Минимизация ошибок при найме

Одной
из задач менеджера по персоналу является
подбор и отбор кадров. При комплектовании
кадров обычно решаются следующие задачи:

• определение
оптимальной численности исполнителей;

• определение
качественного состава и подбор кадров;

• распределение
по рабочим местам в соответствии с
профессионально — квалификационным
уровнем персонала;

• сохранение
квалифицированных работников;

• обеспечение
продвижения по службе внутри организации.

Для
определения степени укомплектованности
предприятия персоналом используют
коэффициент комплектования кадров:

.

где
С_p.m.i
– необходимое число рабочих мест;

С_p.i.
– численность работников во всех сменах.

Очевидно,
что процесс комплектования кадров, как
в принципе
и любой другой, подвержен влиянию
различных факторов.
Традиционно их разделяют на внешние и
внутренние.

К
внешним факторам относятся:

• демографические
  (пол, возраст и т. п.);

• социально-экономические
  (образование, уровень дохода и
  т. п.);

• правовые
  (КЗоТ РФ и другие нормативные акты);

• научно-технические
  (организационно-технический уровень
  предприятия).

Внутренние
факторы могут быть представлены
совокупностью
различных воздействий, определяющих
эффективность выполнения
задач комплектования.

Основные статьи затрат, связанные с работой персонала

В
деятельности предприятия многое зависит
от начального этапа
комплектования кадров. Поэтому необходимо
оценить возможные
потери от ошибок при проведении кадровой
политики,
для чего нужно прежде всего рассмотреть
структуру затрат на
персонал. При этом следует учитывать,
что потери могут стать
и результатом различного уровня
подготовки кадров.

Структура
затрат на персонал включает следующие
статьи
расходов: на наем, отбор, обучение,
заработную плату, премии,
льготы, увольнение и потери от
некомпетентности сотрудников.

Расходы
на обучение включают затраты на
профессиональную
ориентацию, повышение квалификации
специалистов, подготовку персонала
(привитие и развитие навыков),
профессиональное обучение, тренерство
и наставничество.

Потери
от некомпетентности сотрудников носят
двойственный
характер. Если их причиной стал
производственный рабочий,
то такие потери являются обыкновенным
браком. В
случае же, например, менеджера это может
быть недополученная
прибыль по причине неверного или
запоздалого решения.

Оценка
структуры и состава затрат на персонал
позволяет избежать
многих потерь исключительно за счет
привлечения профессиональных
и опытных менеджеров по персоналу на
этапе
комплектования.

Минимизация ошибок при найме

Для
минимизации ошибок при комплектовании
кадров необходимо предварительно
выполнить следующие процедуры:

1. анализ
   выполняемой работы и конкретного
   рабочего места;

2. описание
   работы;

3. составление
   персональной спецификации (спецификации
   работы).

Первая
процедура осуществляется,
как правило, с помощью контрольных
блоков вопросов (зарубежный подход).
Весь процесс
разделяется на контрольные блоки.
Причем, отвечая на эти вопросы,
важно получить комплексную оценку
работы и в итоге сформировать
профессиональную спецификацию и
должностную
инструкцию.

Контрольный
блок 1. Метод ключевых слов:

• что
  выполняется на данном рабочем месте;

• когда
  это делается (сроки, продолжительность);

• зачем
  это делается;

• где
  находится конкретное рабочее место;

• как
  это делается.

Контрольный
блок 2. Обязанности:

• ответственность
  за подчиненных;

• ответственность
  за оборудование, материалы;

• финансовая
  ответственность.

Контрольный
блок 3. Взаимоотношения:

• в
  с
  вышестоящими работниками;

• с
  коллегами;

• с
  другими отделами и подразделениями;

• с
  посетителями, клиентами, поставщиками
  и т. п.

Контрольный
блок 4. Требования, предъявляемые к
работнику:

• квалификация
  и опыт;

• требуемый
  стандарт по характеристикам, по
  результатам;

• аналитические
  способности;

• оборудование
  и обучение;

• физические
  данные и здоровье;

• мотивация.

Контрольный
блок 5. Рабочие условия:

• физические
  условия и окружающая среда;

• социальные
  условия и рабочая группа;

• экономические
  условия и оплата.

