разделите дело на составные элементы, а уже потом прогнозируйте необходимое время.
Планируйте правильно и достигайте намеченных целей. Желаю успехов!
Автор: Игорь Болтовнин
Понравилась статья? Присоединяйтесь к нашим сообществам в соцсетях или каналу в Telegram и не пропускайте выход новых полезных материалов:
TelegramВконтактеFacebook
По данным PricewaterhouseCoopers, 60% неудачных проектов неудачны из-за внутренних проблем.
Помните мультик «Лапы, ноги и хвосты», где Орел пытался научить Страуса летать и говорил: «Лучше день потерять, потом за 5 минут долететь»? Так и в проекте: лучше уделить достаточно времени планированию, чтобы потом избежать героической борьбы с трудностями.
Даже тщательная подготовка не гарантирует, что вы избежите проблем и реализуете идеальный проект. Всегда есть внешние факторы, на которые ни менеджер проекта, ни команда повлиять не могут, и риски, которые появляются несмотря на все попытки их минимизировать.
Но если вы грамотно прошли этап планирования, то предвидите и предотвратите многие проблемы. Или как минимум будете к ним готовым и с холодной головой перейдете к «Плану Б».
ОШИБКА 1. Нет понятных целей и критериев успешности проекта
Как говорил Сенека: «Когда корабль не знает, к какой пристани держит путь, ни один ветер не будет попутным». Если мы не понимаем цель проекта и не знаем, какой результат считать ее достижением, то решаем множество задач, так и не приблизившись к цели.
В начале пути убедитесь, что заказчик и команда одинаково понимают цель, что все осознают, как оценивать реализованный проект.
Четко сформулируйте критерии успешности. Для каждого проекта они свои, и их определяет заказчик.
Однажды я консультировал организацию, у которой был проект с четким дедлайном. Он шел уже полгода, и единственным критерием успешности был запуск в срок. Когда мы расписали все критерии, оказалось, что про часть работ просто забыли. Пришлось пересмотреть и доработать весь план.
ОШИБКА 2. Плохая коммуникация в проекте
Хорошая коммуникация — это когда нужный человек в нужное время и нужным образом получает нужную информацию.
Если коммуникация не настроена, возникают взаимные претензии. Руководитель проекта ждет от менеджера результатов переговоров двухнедельной давности, а заказчик в это время не вносит изменения в проект, потому что они до него просто не дошли.
Рассылки To All неэффективны — со временем их перестают читать. Поэтому на этапе планирования проработайте коммуникации с заинтересованными сторонами проекта. Так все участники будут четко понимать, что такое нужная информация, нужное время и нужный человек.
ОШИБКА 3. Внутренние процессы проекта не выстроены
Когда процессы выстроены, команда следует ролевым инструкциям и процедурам. Идеальная картина. Только встречается она не так часто, как хотелось бы.
Чтобы добиться слаженности, определите ключевые правила работы в проекте:
- как организована коммуникация
- что делать, если возникает проблема или срабатывает риск
- как работать с изменениями
Согласуйте эти правила внутри команды на стартовой встрече. Тогда все участники будут чувствовать себя уверенней, ведь когда понятен процесс, задачи решаются проще и быстрее. Так устроен наш мозг: ему нужен план действий, чтобы не паниковать и не суетиться. Чем проще и понятнее правила и процессы, тем успешнее проект.
ОШИБКА 4. Реактивное поведение менеджера проекта
Если менеджер действует «реактивно» — реагирует только на проблему или конфликт, то риск провалить проект очень высок. Поведение менеджера должно быть проактивным.
Нужно смотреть на проект как на систему и постоянно анализировать:
- насколько эффективно все работает
- достигаются ли поставленные цели
- насколько продуктивна команда
- какие риски могут возникнуть и как их минимизировать
Хороший менеджер просчитывает несколько шагов вперед и делает все, чтобы риск не наступил, проблема не возникла, а конфликт решили еще до его появления. Для этого нужны опыт и вовлеченность. Без проактивности менеджер проекта — скорее координатор, который собирает статистику и эскалирует проблемы.
ОШИБКА 5. Плохое управление заинтересованными сторонами
Заинтересованные стороны — это все, кто влияет на проект и на кого влияет проект: заказчик, спонсор, команда, пользователи, руководители и т.д. Их может быть несколько, а может быть и несколько десятков: на одном проекте мы определили 52 заинтересованные стороны. Идентифицируйте их на этапе планирования.
Определите ожидания, проговорите, что точно реализуете, а что реализуете только при благоприятных условиях.
Сформулируйте четкие критерии успешности. Иначе под конец проекта может выясниться, что команда воплотила не те задачи.
Чем больше заинтересованных сторон, тем внимательней мониторьте их и работайте с их ожиданиями. В течение проекта заинтересованные стороны могут менять свой уровень влияния или интерес к проекту. Кого-то назначают на новую должность или дают новую зону ответственности, или вы запускаете параллельный проект, на который нужны те же ресурсы.
Помню, в одном проекте появились новые заинтересованные стороны с бóльшим влиянием и интересом, а старые поменяли уровень влияния или просто ушли. Но менеджер упорно двигался по ранее согласованному плану. Формально он был прав, но результаты абсолютно не устроили новые заинтересованные стороны. Проект остановили.
ОШИБКА 6. Недостаточная мотивация участников проекта
Так бывает только в одном случае: если в начале проекта менеджер не выяснил интересы участников команды.
Мотивация бывает «от» и «к» — своеобразная параллель с методом кнута и пряника: для кого-то важно материальное вознаграждение, для кого-то похвала, а кого-то придется предупредить о последствиях за невыполнение обязанностей. Мотивационные триггеры у каждого свои.
Однажды менеджер проекта проработал мотивационные триггеры и определил: для нашего сисадмина важно, чтобы его вклад заметили. Я решил проверить этот триггер, правда, уже в конце проекта. На ретроспективе отметил, что именно благодаря ему удалось решить одну сложную задачу. Похвала сработала — он распрямил плечи и поднял вверх подбородок. Этот триггер действительно был мотивационным.
ОШИБКА 7. Игнорирование допущений и ограничений
Ограничения, например, запуск другого продукта у заказчика или законодательные ограничения, определяют на старте проекта. Они влияют на реализацию — если их не учесть, рано или поздно они вас «догонят». Это может быть болезненно как для команды, так и для компании.
Допущения — это наши предположения о том, как будет вести себя окружение проекта. Согласуйте эти моменты с заказчиком и на их основании выстройте план проекта, иначе все риски упадут на вас.
Например, менеджер предположил, что утвердит дизайн приложения за две итерации, но не согласовал это с заказчиком. Правки вносили несколько месяцев, при этом заказчик просто «уточнял свою задачу». В итоге — перерасход бюджета, занятые ресурсы, которые нельзя перекинуть на другой проект, сдвиг сроков и недовольный заказчик.
Планирование — это не только составить план проекта, но и разработать план коммуникаций, план управления рисками, план управления заинтересованными сторонами и т.д.
Если по каким-то причинам вы решили пропустить одну из составляющих планирования, это обязательно вылезет на следующих этапах.
Мало времени? Не умеете? И так все получится? «Запомните: лучше день потерять, потом за 5 минут долететь».
Хотите получать дайджест статей?
Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.
Спасибо за подписку!
Курс по теме:
«Women in Leadership»
Бизнес и управление
Ведет
Noelle
Silver
31 января
9 марта
У Виктора запланирован продуктивный день. Он собирается приготовить завтрак, пробежаться и закончить книгу, которую читал. Он садится за книгу, но не может сосредоточиться. Его телефон не перестает звонить, и он испытывает искушение каждый раз проверять уведомления. Проходит еще один день, а Виктор смог прочитать всего пару страниц.
Мы все были на месте Виктора, когда переоценивали свои возможности закончить какое-либо дело. Это происходит из-за заблуждения планирования и нашей неспособности справиться с ним.
Так почему же это происходит? Почему мы систематически недооцениваем количество времени или денег, которые мы собираемся потратить на тот или иной проект? В индивидуальном коучинге этот вопрос один из самых распространенных. Давайте рассмотрим определение заблуждения планирования и способы его преодоления.
Ошибка планирования — это когнитивное предубеждение, которое влияет на наше критическое мышление и способность принимать решения. Как и другие предубеждения, оно имеет пагубные последствия и может негативно повлиять на нашу жизнь. Мы попадаем в ловушку заблуждения планирования, потому что наш разум использует короткие пути для достижения выводов. Даниэль Канеман и Амос Тверски, два ученых-бихевиориста, выявили и определили значение заблуждения планирования.
Ошибка планирования — это тенденция неверно предсказывать количество времени, которое, вероятно, потребуется для выполнения задачи. Это одна из форм оптимистического предубеждения, когда люди склонны недооценивать время, необходимое для выполнения задачи, несмотря на то, что знают о том, какой объем работы необходимо выполнить. Даже если в прошлом подобные задачи занимали больше времени, мы переоцениваем свои возможности по их выполнению. Здесь интересно отметить, что мы придерживаемся как оптимистичных убеждений относительно будущего, так и реалистичных убеждений относительно прошлого.
Вероятность того, что все дело окажется нетипичным в каком-то отношении, возрастает тем больше, чем больше этапов в процессе. И она возрастает быстрее, чем предсказывает наша интуиция. Одним из способов определить, что этот процесс частично ответственен за ошибку планирования, является то, что когда ученые спрашивают людей, сколько времени, по вашему мнению, займет этот проект, если он будет развиваться типичным образом, люди дают оценки, которые почти идентичны тем, которые они дают, когда ученые спрашивают, сколько времени, по вашему мнению, займет этот проект, если ничего не пойдет не так.
Наша интуиция не очень хорошо умеет думать о сложных вероятностях. Вот небольшой пример из жизни. Если вы вспомните, когда вы в последний раз опаздывали с выполнением какого-то поручения, а также вспомните, как вы формировали свой прогноз о том, сколько времени займет это поручение — если вы похожи на большинство людей, вы, вероятно, вкратце подумали о различных этапах, составляющих задачу, например, собраться в дорогу, доехать до магазина, найти нужную вещь, отстоять очередь, сесть в машину и вернуться домой.
Если вы похожи на большинство людей, то вы, вероятно, представляете себе типичный случай каждого из этих этапов — то есть типичное количество времени, которое вам потребуется, чтобы собраться в дорогу, или типичное количество времени, которое вам потребуется, чтобы найти парковку. Это и сформировало вашу приблизительную оценку того, сколько времени займет выполнение всего поручения. И в большинстве случаев вы будете правы в своей типичной оценке. Именно это и делает его типичным.
Но чем больше у вас этапов в проекте или задаче, над которой вы работаете, тем больше вероятность того, что на одном из этих этапов вы наткнетесь на загвоздку и все окажется нетипичным.
Ошибки планирования
Предприятия часто тратят значительное количество времени на переоценку своих возможностей и недооценку сроков реализации проектов. Это часто приходится разбирать в бизнес-коучинге.
Когда мы едем куда-то на машине, мы часто недооцениваем количество времени, которое потребуется, чтобы добраться до места назначения, поэтому часто опаздываем.
Студенты часто недооценивают время, необходимое для выполнения заданий, и опаздывают.
Ошибка планирования также известна как принятие желаемого за действительное, поскольку мы делаем нереалистичные предположения о будущем. Она может оказать серьезное влияние на экономические, личные и социальные аспекты жизни. Организациям следует быть осторожными и искать способы борьбы с этим предубеждением, иначе это может привести к финансовым последствиям.
Падение жертвой заблуждения, связанного с планированием, — довольно распространенное явление. Не нужно корить себя за допущенную ошибку. Напротив, вам следует найти способы противостоять ей и держать под контролем свои предубеждения. Вот несколько эффективных советов, которые научат вас преодолевать ошибку планирования и принимать лучшие решения.
Взгляд со стороны, обсуждение и поддержка — то, что происходит на консультациях коуча. Формирование эффективной стратегии снижает риски.
Самая сложная задача при работе с ошибкой планирования — оценить время, которое потребуется для завершения какого-либо дела. Начните с определения приоритетности задач и визуализации своего плана. Чем больше вы будете планировать свои цели и этапы, оценивать срочность задач, тем увереннее вы будете устанавливать реалистичные сроки.
Феномен заблуждения планирования часто встречается среди людей, которым приходится работать над большими проектами (например, менеджеров проектов). В таких сценариях люди часто сосредотачиваются на результате, а не на процессе. Начните обращать внимание на то, какой шаг вам нужно сделать, чтобы завершить проект. Разбейте большие задачи или цели на более мелкие и выделите время на каждую из них. Так будет легче понять, что нужно сделать.
