Метод неуклонного снижения рабочих ошибок

Всеобщее управление качеством

Тенденция, позволяющая
компании постоянно улучшать качество
работы и добиваться таким образом
дополнительного конкурентного
преимущества, носит название «всеобщее
управление качеством» (англ. Total
Quality
Management,
TQM),
встречается также
название «глобальное управление
качеством». В основе такого подхода
находится работник, понимающий, что
такое качество, и стремящийся «сделать
свою работу с первого раза». Такой подход
выгодно отличается от контроля качества
специальными отделами технического
контроля, проверяющими качество работы
после того, как она уже выполнена.

Эта философия управления
качеством успешно стартовала много лет
назад в Японии и США с практики присуждения
наград компаниям, демонстрирующим
наивысшее качество производимой
продукции. Хотя идеология TQM
появилась в США, однако
впервые массовое применение она получила
после Второй мировой войны в Японии,
куда была завезена американцами, в
частности одним из основоположников
науки управления качеством Уильямом
Дёмингом. В Японии в 1951 г. впервые была
учреждена национальная премия в области
качества имени У. Дё-минга. Его работы
стали основой развития новых методик
управления качеством.

В середине 1980-х гг. в США
была учреждена национальная награда в
области качества им. Малкольма Болдриджа
(министра торговли правительства США).
Критерии, по которым присуждается эта
награда, включают в себя семь направлений:
руководство; стратегическое планирование;
целенаправленная работа с заказчиками
и рынками; информация и анализ; эффективная
работа с кадрами; управление
производственными процессами и итоги
коммерческой деятельности. Программа
награждения находится в ведении
Национального института стандартов и
технологий при Министерстве торговли
США. В 1992 г. Европейским фондом по контролю
качества и Европейской организацией
по качеству была учреждена Европейская
награда за качество. Она присуждается
компаниям, которые достигли высших
показателей по следующим критериям:
лидерские способности; управление
человеческими ресурсами; политика и
стратегия; ресурсы; процессы; удовлетворение
потребителей и заказчиков; воздействие
на общество; результаты ведения бизнеса.
Участие в конкурсе принимают компании
разного уровня из многих стран мира.
Первая премия была вручена в Мадриде
европейскому отделению американской
фирмы Xerox
— Rank
Xerox
Limited.
Цель Европейской
премии качества состоит в том, чтобы
стимулировать и мотивировать деятельность
европейских компаний по повышению
качества товаров и услуг.

Несмотря на то что Европа немного
запоздала с учреждением наград в области
качества, она явилась инициатором
создания международных, признанных во
всем мире стандартов качества ИСО 9000,
которые регламентируют производство,
тестирование продукции, обучение
персонала, ведение документации и
определение дефектов. Процесс получения
сертификата качества ИСО 9000 включает
в себя проведение аудиторской проверки
качества раз в 6 месяцев, которое
осуществляется уполномоченным экспертом
Международной организации стандартов.

Главная идея TQMсостоит
в том, что компания должна работать не
только над качеством продукции, но и
над качеством организации в целом,
включая работу персонала. Постоянное
одновременное усовершенствование этих
трех составляющих — продукта, организации,
персонала — позволяет достичь более
быстрого и эффективного развития
бизнеса. Качество определяется достижением
удовлетворенности клиентов, улучшением
финансовых результатов и ростом
удовлетворенности служащих своей
работой в компании.

Как полагают японцы,
управление качеством во многом помогло
их стране потеснить американские и
европейские промышленные товары. С их
точки зрения, TQM
можно представить с двух сторон:
технической и идеологической. Прежде
всего для повышения качества продукта
компании нужно не просто отсеивать или
исправлять брак на выходе, но и следить
за безупречным исполнением всех операций
и бизнес-процессов. Тем самым исключается
сама возможность появления брака. Однако
для этого необходима такая организация
производства и мотивация персонала,
когда каждый сотрудник не только
понимает, насколько от него зависит
качество конечного продукта, но и желает
это качество повысить.

Организация кружков качества, в которых
после работы занимались наиболее
активные сотрудники, стала в Японии
одной из таких мотивирующих мер для
персонала компаний. Участие в их работе
дало возможность выделять среди
работников энтузиастов, которые
предлагали руководству свои решения
по улучшению качества. Японские
топ-менеджеры стали активно проводить
в жизнь идею о том, что любой работник,
находящийся даже на самой низкой ступени
карьерной лестницы, должен думать, что
делает.

Идеология TQM
послужила основой
появления в Японии одной из наиболее
известных технологий управления
качеством «точно в срок» (Just
in
time,
JIT),
которая позволила
японским компаниям, прежде всего крупным
производителям автомобилей, электроники
и бытовой техники, управлять работой
поставщиков. Компания выделяет своего
менеджера-контролера, который следит
за качеством продукции и сроками поставок
каждым поставщиком сырья и комплектующих.
Возможность долгосрочных контрактов
и скидок вынуждает партнеров соглашаться
на такой контроль.

1970—80-е гг. ознаменовались
на Западе возрождением интереса к идеям
управления качеством. При этом в рамках
идеологии TQM
появились свои
собственные технологии качества. Прежде
всего это относится к методу неуклонного
снижения количества рабочих ошибок,
разработанному компанией Motorola
и получившему название
«Шесть сигм». Теперь эту технологию
помимо Motorola
используют и многие
другие крупные компании, работающие в
разных отраслях.

Можно выделить следующие
элементы Total
Quality
Management
(рисунок1).

Рисунок 1 – Элементы «всеобщего
управления качеством»

• Управление отдельными
процессами как ключ к общему успеху.
Фокус именно на бизнес-процессах (а не
на проектах, продуктах или подразделениях
компании) считается наиболее близко
соответствующим духу TQM.

• Систематичность улучшений. Необходимо
постоянно отслеживать возникающие
недостатки на уровне всей организации,
а не только отдельных подразделений.

• Работа на уровне всей организации, а
не отдельных подразделений.

• Ориентация на потребителя.
Другими словами, это использование как
главного индикатора качества степени
удовлетворенности потребителя, фокус
на клиентском сервисе, включение
потребностей клиентов в планы развития
и так называемое партнерство (partnering)
— более глубокая, чем
в традиционном смысле, интеграция
клиентов и компании.

• Управление на основе
фактов (Management—by—Fact).
Систематичное принятие
управленческих решений должно базироваться
только на основе фактической оценки
положения дел в компании.

• Вовлечение работников в процесс
оптимизации повседневной деятельности
компании. При этом оно нацелено в первую
очередь не на реализацию их потенциала,
а на повышение производственной
эффективности.

• Кросс-функциональное управление
качеством. На всех стадиях разработки,
воплощения и совершенствования системы
управления на предприятии менеджеры
не должны замыкаться на функционировании
своих подразделений, а должны быть в
максимально возможной степени вовлечены
в соответствующие процессы независимо
от того, в рамках именно какого структурного
подразделения компании они протекают.

• Давление на поставщиков. Руководители
не должны воспринимать все, что связано
с работой их поставщиков, как внешне
заданные факторы. Другими словами,
менеджеры должны проявлять большую
заинтересованность в работе своих
поставщиков.

• Признание TQM
как центральной
стратегии завоевания высокой
конкурентоспособности и доли рынка.
Практика применения идеи глобального
управления качеством показала, что
успеха можно достичь только при наличии
серьезного стремления у менеджмента
всех уровней к реализации намеченной
цели.

Несмотря на усилия
правительственных органов, международных
и национальных организаций по пропаганде
и продвижению принципов TQM,
реализация которых
способствует подъему национальной
конкурентоспособности, существует
множество компаний, которые либо не
знают о TQM,
либо не желают следовать
его принципам. Если говорить о причинах
такого отношения руководства компаний
к этой проблеме, то они в первую очередь
связаны с тем, что внедрение TQM—
это долговременный процесс, требующий
значительных усилий для освоения всех
его тонкостей, выработки соответствующей
системы взглядов и условий их реализации.
Кроме того, это требует и значительного
интеллектуального вклада со стороны
высших руководителей компании, четкой
стратегии и организации. По мнению
одного из идеологов TQM
Т. Конто, одна из причин
того, что в более чем 90% случаев результат
внедрения методов TQM
оказывается неудачным,
заключается также в том, что менеджеры
не желают согласиться с доминирующей
ролью потребителей.

КОНЦЕПЦИЯ «ШЕСТЬ СИГМ»

Система контроля качества
«Шесть сигм» родилась в компании Motorola
и была впервые введена
при производстве пейджеров и мобильных
телефонов в 1987 г. Проблема, с которой
столкнулась компания Motorola
в середине 1980-х гг.,
заключалась в слишком высоком проценте
бракованных транзисторов. Чтобы исправить
ситуацию, компания разработала методику
статистического анализа процесса, в
которой учитывался процент бракованных
изделий в динамике.

Постоянный сбор данных о статистике
дефектов позволил установить
среднестатистический процент брака и
определить количественные цели по
повышению качества процесса. Иными
словами, было проведено нормирование
процесса по числу бракованных изделий
и были поставлены задачи по снижению
этой нормы. Анализ динамики изменения
числа дефектов позволил определить
процессы с большим числом дефектов и
адресно направить усилия по исправлению
именно этих процессов. Кроме того,
удалось спрогнозировать и спланировать
динамику улучшения качества
производственного процесса и тем самым
обеспечить снижение себестоимости.
Концепцию предложил старший инженер
подразделения средств связи Билл Смит.
Его побудили к этому жалобы торговых
агентов на местах, сообщавших об
участившихся случаях предъявления
претензий по гарантийным обязательствам.
Смит создал новый подход к стандартизации
методов учета дефектов. В идеале
производство, организованное с учетом
данной методологии, должно было обеспечить
выпуск продукции, практически не имеющей
изъянов.

В результате компания в
1988 г. стала первым лауреатом премии за
качество продукции им. Малкольма
Болдриджа (Malcolm
Baldridge
National
Quality
Award).
Компания за четыре
года добилась экономии в 2 млрд долл.
Подобная сумма не могла не привлечь
внимание отрасли, и у методологии «Шесть
сигм» начали появляться последователи.

«Шесть сигм — это технология решения
проблем, в которой используются ваши
человеческие активы, показатели,
измерения и статистика для выявления
нескольких жизненно важных факторов,
работа с которыми позволяет снизить
потери и устранить дефекты, одновременно
повышая степень удовлетворенности
потребителей, прибыль и курс акций вашей
фирмы».

Концепция «Шесть сигм» — это способ
управления всей компанией или отдельным
подразделением. Она ставит на первое
место потребителя и помогает находить
оптимальные решения, опираясь на факты
и данные. Эта концепция нацелена на
решение трех основных задач:

• повысить удовлетворенность клиентов;

• сократить время, требуемое для
выполнения одного операционного цикла;

• уменьшить число дефектов.

Несмотря на то что концепция включает
в себя измерение и анализ бизнес-процессов
в области качества, она охватывает весь
бизнес и направлена на совершенствование
каждой области деятельности с целью
удовлетворения меняющихся нужд
потребителей, рынка и технологий с
выгодой для сотрудников, клиентов и
акционеров.

«Шесть сигм» представляет собой хорошо
структурированную, управляемую с помощью
показателей методологию, целью которой
является устранение дефектов, потерь
и прочих проблем с качеством в производстве
продукции, сфере услуг, в управлении и
других направлениях деятельности.
Строчная буква греческого алфавита
«сигма» обозначает в статистике способ
описания величины вариации в наборе
данных, группе изделий или процессе.
Величина сигмы показывает, насколько
вы соответствуете требованиям потребителя.
Другими словами, определяется соответствие
процесса идеалу. На языке данной концепции
требования и ожидания потребителя
считаются критичными для качества,
которое измеряется по всем параметрам,
его отражающим, а не только по одному
или двум. Методология «Шесть сигм»
базируется на хорошо обоснованных
статистических методах управления
качеством, процедурах анализа данных
в сочетании с систематическим обучением
персонала на всех уровнях организации.
Процесс можно назвать «процессом Шести
сигм», если он не выдает больше чем 3,4
дефекта на миллион возможностей
воспроизвести дефект.

Понятие «Шесть сигм» является
очень важным в программах улучшения
качества. При этом признается, что всегда
есть некоторая возможность появления
дефектов. Но если работать на уровне
шести сигм, дефекты во многих процессах
и продуктах будут практически
отсутствовать. За годы работы по программе
«Шесть сигм» компания Motorola
достигла показателя
5,7, что означает отсутствие дефектов в
99,99996% случаев.

Большинство современных компаний США
действуют на уровне качества,
соответствующего трем-четырем сигмам.
Другими словами, в каком-то процессе
допускается слишком большой брак, на
устранение которого требуются время и
усилия, а также появляются недовольные
потребители. Такой брак вызывает потери
до 25% от общих доходов. Данное положение,
вполне естественно, не является
удовлетворительным.

Основная идея управления на основе
«Шести сигм» заключается в том, что если
вы можете измерять число дефектов в
процессе, то можете определять и способы,
позволяющие их устранить, а значит,
выйти на уровень качества с практически
нулевым браком. Если попытаться изложить
сущность концепции «Шесть сигм» предельно
кратко, то ее можно трактовать следующим
образом. Это:

• статистическая основа для измерений:
3,4 дефекта на миллион возможных;

• философия и цель: быть настолько
совершенным, насколько это практически
возможно;

• методология;

• символ качества.

Существенным отличием
концепции «Шесть сигм» от внешне похожих
программ прошлых лет является степень
вовлечения менеджмента в регулярный
мониторинг результатов и достижений
проекта. При этом происходит активное
обучение. Но само по
себе обучение — еще не система менеджмента.
Система менеджмента включает в себя
как отчеты по результатам, так и постоянный
анализ с целью поддержания этих
результатов. При наличии отчетности и
регулярного анализа менеджеры могут
использовать этот метод в качестве
руководства для управления своим
бизнесом.

Пит Панде и Лари Холп приводят
пример компании Starwood
Hotels,
где была запущена
первая в гостиничном бизнесе программа
«Шесть сигм». Менеджеры всех уровней
отчитываются по следующим показателям:

• удовлетворенность потребителей;

• результаты ключевых процессов;

• системы показателей деятельности
компании;

• отчеты о прибылях и убытках;

• отношение сотрудников.

Эти показатели — обратная
связь о качестве работы отдельных отелей
и региональных представительств
компании. Регулярно проводя совещания,
менеджеры анализируют ключевые показатели
деятельности своих отелей и в зависимости
от результатов запускают новые проекты
«Шесть сигм», нацеленные на их
совершенствование. Например, если
наблюдается рост претензий посетителей
отеля, его менеджеры собирают команду
«Шести сигм» для обнаружения причин и
разработки корректирующих воздействий.
Кроме того, хорошее решение, найденное
в одном отеле, может быть сообщено другим
и принято ими в качестве лучшего
(bestpractice),
в результате чего
улучшается обслуживание посетителей
и в других отелях сети Starwood.
Конечный итог —
сделать «Шесть сигм» средством решения
критичных вопросов бизнеса, а также
способом интегрирования проактивного
(proactive)
менеджмента и ориентации
на потребителя в повседневную практику
бизнеса.

Учитывая, что идеи, решения, «находки»
процесса и улучшения, которые являются
результатом реализации системы «Шесть
сигм», используются на «переднем крае»
организации, компании, применяющие
систему «Шесть сигм», стремятся
делегировать как можно больше
ответственности людям, работающим
непосредственно с потребителями. Короче
говоря, «Шесть сигм» — система, соединяющая
в себе сильное лидерство, энергию
коллектива и всеобщее участие.

Можно привести шесть элементов,
составляющих квинтэссенцию концепции
«Шесть сигм»:

• Ориентация
на потребителя. Концепция
ставит высшим приоритетом ориентацию
на потребителя. Все показатели в системе
«Шесть сигм» начинаются с показателей,
относящихся к потребителю, а
совершенствование измеряется через
увеличение ценности и удовлетворенности
потребителя.

• Управление
на основе данных и фактов. Концепция
«Шесть сигм» поднимает идею «управления
на основе фактов» на новый, более
серьезный уровень.

• Центральным
средством успеха является процесс. Вне
зависимости от того, нацелена ли концепция
«Шесть сигм» на проектирование изделий
и услуг, оценку показателей работы,
улучшение эффективности, повышение
удовлетворенности потребителей или
даже на управление бизнесом, ключевым
средством успеха считается процесс.

• Проактивный
менеджмент. Действовать
проактивно — значит не реагировать на
события, а стараться их предупредить.

• Безграничное
сотрудничество. Возможности,
открывающиеся при улучшении сотрудничества
внутри компаний, а также с поставщиками
и потребителями, огромны.

• Стремиться
к совершенству, но не бояться поражений.
Эти две идеи дополняют
друг друга. Ни одна компания не сможет
даже приблизиться к уровню шести сигм
без претворения в жизнь новых идей и
подходов, которые всегда содержат
определенную степень риска. Однако
любая компания, которая делает концепцию
«Шесть сигм» своей целью, должна
продолжать действовать энергично, чтобы
еще ближе подойти к совершенству и
одновременно быть готовой справиться
со случайными неудачами и принять их.

Поскольку организации отличаются друг
от друга, подходы к осуществлению перемен
по системе «Шесть сигм» также отличаются.
Рассматривая эту систему как дорогу к
новому и лучшему будущему организации,
можно выделить три возможные отправные
точки:

• Трансформация
бизнеса. Этот путь
необходим для тех организаций, где
ощущается потребность в преобразованиях,
где есть видение и желание начать
полномасштабный проект перемен. Среди
компаний, которые решили двигаться в
сторону «Шести сигм» посредством
трансформации бизнеса, такие компании,
как General
Electric,
Ford,
Starwood
Hotels,
Bombardier,
3М.

• Стратегия
совершенствования. Программа
может быть сконцентрирована на отдельных
бизнес-единицах или функциональных
областях организации. Эту
стратегию
выбрали
компании
Jonson &
Jonson, Sears, American Express, Sun Microsystems.

• Решение
проблем. Это самый
медленный путь к внедрению «Шести сигм».
Он нацелен на решение болезненных,
хронических проблем подготовленными
людьми, владеющими набором инструментов
«Шести сигм».

После того как определено, по какой
дороге пойдет программа «Шесть сигм»,
начинается подбор лидеров организации
и лидеров команд, их помощников и
формирование команд. Самая важная фигура
в этом процессе — сотрудник, все свое
время уделяющий поиску интересных
возможностей и получению результатов.
Его называют «черный пояс». Этот сотрудник
руководит, вдохновляет, управляет,
наделяет полномочиями, обучает коллег,
опекает их. Он становится экспертом в
инструментах оценки и устранения проблем
или в разработке процессов или продуктов.
Именно благодаря сильному и неутомимому
«черному поясу» команда «Шести сигм»
работает эффективно.

В большинстве организаций «черные
пояса» обучаются, наставляются и
консультируются «мастерами черного
пояса». «Мастер черного пояса» —
серьезный эксперт в области аналитических
методов «Шести сигм». Работая в качестве
инструктора, «мастер черного пояса»
следит, чтобы «черный пояс» и его команда
были на правильном пути, хорошо выполняли
свою работу и решали ключевые задачи
для каждого процесса в рамках проекта.

«Зеленый пояс», являясь членом или
сменным лидером команды «Шести сигм»,
продолжает выполнять свою непосредственную
работу. Роль «зеленых поясов» — привносить
в программу новые идеи и новые инструменты,
интегрируя их в текущую деятельность.

«Чемпион» — менеджер высшего уровня,
продвигающий методологию «Шести сигм»
в масштабах всей компании, и особенно
в специальных функциональных группах.
«Чемпион» отлично разбирается в
методологии «Шести сигм», владеет
способами ее реализации, отбирает
проекты, устанавливает поэтапные цели,
выступает в качестве тренера и наставника,
устраняет препятствия и выделяет ресурсы
для поддержки «черных поясов». «Чемпион»
отвечает за процесс и полностью «владеет»
им, активно проводя для этого мониторинг
проекта и измеряя полученную экономию.

«Чемпион» должен понимать, над чем
работают его «черные пояса», так как
без этого он не сможет им помочь должным
образом. «Чемпион» как минимум должен
быть готов к следующему:

• знать методы отбора проектов;

• владеть основами статистики;

• проводить анализ потенциала процесса;

• анализировать измерительные системы;

• составлять карты процесса;

• осуществлять проверку гипотез;

• разрабатывать методику экспериментов
и т.д.

Если «чемпион» знает, что делают его
«черные пояса», то он может лучше понять
их выводы в заключительных отчетах и в
свою очередь представить и объяснить
эти результаты вышестоящему руководству.
«Чемпион» при этом сам должен хорошо
владеть всеми инструментами и методическими
приемами подхода «Шесть сигм», поскольку
без этого нельзя быть по-настоящему
эффективным «чемпионом».

Лидер реализации, называемый иногда
вице-президентом по «Шести сигмам», —
это либо опытный профессионал в области
совершенствования деятельности или
качества, либо уважаемый руководитель,
хорошо знающий организацию и обладающий
лидерскими качествами и административными
способностями. Лидер организации — это
главный ответственный за практическое
выполнение планов реализации.

Самый заметный элемент
программы «Шесть сигм» — это команда,
занимающаяся совершенствованием,
решением проблем и проектированием
процессов. Каждой командой руководит
«черный пояс» или «зеленый пояс». Собирая
эту разноплановую команду, чрезвычайно
важно разработать единый процесс ее
работы, получивший название DMAIC
к состоящий из пяти
шагов: Define
(определяй), Measure
(измеряй), Analyze
(анализируй), Improve
(совершенствуй),
Control
(проверяй). Жизненный
цикл практически всех команд DMA
1С состоит из одинаковых
стадий:

• Определение
и выбор проекта (проектов). На
данной стадии менеджеры рассматривают
список потенциальных проектов «Шесть
сигм» ивыбирают из них наиболее
эффективные. Для каждого проекта обычно
выбирается свой «чемпион» или спонсор.

• Формирование
команды. Одновременно
с определением проблем идет формирование
команды и выбор ее лидера («черного
пояса» или «зеленого пояса»).

• Создание
программы. Программа
включает обоснование выбора проекта,
его цель, базовый план реализации,
область применения и др.

• Обучение
команды. Главная цель
обучения — научиться работать по
методологии DMAIC
к применять ее
инструменты.

• Работа
по DMAIC
и реализация
решений. Команда
должна разработать планы проекта и
обучения сотрудников, планы «пилотных»
внедрений и процедур реализации. Она
отвечает как за начало, так и за обеспечение
устойчивой работы в дальнейшем.

• Передача
дел. Передача дел
происходит, когда новый официальный
«владелец процесса» принимает на себя
ответственность за устойчивую работу
на новом достигнутом уровне.

Остановимся на основных
шагах процесса DMAIC:
Первый шаг в процессе
— «определяй» — представляет наибольшую
трудность для команды, так как он
направлен на определение целей проекта
и выявление ключевых вопросов, требующих
внимания. Ответ на эти вопросы дает
возможность начинать разработку
программы DMAIC.
При этом вначале
разрабатывается план, нацеленный на
то, чтобы определить и направить проект
в конкретную сторону, прояснить, каких
результатов мы добиваемся, подтвердить
ценность проекта для бизнеса, установить
его границы и ресурсы, которыми располагает
команда, помочь команде сообщить эти
цели и планы другим. Следующей важной
и сложной задачей команды является
работа по определению «голоса потребителя».
Команда должна прислушиваться к голосу
потребителя и уметь переводить желания
потребителей в четкие требования. Далее
составляется крупно блочная диаграмма
процесса, над которым собирается работать
команда.

Второй шаг — «измеряй» — логически
продолжает предыдущий шаг и нацеливает
на сбор информации о текущем положении
дел, получение ключевых данных о
производительности и на оценку масштаба
проблем.

Третий шаг — «анализируй» — служит
для обнаружения фундаментальной причины
проблемы с качеством.

Четвертый шаг — «совершенствуй».
Его цель — применение специальных
средств устранения основных причин,
выявленных на предыдущем этапе. На
данной стадии «совершенствование»
становится «реализацией». Процесс
реализации должен быть управляемым, а
решения — подвергаться проверке. При
этом следует начинать с небольших,
«пилотных» проектов перемен.

Пятый шаг — «проверяй». Его цель —
не дать проекту вернуться назад, к
прежнему состоянию.

Процесс решения проблем
DMAIC
идет совместно с
проектным циклом и представляет собой
итеративный процесс.

Важным моментом успеха проекта «Шесть
сигм» может стать вовлечение в проект
поставщиков продукции, которая активно
используется в производстве и которая
влияет на показатели. Необходимо
подготовить поставщиков, чтобы они
быстрее начали реализовывать этот
проект у себя и могли устранять дефекты
до того, как бракованная продукция
прибудет к вам. Партнерство с поставщиками
— это отличный источник совершенствования
процессов и экономии: за счет обмена
приемами, методами, а также обеспечения
денежной экономии обе стороны получают
большие выгоды. Такой подход позволяет
получить и краткосрочные, и долгосрочные
результаты.

Концепция «Шесть сигм»
постепенно начинает использоваться и
в России. Лидер мировой химии компания
Du
Pont
внедряет эту систему
качества на ростовском лакокрасочном
заводе «Эм-пилс». Входящий в
финансово-промышленную группу «Новое
содружество», завод «Эмпилс» является
российским лидером в производстве
лакокрасочных материалов. Продукции
завода, выпускаемой под торговыми
марками «Ореол», «Эмпилс» и «Расцвет»,
принадлежит наибольшая доля отечественного
потребительского рынка лаков и красок.
«Эмпилс» и компания Du
Pont
приступили к совместной
деятельности по внедрению на ростовском
предприятии международной методологии
контроля качества «Шесть сигм». Первый
визит специалистов Du
Pont
продлился около
недели. За это время был проведен полный
мониторинг всех технологических
процессов в цехах предприятия. В итоге
компания Du
Pont
представила
топ-менеджерам «Эмпилса» модель,
позволяющую внедрить международную
методологию качества и оптимизировать
взаимодействие производственных
подразделений. Вместе с тем специалисты
Du
Pont
отметили хороший
базовый уровень бизнес-процессов на
ростовском предприятии, возможность
перспективного развития и профессионализм
управленческой команды «Эмпилса»,
умеющей ставить четкие цели и быстро
достигать нужного результата.

