Нарастить объемы производства ошибка

Предложения со словосочетанием «наращивать объёмы производства»

Каждый предприниматель хочет, чтобы его бизнес приносил больше денег. И он знает универсальный рецепт: чтобы получить больше прибыли, нужно наращивать обороты. Но вот продажи идут в рост, а прибыли становится все меньше. Финансовое положение предприятия ухудшается на глазах. Что же случилось?

Разбираем, почему большой оборот не всегда означает большую прибыль. 

Как наращивание оборота может привести к потере прибыли

Предприниматель торгует в розницу. Как только бизнес вышел на стабильный доход, владелец решил нарастить обороты. Он расширил торговую площадь, купил в кредит оснащение, нанял дополнительный персонал и запустил рекламу. Покупателей стало больше, выручка выросла. 

Прошел месяц, предприниматель посчитал прибыль: денег оказалось меньше, чем обычно. Вроде бы все закономерно: времени прошло мало и вложения просто не успели отбиться — нужно немного подождать. 

Прошел еще месяц: объем продаж продолжил рост, но прибыли стало еще меньше. В чем же дело? Предприниматель сравнил финансовый результат за три последних месяца и увидел такую картину:

Суть проблемы оказалась в следующем: темп роста расходов превысил темп роста выручки. Поэтому в процессе наращивания оборотов предприятие стало стремительно терять прибыль. Чтобы понять, почему так получилось, нужно разложить каждый показатель по полочкам. 

Проблемы при наращивании оборотов

Снижение цены

Наш предприниматель сделал ставку на рост продаж и анонсировал в рекламе хорошую скидку для покупателей. О том, как правильно делать скидки, чтобы остаться в плюсе, мы рассказывали в отдельной статье.

Хотя товаров было продано много, прирост выручки оказался незначительным. 

Со старта акции прошел месяц и спрос насытился. Большинство покупателей, которые испытывали потребность в этом товаре, успели его купить. Поэтому в следующем месяце скидка уже не сработала и прирост продаж оказался небольшим. То есть предприниматель ошибся в оценке емкости рынка и его ожидания не оправдались. 

Иногда при наращивании оборотов избежать снижения цен невозможно. Например, при расширении розничного бизнеса в оптовый сектор. Этот сегмент рынка более емкий и дает предприятию больше возможностей. Если товары, продукция или услуги конкурентоспособны, а все бизнес-процессы выстроены правильно, то постепенно прибыль пойдет в рост. Но это случится не за один день. И чтобы не отправить бизнес в затяжной период безденежья, нужно заранее просчитать свои финансовые возможности.

Рост издержек

Увеличение оборотов всегда сопровождается ростом издержек. Часть из них прямо заложена в себестоимости. Проанализируем, как менялась себестоимость товара у нашего предпринимателя:

ТАБЛИЦА 3

Себестоимость выросла. Поставщик цены не повышал. Но зато заметно увеличились транспортные расходы. Ведь грузов стало больше, поэтому потребовался автомобиль большей грузоподъемности, плюс доставка осуществлялась чаще. А так как предприниматель не только не повысил отпускную цену, а еще и установил скидку, он заметно потерял на валовой прибыли. 

Но и это еще не все. Коммерческие расходы предпринимателя тоже выросли:

Повышение арендной платы, затраты на рекламу и зарплата нового работника съели еще часть прибыли. Но наш предприниматель также брал кредит на оснащение торговой площади и платил налоги, поэтому в итоге сумма прибыли сократилась еще больше.

Получается, что для нашего предпринимателя увеличение объема продаж обернулось потерей прибыли. Вывод: если предприятие планирует нарастить обороты, то сначала нужно тщательно просчитать бюджет. Иначе незапланированные издержки будут проедать прибыль и рано или поздно приведут бизнес к краху. 

Когда лучше отказаться от наращивания оборотов

Иногда уже на базе плановых расчетов видно, что наращивание оборотов в конкретном направлении невыгодно. 

Например, владелец столовой решил увеличить объем продаж за счет централизованной доставки горячих обедов в бизнес-центры. Но расчеты показали, что выход на новое направление потребует слишком много расходов. Нужно более производительное оборудование, дополнительный персонал, больше сырья и материалов. Потребуется организовать доставку. При этом цена на блюда должна быть ниже, чем при продаже в розницу. В результате издержки будут съедать прибыль и большой объем продаж положения не исправит. 

Кроме того оплата от клиентов будет поступать не каждый день, а раз в месяц в рамках договора. То есть бизнес будет постоянно сталкиваться с кассовыми разрывами, ведь свежее сырье нужно закупать ежедневно. Нужно предусмотреть возможные случаи несвоевременного внесения платежей, тогда деньги будут зависать в дебиторской задолженности.  

Предприниматель просчитал бюджет, взвесил все плюсы и минусы и понял, что развивать это направление нецелесообразно. Он решил временно отказаться от наращивания оборотов, подкопить денег, а потом направить их на открытие еще одного объекта общепита. 