Одной из самых больших причин затягивания работы является наличие отвлекающих факторов. Мы часто испытываем желание отвечать на электронные письма и сообщения, расставляя приоритеты. Если вы хотите сосредоточиться на поставленной задаче, минимизируйте отвлекающие факторы, ограничив время работы с экраном. В качестве альтернативы вы можете выделить час на ответы на электронные письма, сообщения и телефонные звонки.
В дополнение к этим стратегиям, чтобы справиться с заблуждением планирования, вам необходимо практиковать непредвзятое мышление. Непредвзятое мышление возникает в результате обработки информации и анализа данных, прежде чем делать выводы о ситуации.
Саморазвитие
10 ошибок планирования
17 октября 2022
20 261 просмотр
Брайан Моран и Майкл Леннингтон в своей книге «12 недель в году» рассказывают о 10 ошибках, которые чаще всего совершают при составлении плана.
Ошибка 1. Ваш план не соответствует долгосрочным целям
Очень важно, чтобы ваши 12-недельные цели соответствовали долгосрочной картине будущего. Когда вы ставите цели, убедитесь, что они связаны с вашим видением и приближают вас к долгосрочным целям.
Ошибка 2. Вы не сосредоточены на выполнении плана
Концентрация на достижении целей очень важна. Если вы ставите много целей сразу, то есть вероятность, что вы не сможете правильно расставить приоритеты и выбрать необходимые действия. «Всё» не может быть приоритетным. Вы должны научиться отказываться от многих дел в пользу немногих — но самых важных.
Ошибка 3. Вы непоследовательны в выборе действий
Часто для достижения одной цели люди выбирают 8, 10 или более действий (тактических шагов). Вы правда думаете, что это необходимо?
Ошибка 4. Вы всё усложняете
Если вы хотите успешно завершить свой 12-недельный год, не усложняйте очевидное. Выберите только самые важные направления и разумно минимальный набор действий, которые приведут к достижению ваших целей.
Ошибка 5. Вашему плану не хватает целенаправленности
Ваш план должен охватывать самые важные цели и средства их достижения, иначе он не будет эффективным. Часто люди строят планы на основе подсказок со стороны. Убедитесь, что вы сосредоточены только на главном — том, что важнее всего для вас.
Ошибка 6. Вы не составляете план каждую неделю
Энергичное начало недели позволяет сохранить бодрость и эффективно работать в течение всей недели. Но говорят, понедельник — день тяжелый. Часто приходится заниматься всем понемногу, отвлекаться на электронную почту, звонки и разные непредвиденные дела.
Ошибка 7. Вы включаете в свой план абсолютно всё
Еженедельный план не должен отражать всю вашу работу. Нужно записывать только стратегически важные действия из 12-недельного плана. Если вы хотите составить дополнительный список дел или перечень звонков — запишите их на отдельном листе. В плане же указывается только главное — его нельзя «разбавлять» отвлекающими занятиями.
Ошибка 8. Вам кажется, что все недели проходят одинаково
Еще одно распространенное заблуждение. Многие думают, что одна неделя похожа на другую, поэтому постоянно копируют свои планы. Возможно, некоторые недели и похожи друг на друга, но не бывает так, чтобы в течение всех 12 недель вы выполняли одинаковые задачи. Даже если вы исключение, то все равно потратьте 5–10 минут в неделю на написание плана — это окупится, поверьте!
Ошибка 9. Вы не используете свой план ежедневно
Подготовив план на неделю, необходимо в него заглядывать каждый день, чтобы выполнять все действия, способствующие продвижению к цели. Сверяйтесь с планом по утрам, пару раз в течение рабочего дня и не забывайте проверить его вечером до ухода с работы.
У нас есть обычный распорядок дня и рабочие процессы, к которым мы привыкли. Правильная организация рабочего процесса ведет к успеху. Чем быстрее вы установите для себя правила, по которым будете работать каждый день, тем лучше. А еще лучше — подумать об этом прямо сейчас.
По материалам книги Брайана Морана и Майкла Леннингтона.
Обложка поста: unsplash.com.