В январе 2004 г. началась «Программа
популяризации и продвижения системы
«Шесть сигм» в России». Программа
разработана и реализовывается исходя
из убеждения, что в ближайшем будущем
система «Шесть сигм» обязательно будет
востребована передовыми российскими
предприятиями. Планируется создать
структуру, способную обеспечить
заинтересованных пользователей полной
и достоверной информацией о системе
«Шесть сигм» и практике ее реализации.
Организаторы программы надеются
объединить российских и иностранных
сторонников системы «Шесть сигм» и,
таким образом, содействовать развитию
российской практики внедрения системы.
Основные направления действий программы
в ближайшей перспективе:

• популяризация системы «Шесть сигм»
в российской бизнес-среде;

• формирование образовательной программы
по системе «Шесть сигм»;

• реализация информационной поддержки
пользователей системы «Шесть сигм»;

• продвижение услуг и товаров по системе
«Шесть сигм»;

• реализация консультационных услуг
по системе «Шесть сигм»;

• содействие интеграции
системы «Шесть сигм» в российскую
систему организации труда и управления.
(Материалы программы представлены на
сайте www.six-sigma.ru)

О системе «Шесть сигм» ходит множество
мифов. Этот подход достаточно сложен
для понимания. Можно услышать одно из
следующих утверждений:

• система работает в производственной
сфере;

• не учитывает требований потребителя;

• это всего лишь по-другому преподнесенное
комплексное управление качеством;

• требует многочисленных статистических
манипуляций;

• это просто бухгалтерские ухищрения,
не дающие реальной экономии;

• это новое название для профессиональной
подготовки сотрудников;

• это волшебная палочка, не требующая
значительных усилий для применения.

«Шесть сигм» в действительности активно
направляет сотрудников на постоянные
усилия для получения результатов,
которые намечены. Независимо от отрасли,
вида бизнеса, товара или услуги при
применении метода вы обязательно увидите
наглядные результаты, полученные от
реализации проекта.

Источник

В Японии одной из таких мотивирующих мер для персонала компаний стала организация кружков качества, в которых после работы занимались наиболее активные сотрудники. Это позволяло выделять среди работников энтузиастов, которые предлагали руководству свои решения по улучшению качества. Ощущение того, что их мнение может реально повлиять на работу компании, оказалось сильнейшим мотивирующим фактором. Японские топ-менеджеры стали активно проводить в жизнь идею о том, что даже самый простой рабочий на фабрике должен думать, что делает.

Например, компания Motorola разработала метод неуклонного снижения количества рабочих ошибок под названием 6 Sigma. Теперь эту технологию помимо Motorola используют крупные компании, работающие в разных отраслях: General Electric, Du Pont, Citibank, Federal Express, J.P. На основе идей TQM в конце 80-х — начале 90-х в Европе появились международные стандарты управления качеством ISO. Стандарт ISO 9000 и его модификации (в т.ч. ISO 9001) получили широкое распространение в Европе и США.

В последнее время в научно-технической литературе часто встречается понятие «многомерный статистический контроль процессов» (МSPC), который рассматривается как комплексная технология TQM. МSPC — это современный подход к моделированию многомерных (многофакторных) процессов, основанных на применении проекционных математических методов, позволяющих выделять в больших массивах данных скрытые (латентные) переменные и анализировать связи, существующие в изучаемой системе.

Процедура применения МSPC проходит через следующие основные стадии:

построение задачи, построение плана наблюдений;

мониторинг процесса, сбор данных;

анализ данных, установление скрытых связей между показателями;

построение и проверка модели;

практическое применение модели для решения текущих задач;

анализ практики применения и корректировка модели.

Концепция всеобщего менеджмента качества предполагает достижение удовлетворенности потребителя выпускаемой продукцией. Информация для принятия решений о направлениях совершенствования потребительских свойств, выраженная в количественной и /или качественной форме, может быть получена в результате обработки мнений экспертов (потребителей), объединенных (формально или по существу ) в комиссию.

Экспертная оценка- это метод получения комплексной оценки объекта, широко применяемой в управленческой деятельности.

Использование экспертной оценки при установлении обратной связи с потребителями сводится к тому, что по каждому выбранному объекту выставляется оценка эксперта по определенной шкале. Объектом может выступать сама продукция (услуга) в целом (простейший вариант) либо ряд значимых для потребителей свойств, характерных для нее и отраженных в нормативном документе на данную продукцию. Экспертные оценки должны рационально сочетаться дополняя и обогащая друг друга. Для получения комплексной оценки необходимо формировать несколько экспертных групп. Эксперты могут быть профессионалами и в пределах своих полномочий хорошо знать требования к объекту. Однако, необходимым условием проведения экспертной оценки качества продукции (услуг) является участие в ней группы потребителей, не обладающих специальными знаниями в отношении оцениваемого объекта. Ведь именно они — реальные покупатели выпускаемой продукции.

На основе экспертизы потребителей осуществляется корректировка или проектирование будущей продукции.

Задача проектирования производственной системы, обеспечивающей создание продукции, удовлетворяющей запросам потребителей, может быть решена в рамках технологии ТQM с использованием так называемого аксиоматического проектирования (АП).

АП- это структурный метод ориентированный на учет запросов потребителей. Суть этого метода представлена на рисунке 1.

Рис.1 Аксиоматическое проектирование в ТQM

Источник

Классификация консалтинговых услуг

Основные вопросы

Международная классификация консалтинговых услуг.
Российская классификация консалтинговых услуг.

Целевая установка по изучению темы

Следует уяснить, что международная классификация услуг управленческого консультирования предусматривает выделение следующих групп услуг: общее управление, административное управление, финансовое управление, управление кадрами, маркетинг, производство, информационные технологии, специализированные услуги.

Российская классификация консалтинговых услуг предполагает следующую группировку этих услуг: управленческий консалтинг; инвестиционный консалтинг; аудиторские услуги; фондовый консалтинг; консалтинг в области управления качеством; инжиниринг; информационно-технический консалтинг; маркетинговый консалтинг; консалтинг в сфере рекламы и PR; кадровый консалтинг; обучение; консалтинг в сфере безопасности организации; юридический консалтинг.
Литература: 1, 2, 3, 4, 5, 9, 18, 20

Структура консалтинговых фирм

Основные вопросы

Сущность и типы организационных структур; их оценка.
Классификация консалтинговых организаций.
Организационные структуры управления консалтинговых фирм.

Целевая установка по изучению темы

Приступая к изучению данной темы, следует восстановить в памяти понятия «сущность организационной структуры управления» и «типы организационных структур управления». При этом серьезное внимание следует уделить оценке организационных структур управления.

Далее следует перейти Классификация консалтинговых организаций по форме собственности, по размерам, по территориальному признаку.

Особое внимание надо уделить организационным структурам управления консалтинговых фирм. Необходимо четко представлять принципы проектирования аппарата управления консалтинговых организаций и типы организационного построения малых и крупных консалтинговых фирм.
Литература: 1, 2, 3, 8, 9, 10, 14, 20.

Основные стадии процесса консультирования

Основные вопросы

Управленческое консультирование как процесс.
Предпроектная стадия.
Проектная стадия.
Послепроектная стадия.

Целевая установка по изучению темы
Прежде всего, следует уяснить, что управленческое консультирование представляет собой единый процесс, в котором ряд взаимосвязанных стадий: предпроектная, проектная и послепроектная стадии.

Предпроектная стадия включает следующие фазы: установление контакта между клиентом и консультантом, предварительный диагноз, план задания, составление задания на консультирование.

Основными фазами проектной стадии являются фаза диагностики, разработка решения, внедрение решения.

Послепректная стадия охватывает формирование заключительных отчетов, анализ работы по проекту.

Все стадии процесса управленческого консультирования взаимосвязаны и взаимообусловлены.
Литература: 1, 2, 3, 4, 8, 14, 20.

Решения в системе управленческого консультирования

Основные вопросы

Управленческие решения как продукт труда менеджера-консультанта.
Сущность и виды управленческих решений.
Процесс подготовки, принятия и осуществления управленческих решений.
Методы оптимизации управленческих решений.

Целевая установка по изучению темы

Решение – это результат работы менеджера и продукт управленческого консалтинга.

Необходимо уяснить сущность управленческих решений и основные принципы их классификации. Следует также отчетливо представлять требования к решениям, принимаемым в области управленческого консалтинга.

Процесс подготовки, принятия и осуществления управленческих решений подразделяется три фазы, каждая из которых подразделяется на несколько стадий (или этапы). Специфика этого процесса в управленческом консультировании.

Традиционно в целях оптимизации управленческих решений применяются методы математического моделирования, экспертных оценок, мозговая атака (мозговой штурм), теория игр.
Литература: 1, 2, 3, 10, 11, 18.

Сущность и классификация методов, используемых в управленческом консультировании

Основные вопросы

Сущность методов управленческого консультирования
Специальные и универсальные методы управленческого консультирования.
Реинжениринг
Бенмаркетинг
Аутсорсинг
Концепция «шесть сигм»
Коучинг

Целевая установка по изучению темы

Прежде всего, надо составить представление о методах управленческого консультирования как способах достижения целей или решения задач.

Специализированные методы управленческого консультирования применяются для определенного типа организаций (например, метод разработки профессиограмм, который используется в управленческом консультировании по вопросам кадрового менеджмента). Универсальные методы, используемые в управленческом консультировании без относительно каких-либо организаций или видов консультирования (наблюдение, анализ, синтез, индукция, дедукция и т.п.).

Кроме того, при изучении данной темы следует уяснить содержание методов, получающих все более широкое распространение в управленческом консультировании таких, как реинжиниринг, бенчмаркетинг, аутсорсинг, теория «шесть сигм», коучинг.

Реинжениринг — это метод фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования бизнес-процессов, который широко используется в системе антикризисного управления.

Бенмаркинг – механизм сравнительного анализа эффективности работы компаний.

Аутсорсинг и передача функций. Внедрение аутсорсинга в России еще не получило широкого распространения.

Концепция «шесть сигм» — это метод неуклонного снижения рабочих ошибок на основе статистических вариаций в наборах данных по группам изделий и процессов.

Коучинг как тренировка на достижение наивысших результатов в минимальные сроки.
Литература: 1, 2, 3, 11, 17, 20
9. Деловые игры в управленческом консультировании

Основные вопросы

Содержание понятия «деловая игра»
Классификация деловых игр, используемых в управленческом консультировании
Использование деловых игр для решения исследовательских проблем.

Целевая установка по изучению темы

Следует уяснить, что деловая игра (ДИ) характеризуется как имитационная модель определенной деятельности. Деловые игры развивают практические навыки, сокращают операционный цикл и наглядно демонстрируют, к каким конечным результатам может привести то или иное решение. Вместе с тем каждая деловая игра имеет и определенные недостатки. ДИ упрощает реальность, часто трудно предвидеть все последствия принимаемых решений, проведение игры требует обычно существенных затрат времени.

Деловые игры, используемые в управленческом консультировании, классифицируются по разным признакам по целям и сферам применения, по степени использования ЭВМ, а также по уровню управленческой иерархии и по технологии получения нового знания.

ДИ, используемые в управленческом консультировании, применяются для решения ряда проблем: для сбора информации, для проверки теорий и гипотез, для обучения путем конструирования имитационных моделей.
Литература: 1, 2, 3, 4, 10, 11, 12, 17
10. Поведение и коммуникации в управленческом консалтинге
Основные вопросы

Базовые элементы коммуникаций.
Взаимодействие «консультант – клиент».
Поведенческие роли консультанта
Мотивация консультанта
Этика консультанта.

Целевая установка по изучению темы

Изучение темы следует начать с уяснения сущности коммуникаций и их роли в управленческом консультировании. Далее четко определить базовые элементы коммуникаций этапы коммуникационного обмена.

Важнейшей проблемой управленческого консультирования является взаимодействие «консультант-клиент». Необходимость сотрудничества консультанта и клиента обусловлена рядом факторов. Такое сотрудничество позволяет выявить и мобилизовать собственные ресурсы организации, без этого сотрудничества консультант во много ограничен в своей деятельности и, наконец, совместная деятельность способствует обучению клиента.

При изучении данной темы осознать поведенческие роли консультанта. В частности, консультант обычно выступает как пропагандист, судья, эксперт, преподаватель, генератор идей, исследователь и т.п.

Важным аспектом коммуникаций в управленческом консалтинге является мотивация консультанта. В качестве мотивов деятельности консультанта выступают обычно денежное вознаграждение, статус консалтинговой фирмы, признание профессионализма коллегами, продвижение профессиональных убеждений, удовлетворенность выполненной работой и др.

Серьезного внимания заслуживают также этические правила консалтингового бизнеса, важнейшими из которых являются объективность, честность, лояльность и конфиденциальность. Наряду с профессиональной компетентностью и морально-этической зрелостью, профессиональный консультант должен обладать такими личностно-деловыми качествами, как эмпатия, искренность, эмоциональная теплота и т.п.
Литература: 1, 2, 3, 4, 9, 13, 18.

Информационное и техническое обеспечение управленческого консультирования

Основные вопросы

Информационное обеспечение управленческого консультирования
Документационное обеспечение управленческого консультирования
Техническое обеспечение управленческого консультирования.

Целевая установка по изучению темы

Прежде всего, следует уяснить необходимость и сущность информационного обеспечения управленческого консультирования.

Далее нужно перейти к классификации информации, используемой в управленческом консультировании. В частности, надо усвоить классификацию информации по содержанию, по месту ее образования и использования, по степени преобразования и по времени хранения.

Следует помнить, что основным источником информации в управленческом консультировании является документ. Документ – это материальный объект, содержащий информацию в зафиксированном виде, оформленный в установленном порядке и имеющий, в соответствии с действующим законодательством, правовое значение. Документационное обеспечение консалтинговой деятельности предусматривает классификацию документов в зависимости от авторства и подлинности, от степени типизации и сложности и т.д.

Технические средства, используемые в управленческом консалтинге, подразделяются на оргтехнику и вычислительную технику. Необходимо представлять себе классификацию оргтехники, а также иметь представления о сущности и типах информационных систем.
Литература: 1, 2, 3, 8, 11.
12. Качество и цена консалтинговых услуг

Основные вопросы

Особенности качества управленческих услуг
Оценка качества управленческих услуг
Инновационные процессы и управленческое консультирование
Ценообразование на консалтинговые услуги

Целевая установка по изучению темы

Приступая к изучению темы надо вспомнить, что консалтинговая услуга обладает всеми свойствами, которые отличают продукцию сферы услуг: она не имеет вещественной формы, процесс ее создания и потребления совпадают по времени и т.д.

Вместе с тем, качество консалтинговых услуг имеет определенные особенности. В частности, главным критерием оценки качества консалтинговых услуг является удовлетворение ожиданий клиентов. Эта особенность детерминирует ряд ключевых элементов определяющих качество консалтинговых услуг. К числу таких элементов относятся: задача, консультант и заказчик. Поэтому при оценке качества консалтинговых услуг дается оценка консультанта, оценка человеческого фактора, оценка эффективности управленческого консультирования.

Оценка качества консультационной услуги связана с изучением взаимоотношений управленческого консультирования с инноватикой – наукой, инновационные процессы. Эти связи приобретают особое значение в условиях постиндустриального общества, когда наука превращается в производительную силу, а внедрение инноваций становится главным условие успеха в конкурентной борьбе.

При изучении данной темы надо уделить серьезное внимание ценообразованию на консалтинговые услуги. В частности, при определении цены на свои услуги консультант учитывает обычно следующие обстоятельства: взаимосвязь между гонораром и имиджем фирмы, дифференциацию по видам клиентских организаций, уровень оплаты услуг, установленный другими фирмами. Наиболее распространенные формы оплаты консалтинговых услуг: повременная оплата, фиксированная оплата, оплата в форме процента от результата (или объекта консультирования), комбинированная оплата.
Литература: 1, 2, 3, 9, 15, 20
13. Маркетинг консалтинговых услуг

Основные вопросы

Специфика маркетингового консалтинга.
Маркетинговые методы и мероприятия в управленческом консультировании
Маркетинговая стратегия

Целевая установка по изучению темы

Изучение темы следует начать с уяснения специфики маркетинга консалтинговых услуг. При этом особое внимание следует обратить на такие характеристики этих услуг, как их неосязаемость, неотделимость от источника, непостоянство качества, несохраняемость.

Центральное место в данной теме занимают маркетинговые методы и мероприятия в управленческом консультировании. К их числу относятся: дипект-мейл (прямая рассылка); выставки и конференции; презентации на собраниях профессиональных и торговых ассоциаций; выпуск информационного бюллетеня; «холодный» обзвон; создание контактной сети; публикация статей в журналах; издание книг; мониторинг «острых» проблем; создание веб-сайта; реклама в справочниках; реклама в информационных системах; реклама в печати; наружная реклама; партнерские соглашения; запросы на разработку технических предложений и смет; работа с кадровыми агентствами; рекомендации; PR – компании; спонсорская деятельность; проекты ради общего дела.

Важное значение имеют также вопросы формирования маркетинговой стратегии в управленческом консалтинге. Серьезного внимания заслуживает в этой связи применение матрицы использования маркетинговых методов и приемов при формировании стратегии консалтинговой фирмы.
Литература: 1, 2, 3, 4, 6, 7, 18, 20.
14. Эффективность консалтинговых услуг

Основные вопросы

Сущность понятия «Экономическая эффективность» и факторы, влияющие на ее уровень.
Критерии экономической эффективности.
Оценка эффективности управленческого консультирования.

Целевая установка по изучению темы

Приступая к изучению темы, надо уяснить содержание понятия «Экономическая эффективность» и факторы, влияющие на уровень экономической эффективности консалтинговых услуг.

Серьезное внимание следует уделить классификации факторов, оказывающих влияние на уровень эффективности функционирования консалтинговой фирмы.

Необходимо отчетливо представлять критерии и показатели экономической эффективности функционирования консалтинговой фирмы.

Особого рассмотрения заслуживают вопросы оценки эффективности управленческого консультирования.
Литература: 1, 2, 3, 11, 14, 19, 20.
15. Управление персоналом консалтинговых фирм
Основные вопросы

Состав и специфика персонала консалтинговой организации
Кадровая политика и стратегия управления персоналом
Кадровый потенциал консалтинговой организации

Целевая установка по изучению темы

Изучение темы надо начать с уяснения состава и специфики персонала консалтинговой организации.

Следует составить четкие представления о сущности и содержании кадровой политики и стратегии управления персоналом современной консалтинговой организации.

Серьезное внимание нужно уделить методам изучения кадрового потенциала консалтинговой фирмы. При этом следует изучить методы анализа кадрового потенциала. Персонал организации нужно рассматривать как трудовой коллектив. Следует учитывать, что на эффективность функционирования персонала существенное влияние оказывает динамика формальных и неформальных групп, распределение ролей в каждой группе, вопросы власти и лидерства.
Литература: 1, 2, 3, 8, 14, 16, 19.
16. Становление и развитие управленческого консультирования
Основные вопросы

Возникновение и развитие управленческого консалтинга за рубежом
Становление и развитие управленческого консалтинга в России.
Приоритеты спроса на российский консалтинг.

Целевая установка по изучению темы

Нужно составить четкое представление о том, что спрос на управленческие услуги в начале ХХ века привел возникновению первых консалтинговых фирм. В частности, за рубежом в начале ХХ века Пэррин и Эмерсон основали первые консалтинговые фирмы. В 20-х годах ХХ века, наряду с фирмами осуществляющими консультации по рационализации производства, стали появляться консалтинговые фирмы по управлению человеческими ресурсами, по управлению сбытом, а также по управлению финансовыми ресурсами. После экономического кризиса 30-х годов ХХ века управленческий консалтинг завоевал признание во всех промышленно развитых странах. В 50-х годах ХХ века происходит становление управленческого консалтинга как самостоятельной сферы бизнеса.

Становление управленческого консультирования в нашей стране относится к 80-м годам ХХ века. Еще в советский период (в 1984 году) в Москве был проведен цикл семинаров на тему: «Теория и практика управленческого консультирования». К 1997 году в России уже сложился определенный рынок консалтинговых услуг. При чем не менее 70% этого рынка занимали зарубежные консалтинговые компании. Однако в 1998 году, после дефолта, резко ухудшилось финансовое положение многих организаций и затраты на консультирование уменьшились. Рынок консалтинговых сократился, и многие западные фирмы ушли с этого рынка. В настоящее время на отечественном ранке консалтинговых услуг наблюдается оживление. При этом доминировать стали российские консалтинговые фирмы.

Следует знать структуру современного российского рынка консалтинговых услуг. На современном российском рынке консалтинговых услуг доминирует спрос на информационные технологии, финансовый консалтинг и налоговый и юридический консалтинг. При этом систематически увеличивается спрос на управленческие услуги (главным образом на стратегическое планирование и на кадровый консалтинг).
Литература: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 10, 15, 20
17. Профессиональные объединения консультантов
Основные вопросы

Профессиональные объединения консультантов
Проблемы развития консалтинга в России

Целевая установка по изучению темы

Прежде всего следует четко систематизировать этапы формирования объединений консультантов в России:

1991 год – создание первого российского объединения консультантов – Ассоциации консультантов по управлению и и организационному развитию;

1994 – 1995 гг. попытки формирования объединений консультантов в регионах России;

1996 год – создание Ассоциации по подбору персонала (АКПП);

2000 год – начало деятельности Национальной гильдии профессиональных консультантов (НГПК);

2001 год – утверждение нового межгосударственного объединения профессиональных организаций консультантов ЕАККО – Еврозийская конфедерация консалтинговых объединений.

При изучении данной темы существенное внимание следует также уделить проблемам развития управленческого консалтинга в России. К числу таких проблем обычно относят: отсутствие специального образования у многих консультантов, что отрицательно сказывается на качестве оказываемых ими услуг; консалтинговые компании не несут ответственности за свои рекомендации; критерии оценки, система учета затрат и механизм обоснования оплаты услуг по управленческому консультированию до сих пор не отработаны; многие консалтинговые фирмы продают уже отработанный универсальный стандартный продукт, не вникая в специфику деятельности организации-заказчика.
Литература: 1, 2, 3, 4, 9, 10, 14, 18, 20.

Задания для самостоятельной работы студентов

Тестовые задания для проверки усвоения знаний

Выберите правильные ответы
Дисциплина «Управленческое консультирование» изучает:

А) социально-экономические отношения людей в процессе управления производством;

Б) посредническую деятельность, возникающую при передаче теории менеджмента в практику управления.
Целью изучения курса является:

А) формирование умений и навыков в области управленческого консалтинга;

Б) усвоение методов и приемов управления.
Характерной особенностью постиндустриального общества не является:

А) превращение НТП в производительную силу общества;

Б) ориентация производства на потребителя

В) бескризисное развитие

Г) широкое использование информационных систем и информатизация производства.
Управленческое консультирование – это …

А) выбор цели на основе рассмотрения альтернативных вариантов;

Б) услуги, которые оказывают независимые специалисты, чтобы помочь руководителю в диагностике, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблем.
К причинам обращения клиента к консультанту не относится

А) уверенность руководителя в том, что его сотрудники не способны сами решить возникшую проблему;

Б) неуверенность руководителя в правильности решения его подчиненными возникшей проблемы;

В) желание сэкономить время на решении проблемы;

Г) неспособность руководителя рассчитаться с консультантом;

Д) неуверенность руководителя в существовании самой проблемы;
Общими критериями привлечения консультантов являются:

А) наличие проблемы, недостаток времени для ее решения; высокая цена вопроса;

Б) некомпетентность персонала и наличие конфликта меду формальными и неформальными группами.
Характерными особенностями консультантов в области управления являются:

А) наличие высшего специального образования, собственных трудовых навыков и опыта управленческой деятельности;

Б) обладание навыками распознания управленческих проблем и выявления путей их решения, а также способностей предлагать объективные рациональные решения.
Подобрать правильное содержание к типам консалтинговой деятельности

Типы консультационной деятельности	Содержание типов консультационной деятельности
Консультирование проекта	Консультант организует групповую работу сотрудников клиентской организации для поиска нужного решения проблемы
Консультирование путем взаимного обучения	Консультант сам проводит анализ, ставит диагноз, разрабатывает и предлагает проект решения проблемы.
Консультирование через рефлексию	Консультант по специальной программе организует обмен навыками и достижениями между сотрудниками клиентской организации.
Учебное консультирование	Консультант, после проведения соответствующего анализа, дает руководителю клиентской организации анализ его деятельности и помогает посмотреть на эти деятельность со стороны.
Консультирование процесса	Консультант в аудиторной обстановке демонстрирует менеджерам клиентской организации пути решения различных управленческих проблем

Характерной чертой консалтинговой услуги не является:

А) осязаемость консалтинговой услуги

Б) неотделимость консалтинговой услуг от ее источника;

В) невозможность подвергать хранению консалтинговые услуги и заготавливать их впрок;

Г) непостоянство качества;

Д) одновременность процесса производства и потребления консалтинговых услуг.
Основными принципами менеджмент-консалтинга являются:

А) пропорциональность, непрерывность, прямоточность, ритмичность;

Б) научность, гибкость, преемственность, конкретность, компетентность, динамичность, креативность, эффективность.
Подобрать правильное содержание функций управленческого консультирования

Функции управленческого консультирования	Содержание функций управленческого консультирования
Теоретическая функция	Внесение изменений в систему управления
Изыскательская функция	Изучение организации как системы с целью оптимизации ее деятельности в рамках сложившейся хозяйственной практики
Стимулирующая функция	Воплощение идей рационализации управленческой деятельности
Прогностическая функция	Выработка норм, стандартов, оценок и стимулов в работе консультантов
Контролирующая функция	Определение последствий реализации рекомендаций
Плановая функция	Проверка рекомендаций и устранение нежелательных отклонений
Активизирующая функция	Определение ряда показателей, к которым должна стремиться клиентская организация
Регулирующая функция	Осуществление ряда действий, способных привести к полному или частичному решению проблемы

Основными принципами менеджмент-консалтинга являются:

А) пропорциональность, непрерывность, прямоточность, ритмичность;

Б) научность, гибкость, преемственность, конкретность, компетентность, динамичность, креативность, эффективность.
Подобрать правильное содержание принципов управленческого консультирования

Принципы	Содержание принципов управленческого консультирования
Научность	Результаты управленческого консультирования должны превосходить затраты на его проведение
Гибкость	Консультант должен опираться на научную истину
Прогрессивность	Быстрая смена схем консультирования в зависимости от изменения ситуации
Преемственность	Совершенствование теории и практики управленческого консультирования по мере усложнения форм и содержания хозяйственной деятельности
Динамичность	Постоянно совершенствуясь, управленческое консультирование должно сохранять при этом наиболее эффективные приемы и методы менеджмент-консалтинга
Креативность	Процесс консультирования должен вносить в деятельность клиентской организации определенную динамику, которая должна сохраняться и после завершения консультирования
Гласность	Требования постоянного поиска нестандартных решений и нетрадиционных подходов в управленческом консультировании
Эффективность	На всех этапах управленческого консультирования работа консультантов должна быть на виду у персонала клиентской организации.

Нормативный консалтинг – это…

А) консультирование по юридическим проблемам, бухгалтерскому учету, аудиту и т.п.

Б) консультирование, направленное на перевод предприятия из заданного состояние в желаемое.
Развивающий консалтинг – это…

А) консультирование по юридическим проблемам, бухгалтерскому учету, аудиту и т.п.

Б) консультирование, направленное на перевод предприятия из заданного состояние в желаемое.
В европейских справочниках по консалтинговым услугам в группу услуг «Общее управление» включаются …

А) работы по анализу деятельности канцелярий, размещению отделов, управлению офисом и т.п.

Б) определение эффективности системы управления, оценка бизнеса; управление нововведениями, определение конкурентоспособности.
Главная цель управленческого консалтинга заключается в…

А) принятии решений;

Б) разработке комплекса мероприятий, направленных на улучшение качества руководства и повышение эффективности функционирования организации.
К числу противоречий сдерживающих развитие российского рынка консалтинговых услуг не относятся …

А) увеличение подготовки специалистов в области антикризисного управления

Б) слабое представление клиентов о возможностях консультанта;

В) боязнь утраты конфиденциальности;

Г) отсутствие гарантии конкретных результатов.

Европейская классификация услуг по менеджменту предусматривает выделение следующих групп услуг:

А) общее управление, административное управление, финансовое управление, управление кадрами, маркетинг, производство, информационные технологии;

Б) развитие организации и разработка политики, управление производством, маркетинг и распределение, финансы и управление, управление персоналом и его отбор, экономический анализ, управление информационными системами и электронная обработка данных;

В) управленческий консалтинг, инвестиционный консалтинг, аудиторские услуги, фондовый консалтинг, консалтинг в области управления качеством, инжиниринг, информационно-технологический консалтинг, маркетинговый консалтинг, консалтинг в сфере рекламы и PR, кадровый консалтинг, обучение, консалтинг в сфере безопасности организации, юридический консалтинг.
Классификация консалтинговых услуг в США предусматривает выделение следующих групп услуг:

В) управленческий консалтинг, инвестиционный консалтинг, аудиторские услуги, фондовый консалтинг, консалтинг в области управления качеством, инжиниринг, информационно-технологический консалтинг, маркетинговый консалтинг, консалтинг в сфере рекламы и PR, кадровый консалтинг, обучение, консалтинг в сфере безопасности организации, юридический консалтинг.
Классификация консалтинговых услуг в России предусматривает выделение следующих групп услуг:

В) управленческий консалтинг, инвестиционный консалтинг, аудиторские услуги, фондовый консалтинг, консалтинг в области управления качеством, инжиниринг, информационно-технологический консалтинг, маркетинговый консалтинг, консалтинг в сфере рекламы и PR, кадровый консалтинг, обучение, консалтинг в сфере безопасности организации, юридический консалтинг.
Организационная структура управления предусматривает…

А) сосредоточение однородных функций в соответствующих подразделениях аппарата управления;

Б) закрепление определенных функций за соответствующими подразделениями аппарату управления.
Консалтинговые организации не классифицируются

А) по форме собственности

Б) по размерам;

В) по территориальному признаку;

Г) по отношению к производству.
Консалтинговая фирма с численностью персонала от 50 до 100 человек относится к

А) малым

Б) средним;

В) крупным.
К числу основных требований, предъявляемых к организационным структурам консалтинговых фирм, не относится:

А) единство целей;

Б) простота построения;

В) демократический централизм;

Г) малозвенность структуры управления.
В сфере управленческого консультирования в России преобладают:

А) крупные консалтинговые организации;

Б) малые консалтинговые фирмы.
Вертикальное разделение управленческого труда – это его деление…

А) по уровням управления

Б) по принципу концентрации однородных функций в соответствующих подразделениях аппарата управления.
Целесообразность гибких организационных структур консалтинговых фирм детерминируется…

А) вертикальным и горизонтальным разделением управленческого труда;

Б) единством целей, простотой построения, эффективным согласованием связей между подразделениями.
Для малых консалтинговых фирм в России характерна … структура управления:

А) линейно-штабная;

Б) матричная;

В) функциональная.
Процесс управленческого консультирования включает в себя … стадии.

А) Прогнозную, предплановую и оперативную;

Б) предпроектную, проектную и послепроектную.
Предпроектная не включает …

А) фазу установления контакта между клиентом и консультантом;

Б) фазу предварительной диагностики проблемы;

Г) фазу план задания;

Д) фазу составления контракта на консультирования

Е) фазу расчета с консультантом.
Проектная стадия не включает …

А) фазу диагностики

Б) фазу разработки решения;

В) фазу внедрения решения;

Г) фазу составления заключительных отчетов.
Анализ работы по проекту проводится на … стадии.

А) предпроектной;

Б) проектной;

В) послепректной.
По форме подготовки и принятия различаются … решения.

А) оперативно-распорядительные, хозяйственно-руководящие, нормативные;

Б) единоличные, коллегиальные, коллективные.
В зависимости от полноты и достоверности информации различаются … решения.

А) детерминированные и вероятностные;

Б) общие и частные.
Основными этапами фазы принятия управленческого решения являются … .

А) анализ возможных вариантов, выбор окончательного варианта решения и его оформление;

Б) доведение принятого решения до исполнителей, инструктаж исполнителей и проверка исполнения.
Наиболее традиционными методами оптимизации управленческих решений являются следующие методы:

А) нормативный, балансовый, эвристический;

Б) математического моделирования, экспертно-аналитический, мозговой штурм, теория игр.
Обязательными условиями мозгового штурма (мозговой атаки) являются ….

А) оригинальность, гласность, партисипативность;

Б) очередность высказываний, обязательность наличия новой идеи в каждом выступлении, недопустимость критики высказанных предложений, фиксация всех высказанных идей.
Метод – это …

А) совокупность приемов познавательной и практической деятельности на решение какой-либо задачи;

Б) система знаний о явлениях природы и процессах объективного мира.
Специальные методы, используемые в управленческом консалтинге применяются …

А) во всех типах клиентских организаций;

Б) для определенного типа клиентских организаций.
Реинжиниринг – это … .

А) фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов;

Б) тщательное исследование одного (или нескольких) направлений деятельности фирмы.
Бенчмаркинг – это … .

А) механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм.

Б) прогнозирование развития организации.
Аутсосинг – это … .

А) одна из форм организации бизнеса, предусматривающая передачу части определенных функций фирмы на договорной основе другой организации;

Б) совмещение профессий на контрактной основе.
«Шесть сигм» — это … .

А) метод неуклонного снижения рабочих ошибок;

Б) метод обеспечения пропорционального развития субъекта управления.

В управленческом консалтинге коучингом называют … .

А) личную тренировку на достижение наивысших результатов в минимальные сроки.

Б) привлечение специалистов смежных областей знаний к решению проблемы.
Деловая игра – это … .

А) имитационная модель определенной действительности;

Б) упражнения дилетантов.
Деловые игры классифицируются по следующим признакам:

А) по составу участников, продолжительности проведения, получаемым результатам;

Б) по цели и сферам применения, степени использования ЭВМ, уровню управленческой иерархии, технологии получения нового знания.
Коммуникации в управленческом консалтинге – это…

А) информационные связи внутри организации и между организациями.

Б) обучение персонала клиентской организации.
Базовыми элементами коммуникационного обмена являются:

А) отправитель, сообщение, канал, получатель;

Б) диагноз, договор, платеж.
Отношения управленческого консультирования охватывают прежде всего

взаимодействия…

А) руководителя и подчиненного;

Б) консультанта и клиента.
Основными методами воздействия консультанта на клиента являются:

А) Анкетирование, тестирование, опрос;

Б) демонстрация знаний, проявление профессиональной честности, выработка общего взгляда.
Важнейшими этическими правилами консультанта являются:

А) объективность, честность, лояльность и конфиденциальность;

Б) прагматичность, гибкость, конформизм.
… — совокупность сведений о системе управления и внешней среде.

А) Информация;

Б) Логистика.
По месту образования и использования принято различать информацию …

А) входящую, исходящую и внутреннюю;

Б) первичную и производную.
В зависимости от авторства различаются:

А) простые и сложные документы;

Б) личные и служебные документы.
Основными группами оргтехники являются:

А) простейшие средства, средства связи, машины для фиксации данных и размножения документов;

Б) ЭВМ, персональные компьютеры и информационно-справочные системы.

Документ – это … .

А) материальный объект, содержащий информацию в зафиксированном виде, оформленный в установленном порядке и имеющий в соответствии с действующим законодательством правовое значение;

Б) товар консалтинговой фирмы, предназначенный для продажи.
Косвенная оценка консалтинговой услуги – это … .

А) оценка консультанта, оценка человеческого фактора и оценка эффективности услуги;

Б) стоимость этой услуги и своевременность ее оказания.
Ключевыми элементами, определяющими качество консалтинговых услуг, являются …

А) задача, консультант, заказчик

Б) техника, мотивация, организация.
Оценка качества консалтинговых услуг не включает …

А) оценку консультанта;

Б) оценку человеческого фактора;

В) оценку эффективности управленческого консультирования

Г) оценку конкурентов.
Основными формами оплаты консалтинговых услуг являются:

А) сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная и аккордная;

Б) повременная, фиксированная, комбинированная оплата, а также процент от результата.
При распределении платы, полученной за оказание консалтинговых услуг на долю заработной платы консультантов приходится …

А) 20%

Б) 35%

В) 45%
Общим критерием экономической эффективности функционирования консалтинговой фирмы является …

А) осуществление ее миссии при минимальных затратах;

Б) минимизация материальных затрат на рубль продукции.
Производительность труда в консалтинговой фирме определяется как …

А) отношение прибыли к издержкам;

Б) отношение выручки от реализации консалтинговых услуг к среднесписочной численности работников консалтинговой организации.
Методика расчета статистической эффективности управления предусматривает:

А) соотнесение численности специалистов и руководителей;

Б) соотнесение балансовой прибыли с затратами на аппарат управления.
К основному персоналу консалтинговой организации относятся:

А) ведущие консультанты, консультанты, главные специалисты;

Б) Директор, гл. бухгалтер, зав. организационным отделом.
Кадровая политика консалтинговой фирмы отражает:

А) общие ориентиры для действий и принятия решений относительно персонала, которые обеспечивают оптимальное достижение целей организации;

Б) технологию подбора, отбора и найма персонала.
Кадровый потенциал консалтинговой организации – это … .

А) возможности персонала и администрации этой организации, которые могут быть использованы для достижения целей ее функционирования.

Б) стратегия управления персоналом этой организации.
Главными составляющими стратегии управления персоналом являются:

А) отбор персонала, оценка квалификации работников, вознаграждение и развитие персонала.

Б) упорядочение штатов и сокращение расходов на персонал.
Появление управленческого консалтинга как сферы деятельности было обусловлено …

А) спросом на управленческие услуги и наличием высоко квалифицированных специалистов в области менеджмента

Б) экономическим кризисом в начале века.
Управленческое консультирование возникло … .

А) в седине Х1Х века;

Б) в 20-х годах ХХ века;

В) в начале Х1Х века.
«Консалтинговое окружение» отражает … .

А) отношение общего числа менеджеров к числу консультантов;

Б) отношение общего числа жителей страны числу консультантов.
В объеме консалтинговых услуг в Российской Федерации в 2008 году доминирует …

А) общий аудит;

Б) финансовый и управленческий консалтинг;

В) информационные услуги.
К числу важнейших проблем развития управленческого консультирования в России относятся:

А) отсутствие у многих консультантов специального образования; отсутствие ответственности за рекомендации консалтинговых компаний; недобросовестные консультанты вводят своих клиентов в заблуждение, заключая с ними контракты на заведомо невыполнимые работы.

Б) высокое налоговое обложение консалтинговой деятельности со стороны государства; отсутствие спроса на консалтинговые услуги.

Источник

Система управления качеством

СОДЕРЖАНИЕ

стр.

Введение 3

1. Система менеджмента качества 5

1.1. Возникновение системы управления качеством.

1.2. Технологии системы менеджмента качеством.

1.3. Развитие системы управления качеством в России.

2. Формирование технологии повышения качества продукции 18

2.1. Характеристика предприятия

2.2. Анализ системы управления качеством на предприятии

2.3. Основные модели повышения качества продукции на предприятии.

3. Влияние реализации технологий повышения качества на экономическую эффективность предприятия. 24

Заключение. 26

Список использованной литературы 28

ВВЕДЕНИЕ

Развитие рыночной экономики в России определило новые приоритеты развития национального производства: повышение конкурентоспособности национального товара; осуществление перехода от сырьедобывающей промышленности к перерабатывающей; удовлетворение растущих потребностей населения; создание национальной системы обеспечения безопасности потребляемой продукции и т.д.

В связи с этим возникла необходимость использования нового подхода к решению вышеназванных задач: внедрение системы управления качеством. Решение проблем обеспечения конкурентоспособности отечественной продукции, безопасности выпускаемой продукции, расширения экспорта российской продукции на западные рынки фокусировалось на достижении высокого уровня качества продукции.

За рубежом уже давно интенсивная конкуренция и технологическое усложнение производства сделали наличие руководства по управлению качеством безусловно обязательным.

Поэтому целью представленной курсовой работы является рассмотрение технологий решения проблем повышения качества через пункты всеобщего управления качеством.

При этом предпочтение отдавалось более современным, хорошо зарекомендовавшим себя элементам.

В ходе исполнения работы решались следующие задачи:

— ознакомление с нормативной документацией по управлению качеством;

— исследование эволюции всеобщего менеджмента качества;

— определения основных проблем повышения качества для российских предприятий;

— проведение анализа системы управления качеством на примере регионального предприятия;

— разработка модели оптимизации системы управления качеством на исследуемом предприятии;

— определение влияния управления качеством на эффективность производства.

Работа состоит из трех разделов. В 1разделе раскрывается содержание всеобщей системы управления качеством, история возникновения менеджмента качества, его составляющих элементов, приводится стандартная схема системы управления качеством, анализируются первые опыты использования системы на российских предприятиях.

Во втором разделе дается характеристика Южно-Сахалинского ликеро-водочного завода, оценка управления качеством продукции на данном предприятии. На основе анализа системы управления качеством разрабатывается модель управления качеством, где преобладает процессный подход и который ориентирован на потребителя алкогольной продукции.

В третьем разделе определяется взаимосвязь результативности менеджмента качества и прибыли предприятия через элемент затратности. При этом схематично определяются два варианта повышения прибыльности предприятия.

В ходе исполнения работы использовались учебные пособия по управлению качеством, статьи в журнале «Методы менеджмента качества», монографию японского ученого-экономиста Исикава К.

1. СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

1.1. Возникновение системы всеобщего управления качеством

В условиях постоянно усиливающейся конкуренции одним из самых весомых аргументов в борьбе за заказчика является высокое качество производимой продукции. Для достижения этой цели в организации должна проводится систематическая работа, эта работа должна быть направлена на увеличение удовлетворенности потребителя, посредством выполнения всех его требований. Это работа может быть определена как СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА (СМК).

Пока действовали первая и вторая версии стандартов ISO серии 9000 (1987 и 1994гг.) система менеджмента качества базировалась на 20 стандартах, которые рассматривали бизнес не через процессы а функционально. Эти элементы разрезали организацию по вертикали , приписывали определенные требования определенным функциям, т.е структурным подразделения предприятия. Они не решали проблемы улучшения качества продукции и были рудиментом уходящей системы представлений об эффективности разделения труда в области управления.

Сейчас система управления качеством базируется на процессном подходе. Процесс, продолжая предыдущую аналогию «разрезает» организацию не «вдоль», а «поперек». Это создает ряд преимуществ по сравнению с функциональным подходом. Прежде всего процесс реализует одно из ключевых положений учения Э. Деминга о менеджменте, которое гласит « Ломайте барьеры между подразделениями».

Процессный подход к всеобщему менеджменту на основе качества был основан в США.

Американский рецепт для «японского чуда»- Total Quality Management (ТQM) или Всеобщее управление качеством, — это идеология, позволяющая компании постоянно улучшать качество работы и добиваться таким образом дополнительного конкурентного преимущества. Идеология TQM появилась в США. Однако впервые массовое применение она получила после Второй мировой войны в Японии. Туда она была завезена американцами, в частности, одним из основоположников науки управления качеством, Уильямом Демингом. По мнению самих японцев, управление качеством во многом помогло их стране потеснить американские и европейские промышленные товары.

TQM можно представить с двух сторон: технической и идеологической. С технической точки зрения, чтобы повысить качество продукта компании, нужно не просто отсеивать или исправлять брак на выходе, но и следить за безупречным исполнением всех операций и бизнес-процессов, тем самым исключая саму возможность появления брака. Но чтобы это сделать, необходимо таким образом организовать и мотивировать персонал, чтобы каждый сотрудник понимал, насколько от него зависит качество конечного продукта, и желал это качество повысить.

Проблема повышения качества производимой продукции является глобальной проблемой и существует международный стандарт, который устанавливает требования к СМК – ISO 9001:2000. Стандарт ISO 9001:2000 устанавливает требования к СМК, состоящей из процессов, определенных этим стандартом.
В таблице 1 представлены процессы СМК в соответствии со стандартом ISO 9001.

Таблица 1

ПРОЦЕСС СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В СООТВЕТСТВИИ СО СТАНДАРТОМ ISO 9001

№

Элементы системы менеджмента качества

Ответственность руководителя

Менеджмент ресурсов

Выпуск продукта

Измерения, анализ и улучшение

Управление нормативной документацией и записями по качеству

1.2. Технологии всеобщей системы менеджмента качества

На базе идеологии TQM в Японии появилась одна из наиболее известных технологий управления качеством — JIT (Just In Time). JIT позволила японским компаниям, прежде всего крупным производителям автомобилей, электроники и бытовой техники, управлять работой поставщиков. Для каждого поставщика сырья и комплектующих компания выделяет своего менеджера-контролера, который следит за качеством продукции и сроками поставок. Партнеры соглашаются на такой контроль, соблазненные долгосрочными контрактами и скидками. В 70 — 80-е гг. идеями управления качеством вновь заинтересовался Запад, где в рамках идеологии TQM появились свои собственные технологии качества.
Например, компания Motorola разработала метод неуклонного снижения количества рабочих ошибок под названием 6 Sigma. Теперь эту технологию помимо Motorola используют крупные компании, работающие в разных отраслях: General Electric, Du Pont, Citibank, Federal Express, J.P. На основе идей TQM в конце 80-х — начале 90-х в Европе появились международные стандарты управления качеством ISO. Стандарт ISO 9000 и его модификации (в т.ч. ISO 9001) получили широкое распространение в Европе и США.

В последнее время в научно-технической литературе часто встречается понятие «многомерный статистический контроль процессов»(МSPC), который рассматривается как комплексная технология TQM. МSPC – это современный подход к моделированию многомерных (многофакторных) процессов, основанных на применении проекционных математических методов, позволяющих выделять в больших массивах данных скрытые (латентные) переменные и анализировать связи, существующие в изучаемой системе

Процедура применения МSPC проходит через следующие основные стадии:

1) построение задачи, построение плана наблюдений;

2) мониторинг процесса, сбор данных;

3) анализ данных, установление скрытых связей между показателями;

4) построение и проверка модели

5) практическое применение модели для решения текущих задач;

6) анализ практики применения и корректировка модели.

Использование экспертной оценки при установлении обратной связи с потребителями сводится к тому, что по каждому выбранному объекту выставляется оценка эксперта по определенной шкале. Объектом может выступать сама продукция (услуга) в целом (простейший вариант) либо ряд значимых для потребителей свойств, характерных для нее и отраженных в нормативном документе на данную продукцию. Экспертные оценки должны рационально сочетаться дополняя и обогащая друг друга. Для получения комплексной оценки необходимо формировать несколько экспертных групп. Эксперты могут быть профессионалами и в пределах своих полномочий хорошо знать требования к объекту. Однако, необходимым условием проведения экспертной оценки качества продукции (услуг) является участие в ней группы потребителей, не обладающих специальными знаниями в отношении оцениваемого объекта. Ведь именно они – реальные покупатели выпускаемой продукции.

На основе экспертизы потребителей осуществляется корректировка или проектирование будущей продукции.

АП- это структурный метод ориентированный на учет запросов потребителей. Суть этого метода представлена на рисунке 1./5/

Рис.1 Аксиоматическое проектирование в ТQM.

1.3.Особенности развития системы управления качества в России.

Идеология системы управления качества в России до сих пор испытывает определенные трудности при внедрении. Если спроектировать концептуальную основу стандартов ISO серии 9000 : 2000 на российский менеджмент, то выявятся следующие особенные моменты:

— в силу бедности и непривередливости, воспитанной в советские времена, российские розничные покупатели чаще всего потребителями не являются, так как свои потребности ими не осознаны и не сформулированы. Обычно они стремятся покупать не качественный товар, а дешевый. Россияне же, которые за короткий срок смогли стать богатыми, чаще всего выбирают товар не качественный, а дорогой. Лишь россияне среднего достатка все в большей степени стремятся к сочетанию качественного и дорогого. Поэтому они и становятся главными розничными потребителями, на которые должны ориентироваться отечественные потребители. Профессиональных потребителей, способных своевременно оплачивать свои покупки, в России немного. Большинство предприятий и организаций, не имея возможности расплачиваться с поставщиками переходят на различные формы обмена –бартер, взаимозачет и т.д. Поэтому российским бизнесменам необходимо строить системы менеджмента качества, ориентируясь не на мифических а на реальных потребителях;

— в России традиционно любят не лидеров и начальников, а вождей. Лишь недавно стало формироваться понимание того, что национальное достояние страны –это не только нефть, уголь и золото, но и лидеры –люди способные брать на себя ответственность, видеть будущее и вести за собой других. Формируется и понимание того, что если россияне хотят иметь лидеров, то они должны перестать быть рабами;

— в менеджменте вовлеченность достигается путем доверия к работникам и делегирования им необходимых полномочий, разъяснения миссии, целей и задач компании, а также создания нормальных условий для работы. Необходима система мотивации, в соответствии с которой труд вознаграждается, причем лучше всего вознаграждается коллективный результат, при достижении которого видна доля индивидуальной работы;

— для освоения на российских предприятиях процессного подхода можно и нужно должным образом использовать опыт, накопленный в военных отраслях промышленности, где в соответствии с механизмом военной приемки представители заказчика (а не государственные чиновники) сопровождают разработку и изготовление изделия с первого до последнего шага. Однако использования опыта военной приемки явно недостаточно для необходимого обновления российской промышленности. Ведь процессный подход, свойственный военной приемке, навязывается заказчиком. А он должен стать результатом реализации внутренней потребности компании повысить эффективность своей деятельности. Поэтому для российских предприятий и организаций (постсоветских и созданных в последнее время) более актуален сейчас реинжиниринг- перепроектирование используемых процессов;

— работники организаций должны не только создавать и использовать, развивать и совершенствовать системы, способные выявлять и устранять причины возникающих проблем, но и непрерывно улучшать себя. Реализация такого подхода в менеджменту в российских предприятиях – проблема весьма актуальная и очень сложная. Ведь в России основным является репрессивный менеджмент, который исходит из того, что качество можно обеспечивать лишь наказаниями за допущенные ошибки, а улучшение качества – ужесточением наказания. Но жизнь показала, что репрессивный менеджмент ведёт к безответственному менеджменту, при котором никто ни за что не отвечает. Таким образом, в области менеджмента предстоят огромные культурные преобразования. Необходимо научиться видеть систему менеджмента, а не отдельно действующих разочарованных и безынициативных людей, находящихся под прессом возможного наказания. И первым шагом в этом направлении должен стать отказ от наказаний;

— постоянное улучшение – это, с одной стороны, адаптация к меняющимся условиям рынка, бизнеса, внешней среды, а с другой – постоянное улучшение компаний путём сокращения всех видов издержек, повышения уровня образованности, мотивации и гибкости работников, обеспечение готовности осваивать новые виды бизнеса. Для России концепция оптимального качества (обеспечение оптимального для организации соотношения расходов на брак и на его предупреждение) является проблематичной. Так как для большинства компаний оптимальным является нулевой уровень дефектности;

— принятие решений на основе фактов в российских условиях является делом не простым: ничто в нашей стране не подвергалось и не подвергается до сих пор такому насилию, как факты. Для принятия фиктивного решения, основанного на анализе данных и информации, необходимо создание информационного базиса аналитической системы. Нужно научиться правильно измерять, выявлять и добиваться воспроизводимости определения фактов. До тех пор, пока в российских организациях будет существовать репрессивный менеджмент, порождающий страх, люди будут скрывать факты, обманывать, создавая неопределенные ситуации, не способствующие результативной и эффективной деятельности персонала;

— в сфере формирования взаимовыгодных отношений с поставщиками, у российских предприятий существует определённые проблемы с осознанием двойственности формулы Э.Деменга «побеждать можно только вместе». В России только сейчас наблюдается отказ от жёсткого эгоистического подхода и потребителей, и поставщиков.

Современный опыт развития всеобщего менеджмента качества в России может представить пока еще редкие, но весьма интересные и успешные примеры использования отдельных технологий ТQM.

Телекоммуникационная компания «Международная компания связи» (МКС) недавно в этом убедилась на собственном примере. МКС, предоставляющая услуги телефонной и интернет-связи для корпоративных клиентов, стала заниматься вопросами повышения качества услуг год назад. Для компании создание единой системы качества было актуально еще и потому, что МКС образовалась в результате слияния компаний «Анаком» и CSI.

По словам гендиректора МКС Леонида Денисова, руководству новообразованной компании сразу пришлось столкнуться с проблемой неэффективности работы некоторых подразделений: многие сотрудники не знали друг друга, возникали ошибки при обмене информацией, что приводило к потерям средств и времени и техническим авариям. Руководство решило, что кратчайшим путем сокращения количества ошибок в работе персонала может быть именно введение идеологии TQM, опыт применения которой уже был уже известен топ-менеджерам компании. Сам Денисов познакомился с TQM, работая в компании «Совам Телепорт».

В течение года руководство МКС провело ряд мероприятий, которые в результате должны были дать улучшение качества. Во-первых, были уволены или понижены в должности руководители, не проявлявшие лидерских качеств. На их место поставили неформальных лидеров. В общей сложности за год было уволено 10 человек и нанято 25. На работу в МКС теперь принимают только тех людей, которые, по словам Денисова, «ориентированы на клиента и культурно совместимы с идеологией TQM». Во-вторых, с этого года со всем персоналом заключены новые трудовые договоры, согласно которым они получают премии (до 70% от зарплаты) за высокое качество работы. Наконец, в компании внедрена система Customer Relations Management (CRM) , продукт компании Cisco, позволяющая отслеживать количество ошибок при выполнении заказов.

Организационная почва была подготовлена. Дело было за мотивацией персонала в духе TQM. Для этого консультационной компании Abercade были заказаны два семинара, в которых в общей сложности приняли участие около 50 человек — почти половина сотрудников компании. Задачей этих занятий было изменить отношение сотрудников к вопросам качества. До сих пор большинство сотрудников относилось к этим проблемам равнодушно. А сотрудники финансового отдела вообще не понимали, зачем от них требуют этим заниматься.

По словам Иосифа Аронова, ведущего семинаров TQM, главной целью было сформировать у сотрудников осознание важности безошибочной работы, мотивировать на понимание необходимости работы на потребителя, предложить некоторые инструменты для анализа работы, которые помогли бы сотрудникам непрерывно совершенствоваться, и показать важность роли каждого сотрудника в управлении качеством работы всей компании.
По классической тренинговой схеме лекции перемежались деловыми и ролевыми играми, просмотром слайдов, упражнениями. Директор по развитию МКС Василий Ставридский рассказал, что ему особенно запомнилась так называемая «Диаграмма рыбьего скелета» — одна из ментальных техник, позволяющих устранять возникающие в работе проблемы. Этот метод хорошо подходит не только для руководителей, но и для линейных менеджеров.Человек определяет самую крупную, на данный момент, рабочую проблему. Мысленно или на бумаге он изображает рыбий хребет — это его проблема. Голова рыбы — цель, которую нужно достигнуть.
От хребта отходят ребра — факторы, которые стали причиной проблемы. Каждое из «ребер» может быть также представлено как самостоятельный «хребет» — мелкая проблема, у которой есть свои причины. Например, одно из «ребер» для проблемы качества услуг — это вежливость персонала, которая, в свою очередь, зависит от таких факторов, как обученность, мотивированность персонала и т. п. Вычленив все причины основной проблемы, можно приступить к их решению. Метод «рыбьего скелета» довольно быстро нашел применение на практике в МКС. Например, именно с его помощью, по словам Ставридского, была решена проблема со сроками подачи сервиса клиентам.

Игра «Кафе» должна была показать участникам, как важно в работе ориентироваться на потребности клиента и насколько сложно работать тем, кто этого не делает. Участники изображают повара, посетителя кафе и официанта. Одна из частей игры состояла в том, что посетителю приносили заведомо не то, что он просил. Более того, принесенное блюдо было совершенно несъедобным. Задачей официанта было любой ценой убедить посетителя, что это именно то, что ему надо.

Сделать это практически никому не удавалось, кроме нескольких девушек, которые «убалтывали» коллег-участников исключительно за счет женского обаяния, рассказывает одна из участниц семинара, руководитель группы обслуживания заказов Светлана Власова. Таким образом, сотрудники компании убеждались в том, насколько легче заранее расспросить потребителя о его потребностях и попытаться их удовлетворить. Семинар «тотального контроля» не научил сотрудников МКС более продуктивным способам работы. Но, по их словам, игры помогли им понять, насколько важно во время работы помнить об удовлетворении потребностей клиента, следить за скрупулезным исполнением операций и думать о последствиях своих действий.

Светлана Власова, в чьи обязанности входит отслеживать ошибки во время выполнения заказов, считает, что за последние три-четыре месяца количество таких ошибок сократилось не менее чем вдвое. «У людей многое изменилось в оценке своей работы. Теперь они сперва думают, а потом делают», — делится своими впечатлениями Василий Ставридский. «Они теперь, как водители, которые ведут машину осторожно, потому что не хотят попасть в аварию», — резюмирует гендиректор МКС Леонид Денисов. У Денисова есть основания быть довольным результатами внедрения TQM: с апреля по июль производительность инженеров-установщиков МКС возросла более чем на 30% , а издержки, связанные с устранением неполадок, сократились в 10 раз.

Мануфактура Малюгина, производящая одежду для плавания и фитнеса под маркой Solo, начала внедрять TQM два года назад. В технологическом плане Мануфактура Малюгина пошла японским путем. На фабрике компании в Подмосковье были созданы команды, подобные японским кружкам качества. В первую такую команду вошли пять швей. Исходя из своего опыта, швеи предлагают руководству, как усовершенствовать процесс производства. За внедренные предложения сотрудники получают повышение по службе и добавку к зарплате. Кроме того, для устранения проблемы коммуникации между отделами из сотрудников разных отделов созданы группы, позволяющие усилить сотрудничество между подразделениями. Вице-президент компании Ким Балашак утверждает, что за последние два года количество переделок продукции сократилось на 85%. «Если не заниматься общим управлением качества, то одна наша модель может быть хорошего качества, а другая не очень. Мы не можем этого себе позволить. Ведь мы должны поддерживать репутацию брэнда», — говорит Балашак.

2. ФОРМИРОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ

2.1. Характеристика предприятия

Объектом оценки стоимости является Южно- Сахалинский ликеро-водочный завод. Организационная форма предприятия – открытое акционерное общество. Был создан в 1993году. Главным держателем акций является государство. Находится в г. Южно-Сахалинске, по ул. Ленина 76-а. Директором завода является Макарян Юрий Андроникович.

Предприятие является предприятием-монополистом областного центра. Имеет филиал в г. Поронайске. На предприятии работают в настоящее время 148человек, в том числе 28человек- инженерно-технические работники. В настоящий момент производственная деятельность основана на безцеховой внутренней производственной кооперации. Выделяются три основных производственных блока:

— спиртовое производство;

— купажное производство;

— разливо-моечный цех.

Предприятие активно сотрудничает с Южно-Сахалинским пищекомбинатом, поставляющим заводу спирт для производства основной продукции. Кроме этого, завод имеет договорные отношения с компанией «Алко», китайскими производителями спирта.

Завод реализует в основном продукцию на внутреннем региональном рынке. Завод разработал и запатентовал 6 видов собственной водочной продукции: «Сахалинская», «Остров», «Охотское море», «Монерон», «Каторжанка» и бальзам «Сахалин». В 2002г. завод освоил выпуск элитной водки стоимостью от 70 до 150 руб.

Завод является одним из самых крупных налогоплательщиков области. Только за 1999г. завод перечислил 120млн. руб налоговых платежей в консолидированный бюджет. Это значительно превышает уровень налоговых отчислений всей рыбной отрасли Сахалина.

ОАО Южно-Сахалинский ликеро-водочный завод принадлежит сеть магазинов, занимающихся реализацией собственной продукции завода. Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетные и текущие счета в кредитных учреждениях и РКЦ.

2.2. Анализ системы управления качеством на предприятии

Завод не прошел сертификацию системы управления качества в соответствии со стандартами ISO-9000.

На предприятии не разработан внутренний стратегический документ, декларирующий намерения предприятия соответствовать стандартам качества.

Но в соответствии с требованиями Закона РФ «О защите прав потребителя» на предприятии создана служба, контролирующая соответствие выпускаемой продукции Госстандарту.

Она находится в системе технологического отдела, но это не освобождает его работников от отчетности директору и начальнику финансового отдела.

Деятельность службы охватывает все этапы технологического процесса производства ликеро-водочной продукции.

Работники службы занимаются ведением списка процессов , распределением процессов по производственным подразделениям, регистрацией детальной информацией по процессам, составлением технологических карт производственных процессов.

В 2001г. был приобретен итальянский прибор, который безошибочно определяет, где, на каком этапе снижается качество продукции.

На завершающем технологическом этапе служба качества актирует соответствие выпускаемой продукции требованиям качества. Только после этого продукция направляется на сертификацию в Южно-Сахалинский Центр стандартизации и метрологии, торговые точки и покупателям.

Отсутствие всеобщей системы менеджмента качества не дает гарантии потребителям, что продукция ликеро-водочного завода и завтра, и в будущем будет соответствовать требованиям качества. Кроме этого, отсутствие сертификации качества системы управления в соответствии с требованиями ISO сохраняет необходимость регулярных затрат на сертификацию качества в государственных учреждениях.

Отсутствие внутренней нормативной документации, подтверждающей намерения управления подтверждать качество производства приводит к демотивации всего персонала работать на потребителя, снижению стремления постоянно повышать свою квалификацию.

Служба логистики предприятия сегодня пока не состоянии обеспечить всеобщий контроль за качеством поставляемой продукции от поставщиков.

Проведенный блиц- опрос Центром поддержки малого и среднего бизнеса в г. Южно- Сахалинске позволил выявить доминирующие оценки потребителей ликероводочной продукции Южно-Сахалинского ликеро-водочного завода(ЛВЗ). (См. Табл. 2. ).

Таблица 2

ОЦЕНКА ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ЛИКЕРО-ВОДОЧНОЙ ПРОДУКЦИИ

Группы потребителей

Южно-Сахалинский ЛВЗ

Московские ЛВЗ

Малообеспеченные потребители

Положительная

Потребители среднего достатка

Отрицательная

Положительная

Потребители высокого достатка

Отрицательная

Положительная

При этом следует учесть, что основным фактором, формирующим положительную оценку малообеспеченных потребителей стала невысокая цена продукции Южно-Сахалинского ЛВЗ.

Результаты блиц-опроса указывают на наличие угрозы снижения объема продаж по причине отставания продукции островного производителя по качеству.

2.3. Модель повышения качества продукции на предприятии.

С целью решения проблем повышения качества предприятию необходимо внедрить систему менеджмента качества.

Система менеджмента качества позволит осуществить управление всеми процессами производства.

Система менеджмента качества производства будет выполнять следующие функции:

1) Поддержка процессного подхода;

2) Управление персоналом ;

3) Управление нормативной документацией;

4) Управление деятельностью;

5) Измерения, анализ и улучшение;

6) Общие функции.

Поддержка процессного подхода включает:

— определение списка производственных процессов;

— распределение процессов по операторам процессов;

— регистрация детальной информации по процессам: спецификация, навыки и знания, необходимые для выполнения процесса;

— получение отчета по картам процессов.

Управление персоналом подразумевает:

— ведение списков сотрудников, должностей, разрядно — тарифной сетки;

— получение штатного расписания;

— ведение списка навыков и знаний, квалификации;

— регистрация фактов аттестаций сотрудников;

— получение сводного отчета по навыкам и знаниям сотрудников;

— формирование Рабочей (Должностной инструкции) по сотруднику.

Управление нормативной документацией означает:

— ведение списка нормативной документации ;

— управление изменениями нормативной документации;

— формирование списка рассылки нормативной документации и реестра изменений нормативной документации;

— закрепление нормативной документации за соответствующими процессами.

Управление деятельностью включает:

— регистрация проектов;

— формирование команды;

— контроль за ходом выполнения проектов;

— ведение списка управленческих мероприятий и повесток по ним;

— принятие решений на управленческих мероприятиях и контроль исполнения решений.

Под измерением, анализом, улучшением подразумевается :

— регистрация и обработка и анализ жалоб;

— оценка и анализ удовлетворенности покупателей;

— регистрация несоответствий, корректирующих и предупреждающих действий;

— анализ несоответствий;

— регистрация и анализ пожеланий покупателей;

— планирование аудитов, ведение повестки аудита, формирование отчетности по аудитам и анализ проведенных аудитов.

Модель всеобщего менеджмента качества должна быть направлена прежде всего на удовлетворение требований потребителей продукции ЛВЗ. Поэтому на начальном этапе необходимо получить комплексную оценку отдельных видов ликеро-водочной продукции по совокупности свойств и конкурентное позиционирование ее производителей.

Информация о качестве продукции будет получена в результате:

— потребительской экспертизы продукции, проводимой в 4этапа (участники –группа потребителей в 20 человек – на каждом этапе случайная выборка из 100человек для дегустации одного из 4видов продукции);

— экспертной оценки продукции непрерывно по группам (участники – три экспертные группы: производители, ученые, контролеры);

— открытого потребительского голосования по имиджу продукции конкретного производителя с использованием карточек (зеленые- «за», красные – «против») (участники –100человек потребителей).

Анализ и обработка информации проводится в электронном виде в результате каждого голосования по мере поступления экспертных оценок по виду продукции, экспертной группе и производителю.

Полученная оценка является основой проектирования продукции, обеспечивающей учет запросов потребителей.

Проектирование продукции складывается из нескольких этапов, отраженных на рисунке 2./4/


	ФТ: определение технических данных проектируемой продукции
		ФТ: Сдача продукции в срок

ФТ: учет требований покупателей по срокам

Рис.2. Проектирование продукции по методу декомпозиции процесса.

3. ВЛИЯНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ ТЕХНОЛОГИЙ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА НА ЭКОНОМИЧЕСКУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

Проблема повышения качества продукции в современных российских условиях заключается в том, что любые серьезные улучшения потребительских свойств продукции требуют изначально приличных вложений, то есть затрат. И это отпугивает большинство производителей от внедрения системы менеджмента качества.

Опыт применения «Шести сигм» показал, что такое представление частично оправдано. Если ваша организация предоставляет клиентам какие-то услуги по определенной цене, а ваши конкуренты по такой же цене предоставляют те же услуги плюс еще что-то, то вам придется понести дополнительные расходы, чтобы догнать конкурентов по ассортименту предоставляемых услуг.

Но отказ от предоставления дополнительных услуг приведет к тому, что потребители будут уходить к конкурентам. А если вы снизите цену, то потеряете в объемах.

Для сохранения конкурентоспособности необходимо вкладывать средства в расширение привлекательных сторон своей продукции, что приведет к увеличению ее объема реализации.

Таким образом, применение системы менеджмента качества будет снижать а не увеличивать колоссальные затраты, вызываемые низким качеством продукции, услуг и процессов: штрафы из-за неполного выполнения требований торговых точек или из-за несвоевременного выполнения требований покупателей и заказчиков, затраты, связанные с возвратом некачественной продукции.

Если будут достигнуты конкурентоспособные цены, короткий цикл производства, низкие расходы на выполнение гарантийных обязательств, будет снижено количество брака в производстве –оборот в производстве повысится , а общие затраты понизятся.

На рисунке 3 представлены пути повышения прибыли компании./10/


			Низкий уровень несоответствия

Низкие совокупные затраты

Низкие затраты на гарантии

Приверженность потребителей

Существует предел, до которого можно улучшать качество, имея в виду соотношение достигнутого эффекта и потраченных средств. Однако маловероятно, что организация достигнет этого предела раньше, чем выйдет на пяти- или шестисигмовый уровень дефектности. Предприятие должно постоянно стремится к достижению все нового и нового уровня качества, опираясь на то, что является для потребителя особенно важным. Если потребители что-либо требуют, у вас существует шанс сохранить свой бизнес. Если нет- то управлению надо задуматься о своем будущем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение проблем повышения качества продукции отечественных производителей для российской экономики является актуальнейшей задачей. Интеграция в мировое хозяйство в качестве достойного партнера не может происходить без достижения соответствующего уровня качества услуг и продукции.

Решение задач постоянного улучшения качества продукции невозможен без внедрения всеобщей системы менеджмента управления. Процессный подход к созданию системы управления качества представляет более комплексный вариант формирования оптимальных технологий улучшения качества.

Технологии повышения качества продукции и услуг включают не только технические аспекты управления производством, но и идеологию консолидации коллектива для решения вопроса конкурентоспособности фирмы.

Но при формировании технологий повышения качества необходимо учесть особенности российской культуры, уровня потребления и организации производства.

Проведенный анализ системы управления качества на примере ведущего регионального производителя алкогольной продукции показал стандартную ситуацию, характерную для небольших предприятий: отсутствие системного подхода к решению проблем повышения качества продукции; высокая затратность применяемой модели соответствия качества; низкая мотивация персонала на повышение качества выпускаемой продукции; отсутствие экспертизы потребительского рынка алкогольной продукции и проектирования продукции.

Для данного предприятия решение проблем повышения качества связано с внедрением внутренней системы управления качества, которое основывается на двух ведущих компонентах: создание комплексной экспертизы и последующее проектирование продукции с учетом мнений потребителей.

Несомненно, реформирование системы управления, технологического процесса потребует затраты как интеллектуального так и материального порядка, которые на начальном этапе могут принести и убытки, но с укреплением конкурентных позиций на потребительском рынке будет происходить нарастание объемов продаж и прибыли предприятия.

Наиболее главную проблему для российских предприятий в плане повышения качества продукции представляет необходимость полной модернизации оборудования предприятий в силу изношенности и несоответствия парка машин современным нормам и стандартам. Здесь, безусловно, без помощи государства нельзя добиться решения этой проблемы.

Примеры успешного разрешения проблем повышения качества продукции и услуг российскими предприятиями дают основания говорить сегодня о создании новой модели всеобщего менеджмента качества, где наблюдается срастание менеджмента качества с менеджментом затрат.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бобровников Г.Н. Качество продукции и научно-технический прогресс.-М.: Изд-во стандартов, 1988.

2. Белейчева А.С., Гаффорова Е.Б. Экспертная оценка продукции-инструмент определения удовлетворенности потребителей//Методы менеджмента качества .-2002-№6

3. Булатович М. Проектирование продукции на основе метода декомпозиции // Методы менеджмента качества .-2002-№6

4. Версан В.Г. Интеграция управления качеством продукции. Новые возможности.- М.: Изд-во стандартов, 1994.

5. Войтоловский Н.В. Управление качеством продукции в условиях перехода к рынку.- СПб: СПб УЭФ, 1994.

6. Воробьев В.П. Как не напрасно тратить деньги // Методы менеджмента качества.-2002-№6.

7. Воробьев В.П. оптимизация здравого смысла // Методы менеджмента качества.-2001-№11.

8. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции.- М.: Изд-во стандартов, 1988.

9. Исикава К. Японские методы управления качеством.- М.: экономика.1998.

10. По материалам «Quality Progress». Затраты на качество: верхушка айсберга// Методы менеджмента качества .-2002-№6.

Теги:
Система управления качеством
Другое
Финансы, деньги, кредит
Просмотров: 4382
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Система управления качеством

Источник

ВВЕДЕНИЕ

Качество – это конкурентоспособность и отдельного производителя и страны в целом, это рациональное использование ресурсов и повышение эффективности производства, это безопасность продукции и услуг для человека и окружающей среды, это в конечном счете – качество самого человека. «Качество» — понятие емкое и широкое, которое в зависимости от сферы применения должно наполняться разным содержанием. Существует определение, отражающее специальные направления формирования качества в производстве, сфере услуг, восприятие потребителей и производителей и пр.

В мировой практике широкое распространение в целях достижения устойчивого качества применяют систему менеджмента качества в соответствии с международными стандартами семейства ИСО 9000, которая представляет собой систему для разработки политики и целей и достижения этих целей.

Как говорил Эдвард Деминг «Сделай так, чтобы стремление к совершенствованию товара и услуги, стало постоянным: ведь конечная цель бизнеса – стать конкурентоспособным, оставаться в бизнесе и обеспечить рабочие места. Используйте методологию всеобщего менеджмента качества и внедрите систему менеджмента качества соответствующего МС ИСО 9001-2000».

Система менеджмента качества позволит обеспечить:

— качество и конкурентоспособность продукции и услуг;

— экономическую устойчивость функционирования и развития предприятия, рациональное использование всех видов ресурсов;

— повышение качества управленческих решений;

— форсированное внедрение новейших достижений в технике и технологиях.

Поэтому целью представленного курсового проекта является рассмотрение технологий решения проблем повышения качества через пункты всеобщего управления качеством.

В ходе исполнения проекта решались следующие задачи:

— исследование эволюции всеобщего менеджмента качества;

— определения основных проблем повышения качества для предприятий;

— разработка модели оптимизации системы управления качеством на исследуемом предприятии;

— определение влияния управления качеством на эффективность производства.

Проект состоит из трех разделов.

В первом разделе раскрывается содержание всеобщей системы управления качеством, история возникновения менеджмента качества, его составляющих элементов, приводится стандартная схема системы управления качеством, анализируются первые опыты использования системы на предприятиях.

Во втором разделе дается характеристика ликероводочного завода, оценка управления качеством продукции на данном предприятии. На основе анализа системы управления качеством разрабатывается модель управления качеством, где преобладает процессный подход и который ориентирован на потребителя алкогольной продукции.

1 ЛИТЕРАТУРНЫЙ ОБЗОР

Качество должно стать ежедневной, ежечасной, ежеминутной заботой руководителей и работников всех уровней и всех подразделений предприятия, а не только специально отобранного персонала, призванного контролировать качество готовой продукции. [1]

В мировой практике широкое распространение в целях достижения устойчивого качества применяют систему менеджмента качества в соответствии с международными стандартами семейства ИСО 9000. Которая представляет собой систему для разработки политики и целей и достижения этих целей.

Система менеджмента качества позволит обеспечит:

— качество и конкурентоспособность продукции и услуг;

— повышение качества управленческих решений;

— форсированное внедрение новейших достижений в технике и технологиях. [2]

Проблема повышения качества производимой продукции является глобальной проблемой и существует международный стандарт, который устанавливает требования к СМК – ISO 9001:2000. Стандарт ISO 9001:2000 устанавливает требования к СМК, состоящих из процессов, определенных этим стандартом. [3]

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

2.1 Возникновение системы всеобщего управления качеством

В условиях постоянно усиливающейся конкуренции одним из самых весомых аргументов в борьбе за заказчика является высокое качество производимой продукции.

Для достижения этой цели в организации должна проводится систематическая работа, эта работа должна быть направлена на увеличение удовлетворенности потребителя, посредством выполнения всех его требований. Это работа может быть определена как Система менеджмента качества (СМК).

Пока действовали первая и вторая версии стандартов ISO серии 9000 (1987 и 1994гг.) система менеджмента качества базировалась на 20 стандартах, которые рассматривали бизнес не через процессы, а функционально. Эти элементы разрезали организацию по вертикали, приписывали определенные требования определенным функциям, т.е. структурным подразделения предприятия. Они не решали проблемы улучшения качества продукции и были рудиментом уходящей системы представлений об эффективности разделения труда в области управления.

Сейчас система управления качеством базируется на процессном подходе. Процесс, продолжая предыдущую аналогию «разрезает» организацию не «вдоль», а «поперек». Это создает ряд преимуществ по сравнению с функциональным подходом. Прежде всего, процесс реализует одно из ключевых положений учения Э. Деминга о менеджменте, которое гласит «Ломайте барьеры между подразделениями».

Процессный подход к всеобщему менеджменту на основе качества был основан в США.

Проблема повышения качества производимой продукции является глобальной проблемой и существует международный стандарт, который устанавливает требования к СМК – ISO 9001:2000. Стандарт ISO 9001:2000 устанавливает требования к СМК, состоящих из процессов, определенных этим стандартом.

В таблице 1 представлены процессы СМК в соответствии со стандартом ISO 9001

Таблица — 1 Процесс системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ISO 9001

№	Элементы системы менеджмента качества
1	Ответственность руководителя
2	Менеджмент ресурсов
3	Выпуск продукта
4	Измерения, анализ и улучшение
5	Управление нормативной документацией и записями по качеству

Технологии всеобщей системы менеджмента качества

На базе идеологии TQM в Японии появилась одна из наиболее известных технологий управления качеством — JIT (Just In Time). JIT позволила японским компаниям, прежде всего крупным производителям автомобилей, электроники и бытовой техники, управлять работой поставщиков. Для каждого поставщика сырья и комплектующих компания выделяет своего менеджера-контролера, который следит за качеством продукции и сроками поставок. Партнеры соглашаются на такой контроль, соблазненные долгосрочными контрактами и скидками. В 70 — 80-е гг. идеями управления качеством вновь заинтересовался Запад, где в рамках идеологии TQM появились свои собственные технологии качества. Например, компания Motorola разработала метод неуклонного снижения количества рабочих ошибок под названием 6 Sigma. Теперь эту технологию помимо Motorola используют крупные компании, работающие в разных отраслях: General Electric, Du Pont, Citibank, Federal Express, J.P. На основе идей TQM в конце 80-х — начале 90-х в Европе появились международные стандарты управления качеством ISO. Стандарт ISO 9000 и его модификации (в т.ч. ISO 9001) получили широкое распространение в Европе и США.

В последнее время в научно-технической литературе часто встречается понятие «многомерный статистический контроль процессов» (МSPC), который рассматривается как комплексная технология TQM. МSPC – это современный подход к моделированию многомерных (многофакторных) процессов, основанных на применении проекционных математических методов, позволяющих выделять в больших массивах данных скрытые (латентные) переменные и анализировать связи, существующие в изучаемой системе.

Процедура применения МSPC проходит через следующие основные стадии:

— построение задачи, построение плана наблюдений;

— мониторинг процесса, сбор данных;

— анализ данных, установление скрытых связей между показателями;

— построение и проверка модели

— практическое применение модели для решения текущих задач;

— анализ практики применения и корректировка модели.

Экспертная оценка — это метод получения комплексной оценки объекта, широко применяемой в управленческой деятельности.

Источник

Метод неуклонного снижения рабочих ошибок

Всеобщее управление качеством

Система управления качеством

ВВЕДЕНИЕ

Таблица 2

ОЦЕНКА ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ЛИКЕРО-ВОДОЧНОЙ ПРОДУКЦИИ

Московские ЛВЗ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

А вот еще интересные материалы: