Какой метод бережливого производства содержит принцип нулевой ошибки

Poka-yoke (звучит как пока ёкэ) — забавный на слух японский термин, который обозначает один из инструментов бережливого производства. Оказывается, мы сталкиваемся с ним каждый день. Только на русском он звучит как «принцип нулевой ошибки» или «защита от дурака».

На английский poka-yoke дословно переводится как «avoid mistakes», т.е. «избегать ошибок». А на практике используется адаптированный перевод — mistake proofing или error proofing (защита от ошибок).

Poka-yoke — это методы и приспособления, которые помогают избежать ошибок или вовремя выявить их в процессе произодства при управлении проектом.

Устройства защиты от дурака предохраняют не просто от ошибок, а от ошибок, вызванных человеческим фактором:

• невнимательностью
• забывчивостью
• неосторожностью
• незнанием
• усталостью
• и даже саботажем.

Люди ошибаются, а poka-yoke приспособления не дают им допустить ошибку.

Принцип действия poka-yoke характеризуются:

Устройства poka-yoke работают по принципу pass no defect — не пропустить ни одного дефекта.

История создания методов poka-yoke

Poka-yoke призван устранить ошибки, основанные на человеческом факторе. Защита от ошибок использовалась на предприятиях в том или ином виде задолго до формирования концепции poka-yoke. Формализовали эту систему в Toyota.

Изобретатель методов poka-yoke — японский инженер Сигео Синго (1909-1990), эксперт в области производства и один из создателей производственной системы Toyota. Сигео Синго разработал подход Zero Quality Control (ZQC), или Zero Defects (ноль дефектов).

Zero defects метод основан на убеждении, что возникновению дефектов препятствует такой контроль производственного процесса, при котором дефект не возникнет, даже если машина или человек совершат ошибку.

Акцент контроля качества смещается с проверки готовой продукции на факт брака на предупреждение возникновения брака на каждом этапе производства.

При этом ключевая роль в предупреждении дефектов принадлежит производственному персоналу, который вовлечен в процесс обеспечения качества.

Poka-yoke или метод нулевой ошибки — один из ключевых аспектов ZQC. Система poka-yoke использует сенсоры или другие устройства, которые буквально не дают оператору совершить ошибку.

Они регулируют производственный процесс и предотвращают дефекты одним из двух способов:

Poka-yoke не ищет виновных в ошибках, цель метода — найти и устранить слабые места в производственной системе, из-за которых ошибка стала возможной.

Уровни устройств poka-yoke

Способы защиты от дурака делятся на три уровня по возрастанию эффективности:

Принципы защиты от ошибок

Существует шесть принципов или методов защиты от ошибок. Они перечислены в порядке приоритета:

Основные методы poka-yoke

Существует три типа методов защиты от ошибок: контактные методы, считывающие методы и методы последовательного движения.

Контактные методы

Определяют, контактирует ли деталь или продукт физически или энергетически с чувствительным элементом. Примером физического контакта может быть концевой переключатель, который прижимается и подает сигнал, когда его подвижные механизмы касаются изделия. Пример энергетического контакта — фотоэлектрические пучки, которые чувствуют, когда что-то не так в проверяемом объекте.

Лучшие контактные методы — это пассивные устройства, такие как направляющие штыри или блоки, которые не дают неправильно разместить заготовки на конвейере.

Считывающие методы

Следует использовать, когда рабочий процесс делится на фиксированное количество операций, или продукт состоит из фиксированного количества деталей. В соответствии с этим методом устройство считывает количество деталей и передает продукт на следующий процесс только, когда достигнуто нужное значение.

Методы последовательного движения

Определяют, выполнена ли операция в заданный период времени. Также могут использоваться, чтобы проверить, выполняются ли операции в правильной последовательности. В этих методах обычно используют сенсоры или устройства с фотоэлектрическими выключателями, подключенные к таймеру.

Типы чувствительных устройств

Существует три типа чувствительных устройств, применяемых для защиты от ошибок:

Сенсоры физического контакта

Этот тип устройств работает по принципу физического касания детали или части оборудования. Обычно такое устройство посылает электронный сигнал в момент контакта. Вот некоторые примеры таких устройств:

• Концевые переключатели — подтверждают наличие и положение объектов, которые касаются маленького рычага на переключателе. Самые распространенные и недорогие устройства.
• Сенсорные переключатели — аналогичны концевым выключателям, но активируются легким прикосновением объекта к тонкой «антенне».
• Триметрон — это чувствительные игольчатые датчики, которые посылают сигналы для звукового оповещения или остановки оборудования, когда измерения объекта выходят за пределы допустимого диапазона.

Энергетические сенсорные датчики

В этих устройствах для выявления ошибки служит не физический, а энергетический контакт. Вот некоторые примеры:

Сенсор проверяет наличие крышек на бутылках. Если крышка отсутствует или плохо закручена, бутылка автоматически убирается с конвейера.

К другим типам энергетических сенсорных устройств относятся:

Сенсоры, которые определяют изменения физических условий

Этот тип датчиков определяет изменение условий производства, таких как давление, температура или электрический ток. В пример можно привести датчики давления, термостаты, измерительные реле.

7 ключей к внедрению эффективной системы защиты от ошибок

Чтобы эффективно внедрить метод нулевой ошибки, нужно отталкиваться от следующих рекомендаций:

Poka-yoke устройства вокруг нас

Люди допускают ошибки не только на производстве, но и в процессе использования продуктов. Эти ошибки ведут, как минимум, к поломкам, как максимум, к возникновению серьезной опасности. Поэтому производители встраивают защиту от дурака в конструкцию своих изделий.

Poka-yoke в быту

Например, электрочайник отключится сам, когда вода закипит, благодаря датчику пара. Вы не забудете его выключить. Свисток на обычном чайнике для плиты — тоже что-то вроде poka-yoke приспособления.

Стиральная машина не начнет стирать, пока вы плотно не закроете дверцу, а значит, потопа не будет.

Ребенок не попробует лекарство, которое упаковано в баночку со специальной защитой от детей.

Лифт автоматически откроет двери, если наткнется на препятствие при закрытии.

Современный утюг выключится сам, если вы про него забудете.

Poka-yoke в автомобиле

Современные автомобили просто напичканы устройствами защиты от дурака. Правда, они не такие дешевые, как предполагает концепция poka-yoke, но зато спасают жизни.

К ним относятся активные и пассивные системы безопасности, например:

Poka-yoke в программном обеспечении

Классический пример Poka Yoke — элементы интерфейса, которые запрашивают подтверждение на удаление данных, чтобы пользователь случайно не стер нужную информацию. Чтобы вы случайно не удалили изменения в вордовском файле, система предложит вам его сохранить. Google пошел еще дальше и сам сохраняет изменения после ввода каждого символа.

Примерами защиты от дурака могут быть обязательные поля форм и поля с заданным форматом ввода данных.

Книги по теме

Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System / Shigeo Shingo

Книга от создателя системы poka-yoke Сигео Синго, впервые опубликованная в 1986 году. В ней автор обосновывает важность применения устройств защиты от ошибок для достижения безупречного качества продукции. Он называет 112 примеров устройств poka-yoke, работающих в цехах. Внедрение этих устройств обошлось меньше $100.

Poka-Yoke: Improving Product Quality by Preventing Defects / Nikkan Kogyo Shimbun

Первая часть книги в простой иллюстрированной форме рассказывает о концепции poka-yoke и ее особенностях. Во второй части автор приводит множество примеров устройств защиты от ошибок, используемых на японских предприятиях.

Вердикт

Система poka-yoke — очередное гениальное изобретение японцев. За 30 лет устройства poka-yoke эволюционировали вместе с производственным оборудованием. Они перестали быть дешевыми, как гласит один из принципов концепции, но стали гораздо эффективнее.

Сейчас это современные сенсоры, датчики, конструктивные особенности линий, которые обнаруживают дефектные детали и заготовки среди тысяч других и сами удаляют их с конвейера.

Само понятие защиты от ошибок стало шире: специальные устройства, конструктивные особенности и просто предупреждения оберегают нас от ошибок в повседневной жизни.
Благодаря poka-yoke у нас определенно меньше проблем.

Введение

Бережливое производство (БП) — это одна из современных концепций
управления, или комплекс методов научной организации труда, которая
включает мероприятия по оптимизации производственных процессов,
сокращению различного рода потерь, улучшению качества производимой
продукции, другими словами, система, позволяющая произвести больший
объем продукции и услуг при меньших затратах, на меньших
производственных площадях и оборудовании при полном удовлетворении
ожиданий потребителя [14]. Развитие методов и инструментов
бережливого производства (англ. LEAN или ЛИН) получает все большее
распространение в разных отраслях экономики, в том числе и в
здравоохранении. Внедрением бережливой концепции в практику своей
деятельности занимается все большее количество компаний в мире
(около 90% компаний в Японии, около 60% в США и Европе [5].

Для РФ методы научной организации труда, направленные на
повышение его производительности, актуальны. В 2017 г., по данным
Организации экономического сотрудничества и развития,
производительность труда в России составила $26,5 в час (объем
внутреннего валового продукта, вырабатываемый каждым работающим
россиянином за один час), что в 3,8 раза меньше, чем в Ирландии,
возглавившей список стран Организации экономического сотрудничества
и развития [РБК:
https://www.rbc.ru/economics/05/02/2019/5c5872889a794725eb8d815e],
другие страны Организации экономического сотрудничества и развития
оказались вдвое производительнее России. Это свидетельствует о
низкой эффективности организации труда и управления.

В здравоохранении повышение качества медицинской помощи (МП) и
обеспечение ее безопасности при одновременном увеличении
эффективности также крайне важны. Тем более что цифровизация
здравоохранения, предполагающая систематизацию,
стандартизацию и прозрачную отчетность в медицинских организациях
(МО), позволит облегчить внедрение новых управленческих технологий,
аналогичных БП.

Лучшим примером внедрения БП является система, принятая в
«Тойота Продакшн Систем» (Toyota Production System). Она
подразумевает постоянное улучшение процессов за счет устранения
всех видов потерь, не создающих ценность для конечного
потребителя.

История становления бережливого производства. Современное
БП берет истоки от «древнего» тейлоризма, который сегодня нещадно
критикуется (как правило, вследствие искажений и неудачных попыток
трактовать принципы, которые были актуальны более ста лет назад)
[15]. Ф. Тейлор (1856–1915 гг., США) написал книгу «Принципы
научного менеджмента», зародив таким образом создание подходов к
БП. Он использовал новаторские методики управления и во многом
опередил свое время, начав продвигать идею развития персонала,
принципы научной организации труда, основанные на стандартизации.
Научная организация труда (по Тейлору) включала:

39.1. Концепция бережливого производства

Основные понятия

В соответствии с определением национального стандарта ГОСТ Р
56020 — 2020 «Бережливое производство. Основные положения и
словарь» — это концепция организации бизнеса, ориентированная на
создание привлекательной ценности для потребителя путем
формирования непрерывного потока создания ценности с охватом всех
процессов организации и их постоянного совершенствования через
вовлечение персонала и устранение всех видов потерь».

Философия бережливого производства предполагает высокий
уровень самоорганизации, менеджмент, опирающийся на корпоративную
культуру, что придает большое значение ценностям, которые
организация определяет, поддерживает и развивает. Ценности
бережливого производства — это принципы, определяющие поведение
людей внутри организации, а также ее взаимодействие с внешним
миром. Ценности ориентируют людей в отношении того, что хорошо или
желательно, а что нет. Они оказывают большое влияние на поведение
отдельных людей и команд, а также служат руководством во всех
ситуациях.

Важно различать:

Ценность в здравоохранении может быть также определена с точки
зрения врача и пациента:

В соответствии с концепцией БП с точки зрения ценности для
потребителя вся деятельность организации делится на два вида
операций и процессов: добавляющие и не добавляющие ценность для
потребителя. Отсюда следует важнейшая задача БП — постоянное,
планомерное сокращение (исключение) процессов и операций, не
добавляющих ценности, устранение любых действий, которые
необоснованно потребляют ресурсы, но не создают ценности.

В развитии философии БП определяющую роль играет концепция
КАЙДЗЕН (KAIZEN). В японском языке слово «кайдзен» означает
«непрерывное совершенствование». «Кайдзен» в бизнесе предполагает
постоянное улучшение, начиная с производства, заканчивая высшим
руководством — от директора до рядового рабочего. Согласно
философии Кайдзен, сотрудникам дается все для поиска возможных
улучшений и непрерывного совершенствования деятельности: право,
инструменты и методология.

Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования
вовлекаются все — от менеджеров до работников, причем ее реализация
требует относительно небольших материальных затрат, в основном это
организационные меры.

Ценности бережливого производства (ГОСТ Р 56020):

Принципы бережливого производства (ГОСТ Р 56020):

а) стратегическая направленность;

б) ориентация на создание ценности для потребителя;

в) организация потока создания ценности для потребителя;

г) постоянное улучшение;

д) вытягивание;

е) сокращение потерь;

ж) визуализация и прозрачность;

з) подходы к проверке системы;

и) приоритетное обеспечение безопасности;

к) построение корпоративной культуры на основе уважения к
человеку;

л) встроенное в процесс качество;

м) принятие решений, основанных на фактах;

н) установление долговременных отношений с поставщиками;

п) соблюдение стандартов.

Цели бережливого производства:

Целеполагание в концепции бережливого производства
переносит акцент с кратковременных целей на долгосрочные,
способствующие повышению устойчивости деятельности МО.

Для постановки целей и задач используется технология
SMART (формулировка «smart» в переводе с английского языка —
«умный»), имеющая расшифровку [1]:

Уровни создания ценности

При адаптации данного подхода к медицине, в отличие от
индустриального производства, необходимо учитывать, что в данном
потоке не типовые взаимозаменяемые «штуки», а пациенты, каждый из
которых уникален.

Для достижения целей БП необходимо рассматривать создание
ценности на различных уровнях: межорганизационном, организационном,
процессном (рис. 39.1).

Рис. 39.1. Уровни создания ценности: 1 —
межорганизационный уровень; 2 — уровень организации;
3 — уровень процессов; 4 — уровень операций

39.2. Потери в бережливом производстве

Источники потерь

Потери, возникшие в производственной системе Toyota,
обозначаются термином muda. Муда (потери) — это «любой вид
деятельности, за который заказчик не готов платить». Устранение
потерь влечет за собой сокращение затрат на производство, поскольку
затраты являются суммой себестоимости и потерь. Потери бывают
явными и скрытыми и возникают не только в процессе
производства, но и в процессе управления.

Явные потери легко обнаруживаются и регистрируются во
время проведения организационного аудита, учета. Например,
бракованные детали (сломанный сосудистый катетер, протекающий
негерметичный шприц), излишние запасы (включая медикаменты с
истекающим сроком годности), чрезмерный расход времени и т.д.

Скрытые потери связаны с использованием устаревших
методик, нерациональных условий производства, невыстроенной
логистики. Их необходимо распознавать и устранять путем улучшения
технологий или изменения условий выполнения медицинской услуги. Как
правило, данные об этих «скрытых» потерях не фиксируются,
соответственно, сложно сделать правильные выводы об издержках
производства.

Соотношение явных и скрытых потерь наглядно показано в виде так
называемого «айсберга» потерь, где явные, то есть видимые потери,
составляют лишь небольшую долю от общего объема потерь, в то время
как скрытые потери представляют львиную долю.

Потери (муда) классифицируют на три рода (рис. 39.2):

Рис. 39.2. Виды потерь

Классификация потерь, как правило, включает семь
видов потерь:

Джеффри Лайкер дополнил перечень восьмым видом потерь.
Это нереализованный творческий потенциал сотрудников: «потери
времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и
приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам,
которых вам некогда выслушать» [14].

39.3. Методы и инструменты бережливого производства

С целью оптимального выбора и эффективного использования
инструментов бережливого производства [36] в практике работы МО
используется классификация, в соответствии с которой выделяют:

Реализация принципов БП может быть обеспечена путем адекватного
выбора и эффективного использования соответствующих методов и
инструментов (ГОСТ Р 56020, ГОСТ Р 56407) (табл. 39.1).

Таблица 39.1. Основные методы и инструменты бережливого
производства

Каждый метод состоит из ряда шагов и действий, требующих
вспомогательных средств их выполнения. Такие средства названы
«инструментами» БП [ГОСТ Р 56020 (п. 3.9)]. Описание методов и
инструментов БП.

Рис. 39.3. Правила организации рабочего места

Метод 5С при правильном его применении несет положительный
эффект для всех участников, а также внутренних и внешних
процессов.

3. Метод VSM — Value Stream Mapping (Карта потока создания
ценности, далее — создание ценности). Это схематичное
изображение текущего или будущего состояния процесса с отображением
всех операций, участников, связей и как результат — составление
карты. Данный метод формирует основу становления собственной
производственной системы с постановкой целей, что является
отправной точкой для дальнейшего развития МО. Создание ценности
может происходить на любом этапе процесса: от получения заказа до
предоставления (услуги) потребителю, от обращения за МП до
завершения ее оказания (получения пациентом медицинских услуг,
выписки, рекомендаций),рис. 39.4,
39.5.
Управление созданием ценности (Value Stream Management) —
это планирование и преобразование процессов с целью оптимального
использования имеющихся ресурсов, что касается преимущественно
материальных ресурсов, времени и трудозатрат.

Рис. 39.4. Использование условных обозначений для
построения карт создания ценности

Рис. 39.5. Примерная карта потока создания ценности

39.4. Управленческие подходы бережливого производства

Цикл постоянных улучшений (англ.: Рlan-Do-Сheck-Act)

Используется в качестве фундаментального методического подхода в
бережливом производстве. Он подразумевает принцип поэтапного
достижения улучшения и повторение этого цикла много раз. Состоит из
следующих этапов:

Plan (планирование) — планирование определенной
последовательности необходимых действий. Требуется, чтобы все
действия планировались перед началом любых преобразований. Данный
этап охватывает анализ текущего состояния, информацию об ожидаемых
результатах улучшений.

Do (выполнение) — реализация процесса по выработанному
плану с помощью быстро реализуемых, простых и понятных
инструментов.

Check (проверка) — контроль результатов. Осуществление
контроля результатов. Выявление и анализ отклонений, а также их
причин.

Act (действие) — улучшение деятельности. На этом этапе
новая концепция внедряется, документируется и проверяется ее
соблюдение.

Система SQDCM — система визуального менеджмента

В этой системе используются следующие обозначения: безопасность
(S) — красный цвет, качество (Q) — синий цвет,
исполнение заказов (планов) (D) — желтый цвет, затраты
(C) — зеленый цвет, корпоративная культура (M) —
голубой цвет. С помощью них формируются направления ответственности
как организации, так и каждого руководителя по основным
направлениям качества и безопасности деятельности, подлежащие
визуальному мониторингу. Внедрение системы визуального управления
SQDCM предполагает создание Инфоцентра. Это инструмент
агрегации и визуализации информации для оперативного управления и
мониторинга производственных и управленческих процессов, который
позволяет обеспечивать эффективную коммуникацию между участниками
процессов. Разработка планов и процессов, как правило, состоит из 5
блоков: 1) организационные документы; 2) стратегия (развитие); 3)
оперативное управление; 4) проектное управление; 5) управление
проблемами.

Hoshin Kanri (англ.: Policy Deployment) (развертывание политики или управление политикой)

Это метод стратегического управления МО при развертывании
проектной деятельности, связывающий макро- и микроуровни
организации, что способствует вовлечению руководителей и персонала
в выработку общего видения и плана действий. Обеспечивается
постоянный контакт между руководством и персоналом, для каждого
работника формулируются цели, к достижению которых он стремится.
Управленцы и производственники (руководители подразделений и
персонал) регулярно взаимодействуют, что положительно отражается на
успешности организации.

Метод Just in Time (Точно вовремя, Точно в срок)

Точно-в-срок (англ. Just-in-Тime, JIT, точно в срок) —
один из базовых столпов Производственной Системы Toyota — метод
организации производства, при котором необходимые
детали/материалы поступают в производство строго в тот
момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве (глава
60).

Методика анализа проблем 5 ПОЧЕМУ?

Основатель компании Toyota Сакити Тойода использовал правило
«пяти почему» постоянно. Во всех непонятных ситуациях оно ему
всегда помогало. Например, ты хочешь новую машину. Ты спрашиваешь
себя: почему я хочу новую машину? Это первое «почему». Отвечаешь:
потому что я хочу всех удивить. О’кей, второе «почему»: Почему ты
хочешь всех удивить? Ответ: Потому что хочу, чтобы на меня обратили
внимание. Третье «почему»: Почему тебе нужно, чтобы на тебя
обратили внимание? Ответ: Потому что я чувствую себя неуверенно.
Четвертое «почему»: Почему ты чувствуешь себя неуверенно? Ответ:
Потому что я никак не могу реализоваться, потому что я сижу на
одном месте. Пятое «почему»: Почему ты не можешь реализовать себя?
Ответ: Потому что я занимаюсь тем, что мне не нравится. Так скажи
теперь, при чем тут новая машина? Сакити Тойода подчеркивал, что
именно в ответе на пятое «почему» и кроется первопричина, которая
скрыта и на первый взгляд не видна. Пятое «потому что» выявляет то,
что скрывается внутри, — первопричину. Этот метод также лежит в
основе метода «дерева корневых проблем» (глава 56).

Внедрение методов бережливого производства требует часто
достаточно глубокой трансформации корпоративной культуры МО и,
соответственно, серьезного изменения в моделях мышления и поведения
людей. К типичным ошибкам при внедрении БП относят следующие семь
видов ошибок.

39.5. Внедрение бережливого производства

Концепция лидерства

В национальном стандарте РФ (ГОСТ Р 56020 п.3.6.1)
сформулировано определение лидерства, которое рассматривается, с
одной стороны, как новый тип производственных отношений, с другой —
как культурная установка и ценность. Задача руководителей
организации — преобразовывать лидерские мотивы персонала в систему
поведения, ориентированную на потребителя и акционеров.

Сущность лидерства и обязательства высшего руководства
(ГОСТ Р 56404). Высшее руководство должно демонстрировать
свое лидерство и выполнение взятых на себя обязательств в отношении
системы менеджмента БП посредством:

а) обеспечения разработки и развертывания политики и целей
системы менеджмента БП как элемента стратегии развития
организации;

б) обеспечения интеграции требований системы менеджмента БП в
процессы системы менеджмента МО;

в) обеспечения ресурсами, необходимыми для достижения целей
системы менеджмента БП;

г) доведения до сведения работников организации важности
выполнения требований системы менеджмента БП и ее
результативности;

д) обеспечения достижения поставленных целей системы менеджмента
БП;

е) побуждения работников к активному участию и внесению своего
личного вклада в обеспечение результативности системы менеджмента
БП;

ж) поощрения и содействия постоянному улучшению деятельности
системы менеджмента БП;

и) поддержки других руководителей в демонстрации ими лидерства в
сфере их ответственности.

Роль руководителя (лидера) состоит
в:

Реализация системных проектов по внедрению бережливого
производства — трудоемкий процесс, предполагающий учет затрат
рабочего времени (time-management). В табл. 39.2
представлены показатели доли объема стандартизованной работы среди
персонала различного уровня.

Таблица 39.2. Доля стандартизованной работы персонала

Культура бережливого производства

Производственная система — это не столько способ организации
добиваться своих целей, сколько ее философия постоянного улучшения
и совершенствования, когда каждый человек думает и работает на
результат. Именно это ключевой вектор успеха TPS в японской
промышленности. В компаниях, выстраивающих собственную
производственную систему, самое главное из того, что происходит, —
это изменение в сознании и психологии людей. Методы и инструменты
БП вторичны, и в зависимости от текущей ситуации, уровня
осознанности и компетенций персонала сегодня они одни, а завтра
могут быть совершенно другие.

Готовых рецептов для использования на любом предприятии нет и не
может быть. Однако есть богатый набор методов и инструментов,
которые целесообразно применять для оптимального решения конкретной
проблемы. Каждой организации приходится создавать свою
производственную систему на основании уникальных, амбициозных целей
развития, которые достигаются посредством решения возникающих на
этом пути проблем и препятствий. Без креативного подхода по
формированию производственной системы организации не обойтись,
например, счастливая жизнь — это результат творчества конкретного
человека, она не может быть воссоздана по рецепту, должны быть
личные усилия и творчество [7, 27].

Мотивация персонала при внедрении бережливого производства

В национальном стандарте РФ (ГОСТ Р 56020 п. 3.6.3) дано
определение мотивации: мотивация в БП представляется как
система ценностей, принципов, процессов, методов, направленная на
создание условий реализации социальных потребностей, потребностей в
признании и самореализации работника и их использования в интересах
организации.

Согласно одной из самых популярных теорий в менеджменте, теории
мотивации Маслоу, широко используемой в мире при организации работы
с людьми, качество жизни человека зависит от полноты удовлетворения
его потребностей в разных сферах жизни.

Мотивация трудовой деятельности — это процесс удовлетворения
работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе,
осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с
целями и задачами организации. Среди них:

В целях увеличения мотивации персонала в философии БП
используются метод Кайдзен и система подачи предложений по
улучшениям. Она направлена на стимулирование участия
всех сотрудников в процессе. Японские менеджеры видят свою
первоочередную задачу в том, чтобы побуждать у сотрудников интерес
к Кайдзен, поощряя их на подачу большого числа предложений, вне
зависимости от их значимости. Это включает сбор данных о
неблагоприятном событии («сообщение об угрозе»).

Обучение персонала

Высшему руководству организации следует определить
компетентность работников в области БП и потребность в их
подготовке, организовать подготовку как на рабочих местах, так и в
специализированных учебных центрах (подразделениях) по БП, исходя
из поставленных целей и задач. Практика показывает, что если
руководитель не имеет определенных знаний в области БП и не
заинтересован в применении его методов и инструментов, то обучение
остальных сотрудников его подразделения будет малоэффективным.
Процесс обучения необходим на всех этапах как формирования, так и
развития Производственной системы организации. Это может быть и
система наставничества, обучение на рабочем месте, но главное —
обучение должно быть непрерывным.

Нередко работники без видимых причин сопротивляются переменам.
Сопротивление переменам — это установка или поведение,
демонстрирующее нежелание проводить или поддерживать изменения.
Одним из видов психологических охранительных механизмов являются
стереотипы, препятствующие правильному восприятию новшеств. Эти
стереотипы обеспечивают их носителям неуязвимость и рассчитаны на
поддержку со стороны общественного мнения: «это у нас уже есть»;
«это не решает наших главных проблем; «это у нас не получится»;
«это требует доработки»; «есть и другие предложения».

Соответственно, каждое внешнее воздействие вызывает
противодействие внутри группы сопротивляющихся. В часто
используемых характерных фразах заложено скрытое отрицание
изменений:

C учетом анализа опыта ведущих мировых клиник для внедрения БП
необходимо создание штатных структур, их называют LEAN
отделами. Они занимаются:

Специалистов по «бережливому производству» (или ЛИН-технологиям)
пока чрезвычайно мало, при этом их востребованность во всех сферах
деятельности высока. Специалисту по БП необходимо совмещать навыки
педагога и руководителя, прогнозиста и аналитика, а также иметь
качества креативного лидера, творчески подходящего к распознаванию
и устранению потерь.

Заключение

Применение технологий научной организации труда в соответствии с
концепцией БП в МО — это один из существенных инструментов
повышения качества и безопасности медицинской деятельности и
повышения эффективности процессов. БП позволяет увеличить
пропускную способность учреждений здравоохранения, сократить время
ожидания пациентами МП, увеличить производительность персонала и,
как следствие, повысить удовлетворенность пациентов.

Список литературы

Бережливое производство (Lean manufacturing, Lean production) — это не просто одна из японских концепций управления предприятием. Это производственная философия, которая отвечает на вопрос, как делать больше и лучше, а тратить меньше.

Многие известные производственные компании уже несколько десятилетий используют бережливую систему: Boeing, Porsche, John Deere, Ford, Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), «Росатом» и др.

Инструменты lean-методологии применяются и в других сферах — банковском деле, логистике, здравоохранении, строительстве, торговле, административном управлении, в образовательных организациях.

Что такое бережливое производство

Концепция бережливого производства (lean-методология) зародилась на автомобильных заводах Японии после Второй мировой войны. В условиях разрушенной экономики промышленники испытывали острую нехватку ресурсов, поэтому на первый план вышла задача минимизации потерь и издержек.

Рынок также диктовал новые условия. Низкая покупательская способность населения и необходимость восстанавливать народное хозяйство формировали спрос на практичные модели автомобилей, которые редко ломаются.

При этом, чтобы держаться на плаву, японским компаниям нужно было выдерживать конкуренцию с преуспевающим американским автопромом. Качество продукции играло определяющую роль.

В таких условиях в начале 50-х годов прошлого века на заводе Toyota Motor зародилась особая система управления предприятием, которая сегодня во всем мире известна как lean — бережливое производство. Эта система основана на идее непрерывного совершенствования рабочих процессов с целью устранения всех видов потерь при максимальной ориентации производства на потребительский спрос.

Главный компонент lean-методологии — это понятие процесса создания ценности для потребителей. Ценность появляется в результате действий, которые важны для покупателя, например, непосредственное изготовление, обработка и усовершенствование продукта.

Все действия, которые не относятся напрямую к производственному процессу и важны только для производителя (устранение дефектов, хранение и транспортировка продукции и т.п), относят к потерям.

Потеря, или по-японски «муда» — это действие, которое потребляет ресурсы, но не несет ценности потребителям. Согласно бережливой концепции, необходимо постоянно стремиться к сокращению таких действий за счет усовершенствования технологических процессов, повышения качества продукции и гибкой системы планирования, ориентированной на запросы рынка.

Главная цель lean-производства — минимизация временных, трудовых и материальных потерь на всех этапах создания ценности для потребителей. Согласно бережливой концепции, выделяют восемь видов потерь:

Перепроизводство. Считается наиболее серьезной причиной потери ресурсов, так как требует затрат на производство, транспортировку и хранение нераспроданной продукции. При этом не гарантирует получение прибыли в дальнейшем, так как товар может оказаться не востребованным.

Лишние запасы. Материалы для производства, закупленные или изготовленные впрок – это замороженные финансы предприятия. В отличие от живых денег, запасы нужно правильно хранить и вести их учет, что несет дополнительные расходы.

Незавершенное производство и ожидание. Продукты и детали, ожидающие обработки, требуют дополнительных затрат, как и лишние запасы.

Неправильная логистика. Расходы на транспортировку потребляют ресурсы компании и входят в стоимость готовой продукции, но не несут никакой ценности потребителям. Кроме того, перемещение товаров связано с риском повреждений, возможных аварий и увеличением накладных расходов.

Бракованная продукция. Затраты на перевыпуск и утилизацию продукции с дефектами.

Лишние этапы производственных процессов. К этой группе относят действия персонала, выполнение которых можно сократить по времени либо вовсе исключить из технологической цепочки без ущерба для производства.

Несовершенная технология. Недостаток производственных мощностей и технологических возможностей для удовлетворения всех запросов потребителей к продукту.

Неправильное кадровое управление. Потери ресурсов, связанные с перегрузкой персонала или неправильным распределением функций между сотрудниками. Сюда также относят нереализованный творческий потенциал работников.

Чтобы устранить или минимизировать все виды потерь, необходимо стремиться к достижению целей, которые составляют основу концепции бережливого производства:

1.   Производить ровно столько продукции, сколько нужно потребителям.
2.   Достичь идеального качества продуктов/услуг при нулевом проценте производственного брака.
3.   Гарантировать заказчику быструю и безопасную доставку продукции.
4.   Сократить площадь складских помещений до необходимого минимума.
5.   Использовать материальные, временные и трудовые ресурсы максимально эффективно при помощи современных технологий.
6.   Вовлечь каждого сотрудника предприятия в процесс создания ценного продукта, раскрыть творческий потенциал работников.

Принципы бережливой концепции

Основополагающие принципы бережливой концепции на первый взгляд довольно просты. Однако они сводятся к ряду процессов, которые невозможно запустить и реализовать без тщательного планирования и ответственного отношения к нововведениям всех сотрудников предприятия.

Переход на бережливую систему включает в себя несколько этапов:

Определение ценности продукта/услуги с точки зрения потребителя. На данном этапе отделяют действия производственной цепочки, которые несут ценность для потребителей, от действий, которые нужны только производителю.

Определение оптимального порядка действий для создания ценного продукта. Формирование производственной цепочки от момента планирования до поставки готового продукта потребителю с учетом минимизации всех возможных потерь.

Формирование непрерывного потока действий по созданию ценного продукта. Непосредственная перестройка производственного процесса. На этом этапе работу сотрудников выстраивают в соответствии с lean-концепцией: убирают или сокращают операции, которые не создают ценности для потребителей, оптимизируют порядок действий с целью минимизации простоев и ожиданий, вводят недостающие технологические и производственные мощности и т.п.

«Вытягивание» продукта потребителями. Этот специфический термин означает, что компания должна производить только тот продукт, который нужен потребителям, и только в том количестве, которое им необходимо.

Постоянное совершенствование производственного процесса. Бережливая система вводится на постоянной основе, а не ограничивается разовой оптимизацией. Все сотрудники предприятия задействуются в улучшении работы компании и в устранении потерь там, где это возможно.

Инструменты бережливого производства

Чтобы следовать принципам lean в управлении предприятием, используют особые инструменты бережливого производства. Это ряд правил и методов, которые были признаны эффективными во многих компаниях мира. Некоторые инструменты lean-концепции переросли в самостоятельные управленческие методики.

Например, система кайдзен из элемента lean-методологии превратилась со временем в своеобразную философию управления предприятием, основанную на идее непрерывного совершенствования деятельности компании.

В управленческую концепцию кайдзен входят действия по улучшению качества продукции, постоянному обновлению производственных технологий, повышению компетентности персонала и совершенствованию корпоративной культуры. В современном менеджменте кайдзен используется как в рамках lean production, так и самостоятельно.

Еще одно направление в японском менеджменте, которое относится к инструментам бережливого производства, – метод канбан. Этот инструмент используется на предприятиях для устранения потерь, связанных с лишними запасами.

В компаниях, практикующих канбан, материальные ресурсы закупаются ограниченными партиями и поставляются непосредственно в производственные цеха, минуя склад. Объемы поставок регулируются исключительно количеством заказов на производство продукции, что позволяет не хранить лишние запасы.

Схожий механизм имеет система Just in Time (JIT, точно в срок), которая позволяет избежать потерь, связанных с перепроизводством. Суть метода заключается в изготовлении в определенный промежуток времени только обеспеченного заказами объема продукции на каждом этапе технологической цепочки

Второе название метода JIT– «вытягивающее производство». В процессе изготовления деталей и готовой продукции необходимые объемы «вытягиваются» потребностями внутреннего заказчика — следующего производственного этапа, и внешнего заказчика – конечного потребителя.

Потери, связанные с неправильной организацией рабочего пространства, позволяет минимизировать метод 5S. Название системы формируется из пяти слов, обозначающих принципы наиболее рациональной организации рабочего места, которые на японском языке начинаются на букву «С» — совершенствование, чистота (уборка), сортировка, стандартизация, удобное расположение инструментов.

Сократить материальные и временные потери помогает система всеобщего ухода за оборудованием (TPM, Total Productive Maintenance). Метод предусматривает регулярные профилактические осмотры инструментов и оборудования, которые помогают предотвратить поломки и простои. Профилактическое обслуживание и уход за оборудованием также дают возможность реализовать принцип максимально эффективного использования имеющихся ресурсов, который является одним из основных в концепции бережливого производства.

Бороться с дефектной продукцией и поломками техники помогает метод с эксцентричным названием пока-ёкэ (poka yoke, «защита от дурака», «защита от ошибки»). Это система мер, которые направлены на моделирование возможных ошибок на производстве, связанных с человеческим фактором. Например, станки оборудуют сигнализацией или датчиком блокировки, которая срабатывает при неправильной установке детали при ее обработке.

Я перечислила только основные и наиболее часто используемые инструменты концепции бережливого производства. Есть еще вспомогательные методики, которые используются в различных комбинациях и служат для улучшения работы персонала и эффективного обмена информацией между сотрудниками (картирование производственного процесса, визуализация), для контроля качества продукции (диаграмма Исикавы, метод «пяти почему» и др), для стандартизации работы предприятия и т.п.

Сферы применения lean-методологии: мировой и российский опыт

Несмотря на свое название, бережливое производство применяется не только на промышленных предприятиях. Сферы применения lean-методологии могут быть самыми разными, и опыт мировых и российских компаний из разных отраслей это подтверждает.

Банковское дело. Далеко за примером ходить не придется. Один из банков, внедривших бережливую систему еще в 2008 году, – российский Сбербанк. Внедрение бережливой концепции оказалось для компании выгодным решением: уже в первые два года объем розничных продаж продуктов банка увеличился в четыре раза, а очереди в отделениях сократились на 35% (данные экономического обозревателя «Независимой газеты»).

Информационные технологии. Разработчики программного обеспечения также используют lean-методологию, и один из самых успешных и известных примеров – компания Intel. Менеджмент компании сделал ставку на усиление контроля качества продукции, оптимизацию логистики и сокращение объемов производства до уровня, обеспеченного фактическими заказами. В итоге сроки поставки микрочипов на заводы сократились с трех месяцев до десяти дней.

Медицина и здравоохранение. Пример внедрения методов lean в здравоохранении – российский федеральный проект «Бережливая поликлиника». Начиная с 2016 года в российских регионах стали появляться медицинские учреждения, которые взяли за основу принципы бережливого производства. Цель проекта —  создать в России сеть поликлиник, ориентированных на комфорт пациентов, высокую скорость и качество медицинского обслуживания, общедоступность квалифицированной врачебной помощи. Согласно проекту, до 2024 года в России должно появиться 7 тысяч бережливых поликлиник (данные журнала Vademecum).

Почта и логистика. Снижение затрат при транспортировке грузов и пересылке вещей актуальная задача как для бизнеса, так и для обычных людей. Никому не хочется тратить деньги на лишние перемещения и возмещать убытки при повреждениях во время перевозки. Стратегия lean-логистики предусматривает минимизацию всех видов потерь во время транспортировки. В своей работе ее используют многие логистические компании, в том числе известная во всем мире FedEx. Бережливую концепцию вводили также на «Почте России». Насколько успешно, пока сказать сложно.

Lean-методология как концепция управления предприятием имеет много отраслевых вариантов. При правильной адаптации под нужды конкретной организации можно добиться ощутимого повышения эффективности работы. Поэтому внедрение бережливого производства на предприятиях нередко поддерживается государственными органами.

Государственные программы по стимулированию внедрения lean-технологий существуют в США, Великобритании, Индии, Казахстане и других странах. В России в 2017 году была разработана серия ГОСТов по бережливому производству.

Пока российский рынок отстает от рынка других развитых стран по показателю внедрения бережливой концепции в пять-шесть раз, но ситуация постепенно меняется (данные портала «Управление производством»).

И это к лучшему. Стратегия минимизации издержек на всех уровнях — от топ-менеджмента до рабочих конвейера, строго рациональный подход к использованию ресурсов и максимальная ориентация на запросы потребителей в совокупности помогают повысить эффективность предприятий.

Как внедрить lean в работу компании

Чем бы вы ни занимались, если вы решите внедрить lean у себя в компании, это поможет повысить качество и эффективность работы организации. Ну или, как минимум, сократить издержки.

Может показаться, что бережливая концепция подходит только промышленным гигантам или большим компаниям со сложной структурой. На самом деле основные принципы lean применимы даже в мастерской по ремонту обуви, где работает ее владелец и еще два помощника.

Вот несколько первых шагов по внедрению lean:

1. Определите, какие действия несут ценность для ваших покупателей или клиентов, а какие важны только для вас или совершаются по привычке.Например, для клиентов той же мастерской по ремонту обуви неважно, как долго и тщательно по утрам владелец и два помощника делят ботинки и набойки между собой, чтобы все было по-честному, но важно получить хорошо отремонтированную обувь как можно быстрее.
2. Все действия, которые не добавляют ценности для клиентов, нужно попытаться убрать из производственной цепочки или сократить, потому что они несут потери. Продумайте, как это можно сделать на уровне руководства.Владелец ремонтной мастерской должен зафиксировать, что процесс распределения работ между сотрудниками — это действие, которое отнимает время, важное для его клиентов. Значит, нужно четко регламентировать длительность утренних совещаний в мастерской. Это поможет сэкономить время, а значит, сдавать заказы быстрее и выполнять работу качественнее. Таким образом нужно проанализировать весь производственный процесс: от момента оформления заказа до выдачи клиенту отремонтированной пары.
3. Объясните сотрудникам, какие действия относят в вашей компании к потерям и как вы предлагаете в связи с этим перестроить работу. Важно донести до команды суть понятия «ценность для потребителя» и научить отслеживать все возможные виды потерь.В случае нашей мастерской владелец должен рассказать помощникам, что теперь они будут работать по-новому, чтобы зарабатывать больше. Познакомить со списком потерь — действий, которые нужно будет убрать или сократить. Разъяснить, почему это поможет повысить доходы и привлечь новых клиентов. Еще лучше, если он спросит, не упустил ли он чего-то важного из списка и попросит подключиться к поиску потерь своих сотрудников.
4. Выделите один день в неделю, когда вы будете обсуждать с коллегами наиболее очевидные потери, которые были отмечены вами или сотрудниками в процессе работы, и корректировать курс lean-стратегии в компании.Старший помощник заметил, что его коллеге из-за его крупных пальцев приходится очень долго заправлять нитки в игольное ушко. Это существенно тормозит скорость работы и плохо влияет на психологический настрой сотрудника. Старший помощник знает, что в четверг после обеда он может поделиться своим наблюдением с владельцем мастерской. Он предложит закупить специальные иглы с увеличенным ушком, чтобы устранить временнУю потерю и помочь коллеге реализовать свой потенциал без помех. Владелец обязательно пополнит список потерь, одобрит закупку новых игл и обратит более пристальное внимание на качество и ассортимент инструментов.
5. Отслеживайте обратную связь от действий по устранению потерь. Делитесь результатами с командой.После закупки новых игл владелец отметил, что второй помощник действительно стал справляться с работой быстрее, почувствовал себя увереннее. Сэкономленное время помогло брать на два-три заказа в неделю больше, что позволит окупить вложения в новые инструменты меньше чем за два месяца. На совещании в четверг хозяин мастерской поделился результатами с сотрудниками, отметил их хорошую работу и эффективность lean в их маленькой организации.
6. Регламентируйте и стандартизируйте все действия lean-концепции, которые принесли хороший результат.В мастерской отлично сработал метод организации пространства 5S: теперь не приходится тратить время на поиск нужного инструмента, сократились пропажи мелких деталей, стало легче вести учет использованных и запасных материалов, в клиентской зоне появился удобный стол для быстрого оформления заказов. На совещании в четверг было принято решение оформить специальную инструкцию по сохранению порядка. Она понадобится новым сотрудникам растущей мастерской.

Эти простые шаги помогут начать внедрение lean в компании. Как и в любом деле, на практике все может оказаться сложнее, появятся подводные камни, о которых вы не подозревали. В любом случае не стоит терять мотивацию и бросать начатое: с трудностями помогут справиться lean-коучи, которых можно найти в специализированных консалтинговых компаниях.

Главные мысли