К ошибкам при принятии управленческих решений приводит отсутствие

На каких принципах и по какой методике строится управленческий учет?

Какие ошибки в системе управленческого учета считаются критичными?

Как их минимизировать?

Управленческий учет в первую очередь необходим для оперативного получения данных о результатах деятельности компании и сопоставлении их с утвержденными планами развития бизнеса. На основе информации управленческого учета оценивается критичность отклонений между фактом и планом, выявляются причины критических отклонений и принимаются управленческие решения по их минимизации. Соответственно, от качества работы системы управленческого учета зависит и актуальность принимаемых решений.

Конечно, как и любая другая сложная система, управленческий учет не застрахован от ошибок. Но учитывая его важность в процессе управления деятельностью компании, руководитель финансово-экономической службы просто обязан не допустить появления таких ошибок, которые могут повлиять на корректность информации о результатах работы компании и управленческих решений, принимаемых на основе данных управленческого учета.

Поговорим о том, какие же ошибки недопустимы на стадиях построения и функционирования системы управленческого учета.

Принципы и методика построения системы управленческого учета

Для того чтобы перечисленные принципы работали, должны выполняться определенные требования.

Основные требования к системе управленческого учета следующие:

1. Наличие механизма планирования (бюджетирования) деятельности компании, позволяющего:

– проводить предварительный сравнительный анализ принимаемых решений;

– рассчитывать плановые, экономически оправданные (в соответствии с установленными внутренними нормами и лимитами в компании) показатели затрат;

– прогнозировать результаты деятельности и обосновывать управленческие решения по развитию бизнеса;

– проводить анализ отклонений фактических показателей от плановых и выявлять их причины.

2. Прозрачная система учета затрат, позволяющая не только определить их достоверную общую величину, но и проанализировать затраты по видам, статьям, местам возникновения, носителям, центрам ответственности и в других разрезах, необходимых для адекватного контроля хозяйственной деятельности и управления компанией.

3. Наличие эффективной системы внутреннего контроля (аудита) данных управленческого учета, цель которой — обеспечить конечного пользователя максимально достоверной управленческой информацией.

4. Наличие эффективного с точки зрения решения управленческих задач пакета внутренней отчетности, позволяющего как анализировать результаты деятельности компании, так и принимать управленческие решения по минимизации негативных тенденций в ее работе.

5. Наличие механизма оценки динамики себестоимости продукции (работ, услуг) и рентабельности бизнеса по направлениям деятельности компании и отдельных номенклатурных групп.

6. Наличие процедур проведения анализа и принятия управленческих решений, связанных с вопросами формирования производственных и финансовых планов, ценообразования, оценки инвестиционных проектов и т. д.

7. Наличие четкого механизма управления бизнес-процессами компании (системы контрольных показателей, регламента их планирования, получения отчетов, анализа и оценки, стимулирования).

Несоответствие этим требованиям — критическая ошибка системы управленческого учета, которая возникает еще на стадии построения системы.

Если не выполняется хотя бы одно из перечисленных требований, система управленческого учета не может быть признана эффективной и отвечающей в полной мере своим целям.

Так, отсутствие качественного механизма планирования (бюджетирования) деятельности компании неизбежно приведет к критической ошибке в использовании ресурсов и неадекватной оценке конкурентоспособности компании на рынке, что в конечном счете повышает риски банкротства.

Если в системе управленческого учета нет достаточно подробной аналитики затрат, компания рискует не получить достоверной картины формирования как себестоимости продукции (работ, услуг), так и финансового результата деятельности компании. Последствия этой ошибки построения системы управленческого учета — проблемы с адекватностью ценовой политики и оптимизацией затрат в разрезе бизнес-процессов.

Без действующей системы внутреннего аудита данных управленческого учета практически невозможно минимизировать риски некорректности управленческой информации.