Как избежать падения прибыли

Никогда не повышайте объем продаж просто так, делайте это только ради увеличения прибыли. Не путайте размер бизнеса с его эффективностью. 

Наращивание оборотов — это стратегия развития бизнеса. А стратегия подразумевает анализ и планирование. На этом подготовительном этапе необходимо:

1. Оценить емкость рынка: может ли компания нарастить продажи в своем сегменте, направлении, локальном месте расположения. 

   Например, мини-пекарня находится в удаленном жилом комплексе, конкурентов поблизости нет. Объект пока работает на половину мощности и производит за день 250 кг продукции. К вечеру хлеб раскупают без остатка, при этом часть посетителей уходит с пустыми руками, так как нужный товар уже закончился. Население комплекса составляет три тысячи человек, в основном молодые семьи с детьми. Средняя семья из трех человек съедает за день 0,5 кг хлебобулочных изделий. Суточная емкость рынка = 3 000 / 3 * 0, 5 = 500 кг. То есть пекарня может запустить производство на полную мощность и нарастить объем продаж         

1. Просчитать все издержки, составить подробный бюджет.

1. Нащупать точку максимальной прибыли, когда разность между общей выручкой и общими расходами достигает наибольшего значения, а дальше уже начинает снижаться.

   Например, у предпринимателя юридическая контора в бизнес-центре, у ней также работают еще два юриста. Чистая прибыль в месяц составляет 80 тысяч рублей. Предприниматель хочет расширить штат и увеличить объем продаж, но в офис войдет не больше двух дополнительных рабочих мест. Если взять на работу еще двух юристов, прибыль вырастет до 130 тысяч рублей. Это точка максимальной прибыли. Если взять трех юристов, то потребуется снять еще одно помещение, поэтому расходы резко вырастут, а прибыль сократится до 100 тысяч рублей. Нанимать больше работников нецелесообразно, так как емкость рынка ограничена.  

По мере роста объема продаж нужно регулярно сопоставлять плановые расчеты с фактическими данными. Ведь если стратегия себя не оправдает, то собственнику нужно будет  оперативно  отреагировать на ситуацию, чтобы предотвратить грядущие убытки.   

В нашем сервисе удобно планировать бюджеты по проектам — и вовремя видеть отклонения плановых показателей от фактических. Программа сама рассчитывает финансовый результат и рентабельность, так что предприниматель в любой момент видит реальное положение дел.

Войти на сайт

или

Забыли пароль?
Еще не зарегистрированы?

Современный рынок требует от производственных предприятий ориентированности на потребности клиентов, поэтому одна из основных задач — своевременный выпуск готовой продукции в соответствии с имеющимися заказами. Срывы сроков на производстве ведут не только к единовременной потере прибыли, но и оказывают негативное влияние на рыночные позиции и конкурентоспособность предприятия.

О причинах задержки заказов на производстве и способах их устранения расскажем в статье.

Почему происходят задержки заказов

Срыв сроков производства может быть обусловлен как внутренними, так и внешними факторами:

• Внешним фактором, который случайным образом влияет на своевременное выполнение заказов, является соблюдение поставщиками графика поставок сырья, материалов и комплектующих. На него предприятие не может повлиять напрямую, но риск срыва поставок можно минимизировать за счет грамотного планирования запасов и построения разветвленной сети поставщиков, способных при необходимости компенсировать друг друга.
• Внутренние факторы связаны с эффективностью планирования, управления и контроля, прозрачностью бизнес-процессов и производственной структуры. Именно внутренние причины оказывают наибольшее влияние на сроки работ и своевременность выполнения заказов.

Несоответствие плана продаж возможностям производства

При формировании плана продаж и запуске заказов в производство необходимо учитывать производственные ограничения по объемам продукции: лимитированные мощности, доступность сырья и материалов, особенности производственных циклов каждого вида продукции и т.д.

Для согласования планов продаж с возможностями производства необходимо качественное прогнозное планирование, основанное на информации о производственных мощностях, графике поставок, влиянии сезонности, истории продаж.

Кроме этого, чтобы поддерживать планы в актуальном состоянии, нужно постоянно контролировать ситуацию в цехах, анализировать доступность сырья, исправность оборудования и вносить соответствующие корректировки.

Узкие места, ограничивающие пропускную способность системы

Когда в системе возникает узкое место в виде операции, ресурса или этапа, оно тормозит весь производственный процесс и приводит к срыву графика работ.

При наличии узких мест предприятие выпускает меньше продукции, чем могло бы, так как не может нарастить объемы из-за ограничений. Остальные участки простаивают в ожидании нужных узлов и деталей, из-за чего замедляется выпуск продукции и клиенты получают заказы гораздо позже запланированного срока.

Быстро найти и устранить узкое место можно только в ситуации, когда механизм управления и контроля хорошо налажен, а процессы, протекающие внутри производства, полностью прозрачны.

Несогласованность планов и графиков

На производственном предприятии составляются планы продаж, производства, закупок, графики и расписания работ для отдельных подразделений, задания для бригад и работников. При этом различные подразделения решают разные задачи, и каждое из них отстаивает свои интересы, а обмен информацией происходит между отделами либо медленно, либо не вовремя.

При отсутствии единого подхода к системе планирования все эти планы и графики невозможно увязать между собой. В результате возникает ситуация, когда предприятие получает невыполнимые, разрозненные планы, не соответствующие реальности, из-за которых производственные подразделения постоянно срывают сроки.

Устаревшие инструменты планирования

Традиционные методы производственного планирования устарели. Они не могут обеспечить отсутствие ошибок и просчетов, согласованность показателей и быструю перестройку планов при изменении текущих обстоятельств. В результате их использования не только происходят срывы сроков выполнения заказов, но и полностью исчезает возможность оптимизировать процессы и наладить эффективный выпуск продукции.

Как избежать срыва сроков выполнения заказов

Чтобы предприятие могло справляться с потоком заказов, не нарушая сроки их выполнения, необходимы современные инструменты планирования, которые обеспечат полную прозрачность производственных процессов и их непрерывное улучшение.

Главная особенность системы автоматизированного планирования СНАРЯД | APS — использование методов современной математики и технологий искусственного интеллекта, которые позволяют быстро проводить расчеты и находить наилучшие решения как с точки зрения соблюдения договоренностей по срокам изготовления продукции, так и с точки зрения эффективности работы.

СНАРЯД | APS может обеспечить создание единой, согласованной системы планирования за счет интеграции с системами класса ERP, в которых создается объемно-календарный план. На его основе происходит оперативное планирование, формируются детализированные графики работ до отдельного станка и операции. При этом, можно влиять на эффективность процесса, задавая различные критерии оптимизации, и выбирая лучшие сценарии из нескольких предложенных.

Эффективность производственной системы зависит и от гибкости планирования — скорости реакции на внешние и внутренние изменения. Чем она выше, тем эффективнее можно выстроить рабочие процессы. При внедрении СНАРЯД | APS можно проводить оперативное перепланирование производственно-логистической цепочки в режиме реального времени.

СНАРЯД | APS адаптируется под условия конкретного производства, поскольку у каждого предприятия существуют своя специфика, свои узкие места, свои особенности бизнес-процессов. Подобный подход позволяет максимально эффективно использовать возможности системы.

Анализ путей увеличения прибыли предприятия

Если снижается доходность предприятия, то в первую очередь необходимо проанализировать, что привело к этому, а затем изыскать дополнительные возможности для исправления ситуации. Кроме того, нужно выявить те управленческие решения, которые оказывают влияние на доходы компании.

Итогом анализа должен стать отчет со стратегическими рекомендациями по развитию бизнеса.

Определять требуемые параметры получения прибыли можно по разработанной общей методике. Она предполагает использование финансовой отчетности для выявления структуры доходов (составляющих себестоимости продукта), оценки товарооборота, вычисления рентабельности активов организации, подсчета чистой прибыли.

Очень важно при анализе выяснить, каковы основные факторы увеличения прибыли предприятия и, наоборот, снижения.

Первые шаги к увеличению прибыли предприятия

Любое предприятие стремится увеличить свои доходы, считая эту задачу первоочередной. И хотя путей развития бизнеса множество – для каждой компании он свой, все их можно разделить на три большие группы: сокращение производственных издержек, рост наценки на продукцию, увеличение товарооборота.

Методы первых двух групп обеспечивают быстрое получение денег. Развитие же по третьему пути требует больших затрат времени и усилий, однако оно надежно и гарантирует стабильность. Чтобы без проблем справиться с задачей наращивания объемов продаж, нужно разобраться с понятием «ценный конечный продукт» с обязательным дальнейшим его внедрением.

ЦКП не должен быть единым для всего предприятия. Следует определять его для каждой должности: для уборщика это будут чистые офисы, для программистов – работающий код. Если четко понимать, каким должен быть ЦКП для каждого сотрудника, и правильно его описывать, то работа будет строиться по конкретной схеме, в которой не окажется места для ненужных элементов и процессов.

Это обеспечит рост производительности труда, ведь персонал будет осознавать, что вознаграждение напрямую зависит от его личного результата, который прописан в инструкции и проверяется ответственными лицами, а не от количества времени, проведенного на работе. Также такой подход обеспечивает понимание сотрудниками их взаимозависимости и их причастности к формированию прибыли компании. Ведь их ЦКП будет использоваться другими работниками в качестве исходного материала.

Приведем пример: может казаться, что неквалифицированные работники, например упаковщики на производстве, абсолютно не мотивированы на то, чтобы стремиться к качественному и своевременному выполнению своих обязанностей. Но если они не запакуют продукт, то предприятие не сможет вовремя поставить заказчику нужный объем и нарушит договорные обязательства. Отрицательные последствия этого очевидны: потеря доверия партнера, ухудшение репутации, отсутствие выручки и вероятная порча продукта как дополнительные потери.

Знание каждым работником своего ценного конечного продукта – залог быстрого и успешного развития предприятия.

Стремление увеличить доходность бизнеса исходит из задачи обеспечить максимальный уровень благосостояния его владельца. И это отнюдь не цинизм, поскольку доходы владельца находятся в прямой зависимости от степени обеспеченности интересов работников его предприятия.

Неотъемлемое условие управления прибылью – умение производить ее расчет. Это не значит, что собственнику организации необходимо разбираться со сложными формулами и базами данных, чтобы оценить реальное положение дел. Вполне достаточно освоить упрощенный расчет, в котором фигурируют доходы, переменные издержки (на обслуживание производства, закупку сырья, отчисления в налоговую) и постоянные издержки (стоимость аренды, зарплата персонала).

Необходимыми выплатами являются взносы по кредитам, средства, направляемые в резерв или, наоборот, инвестируемые, и другие запланированные издержки.

Ключевые факторы, влияющие на увеличение прибыли предприятия

Те, кто занимается исследованиями рынка, считают нормой ежегодный двукратный рост доходности для компаний, успешно развивающих свой бизнес 5 лет и более.

Действительно ли можно выйти на такие показатели и каждый год удваивать свою прибыль? Безусловно, если постоянно уделять время работе с ключевыми элементами бизнеса:

• Увеличивать количество откликов от целевой аудитории. Есть разные методы наращивания клиентской базы. Один из них – сотрудничество с компанией, которая нуждается в поднятии рентабельности и при этом имеет внушительную базу клиентов из нужного вам сегмента. Конкретнее – организация этой компанией мероприятия, в ходе которого она презентует ваш продукт, естественно, не безвозмездно, а за долю ожидаемого от притока новых покупателей дохода.

Другой вариант – развитие долгосрочных партнерских отношений с фирмами, имеющими профиль деятельности, смежный с вашим. К примеру, вы продаете школьную канцелярию, партнер – ранцы. Привлечь клиентов также можно, продвигая свой продукт с использованием онлайн-каналов. Этот способ не требует больших вложений и отличается большой эффективностью. Еще менее затратный метод – мотивация покупателей к оставлению рекомендаций. Так, можно предлагать им скидку или полезные бонусы за определенное количество обратившихся по их рекомендации клиентов.

• Увеличивать конверсию, то есть количество тех потребителей, которые из разряда потенциальных клиентов переходят в разряд реальных. Для этого необходима оценка их еще на этапе знакомства и отказ от тех из них, кто с большей вероятностью не станет ничего приобретать и лишь отнимет у вас драгоценное время и усилия. Ну и, конечно, залог успешного решения задачи повышения конверсии – постоянное совершенствование профессионализма менеджеров, уровня сервиса и предоставление клиентам поощрительных бонусов.
• Увеличивать средний чек. В этом могут помочь несколько методик:
• перевод покупателей на продукцию более высокого качества. Обеспечить его можно разъяснением выгод, несоизмеримых с небольшой переплатой;
• выпуск продукции крупной фасовки, который обеспечит снижение затрат на производство и реализацию. Поэтому упаковку семейного формата можно будет продавать по цене, чуть более выгодной по сравнению со стоимостью нескольких упаковок с таким же общим объемом. Выгоду получите и вы, и клиенты;
• перекрестные продажи – торговля сопутствующей продукцией. Например, к шампуню можно предлагать бальзам, к обуви – средства по уходу за ней и т. д.
• Увеличивать маржинальную прибыль. Маржа – это размер накрутки на себестоимость товара. Удорожание продукции – один из способов увеличения прибыли предприятия, но оно должно быть оправданно. Объем продаж из-за него не сократится, если покупатели получат высококачественный продукт и безупречный сервис.
• Нарастить объем повторных продаж. Даже если у клиента остались от первой покупки отличные впечатления, он с большей вероятностью придет за товаром снова, если получит напоминание и поощрение за лояльность. Можно разработать систему скидок, прогрессирующих с увеличением числа покупок, и рассказывать о ней новым покупателям. Такой метод продвижения менее затратный, нежели наработка клиентской базы с нуля.

Все перечисленные методики являются основными путями увеличения прибыли предприятия, при этом они не требуют большого бюджета.

Основные резервы увеличения прибыли и рентабельности предприятия

Оптимизировать работу компании можно разными методами. Наибольшей эффективностью отличается изыскание резервов увеличения прибыли предприятия и его рентабельности. Оно требует анализа всех источников поступлений и включает 4 этапа:

• аналитика: выявление и оценка резерва;
• организация: формирование стратегии работы с выявленными ресурсами;
• применение: реализация стратегии увеличения прибыли предприятия;
• контроль: отслеживание процесса и анализ полученных результатов.

Основываясь на разработанной стратегии увеличения доходности, каждая компания выбирает в качестве оптимального тот или иной инструмент, который поможет ей стать более рентабельной. Способы повышения рентабельности можно разделить на следующие основные группы:

1. Сокращение издержек 

Подходящие для применения этой стратегии ситуации: отсутствие прибыли; отсутствие заинтересованности целевой аудитории в некоторых аспектах предложения; постоянный рост издержек на производство единицы продукции.

Что нужно делать в рамках программы сокращения издержек:

• оптимизировать производственные затраты за счет более рационального использования средств производства;
• перераспределять рабочую силу и организовывать рабочее время сотрудников для повышения эффективности производства;
• задействовать неиспользуемые активы (продать или сдать в аренду помещения, технику);
• сокращать непроизводственные издержки.

2. Стратегия повышения цены

Применение этой стратегии рекомендуется в следующих ситуациях:

• при наличии уверенности в том, что схема ваших действий будет скопирована конкурентом;
• при вводе в ассортимент новых позиций;
• при устойчивом росте доли компании на рынке;
• при небольшой доходности сегмента рынка, в котором работает компания;
• при условии, что высокая лояльность покупателей к продукции компании уже завоевана.

Если фирма может выделить бюджет для запуска массированной рекламы, которая вызовет высокую заинтересованность аудитории в продукте, то для увеличения прибыли предприятия можно применить методику «снятия сливок» – сильно поднять цену, но ненадолго. Эта методика хорошо работает в период времени, когда товар прочно занял место в своей нише, но конкуренты еще не успели увидеть большой спрос по высокой цене и не представили свои аналоги.

3. Стратегия снижения цены

Эта стратегия помогает увеличить товарооборот и завоевать дополнительные сегменты потребителей. Применение ее оправдано только в случае полной уверенности в том, что вашему примеру не последуют конкуренты.

Что нужно предпринять в рамках реализации стратегии снижения стоимости продукции:

• усовершенствовать техническое оснащение, чтобы снизить издержки;
• нарастить объемы производства;
• сократить прямые издержки;
• организовать выход на новые сегменты рынка.

Увеличение прибыли предприятия путем сокращения издержек

Нередко организации сферы торговли с целью повышения доходности организуют различные мероприятия, запускают маркетинговые исследования рынка, совершенствуют бизнес-процессы, однако есть и более простой метод увеличения прибыли предприятия – снижение издержек.

Какие мероприятия можно провести для снижения расходов компании:

• уменьшить себестоимость продукта, снизив производственные и непроизводственные издержки;
• составить план действий, направленных на решение имеющихся проблем, назначить ответственных лиц, установить сроки выполнения;
• сократить отдельные статьи затрат, опираясь на результаты проведенного анализа.

Снизить расходы и увеличить доходность компании не получится без системного подхода, составляющими которого являются:

• организационный учет и строгая отчетность. Ответственные за них – топ-менеджмент и руководство;
• анализ деятельности, направленный на обнаружение бесполезной траты ресурсов (потери рабочего времени, бракованная продукция);
• совершенствование контроля и проверок – эти меры помогают поддерживать высокий уровень дисциплины и выявлять недостачи;
• организация комплексных проверок деятельности компании с целью выявления неучтенных затрат и планирования сокращения обнаруженных потерь.

Чтобы увеличить доходность организации, ее руководящий состав должен постоянно изыскивать новые возможности для снижения издержек. При этом нельзя допускать, чтобы действия наносили вред компании, все изменения должны быть ей во благо.

Производственные мероприятия по увеличению прибыли предприятия

Прибыль – это разность между выручкой компании и расходами на производство продукции. То есть это чистый доход, остающийся после вычета всех издержек.

При расчете прибыли учитываются не только затраты на приобретение сырья и материалов, необходимых для изготовления товара, но и расходы на техническое оснащение производства, обслуживание оборудования, заработная плата, рекламный бюджет и т. д.

Поэтому для увеличения прибыли предприятия требуется проведение ряда мероприятий, связанных с оборудованием, персоналом и технологическими процессами:

• Уменьшение себестоимости продукции. Оно возможно при условии рационального использования ресурсов, в том числе трудовых, и производственных мощностей.
• Повышение уровня технической оснащенности производства. Выпуск продукции на станках последнего поколения обеспечит ее высокое качество и более низкий расход ресурсов.
• Ликвидация потерь ресурсов из-за халатности персонала.
• Избавление от неиспользуемого оборудования или сдача его в аренду. Если оборудование не приносит прибыли и при этом еще и требует затрат, то лучший выход – его ликвидация или предоставление другой фирме по договору аренды.
• Мотивация сотрудников. Если персонал получает недостойную оплату за свой труд, и ему не хватает средств на качественную жизнь и отдых, то выкладываться на работе полностью он точно не будет. Поэтому экономия на заработной плате как путь увеличения прибыли и рентабельности предприятия рассматриваться не должна. Она не позволит собрать команду профессионалов, преданных своему делу.

Нужно обязательно стимулировать персонал высокой зарплатой, премиями, бонусами за выполнение и перевыполнение плана и т. д. Если сотрудник будет знать, что за отличные результаты он будет дополнительно вознагражден, у него появится стимул работать вдвойне эффективней.

• Наращивание объемов производства. Здесь нужно ориентироваться на производственные мощности, изыскивать ресурсы с меньшей стоимостью, мотивировать персонал.
• Обучение сотрудников. Современное оборудование требует высококвалифицированных специалистов, поэтому персонал должен постоянно направляться на обучающие курсы.

Перечисленные мероприятия являются основными направлениями увеличения прибыли на предприятии, связанными с совершенствованием производственного процесса.

3 примера увеличения прибыли предприятия во время кризиса

Теперь поговорим о том, как различные организации выходили из кризисных ситуаций в разное время.

1. Затормозить и разогнаться

Чтобы выжить на рынке в период кризиса, можно инвестировать в основное направление бизнеса. Такой стратегии придерживалась в 1987–1994 гг. американская компания Arrow Electronics, занимающаяся дистрибуцией электроники. Период 1987–1990 гг. для Соединенных Штатов ознаменовался экономическим кризисом, к тому времени отрасль электроники уже переживала рецессию, и акции компании не росли несколько лет.

«Черный понедельник» привел к решению о закрытии в течение 1988 г. всех 4 складов Arrow Electronics и сокращении побочных и дополнительных операций. Следствием этого стало улучшение финансовых показателей: за год компании удалось выйти на операционную прибыль в размере 10 млн долларов (вместо 16 млн долларов убытка). Для сокращения размера своего долга Arrow Electronics решилась также на продажу бизнеса по переработке свинца, которым занималась с 1968 г.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

Все эти меры обеспечили увеличение прибыли предприятия и принесли дополнительный поток денежных средств, направленных в 1991 г. на реализацию сделок по поглощению. Так, среди прочих была приобретена американская фирма Lex Electronics, замыкающая тройку лидеров отрасли. Благодаря этому приобретению Arrow Electronics заняла лидирующие позиции по продажам. В 1994 г. было проведено еще 12 сделок по поглощению, целью их было масштабирование бизнеса. Результатом предпринятых действий стал шестикратный рост акций в период с 1991 по 1994 г.

2. Пересмотр портфеля бизнесов, концентрация на основной деятельности

Примером для предприятий, переживающих кризис, может быть компания Samsung Group из Южной Кореи и ее главная дочерняя компания Samsung Electronics. В кризисный период она сумела оптимизировать процессы и избавиться от второстепенных направлений, а затем сконцентрироваться на развитии стратегически важных и повысить внутреннюю эффективность. Это помогло ей стать одним из мировых лидеров в области электроники.

На момент начала азиатского кризиса 1997 г. деятельность фирмы уже была далеко не успешной. Размер ее консолидированного долга составлял 38 млрд долларов США. В дополнение к этому резко упала стоимость микросхем на рынке – с 52 до 5 долларов США в период 1995–1997 гг. С целью решения этих проблем Samsung прошла 4 последовательных этапа оптимизации бизнеса:

• Сократила штат. Если в 1996 г. численность персонала составляла 267 тыс. человек, то в конце 1999 г. – 161 тыс. человек. Чтобы обеспечить такое сокращение, были оптимизированы процессы, закрыт ряд филиалов, а часть операций перевели на аутсорс.
• Снизила отношение долга к собственным активам, реализовав часть недвижимости и других непрофильных (в основном финансовых) активов. Это обеспечило привлечение дополнительных иностранных вложений на сумму 8 млрд долларов США.
• Сконцентрировалась на основном направлении бизнеса: продала непрофильные активы и вложилась в ключевое направление. Число филиалов и дочерних предприятий к концу 1999 г. было уменьшено с 65 до 40. При выборе подразделений для закрытия ориентировались на внедренный показатель эффективности – EVA (англ. economic value added – экономическая добавленная стоимость). Если EVA был отрицательным, филиал продавали или ликвидировали. На момент окончания оптимизации показатель EVA всех подразделений был выше нуля.
• Реорганизовала систему управления, чтобы сделать более самостоятельными 4 ключевые направления: электронику, машиностроение, финансовые услуги и химикаты. Прерогатива управления перешла от головного офиса к руководящему составу филиалов, в результате чего самостоятельность их повысилась, а решения стали приниматься быстрее. При этом сформировалась корпоративная культура, в основу которой были положены простота, скорость и независимость.

Чтобы сделать процессы более прозрачными, а подразделения – самостоятельными и мотивированными, компания отказалась от трансфертного ценообразования, и стоимость услуг филиалов друг для друга стала равна рыночной. Такая реорганизация оказалась успешной.

Кризис тех лет сильно сказался на направлении электроники. В нем тоже была проведена оптимизация операций, однако от экономии на стратегически важных процессах – научных разработках и маркетинге – компания отказалась. Главным образом реорганизации подверглось производство и логистика. Так, внедрив принцип бережливого производства just-in-time, фирма добилась двукратного сокращения запасов и высвобождения 1,5 млрд долларов США. Это в значительной степени помогло развить направление и сделать бизнес более эффективным.

Кризис привел к пересмотру компанией стратегических взглядов на бизнес. На смену примитивной стратегии создания производства и захвата доли на рынке пришла новая стратегия концентрации на инновационных товарах, имеющих высокую добавленную стоимость. Она оказалась более эффективной и позволила диверсифицировать бизнес: компания начала развивать и другие направления – телекоммуникационное оборудование, плоские экраны и другие цифровые устройства. Требуемые для такого развития вложения были получены от реализации побочных и непрофильных активов.

В итоге в то время все направления Samsung вносили практически равный вклад в развитие бизнеса.

3. Слияния и поглощения

Главными механизмами, позволяющими создавать стоимость в кризисных ситуациях, являются слияния и поглощения, а также альянсы. Эти инструменты приводят к снижению стоимости активов с одной стороны и стимуляции объединения усилий для решения проблем с другой.

Прежде чем объединяться с кем-либо, нужно провести оценку стратегической целесообразности действий. В результате слияния обе организации должны выигрывать. Как правило, успешные слияния и поглощения в кризисных ситуациях представляют собой вертикальную интеграцию, приобретение предприятий с высококонкурентной продукцией (с сильными брендами, известными товарами) или с выходом на растущие рынки. Именно такие шаги позволили добиться успеха компаниям Alaska Milk (переработчик молока из Филлипин) и Hana Electronics (азиатский производитель электроники).

Alaska Milk вопреки ухудшению ситуации на рынке в период азиатского кризиса к 2000 г. добилась роста стоимости своих активов в 1,5 раза по сравнению с докризисной (в 1997 г.). Это стало возможным благодаря покупке других компаний, имеющих сильный бренд, и компаний-дистрибьюторов, которые обеспечили лучшую представленность продукции. После расширения сети дистрибьюторов Alaska Milk вступила в партнерские отношения с фирмой Nabisco and Kellog’s и занялась распространением ее продуктов. Этот шаг был сделан с целью расширить свой продуктовый портфель и тем самым застраховаться от рисков.

Есть очень много примеров, наглядно показывающих, что в кризисных ситуациях не стоит отодвигать разработку стратегии на второй план. Безусловно, в первую очередь нужно оптимизировать все процессы и обеспечить устойчивый поток денежных средств. Эти действия являются необходимыми, но не достаточными условиями эффективного функционирования предприятия в кризис.

Чтобы выйти из него в плюсе, нужно усиливать позицию на рынке, используя для этого открывающиеся возможности. Эффективными являются такие инструменты, как инвестирование в привлекательные направления, совершенствование управленческой системы, перепозиционирование, альянсы, слияния и поглощения. Но добиться увеличения прибыли торгового предприятия (или любого другого) они помогают только в случае грамотной проработки всех шагов, предпринимаемых с целью усилить стратегические позиции компании в привлекательных рыночных сегментах.

Анализ качественного роста прибыли предприятия

Для объективной оценки результатов деятельности фирмы требуется не только расчет прибыли, но и анализ того, насколько она качественная. О высоком качестве прибыли можно говорить, если она:

• надежная – главным источником ее являются доходы от ключевого направления;
• стабильная – отсутствие убытков в течение 3–5 лет. Желателен также ежегодный рост прибыли;
• обеспеченная денежными средствами. Их должно быть достаточно для расчета с государством и контрагентами, то есть необходимо отсутствие кредитных долгов;
• достаточная – рентабельность предприятия должны быть высокой.

При увеличении прибыли предприятия ее можно считать качественной, если наблюдается рост выручки и снижение себестоимости продаж. При этом выручка должна расти за счет роста объема продаж, а не цен; а себестоимость должна снижаться за счет снижения удельной себестоимости, а не падения объема продаж.

Судьба любой фирмы зависит от того, что она производит, в каком объеме и как она это продает. Объемы продаж и реализации тесно связаны. Именно эти компоненты в дальнейшем приносят компании доход, благополучие и способствуют ее дальнейшему развитию.

Сегодня мы расскажем о том, как грамотно провести анализ объема производства и реализации, чтобы выявить резервы для повышения этих показателей. Основам проведения такой оценки обучают студентов экономического факультета. Полученные знания они закрепляют в ходе выполнения контрольных и курсовых работ, ВКР, а в дальнейшем используют при выполнении должностных обязанностей на работе.

От чего зависит объем производства и реализации?

Объем производства представляет собой то количества товаров и услуг, которое компания может производить, хранить на складах.

Объем реализации — это то количество продукции, которая приобретается контрагентами и клиентами, то есть отгружается со склада, уходит на рынок и к конечному потребителю.

По сути, это два взаимосвязанных, но в то же время разных показателя. Далеко не всегда выполняется правило: чем больше произвел, тем больше продал. Бывают ситуации, когда компания сумела изготовить большой объем товаров, но реализовала всего лишь небольшую часть.

Объем производства зависит от ряда факторов: наличие квалифицированные специалистов, оборудования, помещения, условий труда, материалов и сырья и пр.

Объем реализации же зависит от множества различных факторов: предпочтения потребителей, давление конкурентов, ценовая политика, условия на рынке реализации, качество товара, привлекательность продукции и пр.

В то же время объем производства и реализации напрямую сказываются на финансовом состоянии компании: издержках на хранении готовой продукции, транспортировке к клиенту, прибыли и пр.

Поэтом важно своевременно проводить анализ производства и реализации товаров, чтобы деятельность предприятия и приносила максимум выгоды с учетом оптимальность затрачиваемых средств.

Анализ объема производства и продаж

В основе стандартной методики анализа объема производства и реализации продукции лежит сопоставление фактических данных и плановых показателей. При выявлении отклонений важно понять:

• Что послужило причиной отклонения от плана?
• Как устранить пробел?
• Какой путь совершенствования ситуации будет более коротким и эффективным?

Чаще всего для определения ключевого фактора, который спровоцировал изменение ситуации, применяют так называемый факторный анализ. Но перед его использованием важно конкретизировать: что именно будет исследоваться (какой показатель), в каком временном диапазоне (неделя, месяц, квартал и пр.), какие материалы потребуются для анализа (план производства, план реализации, фактически сведения, маркетинговые исследования и пр.).

Помимо этого, важно оценить текущий финансовый результат: выручка, валовая и чистая прибыль, себестоимость продукции, и спрогнозировать его с учетом предлагаемых решений проблемы. Здесь следует оценить: как изменятся финансовые показатели, насколько компании выгодны или целесообразны перемены, как долго будут окупаться очередные затраты на дополнительные меры и пр.

Анализ факторов и резервов увеличения выпуска и реализации товаров

Чтобы определить, имеет ли фирма потенциал для роста производства и реализации продукции, нужно изучить ее внешнюю и внутреннюю среду, определить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, а затем приступать к разработке планов по оптимизации.

Анализ факторов производства и реализации товаров/услуг позволяет решить следующие задачи:

• Оценить выполнение плановых нормативов;
• Определить наиболее влиятельные на объем производства и продаж факторы;
• Оценить возможности предприятия;
• Разработать наиболее эффективное решение проблемы и повысить объемы производства и продаж.

Для определения факторов производства и реализации товаров/услуг при выполнении студенческих работ необходимо придерживаться следующего плана действий:

Шаг №1. Оценка текущей ситуации: анализ фактических данных по производству и реализации, финансовых показателей, сопоставление плановых и фактических сведений и пр.

Шаг №2. Определение причин ухудшения или отсутствия роста производства и реализации.

Если в течение длительного времени у компании не отмечается никакого роста, то следует задуматься: почему так происходит. Если дело в производственных мощностях, то следует обновить или закупить дополнительное оборудование, сырье и пр.

Если же застой или ухудшение положения происходит из-за оттока клиентов, то важно уточнить причину: несоответствие ожиданий и качества, более выгодные предложения конкурентов и пр. При этом реагировать на любые изменения необходимо в кратчайшие сроки.

Шаг №3. Разработка мероприятий по решению проблемы.

Для анализа факторов увеличения производства и реализации продукции важно знать, как определяется выручка компании: по отгрузке товара или по мере его оплаты.

Если объем продаж измерим в соответствии с отгружаемым объемом, то «баланс продукции» будет выглядеть

Если объем продаж исчисляется, исходя из оплаты товара, то «баланс продукции» будет сформирован следующим образом

В указанных формулах действуют следующие показатели:

На объем производства и реализации оказывают влияние преимущественно три группы факторов:

• Обеспеченность персоналом и эффективность его использования.

Оценка данной группы производится при помощи следующих формул:

Достаточно провести факторный анализ указанных моделей, чтобы выявить причину отклонения.

• Обеспеченность компании основными средствами, эффективность использования ОС.

С помощью факторного анализа этих моделей исследователь установит истинную причину изменений и скорректирует дальнейшую деятельность предприятия.

• Обеспеченность сырьем и материалами, оценка эффективности их использования.

Определить доминирующий фактор можно аналогично предыдущим способам.

Как увеличить объем производства и продаж товаров?

Существует масса стандартных способов, которые помогут администрации компании нарастить указанные показатели. К числу наиболее распространенных решений относят:

Для наращивания объема производства:

• Повышение эффективности использования трудовых кадров: привлечение квалифицированных кадров, стажировка и обучение нового персонала, оптимизация штата (создание дополнительных или сокращение рабочих мест), мотивация персонала и пр.;
• Повышение эффективности использования основного капитала: ремонт или покупка нового оборудования, снижение простоев, повышение производительности труда, совершенствование структуры основного капитала;
• Новшества: введение новых технологий, оборудования, снижение себестоимости (смена сырья, поставщиков) и пр.

Для наращивания объема реализации:

• Увеличиваем объем производства и выводим его на текущий или новый рынок;
• Сокращаем долю готовой продукции на складе: распродажи, предложение крупным покупателям, введение новых скидок и акций и пр.;
• И пр.

Важно, чтобы наращивание производства продукции происходило параллельно с увеличением объема продаж. В противном случае товар будет копиться на складах, и приносить излишние траты, убытки компании.

При выполнении анализа факторов и резервов роста объема производства и продаж нужно уметь грамотно представлять информацию. Достаточно подчеркнуть основные коэффициенты и данные в графической или табличной форме, а затем проанализировать полученные результаты.