Контрольный
блок 6. Проверка или контроль и оценка
результатов:

• проверка,
  осуществляемая работодателем;

• проверка,
  осуществляемая вышестоящим руководством.

Вторая
процедура предусматривает
описание работы. При
этом
фиксируются следующие факты:

• название
  занимаемой должности;

• квалификационный
  разряд;

• подчинение
  (кому подчиняется работник в этой
  должности и
  кто подчиняется ему);

• перечень
  обязанностей и степень ответственности;

• особые
  обязанности (по штату, по фондам, по
  финансам, по конфиденциальности
  информации).

Третья
процедура —
составление персональной спецификации
(документа, содержащего требования,
предъявляемые к исполнителю
работы). На данном этапе фиксируются:

• умственные
  качества (минимум — хорошая речь,
  эрудиция, желательно
  —
  высокая эрудиция, красноречие,
  аналитические способности);

• физические
  качества;

• образование
  и квалификация;

• опыт
  и подготовка;

• личные
  качества (ответственность,
  целеустремленность, добросовестность,
  потенциал);

• функциональное
  описание выполняемой работы.

Соседние файлы в папке Новая папка

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

  14.02.20166.02 Mб307Основы туризма.doc

• #
• #
• #
• #

Если при первой встрече вам понравился какой-либо человек, то вы склонны преувеличивать его плюсы и сводить к минимуму все его минусы. И наоборот, если человек вам не нравится, то вы преувеличиваете его недостатки и практически не замечаете положительные стороны.

А теперь давайте рассмотрим то, как многие отличные кандидаты не получили должность, которую они действительно заслуживали, только лишь потому, что кто-то из команды по найму составил о них поверхностное суждение уже в первые минуты встречи, а затем провел остаток собеседования, ища дополнительные доказательства, чтобы окончательно утвердиться в своем мнении.

За последние 30 лет мне довелось принимать участие в принятии более 750 различных решений о найме. После первых пятидесяти я понял, что если я хочу предотвратить принятие решений о найме на основе эмоций, личного восприятия и предубеждений, то мне необходимо вмешиваться лично. Я сделал это по многим причинам. Первые две основные причины: я не хотел снова и снова искать кандидатов, и мне не нравилось то, что хорошие специалисты не получают работу, которую они заслужили, по какой-либо скрытой и непонятной причине.

Решение проблемы началось с того, что отныне каждый член команды по найму должен был иметь четкое понимание реальных требований к вакансии. Когда интервьюер толком не знает, что необходимо для качественного выполнения обязанностей на данной должности, то он заменяет этот пробел собственным поверхностным, субъективным, интуитивным или предвзятым отношением. В доказательство этому давайте рассмотрим менеджеров, которые хотели бы нанять людей, учившихся в «правильных» школах, получивших «правильный» опыт, обладающих исключительными качествами и слишком похожими на них самих: своим внешним видом, манерой говорить и действовать. А также рассмотрим тех высококвалифицированных и талантливых людей, которых вы представили своим менеджерам по найму, но которые не смогли просочиться через их фильтр.

Преодоление этого недостатка человеческой натуры начинается с четкого описания работы и рабочих обязанностей. Причем основной упор делается на то, что новый работник должен уметь делать для того, чтобы преуспеть на своей должности, а не на то, чем человек должен обладать с точки зрения квалификации, опыта, внешнего вида, интеллекта, образования и коммуникативных навыков. Последние 20 лет я называю такие описания должностных обязанностей, направленные на достижения результата, функциональным профилем. Функциональный профиль определяет фактическую работу в плане постановки рабочих целей, например, создать команду бухгалтеров, разработать схему, выполнить план за шесть месяцев, и т.д. У большинства должностей обычно 5-6 таких задач, как вышеупомянутые, которые и представляют собой основную часть работы. Затем интервьюеру необходимо определить то, сможет ли человек выполнить эти задачи. Если да, то тогда очевидно, что человек обладает соответствующим количеством навыков и опыта, чтобы успешно справиться с работой, независимо от того, какое впечатление он производит в первые пару минут.

Однако чтобы избавиться от предвзятости, личного восприятия и эмоций, влияющих на решение, только лишь подготовки функционального профиля недостаточно. Ниже приведены несколько советов, которые могут помочь вашему личному отношению стать более объективным:

Что можно сделать, чтобы минимизировать ошибки при найме персонала, основанные на личном восприятии людей

1. Подождите 30 минут. Прежде чем принять какое-либо решение, выслушайте все факты и взвесьте все «за» и «против». С момента начала собеседования выждите не менее 30 минут и только потом уже делайте выводы о том, подходит ли данный кандидат на должность или нет. Эта отсрочка во времени позволит вам свести к минимуму воздействие первого впечатления. Через 30 минут вы можете обнаружить то, что положительное впечатление на самом деле не так уж и положительно, а негативное впечатление не так уж и негативно.

2. Не давайте никому из вашей команды по найму права решающего голоса (ни положительного, ни отрицательного). Я пользуюсь оценочным листом для талантливых кандидатов, в котором содержится список всех их характеристик и факторов, свидетельствующих о том, что они подходят для данной должности (свяжитесь со мной, если вы хотите ознакомиться с образцом такого оценочного листа). В форме данного оценочного листа указаны примерно 10 факторов, включающих такие аспекты, как технические способности, лидерские качества, мотивация, способности разрешения проблем и культурное соответствие. Интервьюер оценивает кандидата не по всем 10 факторам, а точнее, каждому интервьюеру достается по 2-3 фактора для анализа и оценки. После собеседования, уже во время обсуждения результатов, каждый интервьюер обосновывает выставленную оценку (рейтинг) по своим 2-3 факторам, причем обязательно с фактами, объяснениями и доказательствами.

3. Задавайте более сложные вопросы тем людям, которые вам нравятся. Если кандидат вам нравится, то вы (что вполне естественно) переходите в «режим продаж», начинаете задавать простые вопросы, а также игнорировать или минимизировать все возможные минусы кандидата. Чтобы побороть это естественное стремление, заставьте себя задавать более жесткие и сложные вопросы, углубляясь в анализ достоинств данного человека.

4. С людьми, которые вам не нравятся, ведите себя как консультанты. Если кандидат с самого начала произвел слабое впечатление, то мы, как правило, начинаем относиться к нему с предубеждением, задавать сложные вопросы, прерывать человека, а также игнорировать или недооценивать любую положительную информацию о нем. Иногда кандидат просто нервничает, иногда вам не нравится его внешний вид или он сам как личность, а иногда вас может раздражать даже акцент или говор человека. А еще иногда среди кандидатов попадаются настоящие таланты. Чтобы найти истину, сделайте предположение, что такой кандидат действительно одаренный специалист, и теперь рассматривайте его с точки зрения эксперта-консультанта. Пусть у кандидата будет «презумпция невиновности», а вы заранее думайте о нем только с положительной стороны. Через 30 минут вы вполне можете прийти к выводу, что кандидат на самом деле не так уж и плох.

5. Не рассматривайте безосновательные и ничем не подкрепленные решения. Во время подведения итогов собеседования не принимайте к рассмотрению те оценки, которые включают следующие слова: чувствую, считаю, мне нравится, мне не нравится, не подходит, слишком мягкий, слишком агрессивный. Не принимаются к рассмотрению любые личностные суждения о кандидате с точки зрения оценки «хорошо» или «плохо», а также термин «личные качества». Необходимо игнорировать всяческие проявления предвзятости, эмоций, необъективности или поспешных суждений. Все эти показатели свидетельствуют о том, что вся информация о кандидате, полученная при собеседовании, прошла через неправильный фильтр. Если интервьюер не может подкрепить свою оценку конкретными доказательствами, то такая оценка имеет минимальную прогностическую ценность.

6. Не проводите короткие собеседования. Если вы хотите принять неправильное решение о найме, то привлеките пять или шесть человек, потратьте 30-40 минут на кандидата, а затем нехитрым арифметическим действием просто сложите их голоса «за» и голоса «против». Если вы можете увидеть реальную производительность и потенциал человека только спустя 3-6 месяцев после его приема на работу, то как вы собираетесь это спрогнозировать или определить в течение 30-минутного собеседования? Вместо этого, следуйте всем советам из данного списка и организуйте собеседование кандидата в течение минимум одного часа с глазу на глаз с одним интервьюером или же с группой из 2-3 интервьюеров в течение 60-75 минут.

7. Сначала проведите собеседование по телефону. Проведите 30-минутное «разведочное» телефонное собеседование с человеком до того, как встретиться с ним лично. Просмотрите историю трудовой деятельности этого человека для оценки его целеустремленности и ориентированности на результат, спросите о его наиболее крупном достижении в работе с точки зрения его функциональных качеств. Это не только охарактеризует человека как подходящего или неподходящего для данной должности, но и минимизирует влияние первого впечатления при личной встрече интервьюера с этим кандидатом.

Обычно интервьюеры ищут доказательства, которые подтверждают их первоначальную реакцию на кандидата и фильтруют противоречивую информацию. Именно так личное восприятие и становится реальностью. Тем не менее, выдерживая паузу при принятии решения о найме и требуя от интервьюеров доказательного подтверждения их оценки кандидата, вы сможете преодолеть эту типично человеческую черту восприятия, основанную на личном впечатлении и личном отношении. Изменение личного восприятия начинается с признания того, что оно, прежде всего, влияет на вас и вашу оценку.

Большинство компаний допускают одни и те же ошибки при подборе и найме специалистов – от неправильного описания вакансии до нежелания копаться в прошлом претендента. Особенно высокой для бизнеса оказывается цена найма «не того человека» в отдел продаж — ведь от этого подразделения зависит выручка и общее благосостояние бизнеса. О том, как избежать ошибок в найме, в своей авторской статье рассказал эксперт в построении и реорганизации отделов продаж Дмитрий Герасименя.

I. Не прописаны базовые бизнес-процессы подбора специалистов в компанию

Для чего это нужно. Когда под рукой есть чек-лист компетенций, которые вы хотите видеть в будущем сотруднике, и инструкция, по которой выстраивается разговор с соискателем, обрабатывать резюме и собеседовать кандидатов становится в разы проще и быстрее.

Минимум, что должно быть у вашего HR-специалиста:

• Два портрета будущего сотрудника: идеальный и реальный. Идеальный более чёткий и точный, реальный – обычно описывает диапазон того или иного критерия. Например, идеальный возраст соискателя – 30 лет, реальный – 25-35 лет.

• Шаблон «продающей» вакансии
  (с указанием основных опций, важных для соискателя).

• Скрипт проведения телефонного интервью с претендентом (экономит время и не позволяет соискателю «убалтывать» собеседующего).

• Скрипт проведения собеседования
  (массового и индивидуального).

II. Отсутствует статистика по каждому из этапов подбора персонала

Для чего это нужно. Чтобы HR-специалист работал строго по регламентам, а руководитель мог в любой момент проверить эффективность этой работы.

В минимальном варианте статистика должна показывать следующие данные:

• Количество размещенных вакансий. Чтобы увеличить охват, на каждую должность размещаем две вакансии, которые отличаются друг от друга. Отличия могут быть как в тексте вакансии (более серьёзная и более легковесная подача), так и в способах размещения на сайте (платный и бесплатный вариант).

• Охват по каждой вакансии
  (зависит от названия/заголовка вакансии и её принадлежности к профессиональной области).

• Количество откликов на каждую вакансию.

• Количество кандидатов, с которыми проведены телефонные интервью (после первичного отсева HR-oм сюда попадают от 30 до 60% поступивших резюме).

• Количество назначенных собеседований (доходит порядка 30-60% от тех, кто прошёл телефонные интервью).

• Количество дошедших на собеседования (обычно это 60-70% от назначенных собеседований).

Далее этапность воронки зависит зависит от наличия в компании как самого обучения, так и мотивирующих факторов: конкурентной заработной платы, социальных преимуществ, удобной инфраструктуры и т.д. Если всё это присутствует – добавляются пункты:

• Количество дошедших до обучения (80-90% из прошедших собеседование); 

• Количество допущенных к зачёту (60-70% от тех, кто начал обучаться);

• Количество дошедших до экзамена (70-80% от числа сдавших зачёт);

• Количество заключённых рабочих контрактов (20-30% от числа сдававших экзамен).

Таким образом, чтобы нанять двух хороших менеджеров по продажам, на входе воронки у компании должно быть порядка 150 откликов на вакансию. Те, кто сдавал экзамен, но не получил работу, идут в кадровый резерв компании.

Кейс. Мы подбирали менеджеров по продажам услуг в международную консалтинговую компанию, которая занималась открытием банковских счетов и регистрацией компаний в Гонконге и Европе. Чтобы облегчить порог вхождения, отбирали кандидатов среди банковских сотрудников. Сразу столкнулись с поголовным непониманием продукта: претенденты не знали, как действует эта услуга в других странах, какие процедуры нужно совершать при тех или иных операциях и т.д. При продаже продукта стандартной сложности мы начинаем с тестирования продающих способностей кандидатов, и только потом допускаем до изучения продукта. Здесь же из-за сложности продукта сделали наоборот.

Мы прописали процесс обучения специалистов: какая информация им необходима, в какой «дозировке» и последовательности. После получения необходимой информации от заказчика подготовили серию обучающих видео по 10-15 минут с кодовыми словами внутри. Два дня длилось обучение кандидатов продукту, затем принимали зачёт (именно здесь спрашивали кодовое слово). После чего ещё один день длилось обучение продажам, и завершающим этапом следовал экзамен.  Все вопросы для зачётов и экзаменов были прописаны заранее. На экзамене кандидат должен был продать услугу собственнику компании. В результате из 22 претендентов, допущенных к обучению, работу получили 2 менеджера.

III. Сначала функции – затем сотрудник. Не наоборот

Многие компании ищут менеджера по продажам, который, по мнению собственника, должен просто «уметь хорошо продавать». Но функции этого специалиста не прописаны чётко — ни в портрете кандидата, ни в тексте вакансии.

И чаще всего повторяется одна и та же схема: человека берут на должность и начинают его нагружать функциями по ходу дела. А новичок оказывается не готов к такому развитию событий.

Из-за этого у сотрудника может возникнуть перегрузка (или её ощущение), что в итоге выливается в недовольство, увольнение и рост текучки кадров для компании.

IV. Рекрутёры не используют HR-маркетинг

В первую очередь важность HR-маркетинга не понимают сами собственники. Но ещё хуже, когда понимание отсутствует на уровне HR-ов. Отчасти это объяснимо –непонимание преимуществ HR-маркетинга связано с банальным недостатком образования.

Поэтому до сих пор огромная часть рекрутёров использует собственные (и зачастую устаревшие) базы соискателей, а размещается только на специализированных сайтах-агрегаторах вакансий. И почти никто не использует для поиска сотрудников таргетинг и посадочные страницы. Таргетинг через Facebook и Instagram позволяет настроить максимально точную рекламу: именно на людей с искомыми качествами и интересами, проживающих именно там, где нужно работодателю.

Те компании, которые используют хотя бы таргетинг и посадочные страницы (исходя из моего опыта, это всего 5-10%), уже получают преимущества перед другими работодателями, которые пользуются только сайтами-агрегаторами вакансий.

V. Вакансии не продают работу в вашей компании

У крупных сайтов-агрегаторов есть готовые шаблоны для работодателей по правильному составлению вакансии. И большинство компаний воспринимают их как инструкцию и руководство к действию, заполняя вакансии строго по шаблону. В результате сайты завалены однотипными вакансиями, в которых по порядку расписаны основные пункты: «обязанности-требования-условия-опыт работы».

А ведь одному только пункту, на каких условиях будут взаимодействовать работодатель и сотрудник, нужно уделять до 70% текста вакансии! Потому что именно это интересует кандидатов.

Также обратите внимание, чтобы в конце описания присутствовал call-to-action (призыв откликнуться) и было указано ограничение по времени (до какого числа действует вакансия). Из своего опыта также отмечу, что использование юмора и креативности в тексте вакансии значительно повышает её охваты и конверсию в отклики.

VI. Отсутствие базы кандидатов и кадрового резерва

Вести такую базу лучше всего в CRM-системе или хотя бы в таблице. Так можно сэкономить много времени, особенно – в случае внезапного увольнения или болезни ключевого сотрудника. Если такое вдруг случается – компании часто вынуждены обращаться к тем, у кого такие кадровые резервы имеются «здесь и сейчас» – в кадровые и HR-агентства. Однако для бизнеса стоимость экстренного подбора HR-специалиста обойдется в его среднюю зарплату, а то и выше.

VII. Плохая работа с источниками информации о соискателе

Перед началом собеседования обязательно проверьте соцсети кандидата, сделайте несколько звонков его руководителю и коллеге с предыдущих мест работы. Здесь нужно заранее подготовить вопросы, которые нужно задать о сотруднике. Это позволит сэкономить время и усреднить полученную информацию.

Если мы берём на работу руководителя отдела продаж, то требования возрастают ещё больше. Рекомендую прозвонить минимум три-четыре компании, в которых он раньше работал, и получить как минимум две обратные связи в каждой из них.

Также рекомендую обращать внимание на наличие у претендента другого бизнеса. Во-первых, он может скопировать какие-то ваши ноу-хау себе и уйти. Во-вторых, он уже может обладать определённой внутренней свободой и не станет эффективно работать «на дядю».

Кейс. Ищем руководителя отдела продаж на мебельное производство, просматриваем вакансию соискателя, который оставил отклик. У него указаны три места работы (продолжительные) в этой должности. Звонок в первую компанию – ответ: «У нас кандидат не работал в качестве руководителя, был менеджером, который даже не прошёл испытательный срок». Во второй и третьей компании – аналогичные ответы. То есть в резюме человек врал – надежде на то, что эти вещи никто проверять не станет.

VIII. Затягивание процессов поиска, собеседования, утверждения и адаптации

На рынке действуют сотни тысяч «продающих» компаний. И все они охотятся на одного специалиста – руководителя отдела продаж. Допустим, у вас большая компания и пять этапов собеседования на такую вакансию. Но вы не делали срез по конкурентам, а у них это – три этапа, то конкуренты получают преимущество перед вами и будут готовы сделать предложение кандидату раньше.

И это касается всего. Если вы не перезваниваете вовремя, срываете или переносите сроки этапа собеседования – ваш идеальный кандидат всё ближе к выходу на работу к конкурентам.

Из моей практики, хороший менеджер по продажам «уходит» с рынка максимум за две недели.

IX. Предложение «продавать ручку»

Порядка 50% компаний сегодня предлагают соискателям «продать ручку». Особенно грешат этим небольшие коллективы (до 10 человек), в которых нет отдельного HR-специалиста, и первый этап собеседования проводит действующий руководитель отдела продаж.

Так вот: большинство людей, которые просят сделать это, не могут сами её продать. Да и в целом продажа ручки – не показатель. Для соискателя продать что-то устаревшее, мало кому нужное, да ещё и в условиях ограниченного времени – довольно большой стресс. Поэтому лучше попросите кандидата продать вам тот товар или услугу, которые он продавал ранее. Так вы сможете увидеть соискателя в более привычной и комфортной для него ситуации, а значит – лучше оценить его профессиональные навыки.

X. Не прописана и не внедрена система адаптации

Во многих компаниях новому человеку дают скрипт и говорят: «Звони, продавай». Нет обучения, нет наставника, нет даже куратора. И если менеджер не продал ничего в течение двух недель – считают, что это плохой менеджер. А это далеко не всегда так.

После проведения собеседования, но до подписания договора желательно провести с претендентом тестирование и обучение. Именно в такой последовательности.

Тестирование проводят на этапе собеседования (на втором, если их несколько) либо дают домашнее задание – для самостоятельного выполнения. Затем заключают либо контракт с испытательным сроком, либо договор подряда и только после этого проводят обучение (обычно – во время испытательного срока). Далее, по итогам завершения обучения, уже принимают решение о переводе на постоянную должность в штат.

Очень важно ПРОПИСАТЬ, что именно является адаптацией сотрудника и какой чётко измеримый результат она должна принести (количественные и качественные показатели). Чаще всего результатом являются первые эффективные действия менеджера: количество звонков, встреч и конверсия из них в продажи. Только исходя из чётких числовых показателей и их сравнения с другими претендентами можно делать вывод о профпригодности кандидата.

Источник: Probusiness.io.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».

Всего один проблемный сотрудник на руководящей позиции может разрушить компанию: уничтожить лояльность клиентов и партнеров, рассорить коллектив, загнать бизнес в долги. А если к этим убыткам еще добавить расходы на его подбор, адаптацию и увольнение?

Цена такой ошибки выходит огромной: и во времени, и в деньгах. Почему так происходит и как этого не допустить, расскажу в статье.

Причины найма «не того» сотрудника

Ошибки при подборе кандидатов, которые грозят разочарованием для вас и убытками для вашего бизнеса:

1. Найм родственников или друзей.

Поспрашивать по близким и знакомым – часто одно из первых действий при старте кампании по подбору нового сотрудника. Кажется, что свой-то человек не подсидит и не подведет.

Однако за редким исключением, ничего хорошего это не дает. А оштрафовать или уволить такого сотрудниками сложнее. Потом же может дойти и до межличностного конфликта.

2. Интуитивный отбор кандидатов.

Иногда руководителям кажется, что подсказки интуиции – верный метод определения нужного кандидата. Но она может как ускорить процесс подбора, так и выдать желаемое за действительное.

Так что будьте аккуратны с порывами интуиции делать работу за вас. Это не самый надежный помощник.

3. Некачественное интервьюирование.

Плохая подготовка к интервью с кандидатом – потеря времени для вас обоих. Непонимание критериев оценки, шаблонные вопросы или затянувшиеся паузы покажут вас не с лучшей стороны. В итоге вы можете упустить по-настоящему эффективного сотрудника.

Не тратьте свое и чужое время на пустые интервью, но найдите полчаса-час на подготовку к ним.

4. Интервью как единственная система оценки.

На первой встрече практически любой кандидат может произвести нужное впечатление, если правильно подготовился и имеет опыт 3-4 похожих собеседований. Поэтому не стоит ограничиваться только общим набором вопросов на встречах.

Держите при себе неожиданные и прикладные вопросы. В моменты небольшого стресса в человеке может проявиться он настоящий.

5. Зацикливание на опыте работы.

Не всегда солидный опыт в резюме – гарант профессионализма. Почему?

Наверняка вы лично знакомы с людьми, которые с виду занимают серьезную должность, но по факту просиживают штаны, теряя квалификацию.

Конечно, кандидаты с опытом не все такие, и действительно ценные люди есть. И нужно их различать.

Как минимизировать риски найма и взять в команду «того самого» сотрудника

Предположим, при подборе вы все же не допустили ни одной ошибки из перечисленных выше и остановились на одном кандидате, чей профессиональный уровень соответствует вашим требованиям. Но сможет ли он принести пользу вашей компании и приживется ли в коллективе?

Поэтому кандидата на ведущие или руководящие позиции стоит дополнительно оценивать с точки зрения мотивации и ценностей. Изучить это поможет тестирование, есть несколько видов Hogan, Майерс-Бриггс, JobEQ и другие

Если знать, что мотивирует сотрудника и соответствует его ценностям, будет легче выстраивать его работу для получения максимального результата, но без риска выгорания.

Результаты тестирования также укажут на области развития сотрудника – где ему стоит помочь ради достижения больших результатов.

С помощью грамотной оценки можно построить сильную команду: раскрыть потенциал ключевых работников, которые не только будут эффективны в своих направлениях, но и создадут вокруг себя и внутри компании коллектив. При этом вы будете уверены, что такой человек не уйдет от вас через месяц и не станет бездельничать в рабочее время.

Вот такие интересные сейчас есть инструменты для оценки ключевых сотрудников, во избежания ошибок.

Ситуация

Клиент HT Lab — одна из крупнейших российских страховых компаний с широкой сетью региональных представительств. Компания предоставляет полный спектр страховых продуктов для физических лиц и юридических лиц. 

У клиента сформирован профиль профессионально важных компетенций и личностных особенностей сотрудников клиентского сервиса, в которую включены:

• Клиентоориентированность — способность завоевать расположение клиента, выстроить доброжелательный конструктивный диалог, обеспечить оперативный сервис 
• Интеллектуальный потенциал — уметь производить математические вычисления, оперативно находить выход из проблемных ситуаций и чётко формулировать мысли
• Внимание — умение концентрироваться при работе с документами, проявлять бдительность при проверке данных и оценивать возможные риски при принятии решений
• Дисциплинированность — соблюдение субординации в коллективе, ответственность за принимаемые решения, организованность при выполнении служебных задач 
• Результативность — нацеленность на эффективное выполнение своих обязанностей, инициативность в работе с клиентами

Оценку сотрудников клиентских подразделений проводили в рамках пилотного внутреннего HR-исследования, чтобы понять, каким способом можно минимизировать ошибки при найме кандидатов и сократить текучесть персонала.

Задача

По итогам исследования личностных особенностей успешных продавцов HR-специалисты компании предложили использовать входное тестирование как дополнительный инструмент для отсева заведомо неподходящих кандидатов.

Руководству было важно выбрать наиболее подходящую методику и составить список критериев, предъявляемых к кандидатам на должность. Для чистоты эксперимента к масштабному исследованию привлекли не только представителей столичных офисов, но и сотрудников региональной сети.

Решение

Прежде чем приступить к реализации пилотного проекта, в компании самостоятельно разработали профиль сотрудника: проанализировали работу клиентского сервиса, прописали функционал, определили необходимые компетенции и личностные качества.

После формирования списка требований к кандидатам оставалось выбрать оценочный инструмент. Из трёх предложенных провайдерами вариантов компания остановилась на кастомизированной батарее тестов из методик HT Lab — Big5, ТИМ и ТИПС. По запросу клиента в сшитую версию включили шкалы:

• экстраверсия — интроверсия
• согласие — независимость
• самоконтроль — импульсивность
• эмоциональная стабильность — тревожность
• новаторство — консерватизм
• внутренняя мотивация — внешняя мотивация
• вычисления
• лексика
• эрудиция
• пространственное мышление
• невербальная логика
• вербальная логика
• обработка информации

Выборочный опрос рядовых сотрудников и их руководителей подтвердил, что именно этот продукт максимально полно отражает их личностные и поведенческие характеристики.

Оценочное тестирование в рамках пилотного проекта прошли 330 кандидатов, в течение года. Под каждого респондента оформляли выгрузку, которая автоматически отображалась в системе по пятибалльной шкале: 

• требуемый уровень
• оптимальное соответствие профилю
• недостаточное совпадение
• только при условии минимизации рисков
• неподходящий уровень

Результаты

Предположения HR-специалистов подтвердились: рекомендованные кандидаты вдвое реже увольняются в течение первого года, чем их коллеги, не подходящие по профессионально личностным особенностям для позиции. Из 12-ти сотрудников, которые показали низкие баллы по ключевым шкалам, семеро ушли из компании.

В пилотном проекте приняли участие 330 кандидатов, из которых 142 человека были трудоустроены. По итогам тестирования сотрудников разделили на три группы: рекомендованные для должности, условно рекомендованные и не рекомендованные. То есть эти респонденты показали очевидную разницу в выраженности личностных факторов и поведенческого потенциала. Именно такая «разноплановая» выборка позволила по истечении 12 месяцев сделать объективные выводы о прогностичности тестов.

Для корректировки профиля должности компания провела внешнюю экспертизу навыков продаж. Применение двух независимых исследований позволило получить более полную и детализированную картину о кандидатах.

Выяснилось, что в зависимости от направления бизнеса (розничный, корпоративный, медицинский) определённый набор личностных качеств статистически связан с успешным поведением в продажах.

Например, в одном из направлений бизнеса респонденты с выраженными показателями математического интеллекта (шкала «вычисления») и высоким уровнем внимательности — успешные продажники. Но эти же самые сотрудники не отличались доброжелательностью и открытостью. Руководители связали отсутствие избыточной эмпатии с особенностями деятельности страховщиков: работа ведётся преимущественно с типовыми продуктами и коробочными решениями. Набор других важных качеств продемонстрировали представители отделов по работе с корпоративными клиентами. Они показали, как важны в переговорах о цене такие факторы как эрудиция, широта кругозора и хороший словарный запас. Обладатели развитого пространственного мышления могли легко ориентироваться в сложных презентациях и проводить кросс-продажи, разбирались в продуктах и ситуации на рынке.

Отзывы

Выступление на конференции «Оценка персонала» журнала Штат