Пристальное внимание следует уделить и такому вопросу функционирования системы управленческого учета, как набор форм управленческой отчетности и перечень ее показателей. От того, насколько пакет управленческой отчетности соответствует целям развития бизнеса, напрямую зависит качество принимаемых управленческих решений.

Отсутствие утвержденных процедур анализа результатов деятельности и принятия управленческих решений значительно повышает риски ошибок в области планирования развития бизнеса, ценовой и сбытовой политик, инвестирования в развитие бизнеса и т. д.

Наконец, без механизма управления бизнес-процессами компании вряд ли возможно обеспечить ее стабильное развитие и получить конкурентные преимущества.

Чтобы избежать всех этих ошибок на этапе построения системы управленческого учета, рекомендуем придерживаться следующего алгоритма:

Анализ наиболее критичных ошибок в системе управленческого учета

В процессе функционирования системы управленческого учета, конечно, нельзя исключить появление ошибок, так как управленческие данные формируются большим числом сотрудников разных функциональных подразделений компании. Но так как за качество и своевременность управленческой отчетности отвечает руководитель финансово-экономической службы, именно он и должен определить, какие ошибки считаются приемлемыми, а какие — критичными для системы управленческого учета конкретной компании.

В то же время можно выделить перечень общих для всех предприятий ошибок системы управленческого учета, которые гарантированно приводят как к снижению эффективности самой системы, так и к неверным управленческим решениям.

Итак, недопустимые ошибки:

1. Организация управленческого учета не соответствует структуре управления компанией.

2. Нет единой методологии и нормативной базы управленческого учета.

3. Не синхронизированы справочники и аналитики данных бухгалтерского и управленческого учета.

4. Не утверждены перечень форм и показатели управленческой отчетности.

5. Не регламентирован график документооборота системы управленческого учета.

6. Не утверждена методика корректировки ошибок в данных прошедших отчетных периодов.

7. Не разработаны процедуры внутреннего контроля.

8. Не разработана методика формирования себестоимости выпуска продукции (работ, услуг) и финансового результата деятельности компании.

9. Некорректно выбраны драйверы распределения затрат при формировании себестоимости выпуска продукции (работ, услуг).

10. Некорректно выбрана методика распределения прямых и косвенных затрат при расчете рентабельности направлений бизнеса, номенклатурных групп продукции, подразделений компании и т. д.

Последствия указанных ошибок как для самой системы управленческого учета, так и для функции управления деятельностью компании в целом приведены в табл. 1.

Для того чтобы минимизировать риски появления недопустимых ошибок, руководитель финансово-экономической службы должен проанализировать действующую в компании систему управленческого учета и в случае выявления недостатков принять меры, которые позволят повысить эффективность системы.

Руководители компаний часто совершают ошибки. Причины могут быть разные – отсутствие опыта, нехватка знаний, внешнее давление, особенности характера и т.д. Не нужно бояться ошибок, но обязательно нужно делать из них правильные выводы, чтобы ситуация не повторялась. О том, какие неверные решения может принять управленец в период роста компании, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал директор строительной компании «АНОД-ПЛЮС» Роман Вялков.

Неверные решения

Свои самые большие ошибки я совершил в тот момент, когда меня, линейного инженера, назначили на должность главного инженера. Этот период совпал с бурным развитием компании, в которой я работаю – «АНОД-ПЛЮС». Мои ошибки не уникальны, они присущи многим управленцам.

Я проанализировал, почему совершал неверные действия на посту руководителя. И хочу поделиться теми выводами, которые сделал из своих ошибок. Возможно, мой опыт будет полезен и другим руководителям.

Ошибка №1: замыкать на себе решение всех вопросов

Признаки, которые указывают на эту ошибку – у руководителя не хватает времени на вопросы стратегического развития компании. Почти весь рабочий день он занимается решением текущих проблем и операционкой. И как ни старается, не может выбраться из этого круга.

Зачастую руководитель считает, что такое положение дел обусловлено наличием вокруг него специалистов с низкой квалификацией. Он пытается делегировать часть своих полномочий, но сотрудники не справляются с ними. И руководителю приходится контролировать каждый шаг своих подчинённых, а затем исправлять допущенные ими ошибки. Всё это приводит к стагнации компании и к тому, что руководитель как управленец деградирует.

Я сам прошёл через это, когда меня назначили главным инженером. В то время я старался, чтобы руководство замечало мою работу. Из-за этого я замыкал принятие всех решений на себе: вместо начальников участков составлял графики производственных работ, вместо начальников отдела распределял между сотрудниками работу, требовал согласовывать со мной каждое изменение. В результате у меня были бесконечные звонки от подчинённых, мой горизонт планирования сводился максимум к двум-трём дням.

Вместе с тем все подчинённые мне руководители отделов перестали проявлять инициативу. Из-за этого страдала деятельность курируемых мною направлений, и на это обратил внимание мой руководитель.

Я стал анализировать, что я делаю не так, и понял, что пытаюсь проконтролировать всех — вплоть до уборщицы. Затем я составил список задач, которые можно и нужно делегировать, а также тех, которыми должен заниматься только я. Вот, что у меня получилось.

Далее я подготовил приказ, в котором наделил полномочиями в принятии решений начальников отделов и главных специалистов. В этом же документе я прописал их ответственность за принятие решений. Например: руководитель отдела отвечает за равномерное распределение задач между специалистами соответственно их квалификации. И он же контролирует выполнение ими задач в заданные сроки. Если задачи не исполнены к нужной дате, руководитель отдела в течение трёх дней выполняет их сам.

В результате эффективность работы повысилась, специалисты стали более ответственными. А у меня появилось время выполнять свои непосредственные задачи.

Важный момент: нужно делегировать не только полномочия, но и ответственность за невыполнение задач.

Ошибка №2: отсутствие системного подхода

На эту ошибку указывает отсутствие слаженной работы в отделах, дублирование функций между специалистами и некоторая хаотичность в их деятельности. Как только компания начинает расти, подобные проблемы увеличиваются как снежный ком.

Я столкнулся с этим, когда компания бурно росла. Нагрузка на меня увеличивалась, мне на ходу приходилось распределять зоны ответственности между подчинёнными. Наш отдел снабжения отвечает за поставку материалов, но только это можно трактовать по-разному: как поставка до объекта, так и факт отгрузки от поставщика. Нередкими были ситуации, когда поставщик отгружал материалы, и специалист отдела снабжения считал, что на этом его работа закончена. Но на объект строительства материалы так и не попадали по самым разным причинам — то машина поломалась, то что-то ещё случилось.

Один раз в результате такой неразберихи решение о закупке ещё одной партии материалов было принято с опозданием, и компания получила убыток. Не разобравшись в этой ситуации, я наказал и начальника участка, и специалиста снабжения. В результате при следующей поставке материалов они дублировали функции друг друга в ущерб своим основным обязанностям.

Этот пример продемонстрировал мне, что нужно чётко распределять зоны ответственности между подразделениями, с указанием результатов, которых они должны добиться. И понял, что всё это должно быть прописано в регламентах. Это и есть системный подход к работе, при котором нужно рассматривать организацию как целостную систему.

Вместе с тем необходимо понимать, что регламенты и инструкции снижают гибкость в принятии решений. И тут важно соблюдать баланс: не нужно создавать бесконечно длинный регламент или бесконечное их количество. Нормативный документ компании должен быть понятным, простым и, по возможности, кратким. Его обязательно должен подписывать руководитель и следить за исполнением. При таком подходе руководитель не допустит описанных мной проблем.

Ошибка №3: не уделять внимания формированию команды

Формирование команды — это важная управленческая функция. Эффективность руководителя в первую очередь оценивается по эффективности работы его команды. Важно понимать, что группа хороших специалистов — это ещё не команда. Чтобы эти люди начали действовать как одна команда, руководителю необходимо приложить усилия. Я выделил основные принципы формирования команды.

Общее дело, одна общая цель

Все члены команды привержены одной общей цели, и она важнее, чем их собственные интересы. Чтобы этот принцип работал, нужно определить общую цель и регулярно напоминать о ней.

Для нашей компании очень важно построить в заданные сроки промышленный объект. У нас есть график выполнения работ на год вперёд – это и есть наше общее дело, наша общая цель. Я добился того, что в каждом отделе появился этот график. И теперь каждый специалист понимает, что он ежедневно работает для реализации этого плана.

Командная ответственность за результат

Никто не старается переложить ответственность на коллег или подчинённых. Этот принцип должен реализовываться таким образом, что если цель не достигнута, то проигрывают все члены команды, без исключений. Обязательно должна быть не только персональная ответственность, но и ответственность команды за общий результат. 

Один лидер

Неоспоримый лидер – это руководитель. Если сотрудники не считают своего руководителя лидером, то нужно что-то менять: завоевать уважение специалистов или изменить состав команды.

Взаимное доверие

Взаимодействие между всеми специалистами возможно только при взаимном доверии и уважении, готовности помочь коллегам и научить их чему-то важному. Я заблуждался, думая, что высококвалифицированный специалист всегда будет приносить пользу компании, даже если его человеческие качества оставляют желать лучшего. Позже я убедился, что такой специалист разрушает командную работу: он не делится опытом, старается акцентировать внимание руководителя на чужих ошибках. Это деструктивное поведение, и если его не пресекать, то команды не получится.

Материальная мотивация для командой работы

Все члены команды искренне хотят, чтобы общая цель была достигнута. В нашей компании при выполнении в срок всех работ по объекту премия ждёт всех специалистов команды — мастеров, инженеров, снабженцев.

Я столкнулся с этой ошибкой в тот момент, когда мы продолжали расширяться и принимали в штат опытных и квалифицированных специалистов. Но результаты нашей общей работы были невысокие. После очередных совещаний я начал понимать, что у нас отсутствует сплочённая командная работа. Начальники отделов часто старались выделиться на чужих ошибках, не понимая, что от этого страдает общий результат. И за него отвечают все.

Теперь в своей работе я стараюсь культивировать командность и следовать всем этим принципам. Если не работать над этим постоянно, то эффективной команды не будет.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».

17

Принятие
управленческого решения

Можно
понятие «принятие решения» трактовать
в узком и широком смысле. В
узком смысле — это заключительный акт
деятельности по выявлению, анализу
различных вариантов решения, направленный
на выбор и утверждение лучшего варианта
решения. В данном случае решение
рассматривается как акт выбора,
осуществляемый индивидуальным или
групповым ЛПР с помощью определенных
правил.

В
широком смысле принятие решения — это
процесс, протекающий во времени,
осуществляемый в несколько этапов.
Другими словами, это совокупность всех
этапов и стадий по подготовке (выработке)
решения, включая заключительный этап
непосредственного принятия решения.После
принятия решения осуществляется
деятельность по реализации принятого
решения. Иногда этот этап также включается
в понятие «принятие решения».

Принятие
решений — это функция руководителялюбого уровня, в его подготовке принимают
участие сотрудники данной и смежных
организаций, возможно, специалисты
консультационных организаций. Свою
управленческую деятельность руководитель
реализует через решения, поэтому они
являются его основной «продукцией».
Продуктом непосредственной деятельности
руководителя является принятие грамотных
решений.Принятие
решений — это задача для руководителя,
решаемая в процессе
управления.
Процесс
принятия решений
состоит из последовательности этапов
и процедур и направлен на разрешение
проблемной ситуации.

В
процессе подготовки и принятия решения
участвуют три основных типа работников:
системные аналитики, руководители и
эксперты, привлекаемые для решения
отдельных вопросов по определенным
проблемам.
Безусловно, что в принятии решений
руководитель
выполняет основную роль. Он принимает
решения на основе своих предпочтений
и несет за них ответственность.

Решение
— это выбор альтернативы.
Отличия управленческих решений:

• Цели.
  Субъект управления принимает решение
  исходя не из своих собственных
  потребностей,
  а в целях решения проблем конкретной
  организации.

• Последствия.
  Частный выбор индивида сказывается на
  его собственной жизни и может повлиять
  на немногих близких ему людей. Менеджер,
  особенно высокого ранга, выбирает
  направление действий не только для
  себя, но и для организации в целом и ее
  работников, и его решения могут
  существенно повлиять на жизнь многих
  людей. Еслиорганизациявелика и влиятельна, решения ее
  руководителей могут серьезно отразиться
  на социально — экономической ситуации
  целыхрегионов.
  Например, решение закрыть нерентабельное
  предприятие компании может существенно
  повысить уровень безработицы.

• Разделение
  труда. Если в частной жизни человек,
  принимая решение, как правило, сам его
  и выполняет, то в организации существует
  определенное разделение труда; одни
  работники (менеджеры) заняты решением
  возникающих проблем и принятием решений,
  а другие (исполнители) — реализацией
  уже принятых решений.

• Профессионализм.
  В частной жизни каждый человек
  самостоятельно принимает решения в
  силу своего интеллекта и опыта. В
  управлении организацией принятие
  решений — гораздо более сложный,
  ответственный и формализованный
  процесс, требующий профессиональной
  подготовки. Далеко не каждый сотрудник
  организации, а только обладающий
  определенными профессиональными
  знаниями и навыками наделяется
  полномочиями самостоятельно принимать
  определенные решения.

В
теории принятия решения широко
используется термин «лицо, принимающее
решение» (ЛПР). Понятие ЛПР является
собирательным. Это может быть одно лицо
— индивидуальное ЛПР — или группа лиц,
вырабатывающих коллективное решение,
— групповое ЛПР. В роли ЛПР человек в
процессе управления может принимать
решения, последствия которых затрагивают
интересы и влияют на жизнь многих других
людей. Поэтому ошибки
в принятии решениймогут привести к
большим негативным последствиям. В
связи с этим закономерным является
требование повышения эффективности
управленческих решений на основе
научного подхода к их формированию и
выбору. Поэтому вполне обоснованно
можно говорить, что повышение качества
решений, принимаемых руководителями и
сотрудниками, является важнейшим
резервом улучшения всей управленческой
деятельности.

Математики
рассматривают принятие решения с позиций
рекомендуемых ими методов и алгоритмов;
социологи — с точки зрения процессов,
протекающих в обществе; психологи
пытаются «заглянуть в душу человека»,
определяя мотивы принятия того или
иного решения. Экономическая составляющая
присутствует практически в любом
комплексном решении и касается прежде
всего вопросов рационального распределения
и использования ресурсов, определения
рациональных объемов производства,
повышения экономической эффективности
отдельных направлений производственно
— хозяйственной деятельности и др. Юристы
рассматривают принятие решения с точки
зрения права.

Характерной
особенностью любой ситуации, связанной
с принятием решения, является наличие
нескольких альтернативных
вариантов действий, из которых надо
выбрать наилучший. Выбор одного из
вариантов действий и представляет собой
решение ЛПР. Наиболее сложные решения
связаны с проведением различных
изменений, прежде всего стратегического
характера.

Классификация
управленческих решений

Решенияможно классифицировать, руководствуясь
различными классификационными признаками
(таблица 1). Рассмотрим представленную
в таблице классификацию более подробно.

Степень
повторяемости проблемы.
В зависимости от повторяемости проблемы,
требующей решения, все управленческие
решения можно подразделить на традиционные,
неоднократно встречавшиеся ранее в
практике управления, когда необходимо
лишь сделать выбор из уже имеющихся
альтернатив,
и нетипичные, нестандартные решения,
когда их поиск связан прежде всего с
генерацией новых альтернатив.

Содержание.
В зависимости от содержания принятого
руководителемрешения, управленческие решения могут
быть: экономические, социальные,
организаторские, технические и т.д.

Длительность
реализации.
Реализация решения может потребовать
нескольких часов, дней или месяцев.
Если между принятием решения и завершением
его реализации пройдет сравнительно
короткий срок — решение краткосрочное.
В то же время все более возрастает
количество и значение долгосрочных,
перспективных решений, результаты
осуществления которых могут быть удалены
на несколько лет.

Таблица
1. Классификация решений, принимаемых
организацией

Количество
критериев выбора.
Если выбор наилучшей альтернативы
производится только по одному критерию,
то принимаемое решение будет простым,
однокритериальным. И наоборот, когда
выбранная альтернатива должна
удовлетворять одновременно нескольким
критериям, решение будет сложным,
многокритериальным. В практике менеджментаподавляющее большинство решений
многокритериальные, так как они должны
одновременно отвечать таким критериям,
как: объемприбыли,доходность,
уровенькачества,
долярынка,
уровень занятости, срок реализации и
т. п.

Значимость
цели.
Принятие решения может преследовать
собственную, самостоятельную цель или
же быть средством, способствовать
достижению цели более высокого порядка.
В соответствии с этим решения могут
быть стратегическими или тактическими.

Форма
принятия решений.
Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся
альтернатив окончательного решения,
может быть один человек и его решение
будет соответственно индивидуальным.
Однако в современной практике менеджмента
все чаще встречаются сложные ситуации
и проблемы, решение которых требует
всестороннего, комплексногоанализа, т. е. участия группы менеджеров
и специалистов. Такие решения называются
групповыми. Усиление профессионализации
и углубление специализации управления
приводят к широкому распространению
групповых форм принятия решений.

Уровень
принятия решения.
Результат решения может сказаться на
каком — либо одном или нескольких
подразделениях организации.

Уровень
творчества
определяется степенью использования
руководителем творческого потенциала.
Рутинные решения практически не
предполагают использования творческого
потенциала руководителя, применения
специальных методов обоснования решений.
Примером таких решений являются решения
о найме и увольнении, при обосновании
которых руководствуются четкими законами
и правилами, критериями, характеризующими
соответствие кандидатов определенным
требованиям (имеется в виду объективный
подход к принятию данных решений).
Творческие решения основываются на
нетрадиционных подходах, инновациях,
на умении нестандартно взглянуть на
возникшую проблему. Для таких решений
обычно заранее не известны все имеющиеся
альтернативы, невозможно использовать
прежний опыт. Творческий подход
используется при выборе направлений
развития организации, разработке
стратегических
планов, различных комплексных программ,
принятии уникальных решений.

Направление
решения.
Принятое управленческое решение может
быть направлено на решение задач внутри
организации
как системы, так и выходить за ее
пределы.

Способ
фиксации.
По этому признаку управленческие решения
могут быть разделены на фиксированные,
или документированные (т. е. оформленные
в виде какого либо документа — приказа,
распоряжения, письма и т.п.), и
недокументированные (не имеющие
документальной формы, устные). Большинство
решений в аппарате управления оформляется
документально, однако мелкие, несущественные
решения, а также решения, принятые в
чрезвычайных, острых, не терпящих
промедления ситуациях, могут и не
фиксироваться документально.

Решения
можно оценивать как хорошие или плохие
по любому из двух общих критериев:

1)
соответствие объективным требованиям
к хорошему решению в то время, когда оно
принимается;

2)
правильность решения, выявляемая
позднее.

Соответствие
решения общему критерию предполагает,
что указанное решение:

 действенное
и прагматичное, четко определяет, что,
когда и как будет сделано по проблеме;

 выработано
в интересах достижения целей
организации;

 осуществлено
эффективно, т. е. его реализация приносит
организации определенную выгоду.

Процесс принятия управленческого решения

Управленческое
решениеесть снятие противоречий
назревшей проблемы; оно принимаетсяруководителемза подчиненных ему работников.
Необходимость в этом возникает тогда,
когда невозможна стереотипная, привычная
реакция на полученную информацию.

Самые
трудные управленческие решения – те,
которые принимаются, с одной стороны,
при дефиците времени, а с другой – в
условиях информационной неопределенности
и противоречивости.

В
подготовке управленческого решения
руководителю важно понять, почему
возникла та или иная проблема, ведь она
может оказаться искусственной, и тогда
он примет псевдо решение. Поэтому лучше
самому проверить всю информацию,
поступившую к нему по той или иной
проблеме, чтобы избежать тех ошибок,
которые могут возникнуть при подаче
информации его ближайшим окружением
(слухи, домыслы, предубежденность,
дискриминация кого-то). Перепроверка
необходима для того, чтобы убедиться
лично, что проблема есть.

Но
зачастую возникают ситуации, когда
проблем накапливается много. Сформулировать
их можно, но важно выбрать приоритетную,
т.е. такую, от разрешения которой зависело
бы разрешение других проблем. Здесь
можно применять метод двойной альтернативыво взвешивании тех последствий, которые
обнаружат себя, если проблема разрешится
и если не разрешится.

Когда
выясняют последствия каждого из принятых
решений, очень важно понять не только,
какое решение нужно принимать, но и на
каком уровне, кого пригласить для его
окончательной выработки, какие ресурсы
необходимо будет задействовать и хватит
ли их, какая дополнительная информация
понадобится, как скоро она может быть
получена и от кого.

Обмен
мнениями позволяет подойти к окончательному
выбору предпочтительного варианта,
хотя он может быть совсем не самым
лучшим: зачастую приходится выбирать
по принципу «что навредит меньше всего».
Но это, как правило, случается тогда,
когда проблема «перезрела», и именно
сейчас в сознании каждого руководителя
наиболее ярко высвечиваются риски.
При доминированиипредпринимательскихориентаций он просчитывает прежде всего
выгоду, при доминированиименеджерскихориентаций взвешивает прежде всего
свои возможности, количество необходимого
времени и способности сотрудников.

Управленческие
решения всегда принимаются с учетом
многочисленных рисков, так как руководителю
приходится переструктурировать свою
деятельность. Принятие многих решений
тормозится оттого, что руководители
корректируют выбор предпочтительного
варианта в зависимости от своих
переживаний. Многие замыслы гибнут
именно потому, что руководитель физически
перегружен и ориентируется не столько
на достижение успехов, сколько на
избежание неудач. Он стремится сохранить
резервы, так как его ресурс кажется ему
исчерпанным.

Ошибки при принятии управленческого решения

Принятие
управленческого решенияможет
сопровождаться ошибками руководителя,
что усиливает напряженность в его полериска.
Эти ошибки могут быть и субъективными,
и объективными, т.е. непроизвольными и
вынужденными (таблица 1).

Табл.
1. Ошибки руководителя при принятии
управленческих решений

Анализ проблем при принятии решений

Анализ
проблем, более глубокое описание условий
их возникновения и развития проводятся
на этапе анализа проблемной ситуации.

Важным
аспектом анализа проблемной ситуации
является классификация проблем
на внутренние и внешние.

Очевидно,
что решать внешние проблемы прямым
образом
руководители
данной организации
не могут. Нельзя же конкуренту приказать
покинуть рынок
или государству изменить в выгодную
сторону ввозные пошлины. Однако могут
существовать косвенные методы возможного
влияния на решение таких проблем, в том
числе за счет внутренних возможностей
организации. Например, в ответ на
расширение деятельности конкурента
можно повысить качество
выпускаемой продукции,
снизить цены
и т.п.

Конечным
результатом работ на данном этапе
процесса принятия решенияявляется выявление так называемых
базовых, кардинальных проблем, за решение
которых надо браться в первую очередь,
и ранжирование этих проблем с детальным
описанием условий их возникновения и
развития.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #