Наиболее распространенные ошибки при делегировании

Опубликовано: 20 сентября 2022

Когда руководитель постоянно работает без перерыва на обед, а его сотрудники при этом не знают, чем заняться, то, скорее всего, руководителю пора разобраться с делегированием.

В этой статье обсудим десять самых распространенных ошибок делегирования и покажем, что желательно изменить.

1. Страх делегировать

Многие руководители, даже понимая важность и необходимость делегирования, все-таки редко используют эту возможность экономии своего времени.

Часто здесь срабатывают неосознаваемые страхи, такие как боязнь потерять авторитет, опасение стать незаметным и ненужным, беспокойство об ошибках при выполнении задач.

«Кроме меня никто не сделает, как надо!»

«Никому нельзя доверять!»

«Ведь сделает совсем не то в итоге, потом переделывать придется!»

Собственно, как раз за счет делегирования менее значимых задач руководитель и высвобождает свое время, чтобы заниматься приоритетными  вопросами.

Именно делегирование — основной источник экономии времени для руководителя.

2. Избыточное делегирование

Противоположная проблема — делегировать то, что нельзя делегировать. Есть задачи, которые может и должен решать только сам руководитель: стимулирование членов команды, контроль, оценка и вознаграждение сотрудников.

Ведь именно руководитель обладает доступом к необходимой информации, полномочиями, пониманием основных рисков.

И если подчиненный, который не обладает нужными ресурсами, примет решение, то, наверняка, результат не будет самым эффективным.

3. Неправильный выбор исполнителей

Чтобы действительно сэкономить время, а не разъяснять несколько раз одно и то же и не переделывать потом за подчиненным неверно выполненную задачу, нужно четко определять подходящего для этого сотрудника.

Нет смысла передавать ответственность за получение нужного результата людям неопытным просто потому, что у них не достаточно компетенции, чтобы грамотно решить задачу.

И также бессмысленно что-то поручать людям немотивированным, так как они найдут способы объясниться, почему не смогли вовремя и качественно решить вопрос. 

4. Не обозначены сроки выполнения задачи

Вроде бы элементарная, но очень частая ошибка. «Как можно быстрее» по-разному трактуется руководителем и подчиненным. А что в итоге? Сверхурочная работа, чтобы уложиться  в срок.

Обязательно нужны конкретные вводные, определенный период даты или времени: «к среде до 12-00» или «сделать прямо сейчас в течение получаса».

5. Не расставлены приоритеты

Если Ваш подчиненный опытный и толковый, то у Вас может появиться искушение делегировать ему как можно больше задач.

Но если при этом не расставлены приоритеты, то, скорее всего, дедлайны будут сорваны и проблем не избежать.

Поэтому еще на этапе постановки задачи очень важно согласовать с исполнителем список приоритетов. Возможно, возникнет необходимость пересмотреть сроки по ранее выданным поручениям.

6. Не определены ограничения

Если при решении поставленной задачи существуют нюансы, которые подчиненный не может знать в силу своей должности,  Вы как руководитель должны их обозначить, а не надеяться, что работник сам о них догадается.

Скажем, Вы можете четко оговорить, что не стоит продолжать назначать встречи с человеком, который все еще не готов принять решение после 3-5 обсуждений.

7. Недостаточная поддержка по ресурсам

Именно руководитель отвечает за то, чтобы у исполнителя были все необходимые ресурсы (финансовые, материально-технические, трудовые, информационные, административные).

Например, Вы видите, что нужно выделить дополнительный бюджет на разработку и дизайн новых рекламных материалов. Или Вы как руководитель сразу предлагаете организационную помощь со стороны отдела продаж в проведении презентации новых продуктов.

8. Не обозначена форма контроля

Даже если результат достигнут, может оказаться, что подчиненный выслал подготовленный отчет по электронной почте. А руководитель рассчитывал на два бумажных экземпляра, которые хотел прихватить с собой на встречу с новым поставщиком.

ЧТоб избежать подобных разночтений, руководителю необходимо заранее оговорить форму контроля.

9. Отсутствие обратной связи от руководителя

Загруженные руководители часто забывают похвалить за хорошо выполненную работу. Это приводит к демотивации и даже выгоранию ценных сотрудников.

Еще хуже, если руководитель не нашел время для того, чтобы обозначить недочеты. В таком случае подчиненный остается  уверен, что он отлично справляется, а значит будет дальше повторять эти ошибки.

10. Не определены позитивные и негативные последствия для подчиненного

По сути, это лишает исполнителя мотивации. Ведь если подчиненный знает, что его ждет бонус или штраф, то и к поставленной задаче он будет относиться ответственнее.

Итак, если неверно выбрать исполнителя, неграмотно поставить задачу или некорректно проконтролировать исполнение, то, конечно же, делегирование принесет дополнительные сложности вместо того, чтобы разгрузить Вас.

Словом, если Вы наблюдаете в своей работе распространенные признаки и последствия неправильного делегирования, посмотрите, не совершаете ли Вы какую-то из перечисленных выше ошибок.

И тогда Вы выиграете сразу в нескольких направлениях:

• Получите необходимый результат, не потратив своего времени.
• Обучите подчиненных, передадите им свой опыт.
• Поддержите инициативность и творческий подход к делу.

Когда мы поручаем человеку какую-то задачу, то мы либо ограничиваем, либо расширяем список ситуаций, в которых он может принимать собственные решения. Передача полномочий на принятие решений — это и есть делегирование. В корпорациях задачи обычно передаются сверху вниз, от собственников к менеджменту, а дальше распределяются по другим сотрудникам. 

Чем больше полномочий есть у работников компании, тем более гибкой может быть организация в целом — поэтому делегирование очень полезно. И наоборот: чем их меньше, тем медленнее будут приниматься решения, ведь каждый шаг будет требовать согласования у руководителя. Программный менеджер курса «Как управлять командой» в Яндекс.Практикуме Константин Куликов рассказал о распространённых ошибках в делегировании и объяснил, как действовать, если вы заметили, что с ним возникли проблемы. 

Чем полезно делегирование

В каждой организации есть свои нормы по тому, сколько полномочий можно передать сотрудникам. Стоит стремиться к максимуму, который возможен в вашей компании, ведь делегирование полезно по нескольким причинам:

— У менеджера высвобождается время на управленческие задачи.

— Со временем сотрудники прокачивают свои навыки и требуют меньше контроля.

— Улучшается качество работы — потенциально руководитель может привлечь более профессиональных сотрудников.

Но у делегирования могут быть и негативные последствия:

— Делегирующий менеджер выполняет всё меньше исполнительских задач. Из-за этого некоторые руководители начинают чувствовать себя ненужными и бесполезными.

— Сотрудники будут допускать ошибки, и, несмотря на то что вместе с полномочиями они получают ответственность, за ошибки придётся отвечать именно руководителю.

— Давая больше свободы, руководитель не всегда получает тот результат, который он получил бы сам. Задача может быть выполнена не таким способом, который покажется ему правильным.

— Руководителю придётся заниматься развитием сотрудников, чтобы постепенно передавать им всё больше полномочий.

Ниже мы разберём несколько типичных ошибок в делегировании, которые допускают руководители, и расскажем о том, как их можно избежать.

Ошибка №1. Избыточные проверки

Избыточные проверки — это частые промежуточные проверки после постановки задачи.

Как распознать

Вы поручили задачу и после этого раз в два часа проверяете, как обстоят дела, хотя до срока сдачи работы ещё есть время. 

Почему это происходит

— У задачи нет ясного дедлайна или времени на исполнение — или нет договорённости о частоте контроля со стороны руководителя.

— У менеджера нет доверия к сотруднику: ему кажется, что тот не будет сообщать о проблемах.

Решение

Первая проблема решается довольно просто: фиксируйте договорённости или используйте трекер задач. Менеджер и сотрудник должны понимать, в какие моменты нужно контролировать исполнение.

При наличии договорённостей важно соблюдать их, потому что любое нарушение уничтожает доверие сотрудников к руководителю. Если вы руководитель и вам остро необходимо что-то изменить, подробно объясните, для чего конкретно вы это делаете: возможно, сотрудник сможет предложить альтернативное решение.

Доверие, как и всё в отношениях людей, формируется со временем и опытом. Если вы хотите, чтобы сотрудники сами приходили в те моменты, когда у них возникают трудности, не устраивайте разносы, а помогайте найти возможности для решения проблемы их собственными силами. А если вы столкнулись с тем, что человек не пришёл к вам в трудной ситуации, постарайтесь понять, почему он этого не сделал. Возможно, сотрудник хотел показать себя более самостоятельным.

Ошибка №2. «Чайка-менеджмент»

«Чайка-менеджмент» (непостоянный менеджмент) — это ситуация, когда руководитель приходит к сотрудникам неожиданно и наводит хаос, а потом надолго исчезает.

Как распознать

— Вы подробно общаетесь со своими сотрудниками раз в неделю или реже.

— Вы разговариваете с ними только в ситуациях, когда возникают поручения или ошибки.

— Все задачи в вашей команде срочные, и вы слабо представляете, как и над чем работают ваши сотрудники.

Почему это происходит

— Руководитель верит, что у него «самоуправляемая» команда, хотя сам не делает ничего, чтобы создать среду для такого формата работы.

— Руководитель отдаёт подчинённым все возможные задачи, не разбираясь в них.

Решение

Первый шаг в работе с ложными убеждениями о «самоуправляемости» — регулярно устраивать общекомандные совещания и встречи один на один. Так вы создадите условия для обмена информацией между вами и сотрудниками.

Лучшее решение второй возможной причины «чайка-менеджмента» — это менеджмент ожиданий. Как только вы получаете задачу или вам кто-то задаёт вопрос — поймите, зачем они приходят, и в зависимости от этого реагируйте на запрос. Например, если приходит ваш руководитель с запросом на срочное уточнение по задаче, важно понять, насколько оно действительно срочное и можно ли найти альтернативное решение.

Ошибка №3. Слишком большой объём задач извне

Слишком большой объём задач извне приводит к ситуации, когда руководитель перегружает людей задачами, не понимая их предела.

Как распознать

— На любые входящие задачи вы отвечаете, что подразделение готово их выполнить в срок.

— Люди засиживаются допоздна. 

— Вам кажется, что люди загружены очень сильно… или нет… в общем, точно сказать нельзя.

Почему это происходит

— Руководитель плохо представляет, насколько загружены люди и сколько времени уходит на выполнение задач.

— Руководитель не готов говорить «нет» другим подразделениям.

Таким образом, руководитель передаёт все задачи сотрудникам и даже не пытается понять, насколько вообще возможно делегировать какую-то задачу. Бывает так, что управленцы ожидают, что люди сами могут сказать: «Горшочек, не вари», но чаще всего те берут на себя сверх возможного, так как готовы на лишние усилия. 

Ценно и важно иметь такой запас для мобилизации, но если команда всё время перегружена, то рано или поздно люди выгорят. Они потеряют веру в то, что перегруз когда-нибудь закончится, и будут прикладывать как можно меньше усилий.

Решение

Для решения первой причины нужно фиксировать все входящие задачи (даже те, которые кажутся мелкими), а на регулярных встречах с сотрудниками отмечать, какой у этих задач статус. Попробуйте понять, сколько времени занимает выполнение типовых задач.

Для решения второй причины необходимо понимать «ёмкость» вашего подразделения и степень её заполненности. Это поможет вам говорить коллегам «нет» обоснованно и предлагать другие сроки. Прежде чем принимать любую задачу, постарайтесь понять: что конкретно нужно сделать, в какой срок и чем обоснован именно такой срок.

Не нужно ждать, пока люди начнут говорить, что они перегружены, — попробуйте сами предугадать этот момент и беречь их дополнительные ресурсы.

Ошибка №4. Сотрудники заняты рутиной

При распределении задач руководитель оставляет себе самые рискованные и сложные в профессиональном плане задачи, а его подчинённые делают практически одно и то же изо дня в день.

Как распознать

— Вы можете сказать, что ваш уровень экспертизы на голову превосходит любого сотрудника в вашей команде.

— Часто не остаётся времени на планирование работы, общение с сотрудниками, их развитие.

— Вы остро реагируете на ошибки своих коллег и прикладываете все усилия, чтобы работа подразделения была безупречной.

— Вы можете перечислить список задач, с которыми никто из команды не сможет справиться. При этом этот список не сокращается со временем. 

— Вы убеждены, что в целом нет каких-то особых управленческих задач.

Почему это происходит

Менеджер не делегирует, потому что хочет продолжать развиваться как эксперт. Ему кажется, что если не выполнять задачи руками, то его ценность упадёт и руководитель будет не нужен команде.

Руководитель считает, что подчинённые не справятся. И даже не хочет проверять, так ли это, оставляя задачи себе. Возможно, у него уже был негативный опыт делегирования, поэтому он боится пробовать ещё раз.

Обе эти ошибки ведут к тому, что команда не развивается и делает только то, что уже умеет. А руководитель завален экспертными задачами и не может полноценно уделять время команде. В итоге сотрудники, желающие развиваться, уходят, и в команде остаются только те люди, которые могут выносить однотипную рутину лёгких задач.

Решение

Если у вас нет желания расти в качестве руководителя, то важно признать это. Можно поменять роль внутри команды или компании или просто уйти с позиции. Если желание начать делегировать есть, то можно начинать делать это по частям, повышая степень ответственности передаваемых задач. Так команда будет успевать учиться.

Важно понимать, что вряд ли наступит момент, когда вы перестанете выполнять задачи, требующие от вас глубоких профессиональных знаний не из области профессии управленца. Однако это должны быть экстренные и редкие случаи, когда вы «засучиваете рукава» и поддерживаете этим команду. Но если и тут ваш вклад становится решающим, значит, стоит задуматься о развитии профессионального мастерства сотрудников — или о расширении команды.

Ошибка №5. Некачественная постановка задачи

Менеджер даёт неясные поручения, команда не в состоянии их выполнить, и руководитель убеждается, что делегировать не нужно.

Как распознать

— Вы уже далеко не в первый раз пробуете делегировать, но всё без толку.

— Когда вы слышите о наборе критериев SMART, то вы либо недоумеваете, либо скептически пожимаете плечами.

— Вы ни разу не пробовали записать задачу, которую планируете поставить.

— Вам кажется, что любую задачу можно выполнить в два шага: сначала дать сотрудникам поискать решение, а потом, когда они принесут что-то конкретное, начать объяснять, что они поняли неверно.

— Вы убеждены, что с первого раза люди всегда понимают неверно и это их проблема.

Почему это происходит

Руководитель просто не догадывается о том, что существует процесс понимания сказанного собеседником. Менеджеру кажется, что он сказал всё ясно, в то время как сотрудник понял всё совсем иначе.

Руководитель не считает необходимым формировать ясные ожидания. Он опирается на частоту общения: например, встречается с каждым сотрудником несколько раз в день, уточняя статус по задачам и корректируя работу.

Решение

В первом случае стоит задавать проясняющие вопросы сотруднику, узнавать, как он понял вас. Так делать нужно далеко не всегда, но только так вы начнёте понимать, какие ваши фразы понимают неверно.

Во втором случае не всегда нужно что-то менять. Иногда такого поведения требует метод и культура управления в конкретной команде или организации. Однако даже если вы видите сотрудников регулярно и у вас есть возможность перепроверять, как они вас поняли, по результатам, стоит экономить их силы и время в самом начале, а именно — конкретно формулировать свои задачи и цели.

Что делать, если вы узнали себя в одном из описаний

Любая методика управления требует практики. Прочитать и попробовать — это хороший первый шаг, но этого мало, чтобы решить уникальные для вашей позиции трудности. Решать возникающие сложности лучше всего вместе с опытным руководителем-ментором, узнавая у него, что и как вы делаете не так. Ваше рабочее место уникально (равно как и вы и ваша команда), и поэтому решение управленческих проблем — это последовательная аналитическая работа по адаптации опыта других руководителей к своим задачам.

Кроме того, важно немного расслабиться. Если у вас что-то не получается — это нормально. Освоение профессии руководителя — это длительный процесс, и большая часть людей, проходящих этот путь, время от времени испытывает трудности.

Научиться управлять командой на курсе Практикума

Однажды за три дня мне нужно было отреагировать на 1700 рабочих сообщений: поставить задачу или принять решение. Без делегирования это невозможно.

Я операционный директор, отвечаю за процессы в «Кухне на районе». Моя задача — сделать так, чтобы люди понимали, что им нужно делать, и чтобы у них для этого были ресурсы.

Раньше я долго работала на топ-менеджерских должностях в крупных компаниях и в правительстве Москвы, управляла командами до 50 человек. Сейчас я отвечаю за ветку компании, в которой работают почти 2500 человек, в прямом подчинении у меня семь сотрудников.

Я работала со многими менеджерами, у которых были проблемы с постановкой и передачей задач, и сама долго развивала этот навык. Особенно важно грамотно делегировать в кризисные времена, когда решения нужно принимать быстро.

Расскажу, какие ошибки в делегировании мне встречались и как их исправить.

Ошибка 1

Оставлять интересные задачи себе

Обычно это проблема начинающих руководителей, которые недавно были исполнителями и в целом ответственно подходят к работе. Они поручают коллегам скучные, рутинные задачи, а самое сложное и интересное оставляют себе. Такая профессиональная жадность уходит с опытом. Вместо нее приходит осознание, что нужен условный альтруизм — сложные и интересные задачи нужно давать сотрудникам, потому что через них они будут развиваться.

Я сама «болела» этой ошибкой еще лет пять назад. Например, поручала сотруднику проект, а сама вмешивалась в креативную часть, брала на себя дизайн-процессы. Потом поняла, что сотрудника такая инициативность руководителя может демотивировать, у него появляется ощущение, что ему не доверяют. Может быть, для него это важная задача, он понимает, что с ее помощью может подтвердить свою квалификацию, самому себе доказать, что он хороший специалист.

Что делать. Руководителю важно понять: он должен поставить и проконтролировать задачу. Брать себе даже интересные задачи не стоит, если это работа сотрудника.

Ошибка 2

Бояться оказаться бесполезным для компании

Это проблема на стыке психологии и непонимания сути руководителя как профессии. Менеджер не делегирует часть задач, потому что боится осуждения со стороны своего руководства за якобы безделье. Потому что не понимает, что платят ему не за работу руками, а за уровень ответственности.

Если мы посмотрим на исполнителя, то сразу заметим, занят он или нет. Проверить его эффективность обычно можно сразу: вот человек, за сегодня он сделал столько задач, такой результат.

Есть позиции руководителя, где в принципе активная деятельность может сигнализировать о проблемах. Например, если операционный директор не работает спокойно над оптимизацией системы, а бегает и тушит «пожары» — это сигнал о проблемах, а не о том, какой менеджер молодец, что он активно работает. Руководителю платят не за активную работу, а за то, чтобы всё работало.

Я встречала руководителей, которые понимали суть своей работы, но все равно боялись показаться бесполезными. Думаю, это психологическая проблема.

Один руководитель специально нанимал не очень профессиональных людей, чтобы в системе постоянно возникали «пожары» и менеджер мог показать себя.

Хороший руководитель понимает, что нет смысла сознательно генерировать сложности в работе. Ведь не бывает идеальных систем. Поэтому нам стоит изначально брать высокую планку качества, а мы, руководители, без работы не останемся: всегда есть что улучшить.

Если же руководитель считает, что уже создал что-то идеальное, работающее без его вмешательства, — это может быть опасной иллюзией. Стоит пройтись по всем процессам и убедиться, что менеджер не заблуждается: повторюсь, не бывает идеальных систем.

Что делать. Заняться долгосрочным планированием и отслеживать результаты своих действий. Например, сформулировать большую цель, затем разбить ее на небольшие спринты, буквально по две-три недели. И затем контролировать движение к нужной цели. Обычно такое отслеживание прогресса помогает понять, чего мы добиваемся как руководители.

Ошибка 3

Думать, что сотрудники не сделают работу хорошо

Бывшие исполнители часто не хотят делегировать задачи, которые раньше были для них ответственной рутиной. Когда передаешь такое дело, сразу кажется, что сотрудник ничего хорошего не сделает, что нужное качество можешь выдать только ты.

Здесь нужно понять: скорее всего, сотрудник действительно не сделает идеально с первого раза. И даже через несколько итераций результат может отличаться от того, что делал раньше менеджер. Задача руководителя — нанять подходящего человека, объяснить ему, что делать, проконтролировать, чтобы результат соответствовал критериям. Поэтому нужно закладывать время на переделки и на адаптацию нового сотрудника к задачам компании.

Работа руководителя — это собрать команду исполнителей, которые будут решать поставленные задачи. Если человек не может выполнить задачу после адаптации, если менеджер все объяснил и разжевал не один раз, а исполнитель все равно не делает — нужно поменять исполнителя.

Суть в том, что в команду нужно верить. Я не раз замечала: нанимаешь человека, веришь в него, и он делает успехи. И наоборот, видела, когда в людей не верят, — даже талантливые работники в таких условиях выдают посредственные результаты.

Что делать. Объяснить задачу исполнителю, убедиться, что у него есть ресурсы. Верить в него. Если сотрудник после этого не может выполнить задачу — менять исполнителя.

Ошибка 4

Оставлять себе задачи, которые можно сделать быстро

Я слышала два полярных мнения: или руководителю нужно делегировать вообще все задачи, или, если задачу можно сделать за пару минут, нужно сделать ее самостоятельно. Думаю, что дело вообще не в том, кто будет делать задачу, а в том, что выгоднее компании.

Например, у нас в компании практикуют data-driven-подход — когда управленческие решения принимают на основе данных. Не просто менять меню, а изучить обезличенную информацию о продажах и посмотреть, что больше пользуется спросом. Поэтому мне постоянно нужна разная информация из наших баз.

И здесь два варианта: можно попросить выгрузку у аналитиков, а можно потратить пять минут и сделать запрос самостоятельно. Я предпочитаю делать это сама — в любое время, не нагружая людей лишней работой и не откладывая задачу. Но если бы это заняло у меня не пять минут, то было бы выгоднее делегировать, потому что моя стоимость часа дороже, чем у аналитика.

Если нужно научить сотрудника и руководитель понимает, что первый раз коллега будет делать задачу час, а второй раз — уже пять минут, то стоит инвестировать этот час в коллегу. Пусть учится, а затем приносит пользу компании.

Что делать. Рассчитать стоимость часа, свою и сотрудников. Принимать решение, исходя из выгоды для компании: я сделаю задачу за пять минут, это стоит Х Р, а сотрудник сделает за час, компании это стоит Y Р. Если Х больше, чем Y, то пусть делает сотрудник. Учитывать, что сначала задача у исполнителя будет дороже, но если он учится работать быстро, это необходимые инвестиции.

Ошибка 5

Переживать из-за репутации

Если управленец не уверен, что исполнитель все сделает правильно, он начинает бояться за свою репутацию. Отчасти это верно, потому что именно репутация является одним из нематериальных активов менеджера. И если речь идет о важнейшей фазе проекта, то ошибка исполнителя может дорого стоить бизнесу и менеджеру. Нормально, что управленец начинает беспокоиться за проект. Но плохо, если эти переживания превращаются в страх передать задачу.

Если руководитель в целом боится передавать задачи сотрудникам, потому что они могут провалить их — возможно, проблема в отношении к ошибкам. Я замечаю, что у многих оно искаженное: если ты ошибся, значит, что-то не так, случилась беда. Хотя на самом деле ошибка — это опыт. И важно не пугаться неудач, а делать выводы, учиться с помощью них.

Работа руководителя — сделать так, чтобы ошибки сотрудников не провалили проект и на них можно было учиться.

Например, я не хочу, чтобы в цех попали просроченные продукты или продукты плохого качества. Конечно, я могу уволить 350 поваров и технологов, сама стоять у каждого котла. Но тогда это будет не работа руководителя, а абсурд. Поэтому мы внедряем систему контроля и мониторинга, у нас есть отдел контроля качества, система видеонаблюдения, которая сигнализирует, если в производственной зоне кто-то находится без маски и шапочки. Мы вовремя заметим ошибку исполнителя, исправим ее, поможем сотруднику понять, как не допустить ее в будущем. И до потребителя продукт не дойдет.

Что делать. Подумать, как контролировать выполнение задачи управленческими инструментами: ставить промежуточные сроки, проверять качество работы в процессе, мотивировать коллег. Относиться к ошибкам лояльно, понять, что это способ учиться.

Делегирование необходимо. Посредством него управленец развивает команду, оно — неотъемлемая часть прямой работы руководителя. Публикуем несколько советов, которые помогут вам быстрее овладеть этим искусством.

Убедитесь, что вы можете делегировать задание

Избегая делегирования, вы не сможете справиться с огромным объемом работы, что, в свою очередь, отрицательно скажется на вашей карьере. Более того, вы лишитесь возможности развить навыки своей команды и продвинуть ее вперед в рамках компании. Подразделение, которое не прогрессирует, застаивается.


Как стать отличным руководителем

К сожалению, самолюбие руководителей часто мешает им делегировать свою работу, а когда они наконец понимают, что не могут самостоятельно выполнить все необходимые задания и вынуждены привлечь команду, то делают это неправильно.

Источник

Наиболее распространенные ошибки варьируются от одного конца спектра (делегирование слишком небольших или простых заданий) до противоположного (делегирование задания, которое на самом деле должно выполняться самим руководителем).

Помните:

1. Если задание содержит конфиденциальную информацию, его нельзя делегировать.

2. Делегирование — это инструмент развития. Если вас не вдохновляет разбор шкафчика с инвентарем, вряд ли он вдохновит человека, который может стать вашим преемником… в то время как «управление запасами инвентаря» вполне может быть интересным делом.

3. Необходимо учитывать, есть ли у вас сотрудники, способные выполнить это задание.

4. Вы не всегда будете вынуждены делегировать задания своей непосредственной команде. Может быть, другие отделы лучше подготовлены для того, чтобы вам помочь?

5. Делегирование развивает навыки сотрудников и помогает вам снять с себя часть рабочей нагрузки — но оно никогда не должно превращаться в перекладывание ответственности на другого человека.

Выберите правильного человека

Как только вы решили, можно (или нужно) ли делегировать задание, вам надо выбрать правильного сотрудника для его выполнения.

Делегирование — это способ развивать вашу команду, давая людям возможность «примерить» на себя управленческую роль. Для вас это способ продемонстрировать доверие, а также снизить загруженность, чтобы сосредоточиться на других вопросах.

Человек, которого вы выберете, должен быть способен выполнить задание (или научиться этому) и обладать соответствующими полномочиями.

Итак, вы можете:

1. Передать задание тому, кто уже однажды доказал, что способен это сделать. Это вполне логично, так как работа будет выполнена быстро и хорошо. Однако это не усовершенствует навыков исполнителя.

Если вы ограничены во времени и уверены, что сотрудник, которому вы делегируете задание, успешно его выполнит, скажите ему это. Обещайте в следующий раз предоставить ему возможность обучения навыкам, которыми он хотел бы овладеть.

2. Передать задание человеку без опыта, чтобы способствовать развитию у него новых навыков. Это может потребовать больше времени и дополнительной поддержки, чтобы неопытному сотруднику не показалось, что его «подставили».

Если можете, задействуйте еще одного сотрудника: новичок может наблюдать за более опытным работником, а тот, в свою очередь, — развить свои навыки наставника.

Источник

Вот еще три совета

— Делегируя «банальное» задание, признайте его банальность и постарайтесь избежать повторения в будущем, попросив выполняющего его сотрудника усовершенствовать систему. Такое дополнение сделает задание более интересным.

— Учитывайте желания вашей команды. Если желания сотрудника и ваши потребности примерно совпадают, точкой их пересечения станет делегирование.

— Держите в уме все доступные варианты. Это значит — принимайте во внимание не только свою команду, но и другие отделы вашей компании.

Четко объясните задание

Делегировать не значит просто сказать: «Вот проект, за дело!» Не потому что ваша команда не понимает задания, а потому что сотрудники могут не знать, чего именно вы хотите и каковы ваши стандарты, — так же, как два человека совершенно по-разному смотрят на одну и ту же ситуацию.

Даже если вы не уверены, чего хотите, но по крайней мере знаете, чего не хотите, четко это обговорите. Немного времени и усилий, затраченных на объяснение ваших ожиданий, существенно помогут делу в долгосрочной перспективе.

Источник

1. Четко представляйте себе, какой результат вы хотите увидеть. «Выполненное» — слишком расплывчатое понятие.

2. Если у вас нет времени объяснять (и даже если есть), составьте список своих ожиданий, чтобы ваш сотрудник мог с ним сверяться.

3. При возможности приведите пример законченного изделия или результата.

4. Обязательно установите четкие границы. Если вы приветствуете инициативу со стороны сотрудника, скажите ему об этом. Если вы против, тоже скажите.

5. Объясните, какие материалы доступны для использования и необходимы ли какие-либо инновации.

6. Убедитесь, что ваш график (в том числе этапы контролирования прогресса) понятен.

7. Всегда внимательно проверяйте информацию, если у сотрудника возникают вопросы до или во время выполнения задания. Определите средства связи, которые вы станете использовать, и будьте доступны для ответа на любые вопросы, какие могут возникнуть.

Выделите соответствующее количество времени

Вас могут привести в полное расстройство поставленные перед вами сроки, но постарайтесь защитить от подобных переживаний свою команду.

Если вы знаете, что на выполнение задания у вас уйдет определенное количество времени, не ждите, что кто-то другой выполнит его намного быстрее, особенно если вы делегируете это задание сотруднику с меньшим опытом. Вообще, поручая задание кому-то впервые, внесите в расписание «время контроля» на случай, если человеку понадобится больше помощи, чем вы изначально предполагали.

И наоборот, если кто-то принимается за дело с полной уверенностью — например, потому что у него есть опыт, которого вам не хватает, — выделите ему меньше времени, но не забывайте следить за прогрессом.

Имейте в виду: предоставляя кому-то слишком много или слишком мало времени на выполнение задания, вы можете испортить результат. Слишком много времени — и исполнитель может поддаться искушению оставить работу на последний момент и выполнить ее наспех, слишком мало — и он будет перегружен.

Предложите помощь

Фраза «Мои двери всегда открыты…» не только расплывчатая, но и часто не соответствует действительности. Очень сложно предложить поддержку «как надо».

Выделите определенное время для личной контрольной встречи и будьте готовы отвечать на простые вопросы. Попросите команду готовить их заранее перед встречей с вами.

Не поддавайтесь искушению решать любые проблемы за ваших сотрудников, но всегда поддерживайте их. Если вам приходится вмешаться в процесс, четко объясните причины.

Источник

Делегируя задачу, сделайте следующее.

1. Спросите у сотрудника, как часто, по его мнению, ему понадобится обращаться к вам за помощью, и составьте расписание встреч.

При необходимости можно скорректировать график. Например, если изначально сотрудник рассчитывал на большой объем помощи, но на первой же встрече вы убедились, что ему нужно меньше, похвалите за уже проделанную работу и предложите перенести следующую встречу на более поздний срок.

2. Спросите у сотрудника, какая помощь ему необходима, и предоставьте ее.

3. Удостоверьтесь, что у вас есть доступное (и контролируемое) средство связи на случай, если понадобится дополнительная помощь.

Избегайте микроменеджмента

Одна из наиболее распространенных жалоб подчиненных — что они не чувствуют доверия при выполнении заданий, которые им поручили.

Для людей нет ничего более досадного — а для вас более времязатратного, — чем микроменеджмент.

Если вы удачно выбрали сотрудника, выделили ему достаточно времени и предложили соответствующую помощь, почему вы продолжаете его контролировать? Почему не используете свое (теперь освободившееся) время на выполнение других дел или развитие отдела?

Смысл делегирования заключается в том, чтобы не выполнять задание самостоятельно. Если вы продолжаете за него цепляться, спросите себя почему. Подумайте, чего вы боитесь в отношении работы — и можно ли избавиться от этих страхов, не прибегая к доскональному контролю.

Всегда помните, что ваша задача — «координировать процесс», а не «осуществлять» его. Ваши способности оцениваются в зависимости от того, насколько удачно вы делегировали работу.

Хвалите и оценивайте

Как только задание будет выполнено, выскажите своей команде замечания и передайте похвалы от вышестоящего начальства.

Похвалить и признать заслуги можно сразу же: либо в неформальной манере, либо более формально, через процесс оценки персонала. Второе важно, потому что дает вам возможность официально зафиксировать все достижения вашей команды. И постарайтесь конкретизировать свои поздравления.

Источник

Найдите время обсудить с сотрудниками задание — спросите, понравился ли им полученный опыт и в каких областях они хотели бы развиваться. Этим вы не только повышаете квалификацию своих подчиненных, но и вдохновляете их более активно подойти к своему профессиональному развитию. Такой подход положительно скажется на будущей производительности.

Относитесь к делегированию как к одной из основных составляющих вашей работы и совершенствуйте это искусство. Развить этот и другие навыки, необходимые каждому менеджеру, поможет книга «Как стать отличным руководителем».

Обложка поста отсюда

«Люди, не знающие своих полномочий, произвольно превышают их или трусливо уступают силе».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Дисбаланс между полномочиями и реальной властью рано или поздно неизбежно приведет к проблемам в управлении.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам — учесть типовые ошибки при делегировании полномочий руководителям среднего звена. Организовать разработку программы обучения. Оценить свои действия и найти точки роста.

Руководителем среднего звена — разобраться, в чём может быть проблема, если вышестоящий руководитель «постоянно вмешивается во все дела» или негативно оценивает результаты работы подразделения. Получить информацию для предметного разговора, чтобы улучшить ситуацию.

В предыдущих сериях…

О сути полномочий и их связи с обязанностями, ответственностью и властью я подробно рассказал в статье «Гордиев узел управления: полномочия руководителей, ответственность, номинальная и реальная власть руководителя и системы управления, уровень управляемости, распределение власти в компании».

Ключевые мысли тезисно:

• Полномочия (права) — право принимать решения и действовать автономно от вышестоящего руководителя, согласно установленным ограничениям, при выполнении оговоренного списка задач/функций/проектов/процессов (обязанностей).
• Наличие полномочий НЕ гарантирует реальной власти. Полномочия — это только право руководителя, то есть номинальная власть. Способность их использовать на практике — реальная власть.
• Дисбаланс между полномочиями и реальной властью — это всегда плохо: если власть меньше полномочий — руководитель не умеет ими пользоваться или у него нет авторитета; если власть сильно больше полномочий — идет речь о «самозахвате».
• Дисбаланс между полномочиями и реальной властью — это всегда плохо: если власть меньше полномочий — руководитель не умеет ими пользоваться или у него нет авторитета; если власть сильно больше полномочий — идет речь о «самозахвате».

Типовые проблемы и ошибки руководителей при делегировании полномочий

Если руководитель «зажимает» полномочия, он вынужден заниматься ручным управлением. Сотрудники не могут быть самостоятельными, если руководитель сам принимает все решения и «контролирует каждый чих»..

Если отдаёт слишком много полномочий — тратит время на переделывание некачественно сделанной работы. Делегирование — многоэтапный процесс, мало предоставить полномочия, важно организовать обучение и тренировку сотрудников, продумать технологию выполнения работы, а также установить минимальные контрольные точки.

Если руководитель позволяет подчинённым «захватывать» полномочия, ситуация становится неуправляемой. Как известно, аппетит приходит во время еды. Посчитав, что могут сами выбирать, какое качество выдерживать при работе с клиентами, завтра люди начинают уже сами выбирать, с кем из клиентов им хочется работать, а с кем — нет.

Не позволяйте подчиненным захватывать полномочия, иначе рискуете потерять контроль над ситуацией.

В каждом из рассмотренных случаев причинами проблемной ситуации могут быть и целенаправленный саботаж, и недостаточная квалификация руководителя. Конечно же, и эти варианты представляют интерес. О том, как бороться с ними, я рассказываю в других материалах.

Чтобы изучить, как руководителю реагировать на саботаж и бороться с ним, развивать управленческую квалификацию, я рекомендую свою книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Здесь же хотелось бы поговорить о ситуации, когда руководитель способен и желает достигать пользы дела с помощью делегирования полномочий, но допускает ошибки. Поехали!

Ошибка №1. Вышестоящий руководитель (или собственник) постоянно вмешивается «через голову» непосредственного начальника

У некоторых собственников и топ-менеджеров руки так и чешутся немедленно отреагировать лично на найденный недостаток, нарушение или жалобу от клиента. Позитивное намерение понятно — как можно качественнее и быстрее ликвидировать проблему.

К сожалению, при таком подходе авторитет непосредственного руководителя будет уменьшаться — у рядовых сотрудников возникает логичный вопрос: «Зачем нужен начальник, если он ничего не решает»? Всё сказанное актуально и в случае, когда просьба о «вмешательстве» исходит от самого руководителя.

Вместе с авторитетом руководителя будет уменьшаться и его реальная власть, а значит и возможность на практике использовать свои полномочия. Такой себе замкнутый круг, выйти из которого значительно сложнее, чем войти.

Пример из моей практики. Мне, как собственнику компании, в скайп написала исполнитель, чей непосредственный руководитель — исполнительный директор: «Евгений, хотела бы изменить формат сотрудничества. Мне необходимо…» и т.д.

На что я ей ответил: «По управленческим решениям и обсуждению формата взаимодействия в рабочее время все полномочия у вашего непосредственного руководителя, так что это обсуждайте только с ним».

«Да», — скажете вы, — «прекрасно, но есть же и другая сторона медали! Решения и поведение руководителей действительно может быть неправильным, неужели собственник или топ-менеджер должен стоять и смотреть, как они наносят ущерб компании?».

Предлагаю краткие правила, в каком случае сотрудник должен обращаться к вышестоящему руководителю, минуя своего непосредственного начальника:

• Руководитель «исчез» совсем из коммуникации (с ним невозможно связаться). Вы предприняли все меры со своей стороны для связи: написали на почту, позвонили на телефон, отправили сообщение в вотсап и т.д.
• Руководитель на ваш взгляд наносит ущерб компании/делу целенаправленно или ввиду каких-либо негативных качеств: лени, низкой компетентности, поверхностного подхода и т.д. (если речь лишь о случайных действиях — дайте вначале обратную связь руководителю).

Что сделать, чтобы у сотрудников не возникло желания злоупотреблять правом «обращений через голову руководителя»? Применять наказание к тем, кто неоправданно обращается к вышестоящим руководителям и не предпринял самостоятельно должных мер или пытается достигнуть тем самым своих корыстных интересов (свести счёты, получить послабления, решить вопрос «через голову» и т.д.).

Отделять и разделять действия «выслушать/заметить проблему» и «решить проблему» — один из важных навыков эффективного руководителя

Отделяйте действия «выслушать/заметить проблему» от «решения проблемы». В зависимости от варианта классификации проблемы возможны следующие шаги:

• Если вы посчитали, что «проблемы нет» — передавайте сразу информацию руководителю на разбор с подчинённым.
• Если проблема в руководителе — запланируйте его обучение, управленческое воздействие на него и контрольную точку.
• Если проблема есть — зафиксируйте, решите её с непосредственным руководителем. Все решения пусть он сам доводит до своих подчинённых.

Пример разделения действий «заметить проблему» и «решить проблему». Генеральный директор производственного предприятия во время обхода замечает в цеху финальной сборки рабочего без каски. Он не должен кричать, требовать, делать выговор рабочим. Только выясняет факты.

Например, задаёт такие вопросы рабочему: «По какой причине вы без каски? Где лежит ваша каска? В каких случаях вам её приходится снимать? и т.д.» (если рабочий не может вразумительно ответить — задать вопрос начальнику цеха). Вдруг причина в отсутствии касок нужного размера, а не в раздолбайстве конкретного индивидуума?

Далее: зафиксировать ситуацию и решать её с директором по производству: скорее всего, наказания ему не избежать. А он уже пусть разбирается с начальником цеха, а тот — со своими подчинёнными.

Постоянное вмешательство сотрудника «через голову» непосредственного начальника должно пресекаться так же, как и безынициативность и преследование личных корыстных интересов.

Полный перечень принципов «как узнавать и решить проблему, не перепрыгивая через голову непосредственного руководителя»:

1. Узнавать — не значит вмешиваться; разделять роли «аудита» (собственник или его представители) и «исправление ситуации» (наёмные руководители).
2. Участие в планёрках (выборочное) — только фиксировать «как организовано» без какого-либо прямого вмешательства, обратная связь — позже.
3. Наладить функции аудита — внутренний, или независимый (полномочия только на выяснение информации), управленческое решение «что делать и кто будет организовывать исправление» — за собственником.
4. Личный «обход предприятия» (фиксация отклонений, задавать вопросы, но не отдавать команд сотрудникам — только руководителю).

В случае, когда «исправить проблему через руководителей» не получается:

1. Сложные конфликтные ситуации в коллективе — собираться «на троих». Собственник задаёт ценности и будет гарантом того, что двое будут договариваться конструктивно, заодно сразу станет понятно, кто вышел за рамки своей роли.
2. Если хочу исправить — работаю через руководителя (+ намечаю контрольную точку). Если руководитель тотально НЕ справляется — либо «обернуть» в проект или процесс и тут см. п.3, либо нафиг такого руководителя. В зависимости от динамики работы с конкретным менеджером: это постоянно происходит со всеми задачами или разовая сложная ситуация?
3. Возглавить проект или стать руководителем процесса — тогда вмешательство не будет нарушать субординации в рамках проекта/процесса (в этих рамках можно выступать и на планёрках). Например, возглавить проект по внедрению «Системы регламентов«». В рамках проектной и процессной группы в роли «руководитель проекта» может общаться с каждым хоть собственник холдинга без нарушения субординации.
4. Наказывать тех сотрудников, кто злоупотребляет возможностями информирования о проблемах (не пытались их решить сами до этого).

Вывод: если вышестоящий руководитель постоянно вмешивается «через голову» линейных начальников, им будет гораздо сложнее использовать свои полномочия на практике. Фактически создаются условия, которые приводят к их меньшей самостоятельности. А значит, возрастает количество косяков и бесконечной оперативки для вышестоящего руководителя, который делает вывод: «без моего личного вмешательства ничего хорошо не сделают»! Круг замыкается.

Ошибка №2. Одному полномочия дают, другие об этом не знают или у них нет понимания связанных с полномочиями обязанностей

Полномочия у одного порождают обязанности у других выполнять распоряжения, отданные в рамках этих полномочий. Едва ли есть желающие «навешивать на себя обязанности самостоятельно». Конечно же, сотрудники постараются уклониться от воздействия чьих-либо полномочий, тем более, если их об этом в чёткой форме (желательно приказ под роспись) никто не проинформировал.

Руководителю приходится тратить силы на доказывание наличия полномочий вместо того, чтобы брать и использовать. Уместно вспомнить принцип «доказывающий не прав, правый не доказывает». Помещать руководителя в роль доказывающего — это ошибка, негативно влияющая не только на его авторитет, но и на авторитет всей системы управления.

Ошибка обычно возникает по двум причинам:

1. Дающий полномочия «устал» и у него уже просто «не хватает сил» на оповещение остальных, преодоление их возможного сопротивления. И зря, ведь руководитель, чьи полномочия оспариваются его подчинёнными, первым делом прибежит решать эту проблему именно к вам. Ну или же наломает дров во время конфликта. И кто будет в этом разбираться? Правильно!
2. Дающий полномочия «побаивается» реакции сотрудников и руководствуется известными приёмами российского менеджмента «как-нибудь само наладится» и «пусть сами разбираются». Проблема в том, что авторитет и власть в итоге потеряют все, включая дающего полномочия. Руководитель, которые хочет передать полномочия, уменьшит свой авторитет, т.к. для сотрудников будет очевидным, что он допустил «конфликтную ситуацию», испытывает страх в принятии управленческого решения.

Отсюда простой вывод. Если вы наделяете кого-либо полномочиями, проинформируйте всех заинтересованных лиц (особенно сотрудников, с которым изменится формат или порядок взаимодействия) + зафиксируйте их обязанности, порождаемые новыми полномочиями.

Случай из практики: Когда я работал в строительной компании в 2006 году, нам назначили руководителя. До этого его не было, т.к. наш отдел интеграции на тот момент был новым направлением компании. Так вот, мы новоиспеченного руководителя благополучно «слили» всем отделом. Просто игнорировали его распоряжения, и это было вдвойне просто, т.к. появившийся начальник не был экспертом в нашей предметной области.

Руководство компании не ввело его в должность «нового руководителя» и даже толком нам не представили. То есть на словах полномочия ему дали, но для нас обязанности подчиняться ему никто не зафиксировал.

Ошибка №3. Одному полномочия дают, но у другого не забирают

Речь о ситуации, когда одному руководителю (или сотруднику) дают полномочия, но у другого при этом их не забирают. Вопреки ожиданиям («да подумаешь, сами договорятся!») ущерб может быть колоссальным — как напрямую от несогласованных действий людей с одинаковыми полномочиями, так и за счёт их испорченных отношений и соперничества.

Например, в компании есть исполнительный директор и управляющие розничных точек. Управляющие имеют полномочия самостоятельно выбирать поставщиков для своих магазинов. Но тут собственник решил оптимизировать структуру закупок и дал полномочия выбирать поставщиков исполнительному директору. Полномочия управляющих магазинами, конечно же, отозваны не были. Конфликт между управляющими и исполнительным директором не заставил себя ждать — сцепились как кошки с собакой, испортили отношения и собственнику ещё долго пришлось их примирять. Тем временем возникла ситуация, когда в магазинах не оказалось наиболее ходовых товаров.

Чтобы избежать конфликта и битвы за власть, нужно исключить пересекающиеся полномочия и обязанности у сотрудников на параллельных должностях

Почему же руководитель не забирает полномочия? Есть 3 варианта: хорошее намерение, слабость руководителя и лень.

1. Хорошее намерение. Руководитель понимает, что исполнительская дисциплина невысока. Руководствуясь соображением «двое ответственных — хоть кто-нибудь да сделает» даёт полномочия, а также вменяет в обязанности выполнение одной и той же функции более чем одному человеку. С одной стороны это приводит к ещё большей безответственности — вступает в силу жизненный принцип «ответственных двое и больше — не ответственен никто». Согласитесь, каждый из исполнителей рассчитывает, что его работу сделает другой. Но лучше ли, если оба добросовестные? В этом случае два руководителя (сотрудника) параллельно, тратя ресурсы компании, выполняют работу, узнают о дублировании результата и демотивируются — никто не любит выполнять работу, которая «отправляется в помойку»!
2. Слабость руководителя. Боится откровенного разговора с подчинённым об изъятии полномочий. Действительно, наличие полномочий, особенно их использование на практике, так или иначе влияют на реальную власть. Перераспределение полномочий приводит и к перераспределению власти, и возможных выгод, связанных с ней (большее уважение в коллективе, возможность брать подарки и бонусы от поставщиков и т.д.). Поэтому, если не забирать полномочия «от слабости», люди могут, как говорится, «перегрызть друг другу глотку». Отличная почва для корпоративных конфликтов, разбитых надежд и ожиданий людей. Будьте уверены, неуправляемый руководителем конфликт будет протекать за счёт компании и в ущерб её интересам!
3. Лень Руководителю лень заниматься перераспределением полномочий. Ведь необходимо не только спланировать, но и внедрить на практике (в том числе добиться того, что новый ответственный сотрудник использует полномочия), решить проблему с возникающими нестыковками, теми же конфликтами. Тот самый случай, когда бездействие создаёт ещё больше проблем, чем ошибочное действие.

Выводы: если сотрудники находятся на параллельных должностях, у них не должно быть пересекающихся полномочий и обязанностей. В этом случае либо возникает конфликт и «битва за власть», либо оба действуют по принципу «это сделает кто-то другой». Вариант «договорились и поделили сами между собой» почти никогда не работает.

Ошибка №4. Полномочий не дают, а «навешивают» только обязанности

Ситуация, когда руководителю или сотруднику фиксируют обязанности (задачи, функции, проекты, процессы и т.д.), но при этом необходимых для их выполнения полномочий не предоставляют.

Наделяя сотрудника новыми обязанностями, не забудьте дать ему полномочия для управленческого воздействия на исполнителей

Возникает проблема-гидра с трёмя головами. Первая голова — в какой-то момент вышестоящий руководитель (который надеялся, что он делегировал обязанности и теперь «жить станет легче, жить станет веселее») ощущает себя в некоем фатальном сценарии: он требует от сотрудников большего вовлечения в работу и активности! Но чем больше они вовлекаются, тем больше приходится бить их по рукам и контролировать каждый чих с мыслью «Как они посмели принять решение без моего ведома?!».

А когда сотрудники заваливают своего вышестоящего руководителя вопросами в то время, когда нужно применять полномочия (которых нет) — руководитель от них отмахивается: «Отстаньте, и без вас работы много!». В итоге вопросы не решаются, делу наносится ущерб — это вторая голова гидры.

А где же третья? А вот она! Добросовестные сотрудники, которых постоянно бьют по рукам, или же которые не могут выполнить качественно свою работу из-за бесконечных согласований с руководителем, демотивируются, работают хуже и в конце концов покидают компанию.

Случай, когда навешивают обязанности, но при этом не дают никаких полномочий для управленческого воздействия на исполнителей, вовлечённых в процесс выполнения работы, был рассмотрен при разборе «Ошибка №2. Одному полномочия дают, другие об этом не знают, или у них нет понимания связанных с полномочиями обязанностей».

Ошибка №5. Передачей полномочий подменяют суть делегирования

Каждый топ-менеджер и собственник хоть раз говорил фразу «Вот тебе полномочия, делай что хочешь, но дай мне результат». И получал в результате: израсходованные ресурсы, изломанные процессы, недовольных сотрудников и фразу «Я сделал всё, что мог, не получилось».

Делегирование полномочий — это важная, но лишь одна из составных частей при делегировании обязанностей, функций, задач. Прежде чем делегировать работу необходимо убедиться, что сотрудник может её выполнить, учесть личные качества, профессиональный опыт и навыки. Важно убедиться, что исполнитель представляет себе способ выполнения задачи, если выполняет её впервые.

Отсюда вывод: кроме делегирования полномочий необходимо выполнить и остальные стандартные действия, которые подробно расписаны в статье «Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя».

Ошибка №6. Самозахват полномочий сотрудниками и отсутствие реакции руководителя

Основная особенность самозахвата полномочий — он всегда начинается с малого, а затем растёт как снежный ком. Вчера люди ушли без согласования в предпраздничный день на 15 минут пораньше. А спустя месяц руководитель удивляется, что, оказывается, сотрудники самостоятельно определяют интенсивность и стандарты своей работы, количество кофепитий и перекуров.

Подразделение превращается в болото, где работа и нацеленность на результат отправляются на последнее место. Ситуацию исправить трудно, придётся бороться за власть с захватчиками полномочий, которые уже успели закрепить «право обычая».

Пример №1. Управленческая ситуация «Наш руководитель заслужил премию».

У одного знакомого собственника бизнеса возникла ситуация, когда сотрудники пришли с просьбой выписать премию их руководителю, мол «наш начальник достоин, очень много сделал для компании и всех нас». При этом право обычая в компании на текущий момент таково, что собственник премирует на своё усмотрение выборочно + есть регулярные премии за трудовые результаты.

Предлагаю свой вариант решения ситуации:

На первый взгляд всё очень мило и хорошо (налицо прекрасная команда, «один за всех, и все за одного» и т.д.), но есть пара нюансов. Существует разница между «предложением» и «просьбой». Упаковав свою идею в «просьбу» сотрудники самостоятельно присвоили себе полномочия «выдвигать на премирование своего руководителя».

Если выполнить их «просьбу» — это уменьшит власть и авторитет не только их руководителя (теперь будешь нам обязан), но и собственника (решение о награждении принимает коллектив).

Плюс сложится негативное право обычая — присвоение полномочий. Да и руководитель будет у них вроде как в долгу (чем он его будет отдавать — поблажками или премиями — это вопрос). Завтра они придут и скажут: «Дайте скидку вот этим клиентам, они с нами по-доброму общаются» или будут номинировать на премию друг друга. А послезавтра «просьбы» станут «требованиями».

С другой стороны, просто проигнорировать просьбу тоже нельзя (без инициатив с мест крайне тяжело развивать стандарты и технологии работы). Я бы подумал над формализацией технологии премирования руководителей (кто их выдвигает на премию и за какие заслуги).

Пусть руководители приходят к собственнику, например, каждый месяц со списком своих достижений и успехов (вместе с провалами и ошибками). Тогда собственнику будет легко решить: достоин или нет, и участие сотрудников не потребуется. Это решение и озвучить инициативной группе и поблагодарить за то, что натолкнули на хорошую идею. Сразу технологию и применить — запросить необходимые данные от руководителя по его работе.

Оценку от сотрудников можно также обозначить как один из параметров. В этом случае «просьба» становится «предложением». Фиксируя правила подачи таких предложений, собственник официально предоставляет полномочия. Полезно будет создать механизм подачи идей. В этом случае все «просьбы» сразу становятся «предложением». Места для самозахвата останется меньше.

Пример №2. Злоупотребления полномочиями сотрудником: Полномочия по одному параметру не влекут за собой полномочия по другому

Суть: Полномочие ставить задачи себе не равно полномочию тратить на них чрезмерное время.

Сотрудник сформулировал себе задачу в рамках своих полномочий, но затратил на неё немереное количество времени и сама задача была бесполезной изначально. Что делать в этом случае руководителю? На первый взгляд несимпатичны оба варианта:

1) Оплатить задачу — создать негативный прецедент, что могут выполняться ненужные дорогостоящие задачи.

2) Отказываться оплачивать задачу — «отбить» самостоятельность у сотрудника + фактически задним числом забирать полномочия (нарушить договорённости со стороны руководителя).

Я предлагаю следующее решение: рассмотреть превышение полномочий не в ошибочной формулировке задачи, а в области чрезмерного расходования времени на выполнение задачи. Когда оно вышло за разумные пределы (30-60 минут), а решения всё нет, вот здесь-то и нужно было обратиться к руководителю с вопросом «Можно ли выделить дополнительное время?». На первую такую ситуацию можно сократить оплату задачи наполовину (кто-то, возможно, захочет ограничиться предупреждением). При повторении — задача не оплачивается полностью.

В качестве превентивной меры имеет смысл оговаривать полномочия сотрудника по затрачиваемому времени на задачи, которые он сформулировал самостоятельно. Плюс если ситуация формулировки бесполезных или, ещё хуже, вредных задач преобладает — рано такое право сотруднику делегировать: требуется ещё и обучение, и практика.

Как перевести «самозахват для пользы дела» в конструктивное взаимодействие?

Руководителю необходимо видеть факты самозахвата полномочий сотрудниками и пресекать их. Да так, чтобы поубавить желание самозахвата в будущем. Для идентификации самозахватов подходит простое правило: «Запрещено всё, что НЕ разрешено», которое обязательно должно быть доведено до сотрудников.

Но при этом «не зажимайте» полномочия. Для этого развивайте и обучайте своих подчинённых. Дайте им ориентиры, по которым они сами могут понять, что полномочий недостаточно (их игнорируют исполнители, футболят смежные подразделения, не выделяются ресурсы и т.д.).

Озвучьте, что в этом случае к вам нужно приходить и обсуждать. Такой подход поможет руководителям обратиться к вам в тех случаях, когда с вашей колокольни всё кажется нормальным. Тогда и в самозахвате полномочий для пользы дела отпадёт необходимость. И дело выиграет, и не удастся использовать этот аргумент в качестве прикрытия других целей. Будут ясно видны ситуации самозахватов, нацеленных на личную выгоду.

Делегирование — один из ключевых навыков хорошего руководителя. Пасть под валом операционки и рутины или посвятить время стратегическому планированию, обучению сотрудников и собственному росту?

Часто переходя на новый уровень, получая новый грейд, новые обязанности и новую ответственность, мы продолжаем тащить на себе все то, что делали на предыдущей должности. Хотя с этими задачами теперь должны справляться наши подчиненные. Многим приходится учиться делегировать — процесс болезненный, но мы расскажем, как пройти его легко и быстро.

В каких случаях делегирование необходимо

Ниже – небольшой чек-лист. Если хотя бы пара пунктов у вас совпала, можете считать это сигналом к тому, что пора подумать о делегировании задач.

Отсутствие делегирования – это не только путь к выгоранию, но и отсутствие развития. Ведь в текучке у вас не будет времени на продумывание стратегии и масштабирования вашей команды.

Как понять, какие задачи нужно делегировать

Здесь можно использовать матрицу Эйзенхауэра. Она помогает распределить задачи по приоритетам, используя понятия важности и срочности. Сначала нужно выписать все задачи в отдельный список, а затем разбить их по категориям.

Делегировать можно те задачи, решение которых необходимо в ближайшее время, но в вашем плане для них уже нет места, и они не требуют вашего непосредственного участия. В принципе, делегировать можно практически любую задачу – тут вопрос только в поиске подходящего специалиста и в бюджете.

В эту категорию могут попасть не только рабочие задачи (звонки, отправка электронной почты, заказ билетов на мероприятия), но и бытовые – например, уборка, приготовление еды, мелкий ремонт. Да, вы потратите на это деньги, но сэкономите время, а ведь оно имеет главную ценность. Или можно подумать про делегирование части таких задач членам вашей семьи.

В статье мы остановимся на делегировании рабочих задач, для бытовых и прочих — все примерно также.

Как подготовить задачу для делегирования

Первое, чему стоит научиться — правильно формулировать задачи. Попросить кого-то что-то сделать и поставить задачу — разные вещи. Задача должна быть четкой, и вы, и сотрудник, который ее будет выполнять, должны одинаково представлять себе результат, сроки и детали работы.

Рекомендуем использовать метод SMART – он позволяет ставить четкие, конкретные задачи с определенными дедлайнами. Следуя ему, любая цель должна быть:

Ставить задачи можно в любом бизнес-менеджере. Главное, чтобы там была возможность ставить дедлайны, назначать приоритеты и отмечать сотрудников. Можно выкрутиться даже с помощью гугл-календарей.

Кому делегировать задачу

Социологи выделяют несколько видов сотрудников в любой команде – исходя из психотипов, можно понять, кому какую задачу лучше делегировать.

Сотрудник-связной

Как его узнать? Он всегда в курсе всего происходящего в команде, очень общителен, любит коммуницировать. Лучше всего он работает в составе команды, хорошо объясняет задачи и контролирует их выполнение, но в одиночку справляется хуже.

Что поручить? Конек связного – коммуникация, поэтому ему смело можно поручать переговоры, созвоны с заказчиками, проведение брейнштормов.

Сотрудник-отличник

Как его узнать? Он многое умеет, дотошен в деталях, лучше всего работает в одиночку. Не успокоится, пока не добьется идеального результата.

Что поручить? В творческих задачах перфекционизм – скорее, бич. Поэтому лучше поручать отличникам кропотливые задачи, связанные с измеримым конечным результатом.

Сотрудник-исследователь

Как его узнать? Он с энтузиазмом берется за любую новую задачу, не боится трудностей и любит творчество. Но, закопавшись в очередную интересную задачу, он может пропустить дедлайн, поэтому важно его контролировать.

Что поручить? Сложные творческие задачи, требующие нестандартных решений.

Рядовой сотрудник

Как его узнать? Работа для него – просто работа. Он выполняет все свои задачи в срок, но не стоит ждать от него прорывных идей или скрупулезности.

Что поручить? Рядовой сотрудник больше всего ценит стабильность, поэтому ему можно делегировать рутинные задачи – проверку проектов исследователя, заполнение отчетов, обновление списка задач.

Итак, когда мы узнали, как правильно делегировать задачу и кому ее передать, настало время предупредить популярные ошибки.

Популярные ошибки при делегировании

Делегировать непонятные вам самим задачи

Некоторые ошибочно полагают, что делегировать – значит, передать кому-то другому задачи, в которых не разбираешься сам. Это в корне неверно. Делегирование – поручение другому специалисту тех задач, которые вы могли бы сделать сами, но они не вписываются в ваш тайминг.

То есть, вы сами должны отлично разбираться в задачах, которые делегируете, чтобы потом проверить у своего помощника результат. Выше мы описывали метод SMART — не понимая толком сути, вы вряд ли сможете четко описать задачу сотруднику.

Если вам надо сделать ремонт, и вы не планировали делать его своими руками, вы можете делегировать сотруднику задачу поиска и контроля исполнителя. Если же вы ставите кому-то задачу по выполнению самих ремонтных работ (иди, покрась стену), это не делегирование. Это так и останется вашей задачей – контроль за работой и её приемка.

Не спрашивать сотрудника, понял ли он задачу

Ключевой момент – обязательно запрашивайте у сотрудника обратную связь, узнавайте, остались ли вопросы после постановки задачи. Даже если вы четко расписали задачу по принципу SMART, все равно остается риск, что другой человек неправильно ее поймет. Если все хорошо, и вы убедились, что сотрудник понял задачу, напомните ему, что в любой непонятной ситуации он может обратиться к вам с вопросом.

Полностью контролировать сотрудника

Делегирование – это доверие. Не нужно постоянно наблюдать за сотрудником, вникать в промежуточные результаты, задавать вопросы о ходе задачи. Возьмите за правило – если вы делегируете, то не вмешиваетесь в процессы до дедлайна. Так и ваши сотрудники научатся самостоятельности, и вы действительно будете все успевать. Включайтесь в процесс только, если сам сотрудник попросит о помощи.

Делегировать все задачи без разбору

В ситуации жесткого цейтнота, хочется не вникая делегировать любую новую задачу. К сожалению, разбор входящих задач, это то, что делегировать крайне проблематично. Есть шанс, что именно вот эту новую задачу сделать никто кроме вас не сможет. Если вы критически не успеваете взять новую задачу, пересмотрите список старых – может, среди них найдется более легкая, которую вы и сможете делегировать, освободив время.

Не вести учет задач

Несмотря на масштабное распространение таск-менеджеров, многие руководители и менеджеры все еще предпочитают блокнот или и вовсе полагаются на свою память. С делегированием так не получится – конечно, если вы действительно хотите выстроить эффективные рабочие процессы.

Для управления делегированием просто жизненно необходимы специальные приложения, где вы сможете отследить дедлайны по задачам. В SingularityApp для этого удобно использовать проекты. Создайте проект “Поручил – контролирую”, сделайте в нем дочерние проекты по сотрудникам, которым вы ставите задачи. Каждую делегированную задачу заносите в список исполнителя и ставьте себе напоминание на конкретную дату, чтобы проконтролировать результат.

Не мотивировать сотрудников

Сотрудник может воспринять делегирование по-разному: или как повышение доверия к нему, или как новую сложную обязанность, за которую никто не доплатит. Чтобы не получилось второго, обязательно мотивируйте сотрудников. Если не имеете возможности делать это материально, показывайте, как вам важна эта помощь, как сотрудники прокачают свои скиллы, и с какими новыми интересными задачами они будут работать.

Критиковать

Критика в обратной связи имеет место. Но озвучивайте ее правильно. Но даже если вы видите значительные недостатки работы, не нужно начинать обратную связь с них. Используйте принцип «бутерброда» — вначале отметьте то, что было сделано правильно, дайте общую оценку задаче и лишь потом укажите на недостатки. Давайте правки максимально конкретно, исходя не из своего вкуса, а из желаемой цели.

Завершая обратную связь, еще раз остановитесь на положительных моментах и дайте совет о том, как еще улучшить то, что получается хорошо.

Из-за этих ошибок многие руководители и боятся делегировать. А еще на первый план выходят страхи.

Главные опасения руководителя при делегировании

«Никто не сделает это лучше, чем я»

Наверное, это самый популярный страх. И он тесно связан с перфекционизмом и стремлением все контролировать. Вы думаете, что, в принципе, задача не так сложна, но вдруг сотрудник не справится? И вообще, проще все сделать самому – и времени, и нервов уйдет меньше.

Как бороться? Начните с делегирования наиболее простых и несрочных задач. Четко ставьте их по системе SMART и давайте сотруднику свободу в работе до дедлайна. Вы будете спокойны, зная, что задача несрочная, и в крайнем случае вы сможете доделать ее. Ну а если сотрудник справится, это будет дополнительным стимулом делегировать следующие задачи и постепенно усложнять их.

«Мне самому нравится выполнять задачи»

К сожалению, быть хорошим управленцем и продуктивным рядовым сотрудником одновременно не получится. И если вы выбрали для себя путь управления, то нужно смириться, что работу «руками» или творческие задачи придется делегировать, чтобы сфокусироваться на стратегии и планировании.

Как бороться? Если вы получаете больше удовлетворения от выполнения рабочих задач, чем от деятельности руководителя – возможно, вам стоит решить, чем же все-таки вы хотите заниматься. Быть может, ваш путь – это развитие в качестве высококлассного узкопрофильного специалиста, чьи доходы часто не уступают доходам руководителя отдела.

«Самостоятельно я сделаю это быстрее»

Многим руководителям жалко потраченного времени – сами они бы выделили на задачу 3 часа, а подчиненный выполнит ее только за 6. Плюс нужно будет потратить время на объяснение задачи, ее постановку, проверку после выполнения… Кажется, что при делегировании задача займет в 2, а то и в 3 раза больше времени.

Как бороться? Если вы не успеваете выполнять ваши задачи, но отказываетесь их делегировать, то все равно тратите драгоценное время и срываете дедлайны. Да, пусть сотрудник выполняет задачу дольше, но зато у вас освободится время на управленческую деятельность. А чем чаще вы будете делегировать, тем больше вырастут навыки ваших сотрудников, и вскоре они станут решать задачи заметно быстрее.

«Делегировать некому, никто не подходит по компетенциям»

Кажется, что тот сотрудник, кому вы делегируете задачу, должен походить на вас – потому что, по сути, он будет выполнять вашу работу. Найти такого человека сложно. Но вспомните, что мы писали о типах сотрудников в начале статьи. Не все работники одинаково горят новыми идеями, быстро выполняют любую задачу и пунктуальны к дедлайнам. Но практически каждому можно найти задачу под его характер.

Как бороться? Необязательно делегировать именно те задачи, которые периодически падают на вас сверху, и вы не успеваете их решить. Возможно, у вас есть какие-то наиболее простые или рутинные задачи, которым вы даже не придаете значения, пока заняты «горящими» процессами. Это может быть ежедневная проверка почты, ответы на рабочие сообщения, планирование встреч и т.д. Эти задачи вы и можете делегировать практически любому ответственному сотруднику.

Вместо заключения

Да, делегировать в первый раз – это страшно и волнительно. И, конечно, сначала все пойдет не так, как задумано. Возможно, появятся сдвиги в дедлайнах, вам придется больше времени уделять планированию и контролю за выполнением задач. Но когда система будет отлажена, вы увидите, сколько времени освободилось на более важные стратегические задачи.

Руководитель работает без выходных, а подчиненные ждут указаний. Почему менеджеры попадают в такую ловушку? И как ее избежать?

Работая более десяти лет на производстве и наблюдая за рабочими и руководителями разного уровня, и за собой, в том числе, постоянно сталкиваюсь с отсутствием навыка постановки задач и делегирования у руководителей. Некоторые руководители передают задачи на исполнение, но не делегируют, а сваливают все проблемы на подчиненных, которые в свою очередь не понимают, что делать, стесняются спросить или просто саботируют. И задачи не выполняются, а копятся как снежный ком, перерастая в проблемы, или выполняются на усмотрение работника, который обладает меньшей информацией, другим взглядом на задачу, а часто просто отсутствием мотивации. Поэтому я решил в этой статье показать ошибки делегирования явные и не очень, возможно, кто-то увидит себя со стороны и задумается. А некоторые начнут действовать.

Ошибка № 1. Отсутствие делегирования

Некорректно звучит. Отсутствие делегирования — это не ошибка делегирования. Это ошибка организации работы. Если в вашей организации у каждого прописаны цели, задачи, сроки, и каждый знает, что он должен делать в конкретный момент времени, тогда делегирование неэффективно. Согласитесь, трудно делегировать что-то работнику конвейера, если он покидает рабочее место только по крайней необходимости. Но возможно. Вы, вероятно, слышали про «бережливое производство» (лично мне больше нравится термин «гибкое производство»). При организации которого, работнику делегировано достаточно много функций: контроль качества, постоянное совершенствование.

Организация, в которой отсутствует делегирование, — скорее исключение, во-первых, она не развивается, во-вторых, она демотивирует работников. Как выглядит руководитель, который не делегирует? Постоянно погружен в работу, стол завален бумагами. Есть у него время заняться оптимизацией бизнес процессов? Есть у него время усовершенствовать структуру? Есть. После работы.

Как выглядят работники, руководитель которых не делегирует? Сидят. Читают, переписываются в соцсетях и мессенджерах, сплетничают… Если бизнес-процессы организованы правильно, то работают, а потом сидят. Поэтому делегируйте все, что можно делегировать.

Ошибка № 2. Делегирование чужих задач

Ваш коллега не успевает и попросил ему помочь. Вы любезно согласились. Но сами не успеваете и делегируете задачу дальше. Это абсолютно неправильно. Во-первых, это будет похоже на глухой телефон, а во-вторых, вам придется столкнуться с конфронтацией и непониманием сотрудника.

Когда я начал описывать эту ошибку, мне сразу пришла в голову аналогия с кукушками. Существуют люди, которые от природы талантливо делегируют, они подбрасывают свою работу другим, как кукушка подбрасывает яйца в чужие гнезда. И вы тратите на нее время в ущерб своим задачам. Если эту задачу высиживаете, кормите и растите вы, то это ваша проблема, а если вы ее делегируете дальше, то это проблема вашего работника и ваша ошибка.

Почему эта задача вообще попала к вам? Кто на самом деле должен ее выполнять? Прежде чем делегировать, нужно выяснить действительно ли это ваша задача или задача вашего отдела. А для этого необходимо знать организационную структуру и должностные обязанности, свои и своих подчиненных.

Ошибка № 3. Делегирование того, что нельзя делегировать

Нарисуем немного фантастическую картину. От вас к вашим работникам отходят прозрачные трубки, по ним вы передаете ресурсы, управляющие воздействия, вознаграждение, обучающие воздействия, мотивационные воздействия от них, по этим же трубкам, получаете результаты и обратную связь об их состоянии. Что случится, если эти трубки передать заместителю? Случиться может разное, но в большинстве случаев ничего хорошего. Некоторые задачи делегировать нельзя. Их можно разделить на три группы:

1. Задачи руководителя.
2. Сложные задачи, решение которых возможно даже вам не под силу, и задачи с высокой степенью риска.
3. Срочные и важные дела.

Ошибка № 4. Преждевременное делегирование

Эта ошибка очень часто встречается у руководителей. Получив задачу от своего руководства, они не глядя, спускают ее вниз. Так нельзя. Задача поручена вам, и вам за нее отвечать.

Прежде чем делегировать вновь полученную задачу, ее нужно проанализировать (что делать? как делать? когда делать? чем делать), как будто вы сами планируете ее выполнять. Задать все необходимые вопросы и узнать всю необходимую информацию. В каждой, даже самой простой, задаче могут быть трудности, которые нужно предусмотреть до того, как с ними столкнется ваш подчиненный. И тем более, до того, как он начнет их решать на свое усмотрение.

При подобной передаче задания может получиться глухой телефон. Подчиненный спрашивает у вас, вы спрашиваете у своего руководителя и передаете подчиненному, но его интересовала немного другая информация, вы снова и снова уточняете, постепенно теряя уважение как руководителя, так и подчиненного. В итоге вам все равно пришлось разобраться, но время и лицо потеряны.

Фактически это отсутствие делегирования, так как при делегировании нужно было бы объяснить работнику цель, суть задачи, допустимый и недопустимый результат, мотивировать, получить обратную связь. В данном случае происходит просто отфутболивание задачи.

Ошибка № 5. Неправильный выбор исполнителей

Неправильный выбор исполнителей касается не только делегирования как такового, но и найма работников вообще. Если в вашей организации работают низкоквалифицированные, немотивированные кадры, то о делегировании можете забыть. Вам доступна только такая опция, как поручения: «Принеси, подай, иди на … — не мешай». Грубо, но жизненно. Люди категории А нанимают людей категории А, люди категории Б нанимают людей категории B.

То есть, если вы пашете, как вол, то винить вы можете только себя, потому что варианта два: вы не делегируете, потому что некому, вы не делегируете, потому что не умеете. В обоих случаях виноваты только вы.

Ошибка № 6. Делегирование через организационный уровень

Вассал моего вассала — не мой вассал. Об этом принципе многие не слышали, а кто слышал, под воздействием среды не соблюдает. Что я понимаю под средой?

Мы все приходим на работу или начинаем бизнес «зелеными» не знающими как, что, и когда, имеющими только теоретические познания. Мы не знаем точно, как себя вести, и повторяем то, что делают другие: руководитель, старшие коллеги, старшие партнеры. Но грамотных управленцев, у которых можно и нужно учиться — единицы, поэтому мы копируем изначально неверный стиль поведения. А именно поведение грамотного и деятельного лидера, который знает все и вмешивается во все, он все контролирует и раздает всем указания и не знает слова «субординация». Это выглядит эффектно, иногда даже эффективно, но чаще всего создает больше проблем, чем возможностей.

Делегирование через организационный уровень трудно представить. Но оно существует. Сам видел. Делегирование в организации должно происходить, как движение червя в почве. Задача поступает в рот и идет от головы напрямую через весь организм и выходит через заднепроходное отверстие. Невозможно протолкнуть кусок почвы мимо какого-то отдела в пищеварительной системе червя. Прошу прощения за неприятное сравнение.

Ошибка № 7. Задача поставлена не вовремя

Все нужно делать вовремя и поручать задачи в том числе. Глупо пытаться делегировать задачу, если она должна быть выполнена вчера. Чаще всего руководители начинают «сбрасывать» задачи, когда видят, что сами не успевают. Либо есть второй вариант, который я уже упоминал, — как только получили задачу или она пришла в голову. Оба, как вы понимаете, неверны.

Представьте, что вы генерал, а ваши подчиненные, соответственно, офицеры. Вы видите всю картину целиком, а они только часть. Если каждый раз, как только вам приходит в голову идея маневра, вы будете ее высказывать, а они выполнять, то к началу основных сражений войска упадут без сил. И противоположный случай. Если ждать до последнего и каждый раз поднимать войска по тревоге, то офицеры вам вообще не нужны. Вам нужны солдаты, исполняющие команды, потому что им некогда думать, им надо сразу исполнять.

Ошибка № 8. Не определена цель выполнения задачи

Мне рассказывали следующую историю. На одном предприятии решили провести испытание нового способа производства и дали задание аппаратчику выполнить необходимые работы. Задание дали в письменном виде в ночную смену, то есть у него не было возможности уточнить детали задания. Цель задания не объяснили. В одном из пунктов задания было отклонение от обычного хода процесса (это и было целью испытания), но работник решил, что это ошибка. Сам себе определил цель (выполнить все как обычно) и соответственно подкорректировал задание, изменив условия и испортив, тем самым эксперимент.

Сразу добавлю. Четкое следование инструкциям и жесткая дисциплина — это конечно хорошо, но иногда приводит к еще большим проблемам, а иногда к отказам выполнять что-то помимо инструкций.

Ошибка № 9. Не обозначены сроки начала и завершения выполнения задачи

Как?! Вы еще не сделали?! Это нужно было вчера! Такие реплики приходится часто слышать. Это ошибка встречается на каждом шагу. Руководитель, передающий задачу сотруднику, подразумевает, что он начнет ее выполнять сразу, или даже не задумывается о сроках, а работник обычно выполняет все задачи в порядке очереди — первой пришла, первой ушла. В итоге сроки сорваны. А представьте, если бы он действительно начинал выполнять задачу сразу! Десятки начатых, но незаконченных задач и абсолютно демотивированный работник, даже не приступающий к новым задачам. Потому что на своем опыте осознал солдатскую мудрость: «Не спеши выполнять приказ — отменят».

Есть известный анекдот о трех гвоздях: «Советские времена. Съезд управленцев по обмену опытом. У самого передового председателя-управленца спрашивают:
— А как вам удается столько всего успевать?
Тот отвечает:
— Очень просто! Методом трех гвоздей. У меня над столом вбиты три гвоздя. Когда ко мне приходит распоряжение или запрос — я его пишу на листочке и вешаю на гвоздь. И ничего не делаю. Когда приходит первое напоминание — перевешиваю на второй гвоздь. После второго напоминания — на третий. И только после третьего напоминания — приступаю к выполнению. Однако, мало какие распоряжения доходят до третьего гвоздя».

Этот метод используют многие, так как привыкли, что инициативы, спускаемые сверху, часто не продуманы и постоянно меняются, иногда с точностью до наоборот.

Хороший работник спросит, когда задача должна быть выполнена, только тогда забывчивый руководитель осознает свою ошибку и, задумавшись, протянет: «Завтра». Потому что он не знает, когда это должно быть сделано, но не срочно, поэтому не сегодня. А если задача срочная, то руководитель выдаст что-то типа «немедленно» или «вчера».

Ошибка № 10. Не расставлены приоритеты

Я вам сейчас расскажу историю про одного очень ответственного работника и его безответственного руководителя. Возможно, кто-то себя увидит в одном из этих двух образов.

Жил был ответственный работник. Он не любил свою работу, позже вы поймете, почему, но выполнял ее хорошо и дисциплинированно. С вечера он составлял план на завтра и на следующий день начинал по нему работать. Но получалось это не всегда. Иногда еще по дороге на работу ему звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника и давал новое задание, которое нужно было выполнить срочно. Работник приезжал на работу и начинал выполнять это задание. Через небольшой промежуток времени звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и напоминал про другое задание выданное ранее и тоже очень важное и срочное. Тогда ответственный работник начинал выполнять это старое-новое задание. Через небольшой промежуток времени работник вспоминал про свой план, в котором все задания были срочными и важными и не мог сосредоточиться на другой работе и не мог выдержать давления и открывал «Вконтакте». В самый разгар пролистывания ленты звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и напоминал про самое важное и срочное задание. Работник приступал к выполнению задания. Но через небольшой промежуток времени звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и просил передать необходимую информацию. Это было проще и понятнее, поэтому он не мог не прерваться. Потом снова кто-то звонил и просил что-то посчитать, что-то переслать, найти где-то ошибку, за кем-то что-то доделать и наступал конец рабочего дня. Работник составлял план на завтра, брал работу на дом и уставший ехал домой. По дороге домой снова кто-то звонил, и план на завтра начинал меняться уже сегодня.

Отсутствие приоритетов при постановке задач и делегировании — самая частая ошибка после отсутствия дедлайна.

Максим Денисов

E-xecutive

Ошибки делегирования

1.
Неумение инструктировать. От того, как
подчиненный понял указание, зависит,
справится ли он со своей задачей.

Инструктирование:

а)
показывает значимость, важность и
ответственность поручаемого дела и тем
самым настраивает сотрудника на
качественное решение, на серьезное
отношение к делу;

б)
позволяет избежать соблазна объяснить
неудачу тем, что «меня плохо
проинструктировали».

2.
Фиктивное делегирование. Это ситуация,
когда делегируются те задачи, функции
и полномочия, которые подчиненные имеют
в силу их должностных обязанностей. Для
того чтобы этого не случилось и вы своими
действиями не дискредитировали себя,
прежде чем делегировать, ознакомьтесь
с должностными обязанностями сотрудников.
А если таковых нет, разработайте их. Это
полезно и даже необходимо со многих
точек зрения. Удивительно, но факт:
многие сотрудники плохо знают (или знают
лишь в общих чертах) свои должностные
обязанности. Об организации труда в
таком коллективе едва ли можно говорить
всерьез.

1. Ошибка
   в выборе делегата. От этой ошибки никто
   не застрахован, однако соблюдение
   правил делегирования сведет возможность
   и последствия этой ошибки к минимуму.

2. Ориентация
   не на дело, а на личности. Ворчливость,
   несдержанность, излишняя эмоциональность
   в таком деликатном деле, как делегирование,
   недопустимы. А хладнокровие и ровные
   отношения с подчиненными необходимы.

3. Делегирование
   функций и полномочий группе сотрудников
   без определения индивидуальной
   ответственности.

1. Боязнь
   «уронить авторитет». Если вы чего-то
   не знаете, то лучше проконсультироваться
   у специалиста. Что касается сотрудников,
   то им можно правдиво признаться, что
   вы не знаете, как решить данную задачу.
   Это не нанесет сильного удара по вашему
   авторитету.

2. Наиболее опасной
   ошибкой при делегировании является
   перепоручение подчиненным объединяющей
   функции руководства. Основным
   координатором деятельности подчиненных
   является именно руководитель.

Итак,
делегирование
— это
не способ уйти от ответственности, а
форма разделения управленческого труда,
позволяющего повысить его эффективность.
Делегирование облегчает работу
руководителя, но не снимает с него
обязанности принимать окончательное
решение, а именно эта обязанность и
делает работника руководителем.

Литература

1. Зигерт
   В., ЛангЛ. Руководить
   без конфликтов. — М., 1990.

1. Кашапов
   Р. Р. Курс
   практической психологии для высшего
   управленческого персонала. — Можайск,
   1992.

1. Кричевский
   Р. Л. Если
   вы руководитель. — М., 1993.

2. Ксетук
   Е. В., Киянова М. К. Технология
   успеха. — М., 1993.

5 Не
повторить ошибок. Практические советы
руководителю. —М., 1988. 6. Секреты умелого
руководителя. — М., 1991.

Лекция 12. Психологические аспекты контроля как управленческого действия

План:

I.Контроль
и управление. Психологическая сущность
управленческого

контроля.

II.
Виды контроля.

III.
Ошибки
контроля и их последствия.

I.
Какое место занимает контроль в системе
управленческих действий? Немецкие
исследователи В. Зигерт и Л. Ланг в книге
«Руководить без конфликтов» утверждают,
что есть только одна задача выше рангом
— постановка целей. Во многом это
действительно так, но мне кажется, что
более уместно в данном случае говорить
о стратегической и тактической значимости
управленческих действий. С этой точки
зрения, действия по постановке целей
(целеполагание) наиболее важны
стратегически, а мотивация и контроль
— тактически.

Контроль
является совершенно необходимым по
таким причинам:

1. Исчезает
   неопределенность. Никакие
   тщательно разработанные планы и
   программы действий не могут учесть все
   и все возможные осложнения и обстоятельства!
   Контроль нужен для того, чтобы, корректируя
   решение

   задачи, устранять или
   уменьшать неопределенность.

2. Появляется
   возможность предвидеть кризисные
   ситуации. Ошибки
   и мелкие нерешенные вопросы, которые
   есть всегда, порой так многочисленны,
   что превышаются критическую массу.
   Конечно, это происходит в том случае,
   если их не решать. Так вот, контроль
   позволяет фиксировать и исправлять
   ошибки до того, как их последствия
   приведут к кризису.

3. Выявляются
   не только и не столько ошибки,
   сколько

   успехи. Он
   позволяет определить, какие именно
   направления деятельности наиболее
   перспективны.

Что
такое «управленческий контроль»?
Существует классическое определение:
контроль — это сравнение того, что есть,
с тем, что должно быть. Все виды и типы
контроля, о которых мы будем говорить,
«подпадают» под это общее определение.
Но психологическую сущность контроля
оно не отражает. Поэтому остановимся
на данном вопросе и попытаемся
сформулировать психологическую сущность
в виде некоторых проблем и рекомендаций.

Во-первых,
контроль как управленческое (или шире
как социальное) действие не пользуется
любовью как со стороны контролируемых,
так и со стороны контролирующих.
Разумеется, я не имею в виду патологические
случаи, когда все управление сводится
к контролю, чем грешат некоторые
горе-руководители). А общая нелюбовь
психологически сближает людей, делая
контроль проформой. Во-вторых, если
контроль — это сравнение того, что есть,
с тем, что должно быть, значит, контролировать
может только человек, который знает,
что должно быть. Он доводит это до
сведения подчиненных. И, конечно, он
имеет достоверную информацию о состоянии
дела, то есть знает, что есть. Из этого
следует один очень важный вывод:
своевременная подсказка, совет,
информирование и корректирование
действий сотрудников с учетом их права
на ошибку есть несомненная услуга,
которую шеф оказывает своим подчиненным.
И это сближает людей, но уже не в негативном
(нелюбовь к контролю), а в позитивном
смысле.

И еще
одна немаловажная проблема — проблема
баланса. Ведь эффективный контроль —
золотая середина между «тотальным
контролем» и «бесконтрольностью».
Каждый менеджер находит свое место
между этими полюсами. Конечно, здесь
возможен крен в ту или иную сторону, и
он зависит от /многих условий: от
коллектива, от самого руководителя, от
особенностей ситуации и т. д. И все-таки
искать золотую середину приходится.
Для того чтобы, хотя бы частично, облегчить
эту задачу, рассмотрим психологические
последствия и тотального контроля, и
бесконтрольности. Оба эти явления можно
рассматривать в некотором смысле как
симптомы неблагополучия в вашей фирме,
организации, подразделении.

Итак,
бесконтрольность
очень
часто порождает апатию и даже, как ни
странно, жалобы и недовольство со стороны
подчиненных. Ничего удивительного в
этом нет, негативная реакция людей легко
объясняется психологически. Большинство
из них рассуждает так. Если меня не
контролируют, значит:

 моя
работа неважна, второстепенна;

 нет
критериев, по которым я мог бы оценивать
работу;

 я
не знаю, правильно ли я выполняю работу

И,
наконец, если меня не контролируют
постоянно, значит, проконтролируют
неожиданно и неизвестно когда. Что,
кроме апатии и недовольства, может стать
следствием таких рассуждений? Какую
еще реакцию можно ожидать в ситуации
бесконтрольности? Хотелось бы сказать
два слова об одной управленческой
ошибке, а именно, когда отсутствие
контроля объясняется как доверие
подчиненным! Спору нет, доверять надо.
Однако и проверять тоже. И, кроме того,
следует помнить, что контроль — это не
только проверка, но и помощь, корректировка
и совет. Если он правильно организован,
то является средством выражения доверия
руководителя подчиненному; подчеркиваю:
именно контроль, а не бесконтрольность!
Если вы опасаетесь, что контроль с вашей
стороны будет истолкован как проявление
недоверия, я рекомендую в разговоре с
подчиненным, которому вы делегировали
какие-то полномочия ясно спросить, какие
формы контроля он предпочел бы при
выполнении данного задания?

Другая
крайность, другой полюс — это
тотальный контроль. Склонность
к тотальному контролю — весьма
распространенная среди управленцев
болезнь. Она заразна, несмотря на
очевидную объективную невозможности
контролировать все и всех. Кроме
бессмысленной потери времени руководителем,
тотальный контроль порождает такие
явления, как постоянный страх, чувство
вины и раздражение. А это ни в коей
степени не способствует качественной
работе. Если вы хотите, чтобы все свои
силья ваши сотрудники направляли на
то, чтобы скрыть свои ошибки, а не на то,
чтобы их исправить, используйте тотальный
контроль. Если вы хотите разорить своего
конкурента и внести раздор в его
коллектив, сделайте так, чтобы он стал
использовать тотальный контроль.

Как
же все-таки удержаться от крайностей
при осуществлении контроля? Вот несколько
простых советов, которые помогут вам
это сделать.

1. Воспринимайте
   контроль не как вид воздействия на
   вашего подчиненного, а как вид
   взаимодействия с ним, в котором нуждаетесь
   вы оба.

2. Контроль
   есть взаимодействие между людьми на
   основе знания реального положения
   вещей и для знаний реального положения
   вещей. Осуществляя его, полезно задавать
   себе два предварительных вопроса:

а) Знаю
ли я реальное положение вещей (не ввели
ли меня в заблуждение по поводу того,
как идут дела).

б) Как
лучше построить взаимодействие с тем
(теми), кого я контролирую?

Возможно,
что эти советы помогут вам выработать
свой стиль контроля. Помните: контроль
— это взаимодействие между людьми, один
из которых (подчиненный) имеет право на
ошибку, а другой (руководитель) — нет.
Не «поймать», «схватить», «уличить», а
выяснить и помочь — в этом психологическая
суть и смысл контроля как управленческого
действия.

II.
Существует несколько общеизвестных
классификаций контроля. Например, широко
известен так называемый «контрольный
трезубец», в котором выделяются:

1. Предварительный
   контроль, ведущийся еще до начала
   работы. Это договоры, должностные
   инструкции и служебные правила разного
   рода.

2. Текущий
   контроль, то есть измерение результатов
   работы, обратная связь и корректировка
   действий.

3. Заключительный
   контроль, то есть фиксация итоговых
   результатов, оценка и санкции (поощрение
   или наказание).

Эта
схема, кстати сказать, очень распространенная,
все-таки в большей степени может
рассматриваться как схема оперативного
контроля, носящего тактический характер.
Обратимся поэтому к другой, тоже
достаточно хорошо известной классификации.
Речь идет о двух системах контроля. Одна
называется «система внешнего контроля»,
другая — «система внутреннего
стимулирования».

С точки зрения
авторов данной классификации, контроль
может быть реализован в рамках одной
из данных систем.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #