Количественные отклонения говорят об ошибке планирования количества закупленного проданного товара

1.

school.fd.ru
Инструменты анализа причин
отклонения от бюджета
Шведков Руслан
финансовый директор ОАО «БНС Груп»

2.

Природа факторного
анализа
Инструменты анализа причин отклонения от бюджета
school.fd.ru

3.

О чем пойдет речь:
Природа факторного анализа.
Идентификация отклонений.
Анализ количественных отклонений.
Анализ ценовых отклонений.
Расследование критичных отклонений.
Инструменты анализа причин отклонения от бюджета
school.fd.ru

4.

Факторный анализ это:
разложение суммовых или процентных отклонений
фактических значений от бюджетных на составляющие
причины по значениям.
Инструменты анализа причин отклонения от бюджета
school.fd.ru

5.

Факторный анализ необходим для понимания
количественного влияния различных факторов
на исполнение бюджета.
Инструменты анализа причин отклонения от бюджета
school.fd.ru

6.

Отклонения делятся на количественные (количество
проданного товара/услуг, количество потребленных
ресурсов) и ценовые (их цена).
Инструменты анализа причин отклонения от бюджета
school.fd.ru

7.

Возможно сальдирование эффекта противоположно
действующих факторов на общее отклонение –
это создает у пользователя отчетности иллюзию нормы.
Инструменты анализа причин отклонения от бюджета
school.fd.ru

8.

Идентификация отклонений
Инструменты анализа причин отклонения от бюджета
school.fd.ru

9.

Общее отклонение статьи делится на количественное
(потребление ресурсов по сравнению с плановым) и ценовое
(отклонение стоимости фактического количества ресурсов).
Пример 1
Продажи шт
Продажи цена
Выручка
Количественное отклонение
Ценовое отклонение
План
10
10
100
Инструменты анализа причин отклонения от бюджета
school.fd.ru
Факт
12
8
96
20
-24

10.

При продаже/приобретении различных товаров/услуг по одной
статье также следует считать структурное отклонение.
Пример 2
Продажи товар А, шт
Продажи товар А, цена
Продажи товар В, шт
Продажи товар В, цена
Выручка
Количественное отклонение
Структурное отклонение
Ценовое отклонение
План
10
10
5
5
125
Факт
12
8
10
4
136
58
-13
-34
Инструменты анализа причин отклонения от бюджета
school.fd.ru

11.

Анализ количественных
отклонений
Инструменты анализа причин отклонения от бюджета
school.fd.ru

12.

Количественные отклонения обычно говорят:
• об ошибке планирования количества
закупленного/проданного товара;
• о неожиданном изменении покупательского спроса.
Причина большинства количественных отклонений –
неверная оценка менеджментом рыночных реалий.
Инструменты анализа причин отклонения от бюджета
school.fd.ru

13.

Если количественные отклонения по продажам
и по затратам «схлопываются» друг на друга,
то это говорит о высокой адаптивности бизнес-модели
компании к изменению объемов ее бизнеса.
На практике это встречается только в оптовой
(посреднической) торговле и в сфере услуг.
Инструменты анализа причин отклонения от бюджета
school.fd.ru

14.

Более типична ситуация – когда негативное отклонение
по продажам не перекрывается положительным
по закупкам (себестоимости). Вероятно, непроданный
товар окажется на складе или будет списан по негодности.
Инструменты анализа причин отклонения от бюджета
school.fd.ru

15.

Структурные отклонения обычно означают, что компания
плохо владеет собственной товарной политикой
или сильно диверсифицирована.
Инструменты анализа причин отклонения от бюджета
school.fd.ru

16.

Анализ ценовых
отклонений
Инструменты анализа причин отклонения от бюджета
school.fd.ru

17.

С ценовыми отклонениями все предельно просто:
цена выше или ниже запланированной.
Инструменты анализа причин отклонения от бюджета
school.fd.ru

18.

Ценовые отклонения сальдируются, если компания
перекладывает возросшую стоимость покупных товаров
(сырья) на покупателей.
Инструменты анализа причин отклонения от бюджета
school.fd.ru

19.

Положительное ценовое отклонение по продажам
без сальдирования на отрицательное по закупкам говорит
об изменении ценовой политики и может сопровождаться
отрицательным количественным отклонением
(люди не готовы покупать дороже в тех же объемах).
Инструменты анализа причин отклонения от бюджета
school.fd.ru

20.

Отрицательное ценовое отклонение по расходам,
превышающее инфляцию цен на соответствующие
ресурсы, является тревожным знаком.
Инструменты анализа причин отклонения от бюджета
school.fd.ru

21.

Расследование критичных
отклонений
Инструменты анализа причин отклонения от бюджета
school.fd.ru

22.

Порог критичности отклонений определяется
рентабельностью бизнеса по выручке.
Например, при 10% рентабельности любое отклонение
по статье свыше 10% является критичным,
так как нарушает структуру доходов и расходов,
заложенную в бизнес-модель компании.
Инструменты анализа причин отклонения от бюджета
school.fd.ru

23.

В дополнение, любое отклонение свыше 10%
от абсолютной суммы плановой прибыли должно
рассматриваться как критичное.
Инструменты анализа причин отклонения от бюджета
school.fd.ru

24.

Все критичные отклонения обычно имеют единую
рыночную природу и должны рассматриваться совокупно.
Инструменты анализа причин отклонения от бюджета
school.fd.ru

25.

Основные причины почти всех отклонений:
Падение рынка или изменение потребительского
настроя.
Инфляционные или валютные потрясения.
Внутренние операционные сбои
(закупки/производство/продажи).
Злоупотребления/некомпетентность.
Инструменты анализа причин отклонения от бюджета
school.fd.ru

26.

Шведков Руслан
финансовый директор ОАО «БНС Груп»

Нормативные затраты представляют собой заранее определенные расходы на производство, обслуживание или маркетинг единицы продукции (услуги) в течение заданного будущего периода. Нормативные затраты определяются для текущих и прогнозируемых будущих условий. Нормативы (стандарты) зависят от способов измерения количества и качества и могут основываться на хронометрировании. Сформулированный стандарт должен быть точным и пригодным для целей контроля.

Нормативы определяются в начале периода и могут формулироваться в терминах физического объема и стоимости. Нормативы помогают в измерении как эффективности, так и производительности выполнения работ. Примерами нормативов являются квоты на продажу, нормативные затраты (в том числе, цена сырья и заработная плата) и нормативный объем. Отклонения не бывают независимыми: благоприятное отклонение в одной зоне ответственности может привести к неблагоприятному отклонению в другой зоне ответственности.

При использовании анализа отклонений сравниваются фактические и нормативные данные. Анализ может проводиться для подразделения, отделения, программы, продукта, региона или любого другого центра ответственности. Если в производственном процессе участвует больше чем одно подразделение, необходимо определить индивидуальные нормативы для каждого из них, чтобы закрепить ответственность менеджеров подразделений. Отклонения описываются с необходимой степенью подробности, соответствующей принципу “затраты/выгоды”. Оценка отклонений может осуществляться ежегодно, ежеквартально, ежемесячно, ежедневно или ежечасно, в зависимости от необходимой срочности выявления проблемы. Так как мы не знаем фактических данных (например, затраченного времени) до окончания периода планирования, отклонения могут быть определены только по завершении периода. При наличии отклонения по материалам следует установить ответственность и скорректировать их. Несущественные отклонения не рассматриваются до тех пор, пока не приобретут повторяющегося характера или не повлекут потенциальных осложнений в работе. В общем случае действует правило: возможные отклонения целесообразно изучить, если это приведет к снижению затрат в результате корректирующих воздействий на сумму, превосходящую стоимость самого исследования.

Если цикл производства является длительным, возможна ситуация, когда расчет отклонений по завершении периода производства оказывается слишком поздним для принятия быстрых корректирующих мер. Тогда следует выполнять контрольные проверки в фиксированные моменты производственного периода, что позволит вовремя распознавать различные проблемы (брак, непроизводительный труд и другие затраты).

Показателем важности отклонения является отношение: отклонение/нормативные затраты. Если это отношение меньше чем 5 %, соответствующее отклонение считается несущественным, 10 %ное отклонение учитывается в компаниях, применяющих строгие стандарты. В некоторых случаях важность отклонения может выражаться в терминах как стоимости, так и объема. Например, вы можете рассматривать любые отклонения, которые превышают 10 000 долл. или 20 000 единиц, в зависимости от того, что меньше. Основания для определения важности отклонения также зависят от содержания выбранного элемента и того, как он влияет на выполнение работы и принятие решений. В частности, если какойлибо элемент критичен по отношению к будущему функционированию бизнеса (например, замена оборудования, продвижение продукта), ограничения на соответствующие отклонения должны устанавливаться так, чтобы поощрять составление отчета. Далее статистические методы могут использоваться для определения важности отклонений в затратах и прибыли.

Необходимо задать допустимый диапазон отклонений для менеджеров (например, в процентах). Даже в том случае, если отклонение никогда не выходит за максимальную границу, выраженную в процентах или в стоимости, менеджер может привлечь внимание вышестоящего руководителя к отклонению, которое ежегодно приближается к предельному значению. Такая ситуация может свидетельствовать об устаревшем стандарте, который необходимо изменить в соответствии с текущими данными для улучшения общего планирования прибыли. Причиной также может быть неточный учет затрат, требующий проверки операций по контролю.

Для затрат, соответствующих критическим работам, к которым относятся, например, рекламные кампании и обеспечение производства, определение важности отклонений является обязательным.

Часто причинами отклонений становятся устаревшие нормативы или неверное бюджетирование, а не выполнение самих работ.

Выясняя причины отклонений, менеджер может сделать операции более эффективными и менее затратными. При этом следует не забывать о качестве. Если отклонения находятся вне управляющего контроля, корректирующее воздействие становится невозможным. Например, размер коммунальных платежей не контролируется менеджментом компании. Нормативы могут меняться при разных объемах деятельности. Нормативы следует периодически оценивать заново, и, если они более не отражают условия адекватно, их надо менять. Изменения могут быть следствием как внутренних событий (например, проектирование изделия), так и внешних причин, к которым относятся перемены в управлении и конкурентном положении. Кроме того, нормативы необходимо пересматривать, когда цены, спецификации на материалы и комплектующие, конструкция изделия, оплата труда, его производительность и методы производства изменяются настолько, что существующие нормы не обеспечивают более адекватной оценки выполнения работ. Изменения в способах или каналах дистрибуции, а также в основных организационных и функциональных принципах, могут потребовать изменений в административной деятельности и деятельности по продажам.

Существенные благоприятные отклонения также следует изучать и пользоваться их преимуществами, а тех, кто обеспечивает хорошее выполнение работ, необходимо поощрять.

Регрессионный анализ служит для надежного описания взаимодействия между затратами и доходами.

Отклонения влияют друг на друга, поэтому необходимо изучать результирующий эффект. Например, благоприятное отклонение в цене может быть следствием более низкого качества материалов, которые покупаются по заниженным ценам, что неблагоприятно скажется на времени производства товаров, которое возрастет изза недостаточного качества материалов.

В случае автоматизации производства информация о нормативных затратах может быть введена в компьютер, который управляет операциями. Возникающие отклонения далее могут быть распознаны и отражены компьютерной системой, а по возобновлению операций выполнены необходимые настройки.

При оценке отклонений следует принимать во внимание данные, которые по различным причинам пропускаются в отчетах. Надо оценить: имеются ли в производственном процессе отклонения, которые не нашли отражения в отчетах? Привел ли новый ассортимент товаров к увеличению времени запуска, что требует необходимых изменений в нормативах?

Применимость анализа отклонений

Нормативы и анализ отклонений, определяемый ими, являются неотъемлемой частью финансового анализа и принятия решений.

Преимущества нормативов и отклонений

• Помощь в оценке стоимости товарноматериальных запасов.
• Содействие в принятии решений.
• Определение цены продажи на основе оценки затрат.
• Помощь в координации деятельности с помощью фокусирования работы подразделений на общих целях.
• Постановка и оценка задач отделений.
• Возможности по контролю затрат и оценка выполнения работ с помощью сравнения фактических данных и данных бюджета. Задача контроля затрат – производство какоголибо наименования продукции с наименьшими возможными затратами в соответствии с определенными ранее нормативами качества.
• Выделение проблемных зон с помощью “управления по отклонениям” (действий руководства по восстановлению нормального хода производственного процесса при появлении отклонений).
• Адресное определение ответственности за нежелательный результат таким образом, что становится возможным корректирующее воздействие. Менеджер по производству обычно несет ответственность за отклонения в затратах, количестве и качестве продукции. Менеджер по маркетингу часто ответственен за отклонения в заявках на продажи и доле рынка. Персонал по закупкам отвечает за отклонения в ценах и методах доставки. Отклонения в прибыли обычно относятся к деятельности в целом. Отклонения в прибыли на инвестированные средства зависят от использования активов.
• Мотивация персонала в достижении поставленных целей.
• Возможности по коммуникации внутри организации, в частности общение между менеджерами высшего и низшего звеньев.
• Подспорье в планировании с помощью прогнозирования потребностей (например, потребностей в денежных средствах).
• Использование конкурентоспособных цен в контрактах.

Определение стандартных затрат имеет ряд недостатков, например, возможны систематические ошибки в определении нормативов и деструктивный результат от задания неадекватных норм и стандартов.

Если отклонение имеет несколько причин, каждая из них должна быть изучена.

Определение норматива

Нормативы могут определяться инженерами, менеджерами по производству, менеджерами по закупкам, а также администрацией. Возможно использование компьютерных моделей в зависимости от содержания конкретной статьи затрат. Нормативы могут устанавливаться с помощью тестовых прогонов моделей или математического и технологического анализа.

Нормативы основываются на оценке конкретной ситуации. Приведем некоторые примеры.

Объем выработки может выражаться с помощью количества единиц продукции, веса, размера, объема по стоимости, продажной цены и объема человекочасов производительного труда за различные временные периоды (например, в неделю, в месяц, в год).

Виды нормативов

• Основной. Не изменяется от периода к периоду и используется так же, как числовой показатель. Основные нормативы образуют базис, с которым сравнивается деятельность последующих периодов. Нереалистичным в этих нормативах является то, что не рассматриваются изменения окружающих условий.
• Максимальная производительность. Объединяет нормативы, предполагающие идеальные, оптимальные условия, предусматривающие отсутствие любых потерь, даже в тех случаях, когда это недостижимо. Однако в реальности непременно возникают причины, не позволяющие выполнить эти нормативы, например, сырье не всегда поступает в производство вовремя, а инструменты ломаются. Идеальные нормативы не могут использоваться при прогнозировании и планировании, так как не учитывают нормально существующие возмущающие факторы.
• Достижимый (практический). Эти нормативы описывают объем выхода, возможный в случае непрерывной деятельности предприятия с допустимыми нормальными и неизбежными потерями вследствие отпусков, праздников и ремонта оборудования. Достижимые нормативы основываются на эффективной деятельности и являются возможными, но трудными для достижения. К нормальным неблагоприятным воздействиям относятся заранее предвиденные остановки оборудования и нормальный дефицит сырья. Практические нормативы должны быть достаточно высокими, чтобы мотивировать сотрудников, и достаточно низкими, чтобы допускать обоснованные перерывы в работе. Практические нормативы могут использоваться как для выявления ненормальных отклонений, так и для прогнозирования денежных потоков и планирования товарноматериальных запасов. Достижимые нормативы наиболее часто применяются на практике.
• Ожидаемые. Представляют собой ожидаемые значения данных на основе прогнозирования условий работы и затрат. Очень близки к фактическим данным.

Нормативы должны соответствовать реальным условиям. Необходимо участие всех, кого касаются нормативы, в их формализации, что способствует объединению целей. Если нормативы адекватны реальным условиям, персонал становится более сознательным и стремится достичь наилучших результатов при минимуме затрат. Если нормативы слишком строги, они становятся препятствием для выполнения работ, если же они слишком мягкие – результатом становится неэффективная работа. В случае когда персонал поощряется за превышение нормативов, последние играют роль эффективных мотивационных инструментов.

Норматив не является абсолютным и точным значением. В реальности стандарт покрывает диапазон возможных результатов. Отклонения могут возникать и возникают внутри нормального диапазона между наименьшим и наибольшим значениями. При определении границы допустимых отклонений относительные значения более важны, чем абсолютные. Например, если нормативные затраты составляют 100 000 долл., могут допускаться отклонения плюс-минус 4000 долл. Анализ отклонений обычно усложняется изза проблемы с расчетом приведенных единиц продукта.

Отклонения могут быть контролируемыми, частично контролируемыми или неконтролируемыми. Не всегда просто установить ответственность за отклонения даже в случае контролируемых отклонений. Предел контроля конкретного вида отклонения зависит от содержания норматива, составляющих затрат, а также специальных факторов, вызывающих отклонение.

Отклонения из-за ошибок планирования

Отклонения изза ошибок планирования возникают тогда, когда нельзя точно задать ожидаемые производственные или другие факторы, например, в начале периода планирования проектирование объема продаж может основываться на анализе предложения и спроса на рынке. Однако вследствие реальных конкурентных условий фактический объем продаж может быть намного меньше. Соответствующее отклонение в объеме продаж может рассматриваться в дальнейшем как ошибка планирования, а не как проблема выполнения работ. Считается, что объем продаж находится вне управленческого контроля.

Отклонения по выручке

Планы по выручке устанавливаются с целью контроля и оценки эффективности маркетинговых действий, а также для стимулирования продаж, перераспределения продаж и ресурсов, обеспечения материального стимулирования и для других целей. Квоты продаж – это традиционный набор стандартов для продавца, направления деятельности или региона. Квота продаж может выражаться в терминах стоимости и в терминах объема. К другим стандартам, устанавливаемым для оценки усилий по продажам, относятся количество обращений, размер заказа, полученная валовая прибыль, количество новых покупателей и число удерживаемых постоянных покупателей.

Отклонения по выручке рассчитываются с целью численной оценки выполнения маркетинговой функции. Отклонение в цене продаж говорит о том, что продукт продавался со скидкой или с наценкой. Отклонения в цене продаж могут зависеть от неконтролируемых маркетинговых условий или управленческих решений.

Анализ выручки предусматривает рассмотрение бюджетов, нормативов, планов по продажам, отраслевой конкуренции и производственных издержек. Обратите внимание, что большой объем продаж автоматически не означает высокие прибыли. Могут присутствовать значительные затраты, относящиеся к продуктам.

ВАРИАНТ 1. Корпорация Western. Бюджет продаж на 20X1 г. (долл.)

Неблагоприятное отклонение объема продаж может обусловливаться плохим маркетингом или снижением цен у компанийконкурентов. Если неблагоприятное отклонение в объеме сопровождается благоприятным отклонением цены, менеджер по маркетингу может потерять сбыт изза увеличения цен.

Отклонение объема продаж благодаря изменениям в общем проданном количестве единиц продукции отражается на общей маржинальной прибыли, рассчитанной согласно бюджету. Отклонение может быть вызвано непредусмотренным заказом на продукт, недостатком запросов на него или плохим прогнозированием продаж.

Неблагоприятное отклонение по выручке может свидетельствовать о недостатках работы менеджера по маркетингу, так как он контролировал продажи, рекламу и часто также ценообразование. Другой возможной причиной неблагоприятной ситуации с продажами может быть недостаточный контроль качества, использование сырья более низкого качества изза неправильных закупок или несовершенная конструкция изделия.

Отклонения в продажах (по цене и в объеме) отражаются только в отчете о продажах продукции и в отчете региональной организации по продажам.

Менеджер по маркетингу ответственен за отклонение выручки и должен давать пояснения по поводу имеющихся отклонений затрат для вышестоящего руководства. Могут использоваться электронные таблицы для расчета отклонений в продажах.

Отклонения затрат

После того как изготовлен продукт или оказана услуга, необходимо определить следующие три показателя.

1. Фактические затраты равны фактической цене, умноженной на фактическое количество, где фактическое количество равно фактическому количеству на единицу работы, умноженному на фактическое количество выполненной работы.
2. Нормативные затраты равны плановой цене, умноженной на нормативное количество, где нормативное количество равно нормативному количеству на единицу работы, умноженному на фактическое количество выполненной работы.
3. Общее (контролируемое) отклонение равно фактическим затратам за вычетом нормативных затрат.

Общее (контролируемое) отклонение содержит следующие элементы.

• Отклонение по цене (ставке затрат) : (Плановая цена против Фактической цены) x Фактическое количество.
• Отклонение в объеме (производительности) : (Нормативное количество против Фактического количества) x Плановая цена.

Элементы рассчитываются в отношении затрат на материалы и труд. Отклонение является неблагоприятным, если фактические затраты больше нормативных затрат.

Отклонения в материалах

Нормативы по качеству и условиям доставки устанавливаются до того, как определяется плановая цена за единицу продукции. Нормативы на цену материала устанавливаются менеджером по закупкам, так как он осведомлен о ценах и условиях рынка. Менеджеру следует увеличить первоначальную плановую цену за единицу до средневзвешенного стандартного значения за единицу, чтобы учесть возможное увеличение цены в течение бюджетируемого периода. Нормативная цена должна соответствовать общим затратам на приобретение материалов, которые включают в себя основную цену за вычетом скидок плюс расходы по доставке, разгрузке и складированию. Нормативная цена должна соответствовать заданному качеству материала.

Определение стандарта на цену материала следует осуществлять согласованно с принципами формирования товарноматериальных запасов компании относительно выбора наиболее экономичного размера и/или частоты заказов. Кроме того, предполагается, что покупка, доставка и складирование выполняются в благоприятных условиях. Во внимание не принимается возможность особых скидок, если только они не становятся реальными. Нормативы на цену материала должны включать резерв на неизбежные потери и выбраковку.

Можно использовать отклонение по цене на материалы для того, чтобы оценить деятельность подразделения по закупкам и выявить влияние изменений в затратах на сырье на прибыль предприятия. При этом отклонение по цене на материалы рассчитывается как на момент закупки, так и по факту использования материалов.

За отклонение по количеству материалов ответственен мастер производства. Нормативы по количеству материалов включают не только сырье, но и комплектующие, материалы для упаковки, которые можно отнести на продукцию. Нормативы на количество материалов определяются обычно на основе спецификаций на материалы и комплектующие, создаваемые инженерами в процессе конструкторской подготовки производства и самого производства. Нормативное количество должно основываться на наиболее экономичном размере и качестве продукта и учитывать нормальные потери, отказы и брак.

При составлении стандарта следует принять во внимание предшествующий опыт выполнения подобных работ. Могут использоваться тестовые прогоны на моделях при соблюдении контролируемых условий. Нормативы на материалы можно улучшить с помощью количественных показателей распределения данных, полученных ранее. Физические нормативы на материалы описывают спецификации на сорт, количество, качество и условия сборки.

Когда для изготовления изделия требуется большое количество разных типов сырья, эти типы и стандартные нормы по каждому сырью категоризируются в стандартной описи материалов.

ВАРИАНТ 2. Планировались нормативные затраты на единицу продукции (услуги) – 15 долл.: три составляющие по 5 долл. В течение периода было изготовлено 3000 единиц. Фактические затраты составили 14 долл. за единицу: две составляющие по 7 долл.

Примечание. Здесь и далее “+” – благоприятное отклонение, “-” – неблагоприятное.

Если количество закупленных материалов отличается от объема материалов, отпущенных в производство, отклонение по цене определяется относительно закупленного количества. Отклонение по количеству (использованию) определяется для материалов, отпущенных в производство. Ниже приведены правила расчета отклонений.

Отклонение по цене материалов: (Фактическая цена против Плановой цены) x Фактическое закупленное количество.

Отклонение по количеству материалов: (Фактическое количество, использованное в производстве, против Нормативного количества на использование в производстве) x Плановая цена

ВАРИАНТ 3. Было приобретено 20 000 фунтов материалов. В производстве было использовано 15 000 фунтов. Согласно бюджету на одну единицу продукции приходится один фунт материалов. Цена согласно бюджету планируется 2,50 долл. за фунт, фактическая цена составляет 3 долл. за фунт. Было изготовлено 10 000 единиц.

Невозможно контролировать такие отклонения по цене на материал, которые являются следствием инфляции или дефицита, а также в случае, когда поступает срочный заказ от покупателя, порождающий безусловное увеличение затрат.

Если отклонение по цене на материал является благоприятным, можно стремиться к закупке материала более высокого качества. Таким образом, можно ожидать благоприятного отклонения в использовании материалов. Если это не так, присутствует непоследовательность действий. Благоприятные отклонения по цене на материал могут возникать также по другим причинам, например, вследствие снижения фактической цены за счет приобретения избыточного количества сырья.

В управленческих отчетах контролируемая часть отклонения по цене должна быть отделена от неконтролируемой. В таблице 8.1 показан ежедневный отчет об отклонении по цене на материал.

В общем случае за отклонение по количеству материалов несет ответственность менеджер по производству. Однако за приобретение товаров низкого качества с целью экономии затрат отвечает менеджер по закупкам.

Причины возникновения неблагоприятного отклонения по материалам и ответственности сторон приведены ниже.

Таблица 8.1. Отклонение по цене на материалы

Чтобы скомпенсировать неблагоприятное отклонение по цене на материал, вы можете увеличить цену продажи, использовать более дешевые материалы, изменить спецификацию или технологию производства или разработать программу снижения издержек.

Неблагоприятное отклонение по цене автоматически не означает, что менеджер по закупкам работает плохо. Оно может говорить о том, что необходимо искать новые методы ценообразования, новые продукты или новые решения по закупкам. Чтобы это определить, отклонения по цене должны быть классифицированы в привязке к продуктам, поставщикам, а также другим необходимым категориям. Если используется несколько видов сырья, возможно лучше классифицировать отклонения по цене по главным видам используемых материалов (например, сталь, краска).

Важная информация. Необходимо изучить динамику затрат на сырье и просмотреть разброс цен в каталогах. Сделайте акцент на вертикальной интеграции, позволяющей снизить как цены на материалы, так и риски в снабжении сырьем.

Если для завершения работы потребовалось дополнительное количество материала по отношению к стандартному объему, то для выявления отклонений по расходу можно оформлять заказ на дополнительное сырье на бланке другого цвета, под специальным кодовым номером. Такой подход привлечет внимание к избыточному потреблению материалов в процессе производства и обеспечит заблаговременный контроль возникающих проблем. В случае, например, химического производства, когда использование материалов регистрируется с помощью расходомера, отклонения по использованию могут отражаться в специальных формах, подобно тому как в талоне подтверждения времени завершения операций отмечается превышение часов работы.

Менеджеры по закупкам должны иметь право приобретать более дешевые материалы или комбинировать имеющиеся ресурсы так, чтобы минимизировать общие корпоративные затраты. Например, они могут намеренно закупать сырье с несколько худшим качеством по выгодной цене. В результате отклонение в цене на материал станет благоприятным. Однако закупка подобного сырья может привести к увеличению среднего количества бракованной продукции и/или превышению трудозатрат на производство, и в результате – к неблагоприятному отклонению по производительности. Менеджеру по производству следует соглашаться с подобной заменой, если в результате снизятся общие производственные затраты.

Система нормативных затрат не должна быть слишком строгой и не допускать неблагоприятных отклонений. Главное, на что следует обращать внимание менеджеру по производству, это достижение общих целей компании. Поскольку существует множество взаимовлияющих факторов, необходимо иметь в виду полную картину, а не отдельный случай неблагоприятного отклонения.

Когда рассчитываются отклонения по цене на материал, целесообразно устранить влияние инфляции на увеличение затрат, так как инфляция нe контролируется менеджерами.

Ниже приведен пример того, как можно устранить инфляционную составляющую затрат из отклонения по цене на материал.

Предположим, что по компании Charies получены следующие данные в 20Х1 г. (долл.).

Менеджеры по производству должны получать оперативный отчет и немедленно узнавать об отклонениях, выявлять проблемы и осуществлять корректирующие воздействия на производственном уровне.

В таблице 8.2 показан ежедневный отчет об использовании материалов, в табл. 8.3 – ежемесячный отчет об отклонениях на материалы.

Таблица 8.2. Ежедневный отчет об использовании материалов

Цена затрат
Вид материала
Подразделение
Дата

Таблица 8.3. Ежемесячный отчет об отклонениях на материалы

Отклонения по затратам на оплату труда

Стандартные ставки заработной платы рассчитываются на основе существующих ставок с учетом возможных изменений следующих факторов:

• соглашение с профсоюзами;
• изменения в условиях работы;
• изменения в пропорции квалифицированного и неквалифицированного труда;
• средний уровень квалификации рабочих.

Система заработной платы влияет на стандартные ставки оплаты труда. К основным типам относятся: (1) дневная или почасовая оплата, (2) прямая сдельная оплата, (3) дифференциальная система заработной платы или премиальная система. После того как сформулирована система стимулирования материальной заинтересованности, она может быть встроена в систему нормативных затрат.

Количество основного труда может быть рассчитано в процессе конструкторскотехнологической подготовки производства, а управляющие производственного звена (мастера) подтверждают полученные оценки в процессе управления и хронометрирования операций.

Если ставки заработной платы определяются по соглашению с профсоюзами, отклонение по ставке оплаты труда обычно бывает минимальным. Для целей планирования стандарт на ставку по оплате труда должен соответствовать среднему значению, ожидаемому в течение планируемого периода. Обратите внимание: ставки по оплате труда за выполнение одной и той же операции могут различаться в зависимости от трудового стажа или соглашения с профсоюзами.

Стандарты на трудозатраты (в часах) должны включать в себя только элементы, контролируемые рабочим или бригадиром. Если главной целью системы затрат является контроль, следует использовать строгий стандарт на трудозатраты. Если главная цель — расчет затрат или ценообразование, лучше использовать систему заниженных стандартов на трудозатраты. Нормативы на производительность труда обычно оцениваются инженерами на основе анализа производственных операций. Нормативное время может предусматривать естественные перерывы и простой оборудования.

Отклонения по затратам на оплату труда определяются так же, как и отклонения по материалам. Отдельно контролируются отклонения по затратам на оплату труда производственного персонала.

ВАРИАНТ 4. Плановые затраты на оплату труда: 4 часа по 9 долл. за час или 36 долл. на единицу продукции. В течение периода было изготовлено 7000 единиц продукции. Фактические затраты составляют 6 часов по 8 долл. за час или 48 долл. за единицу продукции.

Перечислим возможные причины отклонений.

• По цене труда (ставке):
  • возрастание уровня заработной платы;
  • плохое диспетчирование производства, приводящее к сверхурочной работе;
  • завышенная почасовая ставка оплаты труда рабочих по сравнению с планируемой;
• По производительности труда:
  • плохое управление на производственном уровне;
  • использование низкоквалифицированных рабочих с меньшей ставкой оплаты, или ошибки в технологическом составе операций на выполнение работ;
  • использование низкокачественного оборудования;
  • отсутствие необходимой подготовки рабочих;
  • плохое качество материалов, требующее больше времени на обработку;
  • поломки оборудования;
  • конфликты в коллективе;
  • задержки, вызванные перебоями энергопитания.

Ниже показаны возможные причины появления отклонений по цене труда, а также ответственность сторон.

В случае недостатка квалифицированных рабочих может оказаться неизбежным неблагоприятное отклонение по цене труда. Отклонения по цене, которые зависят от внешних факторов, находятся вне контроля нефинансовых менеджеров (например, новый минимальный уровень заработной платы, установленный правительством).

Ниже приведены причины и ответственность сторон для неблагоприятных отклонений по производительности труда.

Чтобы предотвратить неблагоприятное отклонение по производительности труда изза неоптимальных материалов или заказов на продажу, следует составлять ежедневные отчеты о загрузке основной рабочей силы.

Неблагоприятное отклонение по производительности труда может говорить о том, что требуется лучшее оборудование, следует пересмотреть планировку предприятия, улучшить методы работы и обучения персонала.

Если общее количество трудозатрат или уровень заработной платы для различных категорий персонала постоянно изменяется, менеджеру по производству целесообразно сосредоточиться на более постоянных (капитальных) активах, чем труд.

Отклонения влияют друг на друга. Ситуация, когда благоприятное отклонение по производительности труда сопряжено с неблагоприятным отклонением по его оплате, может означать, что используется более квалифицированный труд, чем требуется. Однако менеджер по производству может сознательно пойти на это, если поступает срочный заказ, обеспечивающий повышение цены продажи.

В таблице 8.4 показан ежедневный отчет по загрузке рабочей силы, в табл. 8.5 — отчет о выполнении работ. Применение этих отчетов способствует оценке производительности работ и пересмотру трудовой политики.

Таблица 8.4. Ежедневный отчет по загрузке рабочей силы

Подразделение

Таблица 8.5. Отчет о выполнении работ

Подразделение

Взаимодействие отклонений

Проводя анализ отклонений для всех видов производственных затрат (прямых материальных затрат, прямых затрат на труд и накладных расходов), важно помнить, что каждый вид отклонения не существует обособленно и их нельзя рассматривать изолированно друг от друга. Каждое отклонение так или иначе влияет на другие. Например, благоприятное отклонение по цене на труд может быть таковым благодаря использованию более дешевой рабочей силы и сопровождаться (1) неблагоприятным отклонением в расходе материалов изза больших потерь; (2) неблагоприятным отклонением производительности труда изза того, что потребуется длительное время на изготовление эквивалентного количества продукции; (3) неблагоприятным отклонением накладных расходов по итогам хозяйственной деятельности изза потребности в большем рабочем времени на выпуск продукции; (4) неблагоприятным отклонением объема в накладных расходах изза низкой квалификации операторов и большого числа отказов оборудования.

Цель управления можно сформулировать как компромиссный выбор комбинации отклонений. Например, мы можем получить благоприятное отклонение в цене на материал за счет льготных условий закупки или наличия набора ресурсов, сберегающего общие затраты. Однако закупаемое сырье может быть несколько хуже качеством, чем обычно, а его переработка привести к большим потерям или к большим трудозатратам для соблюдения необходимого уровня качества готовой продукции. В описанной ситуации целью может стать минимизация общих производственных затрат с помощью компромиссного выбора благоприятного отклонения по цене и неблагоприятного отклонения по количеству.

Источник: Глава из книги Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел
“Основы бюджетирования и больше. Справочник по составлению бюджетов”
Издательство “Вершина”
Автор: Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел

Для современного предприятия факт-план анализ – это пример того, насколько эффективно действует экономическая стратегия, маркетинговые и аналитические отделы в целом. Фактически без постоянного проведения ряда подобных мероприятий невозможно не только предсказать падения ликвидности или сокращение потенциальных статей бюджета, но и даже провести обработку текущей ситуации.

Подготовка

По общим правилам подобные плановые исследования принято проводить ежеквартально. Но иногда положение вынуждает участить это действие. В первую очередь это инициируется при определенных сферах проверок. К примеру, изучение бюджета движения денежных средств.

Выявление отклонения строится на сверке прогнозируемых показателей, определенных в стратегии развитии проекта, и текущих цифр, которыми может похвастаться бухгалтерия. Разумеется, в идеале, расхождений быть не должно. Но это практически недостижимая ситуация. Поэтому стоит ориентироваться на процент изменений. А вот критический его уровень или просто показатель, заслуживающий отдельного внимания, каждое предприятие обычно определяется самостоятельно. Опять же, вопрос зависит от конкретной сферы, а также от специфики деятельности компании.

По сути, что такое план-факторный анализ? Это сверка фактических и планируемых показателей. Именно поэтому процедура имеет такое «говорящее» название.

Подготовка предполагает на превентивном этапе разделение статей на два основных направления. Первое — те, что в теории еще могут оказать влияние на будущее движение денежных средств, изменение результатов. То есть актуальные расхождения на конкретном этапе. А вот вторая группа — это те различия между стратегическими расчетами и текущей ситуацией, которые уже не могут оказать влияния и принести последствий. Разумеется, изучение их остается необходимым, но уже для внутреннего исследования, выявления ошибок, которые следует исключить.

Неизрасходованные денежные средства зачастую переносятся на следующий период. Это называется перебросом, что также нужно отобразить в этом комплексе мероприятий.

Ну и главная подготовительная мера заключается в выявлении процентных расхождений. Учитывая, что план-факторный анализ – это выявление размера отклонений, именно на них мы и обратим внимание. Разделение подразумевается ровно на столько позиций, чтобы текущее исследование было способно предоставить практические рекомендации к действию.

• 5-10%, первая точка. Эти размеры обычно считаются несущественными. Они заслуживают внимания, но не вызывают необходимости немедленных действий. Сопутствующий коммерческому движению шум, избежать которого практически невозможно.
• 20-30%, умеренный диапазон. Уже понадобится провести проверку, почему возникла такая разница, в чем причина. А также выявить решения, которые позволят избежать серьезных последствий.
• 30-50%, существенный размер. Требует внесения корректировок в стратегию, поиск утечек.
• Свыше 50%, критический размер. Срочно необходимо составить план мер, которые будут направлены на поиск ошибок, нивелирование последствий, предвосхищения подобного в будущем.

Как провести процедуру

Мероприятие носит сугубо расчетный характер. Итоговые результаты проверки оформляются в Excel таблице или с помощью сходного инструментария. Стоит обращать внимание на выявление конкретных статей, бюджетов, а также расчет относительных расхождений.

Понадобится изучить и обозначить условные цифры в абсолютном значении. Это покажет нам, насколько в принципе финансовое поступательное движение предприятие обоснованно.

Также стоит обращать внимание на то, какие тенденции предполагает результат. И в принципе, есть ли какая-либо взаимосвязь между периодическими просадками. Не стоит забывать и о том, что знаки в итоговом изыскании бывают как положительные, так и отрицательные. То есть, минус — это недостача, а плюс — прирост бюджетных средств, которые был не отображен в начальном плане. Пристального внимания заслуживают обе ситуации. Но причины интереса разные.

На что обратить внимание

Существует несколько позиций, на которых следует сфокусироваться особенно сильно. И не забывать об этих сторонах изыскания при проведении проверки.

• Когда становится заметным очередная разница, не всегда нужно сразу бросаться за расчеты и проводить дополнительные проверки и поиск проблем. Ведь отчет план-факт должен содержать всю информацию, но исследовать понадобится лишь ту, что грозит неблагоприятными последствиями. Не надо «бегать за шумом», стараясь понять причину каждое изменение экономических показателей.
• Обратите внимание на знак. Плюс или минус. Если негативный знак нуждается в немедленном принятии мер, когда речь идет о крупных размерах, то положительный не всегда вынуждает это делать. По сути, изыскания провести не помешает, но жизненной необходимости и требований по оперативности не предусматривается.
• Изучать нужно не только отдельные выводы, но и также и их группы, прослеживая их взаимосвязь. Тогда одни расходы потенциально инициируют остальные. Падение выручки зачастую становится последним результатом, к которому ведут логичные проблемы.
• Помните про удельный вес бюджета. Если исполнение конкретной задачи требует огромных процентных вложений бюджета, то эта сфера требует повышенного уровня надзора, контроля. И лучше больше ресурсов затратить именно на нее: продажа, маркетинг и схожее. А вот организация системы охраны на точках реализации, к примеру, обычно не вызывает таких серьезных трат. И стоит уделить такой отрасли меньше времени.

План-фактный анализ, пример проверки результативности

Первый способ проведения изысканий основывается на результативности деятельности проекта. А также на конкретно составленном плане движения финансовых потоков. Представленный образец будет схематичным и затронет лишь некоторые показатели, чтобы продемонстрировать сам принцип.

План-факторный анализ, пример проверки производительности

А теперь обратим внимание на другой упрощенный пример.

Таблица расчета эффективности

Третий наш пример, который, по сути, является итогом. На основе предыдущих и иных изысканий, глубоких проверок бухгалтерии следует сделать выводы о текущей эффективности движения и развития фирмы в целом.

В чем ценность и важность этого исследования

Бюджетный сегмент на предприятии — это важнейшая сфера. Для нормального развития придется потратить ресурсы на четкий и современный контроль. В противном случае осуществить бюджетное управление невозможно по определению.

В первую очередь это касается БДДС. Но и к остальным элементам относится в не меньшей мере. Этот план подразумевает сверку финансовых показателей, определение процента их выполнения, степень достижения поставленных задач. И что самое важное — проверку целесообразности трат, уровня распределения денежных массивов, логику анализа.

Имея на руках отчеты, всегда можно сформировать будущие бюджеты уже с учетом результатов изысканий. То есть, остается плацдарм для совершенствования, способы избежать ошибки, допущенные в прошлом квартале. Это даже не столько метод изучения проблем, сколько расчет конкретной эффективности в текущий момент.

Основы подготовки

В общем случае после назначения изысканий необходимо составить регламент будущей работы. Определить критические, умеренные и существенные уровни. А также выбрать те сферы, которые непосредственно будут затронуты. Естественно, относительные и абсолютные величины коснутся общей маржи, главных денежных потоков, ключевых статей расходов. Но вполне допустимо выставить куда больше сфер.

Также стоит ориентироваться в первую очередь на значимые позиции. На те сегменты, которые конкретно на данный момент активно влияют на ситуацию. Чтобы можно было оперативно внести правки, если будет выявлена проблема. А отрасли, которые уже не оказывают существенного влияния, к примеру, в этом сезоне поток уже перекрыт, выработал свое, — остаются на второе.

Таким образом, план-фактный анализ – это способ поиска слабых мест предприятия для оперативного вмешательства.

На какие аспекты стоит обратить внимание

Помимо того, что цифры нужно пропускать через призму значимости источников, стоит понимать их вес. Другими словами, когда изыскания направляются на те сферы, которые просто в процентном отношении от бюджета занимают ничтожную позицию, по сравнению с другими, — это нелогичное распределение ресурсов.

Также не стоит забывать, что среди массы полученных показателей, внимание надо сосредоточить на тех, что поддаются изменениям. Снова играет роль источник. Если им стали ошибки в планировании, некорректный расчет, нарушения тактического плана, хищение, нерациональный подход и так далее – все проблемы легко решаются.

А если причиной стали макроэкономические аспекты, проявляющиеся через скачок курса или падения интереса к сфере производства на глобальном уровне, то коренным образом изменить ситуацию не получится. Это могут быть и обычные колебания, которые, как волна, доходят до локальных проектов от мировой экономики. И нужно заранее их определить, иначе силы компании будут направлены на борьбу с проблемами, которые по определению невозможно решить. Стоит лишь знать их и игнорировать.

Для четкого позиционирования источника, проблемы и конкретного влияния в будущем нужно обращать внимание на положительный или отрицательный знак при расхождениях. Именно он предоставит почти всю информацию, которая необходима. С ее помощью получится понять, нужно ли заниматься данной проблематикой прямо сейчас, повлияет ли аспект на будущий бюджет, есть ли проблемы в планировании, не являются ли контрмеры безосновательными в этом случае.

ТОП-5 программ для проверки

Для облегчения и оптимизации процессов в организации используется различное программное обеспечение. Например, вы можете ознакомиться с продуктами компании «Клеверенс», которая реализует качественное ПО, в том числе для автоматизации бизнеса.

Программные продукты компании — это широкий спектр для решения задач в розничной и оптовой торговле, производственных  и нефтедобывающих организациях. С помощью специальных программ можно не только сверять план-факт, но и вести полный учет, контролировать все процессы.

БИТ.ФИНАНС

Масштабируемое ПО, созданное для широкой аудитории. Программа без проблем ведет контроль статей бюджета, занимается формированием, оценкой, установлением предельных лимитов. Примечательно, что этот модуль помогает составить отчетность вместе с учетом в условиях единого комплекса. Создается плацдарм, через который идут все расчеты, фиксируются все полученные данные, выставляются планы. Так, информационная база объединяется в ядро, с помощью которого даже без автоматизированной методики проверки значительно упрощаются.

Умная утилита сама знает, как посчитать процент отклонения факта от плана, формула в массе различных вариаций содержится у нее по умолчанию. А также она решает и все сопутствующие отчетные задачи.

Navision

Отличительными чертами программы стоит назвать быструю интеграцию в общую бухгалтерскую структуру предприятия. Именно бухгалтерия будет являться основной для всех проверок, но и другие вопросы, в том числе сверка фактических и запланированных цифр, решаются без проблем.

Контур

Отличный выбор для компаний широкого профиля. ПО направлено на различные холдинги. Разумеется, никто не мешает и проектам с узкой специализацией воспользоваться ей. Но это не слишком рационально.

SAP R/3

Это массивный комплекс, который включает в себя множество коробочных решений. И одним из них и является упрощение проведение аналитики и сверка. Естественно, только ради этих целей приобретать такой комплект из 22 различных направлений — не самое логичное решение. Но для комплексного урегулирования вопросов подойдет идеально.

Галактика

Это прекрасный инструмент, посредством которого менеджер получает доступ для проведения различных исследований. Они касаются материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Направлений выдвигается довольно много, среди них присутствует и наличие формул расчета, изучение и автоматическое проведение сверки факта.

Еще одной особенностью системы является возможность тонкой настройкой под нужды конкретной компании. Персональные настройки сохраняются за пользователем. Для изменения составляющих доступно параллельное сохранение сразу нескольких различных вариаций.

Эти программы отлично знают, как рассчитать отклонение от факт-плана. И помогут это сделать даже неопытному в сфере пользователю.

Количество показов: 58586

К числу важнейших
задач оперативного контроллинга
относятся: контроль над исполнением
бюджета предприятия, установление
отклонений, анализ причин, вызвавших
отклонения, выработка корректирующих
мероприятий.

В результате
бюджетирования устанавливаются плановые
значения контролируемых величин, в
качестве которых могут выступать
количественные параметры деятельности
предприятия, выраженные в натуральных
и стоимостных показателях, а также
качество, сроки и т.д. Объем контролируемых
величин с целью выявления отклонений
и анализа их причин устанавливается
экономической целесообразностью,
определяемой через соотношение выгоды,
получаемой от устранения причин
отклонения, и затрат на их выявление.
Возможен частичный контроль наиболее
значимых величин.

Фактические
значения контролируемых величин
выявляются на основе данных стратегического,
финансового и управленческого учета
на предприятии.

Обязательное
условие сопоставления плановых и
фактических величин — их содержательная
однородность, которая, в принципе, должна
быть обеспечена на стадии планирования.
Кроме того, все плановые единицы
предприятия — цехи, отделы и т.д. — должны
работать в единой информационной базе
данных, признаваемой всеми участниками
процесса контроля и анализа, чтобы
избежать конфликтов, вызванных
неоднозначными пониманием терминов.

Отклонения плановых
и фактических величин могут возникать
по всем параметрам, определенным в
бюджете:

—
стоимостные
параметры
— затраты, доходы с оборота, маржинальная
прибыль, поступления, выплаты, дебиторские
и кредиторские задолженности, капитал
и т.п.

—
параметры
организационной структуры
— места возникновения затрат, продуктовые
и региональные дивизионы, закупочные,
производственные, сбытовые, проектные
подразделения и т.д.

—
временные параметры
— дни, недели, месяцы, кварталы, годы.

Различают следующие
виды отклонений:

Абсолютные
отклонения.
Разница, получаемая путем вычитания
одной величины из другой является
выражением сложившегося положения
вещей между плановыми и фактическими
параметрами. Определенную проблему
вызывает знак абсолютного отклонения.
Принято, что если отклонение позитивно
влияет на прибыль предприятия, то его
исчисляют со знак “плюс”. Относительно
формальной математики такой подход
считается некорректным, поэтому иногда
возникает непонимание между специалистами.
В связи с этим в практике исчисления
абсолютных отклонений иногда используют
не экономический, а математический
подход: рост фактического оборота по
сравнению с плановым обозначают знаком
“плюс”, а уменьшение фактических
издержек по сравнению с плановыми —
знаком “минус”.

Относительные
отклонения.
Отклонения рассчитываются по отношению
к другим величинам и выражаются в
процентах. Чаще всего относительное
отклонение исчисляется по отношению к
более общему показателю или параметру.
Например, относительное отклонение
затрат на материалы можно выразить в
отношении к суммарным затратам или в
процентах к обороту. Применение
относительных отклонений повышает
уровень информативности проводимого
анализа и позволяет более отчетливо
оценить изменения. Так, например, величина
абсолютного отклонения оборота, равная
10-8=2, воспринимается не так остро, как
величина отклонения в процентах:
(10-8)/8*100%=25%.

Селективные
отклонения.
Этот метод расчета отклонений предполагает
сравнение контролируемых величин во
временном разрезе: квартал, месяц и даже
иногда год. Сравнение контролируемых
величин за определенный месяц текущего
года с тем же месяцем предыдущего года
может быть гораздо информативнее
сравнения с предыдущим месяцем
рассматриваемого планового периода.
Использование селективных отклонений
для анализа причин особенно актуально
для предприятий, занимающихся сезонным
бизнесом.

Кумулятивное
отклонение.
Суммы, исчисленные нарастающим итогом
(кумулятивные суммы), и их отклонения
позволяют оценить степень достижения
за прошедшие периоды (месяцы) и возможную
разницу к концу планового периода
(года). Возникающие в отдельных периодах
случайные колебания параметров
деятельности предприятия могут привести
к значительным отклонениям на коротком
отрезке времени. Кумуляция позволяет
компенсировать случайные отклонения
(и более точно выявить тренд).

Отклонения
во временном разрезе.
Для контроллинга типичным является
сравнение план-факт.
Отклонения определяются на основании
сравнения бюджетных и фактически
реализованных значений контролируемых
параметров. Для аналитических целей
может представлять интерес сравнение
фактически реализованных значений
планового периода с фактами соответствующего
предыдущего периода (предыдущего месяца,
года). Такой подход к исчислению отклонений
особенно важен при негативных отклонениях
плановых величин от фактических.

Оба
подхода к сравнению: план-факт
и факт-факт
опираются на статистику прошлого и
позволяют уменьшить отклонения в
будущем. На основе результатов анализа
отклонений может быть составлен другой
прогноз или ожидание результатов на
конец планового периода. Сравнение
планового результата на конец года с
прогнозным или ожидаемым с учетом
происходящих изменений во внешней среде
или внутри предприятия позволяет
получить отклонение типа план
— желаемый результат,
что дает возможность более глубоко
исследовать причины, влияющие на развитие
бизнеса в будущем. При этом подходе
сравниваются планы, разработанные в
начале периода, и потребности современного
момента. Простая экстраполяция прошлого
на будущее, результаты которой часто
используются при традиционном подходе
к планированию, может привести к
существенным ошибкам. В современных
условиях будущее следует просматривать
не через призму статистических
экстраполяционных прогнозов, а путем
изучения текущих отклонений и анализа
причин их возникновения.

Следует отметить,
что если абсолютная или относительная
величина отклонения какого-либо параметра
значительна, то это вовсе не повод
немедленно заняться ее анализом, оценкой
и корректировкой. Необходимо выяснить,
является ли данное отклонение случайным
или регулярным. В случае если отклонение
носит разовый характер и не играет
значительной роли относительно достижения
целевой прибыли, то анализ не проводится.

Возникающие
отклонения можно классифицировать по
определенным критериям. Остановимся
на некоторых из них.

Оценка
по допустимым пределам.
Анализ отклонения следует проводить,
если отклонение какого-либо параметра
бюджета, например, месячная заработная
плата или кумулятивная сумма издержек
на персонал, выходит за установленные
допустимые границы. Для оценки селективных
отклонений обычно используют линейные
пределы, которые определяются либо в
процентах, либо в абсолютных величинах.
Например, если установлен допустимый
предел отклонений по месяцам 10%, то
анализу следует подвергать те месяцы,
где отклонение, как в “плюс”, так и в
“минус” превысило заданную величину.
Для кумулятивных отклонений используются
нелинейные предельные ограничения,
которые в графическом виде имеют форму
воронки, сужающейся к концу планового
периода. Это объясняется следующим:
месячные колебания тем менее действенны,
чем длиннее период накопления сумм,
однако при этом возрастает необходимость
в более “тонком” регулировании.

Оценка
отклонений по влиянию на прибыль.
Величина процентного отклонения
отдельного параметра в первую очередь
свидетельствует о качестве планирования
и бюджетной дисциплине, но практически
ничего не говорит о степени влияния на
прибыль. Так, например, хотя 20%-ное
отклонение по позиции “канцелярские
товары” внешне очень значимо, однако
5%-ное снижение объема продаж влияет на
прибыль гораздо сильнее. Данный подход
предполагает ранжирование параметров,
влияющих на прибыль, как в позитивном,
так и негативном направлениях.

Анализ и оценка
отклонений не должны выполняться
механически во всех случаях: когда
причины отклонений очевидны, необходимость
в детальном исследовании отпадает.
Напротив, незначительное и непонятное
на первый взгляд отклонение может
заслуживать тщательное исследование,
так как в результате могут быть выявлены
признаки и тенденции, которые в будущем
могут привести к большим проблемам.

Задача контроллера,
прежде всего, заключается в подготовке
данных о величине отклонений и проведении
анализа. При значительных отклонениях,
превышающих допустимые границы,
контроллер подключает для анализа
соответствующие функциональные
подразделения, ответственные за
выявленные отклонения. Контроллеры и
менеджеры должны совместно определить
и признать сферы ответственности,
закрепляемые за подразделениями. Так,
отдел маркетинга отвечает за контроль
отклонений маржинальной прибыли по
продукту, затрат на рекламу, сбытовых
издержек, производственный отдел — за
контроль отклонения расхода материалов
и т.п., отдел закупок — за контроль
отклонения закупочных цен и т.д.

При установлении
ответственных за возникновение отклонений
необходимо учитывать реальную возможность
влияния подразделения на полученный
результат. Например, отдел сбыта не
достиг намеченных планов из-за сбоев в
производстве, приведенных к недопоставкам
продукции, либо расход материалов в
производстве резко возрос из-за того,
что отдел закупок, укладываясь в свой
бюджет, закупил более дешевые и
некачественные материалы.

При анализе
отклонений следует различать контролируемые
и неконтролируемые причины. Неконтролируемые
причины отклонений связаны с изменениями
во внешней среде. Предприятие в состоянии
в определенной мере влиять на контролируемые
причины. Отклонения чаще всего возникают
либо из-за ошибок при планировании, либо
из-за ошибок, связанных с реализацией
плана. Ошибки при планировании могут
быть вызваны следующими причинами:

— недостаточностью
информации;

— недостоверным
прогнозом развития;

— неподходящими
методами планирования.

При выявлении
причин отклонений едва ли целесообразно
рассматривать все влияющие факторы.
Вполне достаточно ограничиться методами
статистического анализа.

В практике анализа
причин отклонений различают:

— анализ,
ориентированный на прошлое;

—
анализ, ориентированный на будущее (на
перспективу).

При проведении
анализа причин отклонений на основании
данных из прошлого можно использовать
системы показателей, о которых речь шла
выше. В частности, система Du-Pont позволяет
установить логическую цепочку влияния
отдельных параметров: доходов, расходов,
запасов, капитала и т.д. на интегральный
показатель отдачи на вложенный капитал
(ROI). На основании исследования можно
выявить факторы, оказывающие наибольшее
влияние на процентирование капитала.
Предлагаемый подход дает возможность
проанализировать более подробно и
углубленно влияние элементарных факторов
— затраты на материал, заработную плату
и т.п. — на промежуточные интегральные
показатели: рентабельность оборота,
оборачиваемость капитала, прибыль,
цену, переменные затраты, фиксированные
затраты и т.п.

Анализ отклонений
с ориентацией на перспективу возможен
в случае, если на предприятии осуществляется
регулярный прогноз развития контролируемых
параметров. Сравнивая плановые и
прогнозные величины, можно оценить
вероятные отклонения в перспективе, а
также установить причины возможных
отклонений. Например, в бюджете
запланирован оборот на следующий год
в 120 единиц. В конце 1-го квартала на
основе анализа селективных или
кумулятивных отклонений дается прогноз
на конец планового периода, согласно
которому оборот составляет 108 единиц.
Абсолютное отклонение составит 10%. В
качестве основной причины отклонений
выступает ухудшение конъюнктуры рынка.
Прогнозируемое отклонение является
предупреждением о том, что запланированная
цель может быть не достигнута и что
должны быть выработаны корректирующие
мероприятия.

ВОПРОСЫ
ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. В чем заключается
   логика планирования?

2. Что собой
   представляет бюджет?

3. Какие основные
   принципы бюджетирования?

4. Какие виды бюджетов
   вы знаете?

5. Какие функции
   выполняет контроллер при планировании
   и бюджетировании?

6. Каким требованием
   должен отвечать бюджет с точки зрения
   контроллера?

7. Какие виды
   отклонений вы знаете?

8. Какими способами
   можно оценить отклонение?

ТЕСТ
ПО ТЕМЕ

1. Исходным
   пунктом для бюджерования является:

а)
план сбыта;

б) производственный
план;

в)
результаты маркетинговой исследований.

1. План
   сбыта формируется:

а) «сверху вниз»;

б)
«снизу вверх»;

в) как «сверху
вниз», так « снизу вверх».

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Чтобы обеспечить высокие и стабильные продажи, обязательно нужно составить грамотные, достижимые и измеряемые планы. Многие руководители не уделяют планированию достаточного внимания и не ставят количественные задачи перед менеджерами, что является очень серьезной ошибкой и недоработкой РОПа. Нужно также стараться избегать типовых ошибок при разработке планов продаж.

Типовые ошибки

Наиболее распространенные ошибки, которые допускают владельцы бизнеса и руководители отделов продаж:

1. Нет поставленной цели и не определены цифры.
2. Количественные данные берутся «с потолка».
3. Масштабные показатели не разбиваются на более мелкие.
4. Отсутствие анализа воронки продаж.
5. Нет привязки мотивации персонала к результату. 

Разберем главные ошибки более подробно.

Не поставлены четкие цели и нет конкретики в цифрах

Главное правило успешных продаж (а также других бизнес-процессов): нет цели – нет результата. Собственник компании ставит перед собой цель – получение определенного размера прибыли, которая необходима ему для развития бизнеса, внедрения новых продуктов, личных расходов. Эти цифры проецируются на объем выручки, который должен обеспечивать отдел продаж. 

Для постановки цели, по классике жанра, используется технология SMART:

• Specific – конкретность. То есть, вместо цели «выйти в лидеры рынка» нужно поставить задачу «занять 1-е (10-е, 20-е…) место по обороту продаж в своем сегменте и т. п.;
• Measurable – измеримость. Нужно ставить конкретные цифры по общему обороту, по товарным категориям, по каждому сотруднику и т.д. Если перед работниками ставить задачи с определенным количеством сделок, которые они должны закрыть, средним чеком и другими показателями, тогда можно спрашивать с них результаты;
• Attainable – достижимость. Цели должны быть высокими и амбициозными, но выполнимыми. Нельзя ставить задачи, которые невозможно выполнить. Для каждого уровня руководителей ставятся разные степени достижения. Рядовым сотрудникам ставятся достижимые цели, линейным руководителям – амбициозные. Владельцам бизнеса нужно стремиться к агрессивным целям («…возьми свои желания – и умножь их в 10 раз…»);
• Relevant – актуальность. При выборе и постановке целей необходимо четко понимать и учитывать реальную ситуацию. Например, если вы хотите увеличить продажи, то у вас должны быть ресурсы на привлечение новых менеджеров или увеличение маркетинговой активности. В бизнесе, прежде чем что-то получить, необходимо инвестировать;
• Time-bounded. Одно из главных условий – обозначение сроков выполнения. Если не установлены даты по текущим и долгосрочным планам, не получится эффективно контролировать процесс и результативность выполнения поставленных задач.

Использование необоснованных показателей

Другой важной ошибкой при планировании выручки является придумывание цифр (объемы устанавливаются без привязки к статистике и проверенной методологии прогнозирования). Чаще всего, руководители отделов продаж используются показатели предыдущих периодов, которые берутся за основу и умножаются на коэффициент допустимого роста. При использовании статистики нужно брать данные именно своей компании (обороты компаний-конкурентов не являются релевантной базой для расчетов, хотя для только что созданных компаний могут быть ориентиром). 

При использовании статистической информации своей компании нужно учитывать такие особенности и делать на них поправки: 

• разовые сделки. Крупные контракты, которые не будут повторяться (тендеры, разовые заказы) не нужно учитывать в общем объеме выручки; 
• сезонность. Ряд товаров и услуг имеют свои сезонные спады и всплески. Это относится к строительным материалам, климатической технике, одежде и обуви, школьным принадлежностям и т. п. Чтобы выявить фактор сезонности, нужно анализировать несколько лет и при определении стабильного сезонного коэффициента его можно экстраполировать на будущие периоды;
• состояние экономики. Если эксперты прогнозируют спады в экономике, высокую инфляцию, это тоже нужно отразить в планах (понимать, что есть риск падения объемов на определенную величину).

Общие цифры не подвергаются декомпозиции

Намного проще и эффективнее работать с цифрами, которые «разложены по полочкам». Применяется метод декомпозиции – запланированные показатели общего оборота разбиваются на мелкие цели по прибыли. Например, при установке цели по прибыли на месяц высчитывается объем выручки, которую нужно сделать. Потом оборот разбивается на количество счетов или контрактов, которые требуется заключить. Учитывая среднюю статистику эффективности, можно определить необходимую цифру звонков, встреч, рассылок коммерческих предложений, которые потребуются для получения этой выручки. Разбивая воронку продаж по этапам, можно конкретизировать задачи для сотрудников и контролировать их выполнение.

Применяя метод декомпозиции, нужно использовать такие показатели, как маржинальность продуктов, средний чек, конверсия или процент закрытых сделок при определенном количестве звонков или проведенных переговоров.

Пример декомпозиции объема продаж

В прошлом году компания получила прибыль в размере 12 млн рублей, с примерно одинаковым объемом реализации продукции. Соответственно, в текущем году можно добиться таких же показателей, умножив их на коэффициент 15–20 % (всегда нужно стремиться к увеличению средних показателей, если у компании имеются средства на комплексное продвижение). 

Если средняя прибыль составляет 25 %, значит, расчет желаемой выручки будет выглядеть так: 

Выручка = Запланированная прибыль *100 / Процент прибыли 

Выручка = 1 000 000*100 / 25 = 4 000 000 рублей.

То есть, чтобы получить 1 млн рублей прибыли, нужно продать товаров или услуг на сумму не менее 4 млн рублей. 

При среднем чеке 5000 рублей нужно будет закрыть 800 сделок: 

Количество встреч = Выручка/средний чек = 4 000 000 /5000 = 800

При средней конверсии 10 % нужно получить 

Количество лидов = Количество сделок*100 / процент конверсии = 800*100 / 15 = 5334 лида. 

Таким образом, можно конкретизировать все действия, которые в итоге должны привести к запланированному результату. При декомпозиции показателей цели становятся измеримыми и достижимыми для каждого отдельного сотрудника. 

Важно!

Декомпозиция проводится отдельно для каждого канала продаж (розничные сети, собственные и партнерские интернет-ресурсы, дилерские компании и пр.). Разбивка и детализация также делается отдельно для каждого региона (если фирма работает не только в своем городе), т. к. активность покупателей и конверсия может значительно отличаться для разных регионов.

Нет анализа воронки продаж

Чтобы правильно разбивать общие цели на более мелкие и оперировать реальными цифрами, необходимо анализировать «проходимость» воронки продаж на всех ее этапах. При анализе используется статистика за последние 2–3 месяца (для сезонных продуктов срез нужно делать за 12 месяцев или несколько лет). Для новых товаров можно ориентироваться на показатели конкурентов (если получится добыть такую информацию). 

Воронку продаж изучают по всем показателям поэтапно:

1. Количество первичных звонков (по холодной базе потенциальных клиентов).
2. Число разосланных коммерческих предложений.
3. Количество повторных звонков.
4. Число личных презентаций или встреч.
5. Количество счетов или заключенных контрактов.
6. Число оплат, объемы выручки. 

Для выведения цифр и постановки целей воронку продаж переворачивают и изучают от совершения оплат до первичных звонков.

Нет системы мотивации персонала

Если заработная плата менеджеров по продажам (а также РОП) не привязана к выручке, вряд ли получится выполнить запланированные обороты. Оплата персонала, работающего с клиентами, должна складываться из твердого оклада, системы KPI и бонусов. При определении твердого оклада нужно ориентироваться на достаточно низкие цифры (т. к. некоторые люди не стремятся к достижению цели, потому что им хватает даже небольшой суммы). Но лучше сразу отсеивать неактивных продавцов в первые месяцы работы.

Эффективная система мотивации, которая позволяет получить нужные результаты, складывается из личной и коллективной мотивации. То есть, кроме индивидуального достижения определенных цифр, менеджер также должен понимать ответственность за командный результат и успех компании (мотивация – успешность бизнеса приводит к успеху каждого отдельного сотрудника). 

Нужно также соблюдать принципы мотивационной системы:

1. Наличие плана продаж, построенного по методике построения SMART-целей. Декомпозиция плановых показателей с разбивкой по сотрудника, донесение запланированных объемов до каждого менеджера.
2. Принцип оплаты, которая состоит из нескольких частей. Это твердый оклад, мягкий оклад, бонусы и премии. Мягкий оклад – это сумма, которую выплачивают сотруднику при выполнении 100 % порученных действий (совершенных звонков, проведенных встреч, разосланных КП и пр.).
3. Принцип невысокого оклада. Твердая ставка должна быть маленькой – это мотивирует менеджера к достижениям оборотов, поставленных руководителем.
4. Использование системы «за что отвечаешь – за то и получаешь». Привязка мягкого оклада и бонусов к результатам, которых можно достичь при выполнении своих функциональных обязанностей. Нельзя привязывать мотивацию работника к показателям, на которые он не сможет повлиять.
5. Принцип Дарвина = «выживает сильнейший» эффективен в применении к отделу продаж. Слабые и неэффективные менеджеры отсеиваются, т. к. они не выполняют планы и не способствуют развитию компании.
6. Принцип «высокий порогов». Разбивка выплат с привязкой к выполнению. Например, при закрытии 80 % запланированных показателей мягкий оклад не выплачивается, при 100 % – выплачивается сумма в размере 40–50 % оклада, при превышении 100 % – 60–70 % оклада и т. д.
7. Простота и прозрачность системы мотивации. Сотрудники должны четко понимать, как рассчитывается сумма выплат при достижении того или иного результата. Другим словом, у них не должно уходить больше 20–30 секунд на то, чтобы посчитать, сколько они заработают. 

Эффективность отдела продаж привязана к грамотному планированию и управлению персоналом. Избегая основных ошибок, руководители смогут добиваться большей выручки и прибыли, работать на развитие компании. Все цифры должны быть обоснованными, четкими и понятными, донесены до каждого работника.

Чтобы оценить деятельность компании и скорректировать при необходимости стратегии, нужно периодически проводить анализ объёма продаж. Это касается организаций, реализующих и товары, и услуги. В статье расскажем, как его провести, какие методы и инструменты можно использовать. 

Какие показатели нужно анализировать

Для эффективного управления продажами необходимо анализировать такие группы показателей:

1. Финансовые показатели — прибыль от продаж, выручка и рентабельность.

2. Клиентская база — количество клиентов и структура.

3. Бизнес-процессы — закупки и сбыт.

4. Ресурсы — количество товаров, ассортимент, персонал, инструменты продаж.

Все эти показатели в той или иной мере влияют на объём продаж и прибыль. Чем больше методов анализа продаж продукции или услуг использует компания, тем чётче получается картина, и, соответственно, выше вероятность коммерческого роста. 

Результаты анализа изменений помогут компании или предприятию понять, какие товары продаются лучше, где нужно стимулирование продаж, на что больше реагируют клиенты и другое. И всё это позволит принять эффективные управленческие решения, которые помогут повысить объём продаж и прибыль.  

Рассмотрим 10 основных методов анализа продаж и разберём, что они показывают. 

1. Анализ динамики продаж: цель — выявить отклонения по сравнению с предыдущими периодами

Выявить рост или снижение продаж помогает анализ динамики реализации. Для этого используют показатели выручки за текущий и прошлый период. Формула такая:

Результат: 

• 100 % — ситуация не изменилась.

• >100% — динамика положительная, наблюдается рост.

• <100% — динамика отрицательная, продажи снизились.

Таким же образом анализ динамики можно проводить по клиентской базе, прибыли и другим показателям. 

1. Метод ABC: цель — выявить долю товара с наибольшим спросом

Этот инструмент широко используют в розничной торговле, чтобы увидеть, какие направления приносят наибольшую выгоду бизнесу и проработать ассортимент. Для этого берут определённый продукт или группу товаров, показатели по прибыли или выручке. Анализ производят по принципу Парето: 80 % выручки дают 20 % реализованных товаров. Рассчитывают долю продаж в процентах и присваивают товарам группу А, В, С, где:

• А — двигатели торговли — до 80 % прибыли.

• В — товары с высоким спросом — до 15 % прибыли.

• С — нерентабельные товары — до 5 % прибыли. 

Процентные показатели могут меняться и устанавливаться индивидуально компанией, в зависимости от разных факторов. 

1. Анализ равномерности спроса (XYZ): цель — выявить группы товаров со стабильным спросом

Определив позиции со стабильным спросом, можно отказаться от тех, что показывают очень размытую статистику, тем самым сэкономить бюджет и время. Анализ проводится так:

• Составляют список товаров. 

• Определяют выручку по каждой позиции за периоды. 

• Определяют коэффициент вариации (отклонение спроса). 

• Присваивают товарам или группам категории X, Y, Z, где:

• X — наиболее стабильный спрос — отклонение 0-10 %;

• Y — средняя стабильность спроса — отклонение 10-25 %;

• Z — нестабильный спрос — отклонение > 25 %. 

Таким образом можно увидеть позиции, которые усложняют достижение плановых показателей. 

1. Анализ структуры чека: цель — выявить количество определенного товара на конкретной торговой площадке 

Для данного вида анализа составляют список MML (минимальная ассортиментная матрица). В список включают ключевые товары — SKU. С помощью учётных систем получают среднее количество SKU, которое реализуют в магазине или на другой торговой площадке. Этот показатель необходимо рассматривать в динамике: рост среднего SKU показывает повышение спроса на конкретную единицу товара. 

1. Матрица BCG: цель — определить приоритетные группы товаров

Методика позволяет рассчитать долю товара на рынке, темпы роста рынка для товара и объём продаж. После расчётов составляется матрица: товары распределяют по четырём группам, как показано на рисунке. 

Доля рынка представляет собой отношение части рынка, которую занимает определенный товар к части рынка, принадлежащей наиболее сильному товару. Если значение превышает единицу, то оно считается нормальным. 

Темп роста рынка рассчитывается так:

Более 10 % — хороший темп роста. 

На рисунке выше также отображены стратегии по работе с товарами, попавшими в каждую категорию. 

1. Контрольный анализ: цель — сравнить фактические показатели продаж с запланированными

Сравнительный анализ предполагает наличие планов на каждую товарную группу на день / неделю / месяц / год.  На основании этого производится оценка выполнения планов. Метод подходит для розницы и оптовых продаж. В качестве базы для расчётов берут выручку, прибыль, рентабельность и другие показатели, по которым составляли планы. 

1. Факторный анализ: цель — определить факторы, влияющие на продажи

Цена товара зависит от затрат, а выручка, в свою очередь, зависит от цены и объёма реализации. Понимание этой и других зависимостей необходимо для проведения факторного анализа. Составляя подобные цепочки, постепенно выявляют факторы, которые оказывают влияние на продажи. При анализе сравнивают влияние факторов за периоды. 

1. Анализ рентабельности: цель — рассчитать эффективность с экономической точки зрения

Для такого анализа необходимо иметь план рентабельности. Он составляется на основании бизнес-плана или данных с прошлых периодов. Применение метода позволяет понять, сколько прибыли получают с одного рубля выручки. 

Рентабельность продаж рассчитывают по формуле:

Среднестатистические показатели рентабельности зависят от отрасли. В общем, в экономике принято считать, что 1-5 % — низкая рентабельность, 5-20 % — средняя, 20-30 % — высокая.  

1. Анализ клиентской базы: цель — определить темпы роста количества клиентов, эффективность работы с клиентами

Для проведения анализа необходимо знать общее количество клиентов (ОКБ) и число активных клиентов (АКБ). ОКБ — это те клиенты, которые когда-либо покупали товар или имеют договорённости о покупке в ближайшее время. АКБ — это клиенты, совершившие покупку в определённый период времени. Эти показатели позволяют отслеживать приток клиентов или сокращение клиентской базы. 

1. Анализ работы отдела продаж: цель — понять, насколько качественно работают сотрудники 

Этот вид анализа очень важен, его можно применять в разных сферах, в офлайн и онлайн продажах. По итогам анализа можно понять, какие этапы воронки продаж максимально эффективны, а какие «западают», кто из сотрудников работает с высокой отдачей, а чьи усилия приносят мало пользы. На основании результатов можно разработать меры по повышению эффективности работы сотрудников отдела продаж. 

Вести всю информацию о клиентах и продажах позволяет CRM, а эффективно управлять сотрудниками отдела продаж — Интеллектуальная Система Управления (ИСУ) для CRM от СберКорус, которая:

• Собирает данные и анализирует действия сотрудников в CRM.

• Выявляет точки роста для каждого сотрудника.

• Даёт рекомендации каждому сотруднику по повышению продуктивности и помогает выполнять план задач.

• Составляет чек-листы задач для руководителя с учётом приоритизации.

Узнайте, как подключить ИСУ и начать эффективно управлять отделом продаж по ссылке.

Для чего проводится факторный анализ выручки?

Как проводится факторный анализа выручки?

Как рассчитать влияние факторов на отклонения или изменения выручки?

Экономисты используют различные виды анализа результатов деятельности предприятия, важнейший из которых — это факторный анализ. Его главная ценность в том, что факторный анализ позволяет понять, какие именно причины привели к возникновению отклонений фактических результатов от запланированных, или за счет каких факторов изменилась динамика фактических результатов работы компании за анализируемый период.

Любое предприятие может столкнуться с ситуацией, когда фактическая выручка меньше запланированной или по различным причинам на протяжении отчетного периода ее величина снижается. Руководство и менеджмент должны реагировать на такое негативное развитие событий и принять все возможные меры, чтобы увеличить выручку. Но для того чтобы выработать эффективные управленческие решения, необходимо понимать, какие именно причины и в какой степени повлияли на размер выручки от реализации продукции.

В статье рассмотрим, как при помощи факторного анализа выручки можно выявить причины негативных отклонений при реализации продукции.

Как взаимосвязаны факторы, влияющие на выручку

Величина выручки от реализации продукции равняется произведению количества единиц продукции на цену реализации её единицы. Но если мы говорим именно о факторном анализе выручки по ее отклонениям от плана или изменениям в каком-либо периоде, то эти показатели являются факторами первого уровня и на них в свою очередь влияют факторы второго уровня:

• на количество реализованной продукции влияют факторы объема и структуры продаж;

• на цену реализации единицы продукции — факторы ее себестоимости и сбытовой наценки.

Поэтому факторный анализ выручки проводится в два этапа:

• на первом этапе оценивается влияние на фактические результаты реализации продукции факторов первого уровня;

• на втором этапе величина этого влияния детализируется до факторов второго уровня.

В результате у руководства и менеджмента компании появляется достоверная информация о степени влияния различных факторов на отклонения или изменения величины выручки. Это позволяет воздействовать именно на те факторы, которые в наибольшей степени влияют на выручку предприятия.

Графически взаимосвязь указанных факторов можно отобразить следующим образом (см. рис.).

Как влияют на выручку факторы первого уровня

Рассмотрим, как оценить влияние на выручку факторов первого уровня при факторном анализе отклонений между фактической и запланированной выручкой за отчетный период:

• Влияние фактора количества реализуемой продукции определяется по формуле:

ΔФактора количества = (Фактическое количество реализованной продукции – Плановое количество реализованной продукции) × Плановая цена реализации единицы продукции.

• Влияние фактора цены реализации единицы продукции определяется по формуле:

ΔФактора цены = (Фактическая цена реализации единицы продукции – Плановая цена реализации единицы продукции) × Фактическое количество реализованной продукции.

Рассмотрим, как провести факторный анализ выручки, на примере производственного предприятия, которое выпускает и реализует три вида продукции. Нам нужно выяснить, какие факторы повлияли на отклонение фактической величины продаж по итогам третьего квартала 2022 г. от утвержденной планом величины продаж (табл. 1).

Как видим, по итогам анализируемого квартала не выполнен план продаж в целом на 5 250 000 руб., причем ни по одной из групп продукции. Соответственно, нужно провести факторный анализ отклонений и выяснить, почему план не выполнен.

Итак, этап 1: рассчитываем влияние на выручку факторов первого уровня.

На первом этапе факторного анализа рассчитываем влияние факторов первого уровня на отклонения фактической выручки от плановой, т. е. количества реализованной продукции и цены реализации единицы продукции.

• Влияние фактора количества по первой группе продукции:

Фактическое количество реализованной продукции (55 000 кг) – Плановое количество реализованной продукции (50 000 кг) × Плановая цена реализации одного кг продукции (200 руб.) = 1 000 000 руб.

• Влияние фактора цены реализации единицы продукции:

Фактическая цена реализации единицы продукции (150 руб.) – Плановая цена реализации единицы продукции (200 руб.) × Фактическое количество реализованной продукции (55 000 кг) = –2 750 000 руб.

• Общее совокупное влияние факторов первого уровня на отклонения продаж по первой группе продукции:

1 000 000 руб. – 2 750 000 руб. = –1 750 000 руб.

Полученные итоги говорят о том, что за счет большего количества фактически реализованной продукции по сравнению с запланированным выручка 3 квартала 2022 г. увеличилась на 1 000 000 руб., тогда как более низкая по сравнению с планом цена реализации 1 кг продукции привела к снижению выручки по сравнению с планом на 2 750 000 руб.

По итогам факторного анализа выручки 3 квартала делаем вывод, что в целом предприятие не выполнило план по выручке за счет фактора меньшего количества реализованной продукции (–5 500 000 руб.), тогда как фактор более высокой средней цены реализации килограмма продукции привел к росту выручки на 250 000 руб.

Как влияют на выручку факторы второго уровня

Для определения степени влияния на выручку факторов второго уровня используются более сложные формулы:

Контроль исполнения бюджета. Анализ отклонений. Практика.

Классическое бюджетирование как инструмент управления включает в себя функции планирования, контроля и анализа. Если хотя бы одна из функций выполняется формально, то страдает качество всей системы бюджетирования. Процедуры бюджетирования должны быть регламентированы, однако не должны препятствовать жизнедеятельности предприятия. В этой статье мы обсудим, как на практике происходит контроль и анализ исполнения бюджета компании. Финансовые директора предприятий расскажут, как осуществляются эти процессы, какие процедуры помогают вести в течение бюджетного периода деятельность в соответствии с утвержденными бюджетами, и что происходит в случае отклонений фактических показателей от плановых. По каким показателям оценивается выполнение или невыполнение бюджета? Какой размер отклонения от бюджета считается критичным? Какие мероприятия следуют в случае неисполнения бюджета – перебюджетирование, сокращение затрат или что-то другое? Информация подготовлена по материалам журнала «Финансовый директор».

Светлана Жигулина, финансовый директор компании «БИ-Холдинг»

В нашей компании все договоры проходят бюджетный контроль перед заключением. Если сумма заключаемого договора не проходит по бюджету или последний уже превышен, то документ отклоняется. Для подписания данного договора необходима служебная записка об увеличении бюджета на требуемую сумму, заверенная генеральным директором.

Ирина Харисова, вице-президент по финансам компании «АБС Холдингс»

Контроль подписания договоров и заявок на платеж в нашей компании ужесточился. Раньше для оформления командировки сотрудника департамента продаж требовалась подпись директора его отдела. Сейчас же подобное решение может быть принято только после одобрения директором по продажам.

Также мы изменили форму реестра платежей. Теперь все заявки на платеж ранжируются в порядке приоритетности оплаты. Это позволяет финансовому директору понять, насколько срочен платеж, а также увидеть всю картину по задолженностям.

Основной корректировке у нас подвергается прежде всего доходная часть бюджета, а вслед за ней изменяются и расходные статьи. Если раньше бюджет утверждался на квартал, то сейчас мы актуализируем его каждый месяц. Мониторинг доходной части бюджета происходит практически ежедневно.

Светлана Покидова, начальник отдела финансового планирования, учета и контроля ГК «Конти»

Разграничение компетенций при осуществлении бюджетного контроля – нормальная практика. Если раньше финансовый директор контролировал только контракты свыше определенной суммы, то в текущих условиях лучше, если проверка станет сквозной. У каждой компании есть множество «мелких» договоров, каждый из которых по отдельности не предполагает существенных затрат, но в сумме может набежать внушительная цифра.

Отчетные формы надо дополнить еще одним аналитическим разрезом и планировать бюджетные показатели — поступления и выплаты денежных средств — в разрезе договоров. Это повысит точность планирования за счет увеличения прозрачности бюджета и позволит лучше контролировать его исполнение. Каждая заявка должна проверяться на соблюдение установленных бюджетных лимитов в рамках статьи движения денежных средств, контрагента, договора. А после прохождения контроля в бухгалтерии и казначействе в составе общего реестра платежей попадать на согласование к финансовому директору. 

Основная задача анализа отклонений фактических результатов от плановых – собрать данные, необходимые для корректировки бюджета. Сделать это критически важно в кратчайшие сроки, чтобы полученные выводы не потеряли своей актуальности и были учтены при внесении изменений в бюджет. Для этого в регламенте бюджетного процесса стоит четко указать время, отводимое на анализ исполнения бюджета. Чтобы ускорить анализ, имеет смысл заострять внимание только на существенных отклонениях, а также однозначно определить допустимый уровень нарушения бюджетных статей. На уровне генерального или финансового директора надо определить критические значения отклонений основных показателей, при достижении которых корректировка обязательна. Например, если прогноз сокращения выручки превышает 15 процентов, то бюджет подлежит обязательному пересмотру.

Андрей Кленин, финансовый директор компании «Патэрсон»

В нашей компании бюджетирование деятельности осуществляется в разрезе заключенных договоров. Но чтобы обеспечить читаемость бюджета, договоры, связанные с расходованием или поступлением денежных средств, объединены по однородным статьям. Такой подход позволяет не только жестко контролировать исполнение бюджета, но и установить определенные требования к вновь заключаемым договорам. К примеру, если наш филиал заключает договор на поставку канцелярских товаров, то он может сравнить цену и условия поставки по аналогичным договорам для других филиалов. Отдел планирования и бюджетирования получает возможность контролировать эффективность вновь заключаемых договоров, что особенно актуально при анализе работы региональных подразделений.

У нас в компании корректировки выполняются для того, чтобы запланированные ключевые показатели деятельности все же были достигнуты или их ухудшение относительно плановых было минимальным. К примеру, если произошло какое-то непредвиденное сокращение выручки, необходимо пересмотреть запланированные статьи затрат таким образом, чтобы сокращение прибыли было минимальным или полностью отсутствовало.

Игорь Подтынников, начальник финансового отдела «ММК Транс»

Ответственность за визирование платежных документов мы распределили между казначейством и финансовым директором компании. Если лимит по статье не исчерпан, а платеж не превышает, к примеру, 50 тыс. руб., то достаточно визы руководителя казначейства.

В своей деятельности мы исходим из того, что бюджет — не догма, а руководство к действию. Поэтому у нас в компании осуществляется скользящее планирование с корректировкой годового бюджета. Строгое выполнение бюджета, с одной стороны, позволяет оптимизировать деятельность компании, но с другой — компания не может воспользоваться новыми перспективами, открывающимися в процессе работы. Пересмотр бюджета выполняется в том случае, если отклонения превышают 5—10%.

Владимир Мосин, финансовый директор торговой сети «Белый ветер ЦИФРОВОЙ»

Если фактические данные исполнения бюджета отличаются у нас более чем на 3% от запланированного уровня в годовом бюджете, или до конца года меняется прогноз продаж, ассортиментный портфель, план по марже, то годовой бюджет корректируется раз в квартал. Когда планируемые показатели оказываются достаточно близки к фактическим, годовой бюджет компании пересматривается по завершении полугодия.

Текущий анализ отклонений проводится у нас по данным оперативной отчетности. Ежедневно и еженедельно анализируются продажи, товарные остатки, аналитика по товарным категориям и т.п. По итогам каждого дня устанавливаются причины отклонений и принимаются соответствующие решения. Такой ежедневный контроль позволяет заранее прогнозировать уровень объема продаж на конец месяца, товарных запасов, размер кредиторской задолженности и повышать качество оперативного планирования.

Отклонения возникают по всем статьям затрат, по разным показателям. Бюджет нашей компании особенно чувствителен к отклонениям объема продаж и маржи. Причиной этих отклонений могут быть факторы, на которые компания не в состоянии оказывать влияние – например, сложившаяся конъюнктура рынка, режим работы торговых центров, климатические условия и т.п. Но случаются также отклонения, связанные с неточным планированием продаж по некоторым регионам, товарным позициям или через отдельные магазины.

В годовой бюджет закладываются продажи через новые магазины, которые планируется открыть в текущем году. Если какой-либо магазин не открывается в срок, то приходится корректировать бюджет продаж. Соответственно, меняются планируемые объемы закупок товара, показатели кредиторской задолженности, потребности компании в денежных средствах. Одновременно корректируются планы: производственный, по привлечению персонала, командировок и другие.

Финансовый директор ЗАО «Лукойл-Нефтехим» Сергей Малышев

У нас система контроля бюджета стандартная. На стадии подготовки платежа проверяются корректность его параметров, основания платежа. В стандартной служебной записке (карточке платежа) есть показатели бюджета текущего месяца. В этом разделе указываются плановый показатель, а также фактический на день платежа. У каждой статьи (подстатьи) расходов есть свой куратор, закрепленный бюджетным регламентом.

Для каждого показателя и каждой статьи затрат установлены свои значения допустимых отклонений. Если налажена система бюджетирования, любой руководитель только анализирует отклонения фактических показателей от плановых и по результатам этого анализа принимает управленческие решения. Его задача — обеспечить работу системы и определить контрольные точки, а затем реагировать на отклонения и контролировать показатели. У меня как у финансового директора одни контрольные показатели, у производственников — другие, у отдела реализации — третьи. Все они в конечном итоге образуют единую систему.

Ежедневно я просматриваю сводку данных с наших заводов: она содержит показатели, которые меня интересуют и которые я обязан контролировать. Если возникают существенные отклонения фактических показателей от плановых, то ответственный исполнитель готовит свой экспертный комментарий. При желании я могу сразу связаться с ним и выяснить, в чем проблема. Если ничего серьезного не происходит, то руководитель в работу не вмешивается, а анализирует и обсуждает отклонения по бюджету только в рабочем порядке. Цель этих мероприятий — выявить причины отклонений и сократить в будущем расхождения между плановыми и фактическими показателями.

Сергей Астапенко, финансовый директор ООО «Конвертер»

В нашей компании допустимые диапазоны отклонений определены на основании экспертного мнения менеджмента. Основные объекты, которые контролируются по отклонениям, – продажи и затраты. Мы обращаем внимание на превышение затратных статей, если оно больше 5% или 50 тыс. руб.

Елена Агеева, финансовый директор компании «Голдер-Электроникс»

Статистический анализ при оценке допустимых отклонений эффективен особенно в компаниях, наименее подверженных сезонным колебаниям. В настоящее время оперируем установленными в компании предельными величинами отклонений. «Красный сигнал светофора» загорается, если по объемам продаж отклонение по итогам недели составляет ± 10%, а по расходам — ± 3%. Такие отклонения уже требуют внимания топ-менеджмента, в том числе финансового директора. Данные величины были выведены путем анализа статистики прошлых периодов и с учетом существующего у нас в компании перераспределения активности в продажах в течение месяца (более интенсивна вторая половина месяца). На настоящем этапе данная практика нас не устраивает, поэтому методики с применением теории математических ожиданий кажутся наиболее интересными.

Если сдвигается время реализации того или иного проекта, то соответствующая корректировка в бюджет принимается автоматически. Пересмотр тарифов на коммунальные услуги, ставок кредитования также автоматически влечет к увеличению или уменьшению соответствующих расходов. Но если при этом рентабельность продаж – целевой показатель бюджета, ничего не остается, кроме как пропорционально сократить другие затраты. Планы продаж также могут меняться как в большую, так и в меньшую сторону. Все будет зависеть от ситуации на рынке. Когда падение рынка электроники оказалось больше, чем мы ожидали, пришлось вносить существенные изменения в планы продаж, в планы размещения заказов на производство продукции, в бюджет движения денежных средств. Кроме того, пришлось сокращать расходы, чтобы сохранить необходимый уровень рентабельности продаж.

Ольга Голубева, финансовый директор компании «ЛАТ»

Анализ выполнения бюджета в нашей компании проводится ежемесячно. Отклонения плановых показателей от фактических, безусловно, возникают. Однако гораздо важнее не выявить отклонения, а понять причины их возникновения. Что касается технологии оценки существенности отклонений, мне кажется, что жестко регламентированный подход может негативно сказаться на работе предприятия.

Иван Веденеев, финансовый директор авиакомпании Sky Express

В условиях финансового кризиса накопленная статистика не позволяет делать точные долгосрочные прогнозы и планы. Поэтому необходимо оперативно реагировать на изменения внешней среды и вносить изменения в годовой бюджет компании, сохраняя при этом неизменными основные показатели эффективности (прибыль, рентабельность). Компания Sky Express в рамках годового бюджета ежемесячно формирует оперативный план на предстоящий месяц.

Наталья Тутынина, финансовый директор компании «Оками»

Контроль необходим в текущем периоде с целью своевременного принятия мер в случае серьезных отклонений фактических показателей от плановых. Статистический метод вполне обоснован. Используя эту методику, можно учесть сезонность, если расчеты среднеквадратического отклонения проводить за месяц. Имея статистику продаж за прошлые периоды и скорректировав ее на процент роста в плановом периоде, можно вывести все математические ожидания. Но руководитель любого уровня контролирует от трех до пяти показателей деятельности, и для своевременного и правильного принятия решения необходимо вычислять отклонения по всем «точкам контроля». Поэтому этот подход должен быть автоматизирован. Использование математических и статистических методов в работе финансистов, безусловно, необходимо. Достаточно много процессов и связей между ними могут быть рассчитаны довольно точно. И всегда необходимо анализировать данные.

Сергей Брускин, руководитель практики Cognos компании IBS

В том или ином виде управление по отклонениям реализуется практически на каждом предприятии. Возникающие отклонения фактических результатов от плановых показателей становятся предметом оперативных совещаний – на уровне менеджеров среднего звена либо стратегических сессий – на уровне высшего руководства. В ходе совещаний проводится детальный анализ фактической деятельности предприятия, факторов, вызвавших наибольшие отклонения, и вырабатываются необходимые управленческие решения. На практике на любом предприятии возникает ряд типичных сложностей. Например, какое отклонение считать критичным, а какое допустимым? Или, скажем, если часть показателей подразделения перевыполнена, а часть недовыполнена – хорошо сработало подразделение или плохо? Для преодоления этих трудностей предлагается множество различных методов, суть которых сводится к нормированию целевых, допустимых и критических значений показателей и установлению неких формальных правил принятия управленческих решений на основе показателей.

В целом в практической работе менеджеров основным инструментом интерпретации показателей и принятия решений остаются здравый смысл и накопленный опыт, а формальные методы анализа – источником вспомогательной информации.

Андрей Евсеев, директор по экономике и финансам ОАО «Царицыно»

Годовые показатели бюджета нашей компании – это цели, задаваемые акционерами, их корректировка не производится. Внутри периодов оперативного планирования корректировки бывают. Оценка важнейших показателей – объема производства, состояния запасов (по объему и качественным параметрам), материальной прибыли (разница между ценой продажи и материальной стоимостью, которая складывается из стоимости рецептуры, оболочки, упаковки) – проводится постоянно, раз в пять дней. Остальные показатели отслеживаются один раз в месяц.

Причины возникших отклонений анализируются, оценивается возможность выхода на заданные годовые параметры, вырабатываются мероприятия для нивелирования отрицательных и поддержки положительных тенденций. В ходе анализа необходимо выявить характер обнаруженных отклонений и последовательно определить, являются ли они существенными или несущественными, благоприятными или неблагоприятными, носят ли систематический или временный характер.

Дмитрий Покалюхин, финансовый директор ООО «Адидас»

Мы определяем существенные и несущественные отклонения. Установить степень существенности отклонений крайне важно, это позволит сотрудникам планового отдела не растрачивать свои усилия понапрасну. Порог существенности может быть установлен в процентах или в абсолютном выражении. Например, существенным может быть признано отклонение более 5% или более 100 тыс. от запланированного уровня. Во многом критерий существенности зависит от оборота компании и часто варьируется по показателям: для объема продаж может быть принята более высокая чувствительность – 3%, для валовой прибыли – 5%.

Отклонения по затратам нужно анализировать с учетом характера затрат (постоянные или переменные), а также их вида (например, затраты на персонал, аренду, транспортировку и т.п.). Важно понять, какие причины вызвали то или иное отклонение. Если компания обнаруживает экономию по затратам, то следует проанализировать показатели выручки и маржи. Вряд ли можно говорить о реальной экономии затрат, если она обусловлена недополучением выручки. И наоборот, когда рост затрат сопровождается увеличением выручки и прибыли, то можно сделать вывод о комплексном позитивном влиянии отклонений на конечный финансовый результат. Если же выручка не возросла и отклонения в затратах не связаны с изменением объема реализации, то компания должна стремиться либо снизить общий уровень затрат, либо оставить его неизменным. Для этого превышение по одним статьям затрат можно перекрыть экономией по другим.

Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства»

В ходе анализа отклонений факта от скользящего бюджета конкретного месяца компания оценивает свои способности к краткосрочному планированию, выявляет причины, не позволившие исполнить краткосрочный план или приведшие к завышению либо занижению менеджментом плановых показателей. В любом случае отклонения по затратам в краткосрочном периоде являются неблагоприятными как при увеличении, так и при уменьшении по сравнению с плановым уровнем, и требуют тщательного анализа.

Полностью могут уточняться или пересматриваться бюджеты маркетинга, текущих и аварийных ремонтов, бюджеты налогов, платежей текущего периода и некоторые другие. Например, если семинар переносится на следующий месяц, то бюджет платежей текущего месяца по обучению сотрудников, в котором заложена оплата семинаров, может быть пересмотрен. Остальные бюджеты, как правило, анализируются и пересматриваются не чаще одного раза в полгода.

Анатолий Виноградов, финансовый менеджер Infinity Group Ltd

Существенным у нас считается отклонение от плана в пределах 5% за месяц, причем если это касается доходов, то естественно, что никакого управленческого вмешательства не требуется. Но если фактические значения по статьям расходов начинают превышать плановый уровень, сразу же проводится анализ причин, ведь нельзя исключить и неточности при планировании.

Компания всегда заинтересована в том, чтобы в дальнейшем благоприятные отклонения сохранить, а неблагоприятные устранить, совершив корректирующие действия. Например, в случае перерасхода по отдельным статьям затрат установить режим жесткой экономии, ввести авторизацию заявок на платежи, приостановить отгрузки дебиторам-должникам, сократить период отсрочек платежей и т.п.

Наталья Тутынина, финансовый директор УК «Оками»

Часто под анализом исполнения бюджета понимают расчет абсолютных и относительных отклонений факта от плана и все! Но этого недостаточно для построения полной картины. Например, для нас план-факт – лишь первый этап анализа. Раз в квартал мы обязательно рассчитываем фактическую себестоимость услуг (чаще нет необходимости, поскольку услуги однотипны), оцениваем экономическую эффективность рекламных акций и сравниваем ее с запланированной. Также по итогам квартала считаем период оборота товара по группам.

Принципиальное решение о необходимости пересмотра годового или оперативного бюджета компании принимается в зависимости от того, насколько существенно фактические показатели отличаются от запланированных. Вопрос за малым: а какие именно отклонения считать существенными и по каким статьям?

В чем смысл анализа исполнения бюджета? Ведь не только в том, чтобы зафиксировать отклонения факта от плана и перечислить факторы, негативно повлиявшие на результаты деятельности компании. Гораздо важнее досконально разобраться в причинах и избавиться от выявленных проблем. У нас качество выполнения бюджета оценивается по завершении каждого планового периода.

Если есть отклонения, то сначала анализируются показатели, по которым произошли отклонения. Если это натуральные показатели продаж – одна ситуация, валовая прибыль – другая, затраты – третья. В каждом случае разбираемся в причинах.

Для оценки вариантов корректировки расходов мы создали экономическую модель, имитирующую деятельность предприятия. Сначала определяемся с тем, какие затраты вообще подлежат сокращению. Затем в зависимости от того, являются те или иные затраты переменными или постоянными, подбираем с помощью модели их максимально возможное снижение с точки зрения безубыточности.

Сергей Костюченко, финансовый директор компании EKF

В зависимости от того, по какой причине возникло то или иное отклонение в бюджете ЦФО, мы классифицируем его как постоянное, возможное (непредвиденное) и недопустимое. Постоянные и возможные отклонения вызваны внешними факторами, недопустимые – внутренними. Пример постоянного отклонения – рост затрат на закупку импортного сырья из-за курсовой разницы. А возможное (непредвиденное) отклонение – какой-то форс-мажор, например, необходимость оплатить работы, которые подрядчик выполнил быстрее оговоренного срока. Все это сложно предугадать на этапе планирования. Но по итогам прошедшего квартала можно сделать выводы о тенденциях и ввести поправочный коэффициент “Воздействие внешних факторов”. Недопустимые отклонения – результат ошибочных действий внутри компании, повод заново оценить компетентность некоторых руководителей». Бюджет признается эффективно исполненным, если по факту чистая прибыль достигла или превысила плановое значение.

Андрей Астахов, и. о. финансового директора «Росинтер Ресторантс Холдинг»

Отклонения тех или иных статей бюджета стоит рассматривать в комплексе с другими показателями, характеризующими эффективность операционной деятельности. Часто бывают спорные моменты, в которых так просто и не разберешься. Приведу условный пример. В феврале ресторан недобрал выручки. Для детального разбирательства мы поднимем динамику значений таких KPI ресторана, как гостевая оценка (интегральный показатель, рассчитывается по итогам регулярных опросов посетителей) и средняя скорость обслуживания одного гостя. Если они ниже, чем в аналогичных ресторанах, то в падении выручки виноват вовсе не мороз.

Мы ежемесячно готовим скользящий прогноз, чтобы оценить, отклонились или нет от годовых целей. Если в каком-либо месяце становится понятно, что промахи существенны, то прибегаем к корректировкам затрат по текущей операционной деятельности и к специальным акциям для увеличения выручки. Мы не можем сокращать некоторые фиксированные статьи (аренда, коммунальные платежи), поэтому уменьшаем расходы за счет смены ассортимента, ингредиентов и прочего. Годовые целевые показатели при этом не меняются, таких еще прецедентов не было.

Мы считаем бюджет полностью не исполненным, когда выручка ниже 95 процентов от целевого значения. К показателю EBITDA более жесткое отношение – допустимо только выполнение на 100 процентов, ну и конечно, превышение.

Игорь Николаев, финансовый директор ГК «Интернест»

Детальное планирование значительно упрощает поиск причин отклонений. Например, в нашей компании бюджет продаж состоит из планов реализации по каждому клиенту, отчет о его исполнении, соответственно, тоже. Поэтому всегда есть возможность контролировать эффективность планирования по каждому покупателю, индивидуально разбираться с тем, почему от того или иного клиента поступило меньше средств, чем предполагали. Причины могут быть разными. Допустим, какая-то отгрузка передвинулась с текущего месяца на следующий или у клиента ухудшилось финансовое положение.

Мы считаем нормальным отклонение от плана продаж 15 процентов, если больше – тому должны быть веские причины, которые анализируются на уровне руководства и акционеров группы.

У нас годовой бюджет обычно пересматривается в середине года. Никаких жестких ограничений нет, статьи корректируются, если в этом есть необходимость, в том объеме, который представ­ляется целесообразным. Если необходимо сократить расходы, то этот процесс касается второстепенных статей. Оплата труда персонала, налогов и прочие ключевые статьи, как правило, не пересматриваются. Роста рентабельности стараемся добиваться за счет увеличения продаж и маржинального дохода.

Анастасия Быстрых, финансовый менеджер ЗАО ТД «Леон»

В большинстве случаев к существенным относятся отклонения плана от факта более чем на 5 процентов. Какого-то четкого математического обоснования этой цифре нет, да я и не встречала такого на практике. Определяя существенность отклонения для нашей компании, мы руководствовались статистическими данными на основании предыдущих периодов.

В нашей компании бюджет может корректироваться в двух случаях: если есть существенные отклонения от планов, неустранимые в ближайшее время, а также если руководством компании принимаются какие-либо решения, способные значительно повлиять на исполнение бюджета. Хочу отметить, что мы стараемся избегать чрезмерных корректировок, по итогам месяца вносить изменения бессмысленно. Корректировать будем по итогам квартала.

Сергей Барышников, финансовый директор Unistaff Payroll Solutions

Мы разделяем отклонения на контролируемые (произошли под влиянием внешней среды) и неконтролируемые (результат наших действий). Соответственно, методики анализа и управляющие воздействия для них будут разными. Но чтобы такой анализ был возможен, необходима должная детализация статей бюджета еще на этапе его подготовки. А именно отдельный учет сумм, планируемых статистическими методами (от достигнутого), и сумм по намеченным в компании изменениям и разовым мероприятиям.

Анализ отклонений базовых и зависимых статей бюджета проводится совместно. Например, если затраты на материалы планируются пропорционально объему реализации и по итогам исполнения бюджета превышение расходов на них составило 5 процентов, а выручка выросла лишь на 3 процента сверх плана, то анализировать нужно только 2 процента. То есть те дополнительные затраты, которые не связаны с ростом реализации, и вызванные, скажем, инфляцией или закупками про запас.

Основным бюджетом для нас стал бюджет движения денежных средств как наиболее оперативный и «честный». Анализ движения денежных потоков проводим на ежемесячной основе, а самые важные его статьи контролируем ежедневно. Критичным считается отклонение более чем на 10 процентов от общей суммы поступлений/расходов в сторону уменьшения денежного потока, поскольку это повлечет за собой необходимость пересмотра бюджета или перевода компании на «ручное» управление.

Наталья Орлова, финансовый директор ОАО ТД «ТЦ-Поволжье»

Текущий (месячный) бюджет мы считаем эффективно исполненным, если поступивших денежных средств было достаточно для своевременного выполнения всех обязательств предприятия, а также запланированных инвестиционных и социальных мероприятий. Стратегический (годовой) бюджет может считаться выполненным только при условии достижения установленного уровня рентабельности, исполнения инвестиционного плана и плана динамики кредитного портфеля.  

Если компания далеко ушла от бюджета, это сигнал для корректировки планов. Будет это сокращение расходов в ближайшем месяце или замена целевых финансовых результатов на менее амбициозные, зависит от конкретной ситуации в компании и внутренних регламентов. Если для одних бюджет – это догма и ни в коем случае не может быть пересмотрен, для других – общий ориентир. В нашей компании годовой бюджет по действующему Положению о бюджетировании может подвергаться изменениям раз в полугодие, исходя из складывающейся ситуации. Прежде всего это касается инвестиционного и финансового блоков. Операционный блок в сторону увеличения корректируется только при наличии серьезных причин. Например, более быстрые темпы роста тарифов естественных монополий по сравнению с заложенными в бюджете, резкое изменение курса валют.

Ирина Грачева, финансовый директор компании «1С: Бухучет и торговля»

Основные факторы, влияющие на оценку допустимости отклонений от бюджета, – структура затрат компании, собственный капитал и долговая нагрузка. В сфере услуг, где основная доля затрат – условно-переменные, размер собственного капитала невелик, а долговая нагрузка минимальна, вполне допустимы отклонения по выручке (до 50%) при соблюдении показателей по рентабельности, с отклонением не более 5–10 процентов. В других отраслях ситуация может быть диаметрально противоположной.

Павел Боровков, директор по развитию новых продуктов ГК «Инталев»

Предел существенности отклонений от бюджета определяется целями компании. Например, в нашей компании ежегодно в бюджет закладывается рост по выручке. Увеличение продаж до 20 процентов считается недостаточным, 20–40 – умеренным и только более 40 процентов – целевым.

Также имеет значение объективная экономическая модель бизнеса компании. Например, структура затрат или производный от нее показатель – операционный рычаг (отношение прибыли маржинальной к чистой прибыли). Если значение рычага, допустим, равно 3, а текущая рентабельность бизнеса – 15 процентам, то выручка не может упасть более чем на 5 процентов, иначе рентабельность упадет до нуля и компания будет нести убытки.

Андрей Дегтярев, заместитель финансового директора ОАО «Белая Дача»

Финансовому директору стоит разработать для себя «карту» допустимых отклонений, донести ее до руководства и других лиц, участвующих в бюджетном процессе. Я выделяю три группы отклонений в зависимости от их важности и необходимости в ответных действиях (перечислены в порядке возрастания допустимого размера):

1. несущественные отклонения, затраты на выяснение причин которых могут превысить потери от самих отклонений, или же отклонения, происходящие по независящим от исполнителя причинам. Размер таких отклонений определяется руководством, исходя из опыта и анализа предыдущих периодов, это могут быть и традиционные 5 процентов существенности или иная величина;

2. отклонения, не приводящие к кардинальным изменениям в стратегических планах предприятия, на которые можно воздействовать разумными мерами. Максимальное значение такого отклонения определяется исходя из двух критериев: риск простоя производственных мощностей, людских ресурсов и влияние на другие показатели бюджета;

3. значительные отклонения, при которых нужно менять программу развития бизнеса. Решить однозначно, где граница таких отклонений, очень трудно, это должно быть коллективным решением топ-менеджмента. Задача финансового директора при этом – предложить свой вариант, примерно обозначить такие границы (например, 15–25% с учетом всех факторов деятельности компании). Дать точную рекомендацию можно только после анализа бизнеса. Для себя я ее определяю в 20 процентов (по влиянию на конечные показатели – выручку, общие затраты и пр.).

Другие статьи по бюджетированию:

Бюджетирование. Контроль и анализ исполнения бюджета предприятия   >>>