Меню

К какому типу относятся риски возникновения ошибки планирования неэффективной координации работ

Главная » Области знаний » Управление рисками » Управление рисками: нельзя предотвратить, но можно контролировать

Управление рисками: нельзя предотвратить, но можно контролировать

РискиУправление рисками становится, по сути, повседневной деятельностью для многих участников ИТ-проекта сразу после его инициации и вплоть до завершения. Вместе с тем классификация рисков и соответственно оценка значимости каждой из категорий рисков в контексте конкретного проекта — это работы, выполняемые на предпроектной стадии.

На первый взгляд термин «управление рисками» может показаться абсурдным, однако опытные руководители проектов знают, что наступление многих рисков предсказуемо, а от остальных необходимо страховаться. Наиболее распространенное заблуждение, встречающееся на практике, отождествляет управление рисками и борьбу с последствиями уже возникших проблем. Так вот, цель управления рисками состоит в том, чтобы а) в идеале избежать возникновения проблем или б) минимизировать возможный ущерб для проекта, если избежать проблемы не представляется возможным (например, смена руководства компании и все связанные с этим последствия).

Реагирование на риски — одна из последних стадий функции управления рисками. Поэтому прежде чем перейти к рассмотрению возможных способов реагирования, предлагается определиться с источником возникновения рисков по отношению к проекту и дать им самую общую классификацию.

  • Внутренние риски. Эти риски непосредственно зависят от деятельности руководителя проекта, команды проекта и других участников, которые могут активно управлять рисковыми ситуациями. Поэтому внутренние риски в достаточной степени управляемы.
  • Внешние риски. Они возникают вне зависимости от проектной деятельности и порождаются окружением проекта. Они могут учитываться участниками проекта и в некоторой степени быть управляемыми. Важно заметить, что внешние риски можно разделить на две качественные группы:
    • предсказуемые (но неопределенные) — изменение цен, усиление конкуренции на рынке, изменение курсов валют, изменения в налогообложении и т. п.;
    • непредсказуемые — природные катастрофы, срывы в финансировании из-за смены руководства, неожиданные внешние социальные эффекты и т. п.

Природа возникновения рисков во многом является определяющим фактором при выборе методов реагирования, поэтому в таблице 1 мы приводим классификацию рисков более подробно. Кроме того, методы реагирования на риски, в общем случае помимо источника возникновения, определяют следующие факторы:

  • принадлежность риска (риск заказчика, исполнителя или обоюдный риск);
  • возможные последствия для проекта;
  • стадия проекта, на которой выявлен риск;
  • возможности участников проекта по предотвращению рисков (достаточность бюджета управления рисками, необходимое время реакции, возможности лоббирования интересов и пр.).

Очевидно, что с учетом такого многообразия факторов дать универсальные рекомендации можно только с учетом специфики конкретного проекта. Однако если сделать определенные допущения, то можно попытаться предложить ряд универсальных способов реагирования на риски с учетом природы их возникновения.

Таблица 1. Пример классификации рисков

Классификация рисков Характеристика рисков Примеры рисков
Внутренние риски
Проектные Риски возникновения ошибок в проектных разработках, проектной документации В проектную документацию закралась ошибка, которая выявилась только на поздней стадии проекта. Результат — перерасход средств и увеличение сроков выполнения проекта
Технические Риски неправильных технических решений и неправильного использования технических устройств Приобретенное по лизингу оборудование оказалось ненадежным и постоянно отказывает в работе. Результат — простои в работе, увеличение сроков проекта, затраты на ремонт оборудования
Технологические Риски применения непроверенных технологий и методик, несоблюдения установленных норм и правил В результате того, что методология выполнения проекта не предусматривала подготовку и утверждение документа «Отчет о предпроектном обследовании», возникли разногласия в ходе согласования технического проекта
Организационные Риски возникновения ошибки планирования, неэффективной координации работ и т. п. При формировании команды проекта не был назначен ответственный за контроль качества. В результате проект выполнен с большими претензиями со стороны заказчика
Финансовые Риски перерасхода бюджета проекта из-за неправильных оценок, срывов сроков выполнения работ, ошибок исполнителя и т. п. При оценке бюджета проекта не было четко определено распределение обязанностей заказчика и исполнителя. В результате проект выполнен с превышением бюджета в несколько раз
Внешние риски
Природные Риски, связанные с природными или социальными явлениями (форс-мажор) В сервер БД ударила молния (да, на одном из предприятий, расположенных на Крайнем Севере, наши эксперты наблюдали такую ситуацию!)
Политические Риски, связанные с нестабильностью деятельности органов власти Неожиданные государственные меры регулирования в сферах ценообразования, налогообложения, проектных нормативов и т. п.
Социальные Риски, связанные с разделением интересов разных социальных групп и ростом социальной активности населения Вандализм, саботаж, забастовки и пр.
Экономические Риски, связанные с экономической политикой государства; финансовые риски, связанные с кризисом денежно-кредитной системы, инфляцией; валютные риски, связанные с изменением курсов валют В результате дефолта 1998 г. многие проекты были закрыты или приостановлены

Джентльменский набор антирисковых мероприятий

На основе практики нашей компании можно предложить базовый «джентльменский набор» антирисковых мероприятий, применение которых во многом обеспечит эффективное выполнение проекта сразу в нескольких направлениях.

  • Учет опыта аналогичных проектов. Наверное, это один из самых эффективных подходов к оценке, планированию и разработке методов реагирования на риски на начальных стадиях проекта. Главная сложность состоит в том, что в российской практике по результатам выполнения проектов крайне редко подготавливается отчет о закрытии проекта, да и с ведением оперативной документации по управлению проектом тоже не все гладко. Вторая сложность — как эту информацию получить заказчику, так как исполнитель не всегда занимает открытую позицию и не готов проливать свет на все условия и тонкости выполнения проекта. На практике систематизированную информацию об опыте выполнения аналогичных проектов можно получить только у независимых экспертов.
  • Распределение рисков между участниками проекта. Этот вопрос должен решаться еще на этапе организации проекта в ходе заключения договоров с внешними исполнителями. На данном этапе необходимо максимально предусмотреть соблюдение интересов сторон в случае возникновения как внутренних, так и внешних рисков. Как правило, заказчик привлекает внешних исполнителей, если у него недостаточно опыта выполнения комплексных проектов (реже — в случае нехватки собственных ресурсов). Следовательно, вероятность недостаточной проработки условий договора с исполнителем многократно возрастает, так как выполнение подобных проектов не есть суть бизнеса заказчика. Наша практика по экспертизе проектов внедрения КИС лишь подтверждает данный факт.
  • Выделение ресурсов для управления проектом. Очевидно, что для эффективного выполнения проекта им необходимо эффективно управлять (в том числе рисками), для чего необходимы соответствующие ресурсы: команда менеджмента проекта и бюджет. Для сравнения: в практике экспертов ИСКОН бюджет управления рисками составляет примерно 7% от общего бюджета управления проектом.
  • Планирование резервов. Международная статистика выполнения проектов свидетельствует о том, что только 16% всех проектов завершаются вовремя и в срок. Очевидно, что помимо просчетов в управлении данная статистика также отражает влияние факторов, предвидеть или воздействовать на которые практически не представлялось возможным. В силу данных причин базовые параметры любого проекта необходимо планировать «с запасом» примерно в 20% (экспертные оценки).
  • Внесение изменений в проектные решения. Смысл данного пункта поясним на примере: допустим, по календарному плану проекта внедрения КИС начало тестовой эксплуатации запланировано на 1 апреля. Результаты аттестации конечных пользователей системы после прохождения обучения показали недостаточность знаний и навыков для работы в системе. Очевидно, в таких условиях необходимо пересмотреть сроки начала тестовой эксплуатации, так как в противном случае количество допущенных ошибок сведет ее результаты на нет.
  • Привлечение независимых экспертов. Чтобы компенсировать недостаток знаний заказчика в предметной области выполнения проекта, недостаток человеческих и временных ресурсов, целесообразно рассмотреть вариант привлечения независимых экспертов. На практике хорошо себя зарекомендовали следующие варианты сотрудничества:
    • независимые эксперты от лица заказчика осуществляют управление проектом, представляют его интересы в ходе всего проекта;
    • заказчик привлекает независимых экспертов к «точечному» контролю качества результатов проекта.
  • Страхование рисков. Переходя в предметную область информационных технологий, можно констатировать, что внедрение КИС в настоящее время рассматривается как инвестиционный проект, и желание застраховать в страховой компании связанные с внедрением риски — уже не экзотическая ситуация в мировой практике. Подобные прецеденты стали возникать после нашумевшей истории с банкротством компании FoxMeyer, которая подала в суд и на разработчика, и на ее внедренца. В российской практике комплексное страхование рисков проектов внедрения КИС пока не распространено. Причин тому несколько: здесь мы можем назвать и сильное удорожание проекта, отсутствие правовой базы и опыта у страховщиков, невозможность оценить экономический эффект от внедрения КИС на стадии начала проекта. Однако не все так плохо — некоторые российские страховщики уже предлагают программы страхования технических рисков (сбой сервера, обрыв линий связи и т. п.).

Таблица 2. Типовые подходы к реагированию на риски

Классификация рисков Подходы к реагированию
Внутренние риски
Проектные
  • Вовлечение в проект ключевых специалистов заказчика как носителей знаний о предметной области проекта
  • Тщательный выбор исполнителя и инструментов выполнения проекта
  • Контроль качества разработанных проектных решений независимыми экспертами
  • Апробация проектных решений на прототипах
  • Выполнение пилотных проектов
Технические
  • Использование высококачественных технических решений в соответствии с текущими требованиями проекта и перспективами его развития
  • Создание необходимых условий для эффективной эксплуатации технических средств
  • Повышение квалификации персонала, отвечающего за эксплуатацию технической инфраструктуры
Технологические
  • Контроль соблюдения установленных норм, правил и методик выполнения проекта
  • Внедрение международных стандартов (управления проектами, качества и т. п.)
  • Независимая экспертиза проекта
  • Повышение квалификации персонала
Организационные
  • Использование передового опыта управления проектами
  • Принятие мер по уменьшению последствий возможных ошибок (регламентация проекта, дробление проекта на этапы и стадии и т. п.)
  • Привлечение внешнего независимого управляющего проектом
  • Встречи и переговоры для решения возникающих вопросов и проблем
Финансовые
  • Особые условия в договоре (условия оплаты, штрафные санкции и т. п.)
  • Исключительное внимание к планированию и контролю исполнению бюджета
Внешние риски
Природные Данные риски неуправляемы в том смысле, что их нельзя предотвратить. Однако можно считать их частично управляемыми, так как можно уменьшить последствия и ущерб от их наступления за счет превентивных мер
Политические Управлять такими рисками значит объективно оценивать связку «бизнес-власть», а для больших проектов и программ целесообразно использовать процедуру лоббирования
Социальные Обоснование социальной направленности проекта и проведение эффективных PR-компаний
Экономические Управлять такими рисками можно только на макроуровне, а на уровне проекта эти риски необходимо анализировать и учитывать, чтобы минимизировать возможный ущерб от их наступления

Суммируя вышеизложенное, можно сказать, что управление рисками и управление проектами по смыслу являются схожими понятиями, так как они предназначены для достижения проектом своей цели в рамках заданных ограничений «сроки-бюджет-качество».

Однако, необходимо четко понимать, что, управляя рисками, можно достигнуть лишь формальных результатов (хотя и это уже немало!), а управляя проектом — помимо достижения результата по формальным показателям, также создать в компании все необходимые условия для их практического использования.

Просмотры: 21 172

Источник

На функционирование предприятия влияют риски в виде событий (действий), препятствующих достижению коммерческих целей (стратегических, тактических).

У предприятий обычно нет права владения, пользования и распоряжения своими акциями. Но иногда они заключают договоры на поиск покупателей акций для своих учредителей. Какие риски возникают при этом и как в этом случае минимизировать налоги?

Характеристики рисков

Риски содержат факторы, отличающиеся по времени или месту образования, способу проявления, степени влияния на работу организации. Результатом их влияния может быть неблагоприятная ситуация в виде:

  • упущенной (недополученной) выгоды;
  • прямого убытка;
  • отсутствия результата деятельности;
  • события, способного стать причиной убытков или неполучения доходов в последующем.

Виды рисков предприятия взаимосвязаны и взаимозависимы. Изменение одного может влиять на другие, усиливая или уменьшая их выраженность.

Какие существуют риски, связанные с участием организации в совместных предприятиях и ассоциированных организациях?

Риски характеризуют следующие понятия:

  1. Экономическая сущность, связь с хозяйственной деятельностью предприятия, влияние на образование прибыли.
  2. Вероятность образования, проявляющаяся в том, что в хозяйственной деятельности негативное событие может произойти или нет в зависимости от ряда факторов.
  3. Неопределённость последствий, отсутствие закономерности. По степени риска последствия хозяйственного процесса могут изменяться в значительном диапазоне, находя отражение в виде материальных потерь и при формировании доходной части.
  4. Ожидаемая неблагоприятность воздействия. Последствия рисков отражаются на результатах процесса производства позитивно или негативно, но оценивать их принято с позиции возможных отрицательных последствий. В результате рисков возможна потеря прибыли и самого капитала, что чревато в критических обстоятельствах банкротством компании.
  5. Вариативность уровня, изменяемость из-за влияния факторов, находящихся в непрерывной динамике.
  6. Субъективность оценки, то есть ее неравнозначность в зависимости от ряда факторов (достоверности информации, полноты, квалификации менеджеров).

Налоговые риски крупных сельскохозяйственных предприятий.

Система классификации

Классификация рисков подразумевает систематизацию их множества по разным критериям, объединяющую подмножества в единые понятия.

При создании классификации учитываются понятия, относящиеся к характеристике рисков, в числе которых:

  • период образования;
  • причины и явления, способствующие возникновению;
  • метод подсчета;
  • тип последствий;
  • ареал охвата.

Методика оценки финансовых рисков при формировании кредитной политики предприятия.

По периоду возникновения риски делят на:

  • перспективные;
  • ретроспективные;
  • текущие.

По характеру учета риски бывают:

  1. Внутренние, вызванные работой компании исходя из деловой активности ее руководства, показателей специализации, производительности, стратегии маркетинга, технической оснащенности.
  2. Внешние, непосредственно не касающиеся производственного процесса и образуемые экономическими, политическими, географическими причинами.

В зависимости от последствий риски подразделяют на:

  1. Спекулятивные. Они могут стать причиной как потерь, так и добавочной прибыли из-за резких колебаний курсов валют, законодательства (по налогам), рыночной конъюнктуры.
  2. Чистые. Их характерной особенностью являются обязательные производственные потери из-за природных бедствий, войн, несчастных случаев.

По сфере образования риски делят на:

  1. Производственный, связываемый с неисполнением планов и производственных обязательств организации из-за влияния (неблагоприятного) внешних обстоятельств или ошибочного применения новых основных или оборотных средств. Основными причинами его возникновения могут быть:
    • понижение планируемых объемов выпуска;
    • увеличение затрат;
    • оплата завышенных сумм обязательных платежей;
    • несоблюдение условий поставок;
    • поломка (уничтожение) оборудования.
  2. Коммерческий, возникающий при продаже товаров (услуг), изготовленных или приобретенных организацией. Главными причинами служат:
    • понижение размера реализации по конъюнктурным или иным причинам;
    • рост стоимости закупа продукции;
    • уменьшение товарной массы в обращении;
    • увеличение издержек.
  3. Финансовый, зависящий от возможности неисполнения компанией обязательств по причине:
    • обесценивания портфеля инвестиций из-за колебания курсов валюты;
    • непроведения проплат.
  4. Страховой или шанс образования страховой ситуации, оговоренной сделкой, по которой страховщик обязан оплатить возмещение.

По причинам возникновения подразделяют риски на политические (война, запрещение вывоза/завоза товаров, запрет на передвижения/перемещения через границу) и экономические, вызванные изменениями в организации или в экономике государства (колебания рыночной конъюнктуры, дисбаланс ликвидности, падение уровня управления).

Исходя из производственного процесса риски делят на:

  1. Организационные, возникающие из-за ошибок сотрудников или менеджмента компании, нарушений внутреннего контроля или правил выполнения работ.
  2. Рыночные, зависящие от конъюнктуры рынка (товарной стоимости, спроса на товар, потери ликвидности, курсовых колебаний).
  3. Кредитные, связанные с нарушением контрагентом срока исполнения обязательств по сделке. Имеют отношение к предприятиям с дебиторской задолженностью, к компаниям, занятым на рынке ценных бумаг.
  4. Юридические, когда потери возникают из-за отсутствия учета законодательных норм, их изменения в период сделки, некорректности составления документации, несоответствия законов разных государств.
  5. Технические и производственные, связанные с причинением вреда окружающей среде, с авариями из-за нарушения работы объекта из-за ошибок при проектировании, строительстве.

С учетом потенциальных последствий риски классифицируются на:

  1. Допустимые, когда из-за отсутствия некоторых действий компании угрожает потеря дохода (прибыли). В этом случае коммерческая деятельность не лишается экономической целесообразности, так как размер потерь не больше размера прогнозируемого дохода.
  2. Критические, при которых организации грозит утрата выручки, заведомо перекрывающей прогнозируемую прибыль. При самом плохом раскладе компании угрожает потеря всех средств, направленных на реализацию сделки.
  3. Катастрофические, когда предприятие теряет платежеспособность. Размер потерь может превысить размер собственного капитала предприятия. К указанной категории относятся ситуации, угрожающие экологической катастрофой или безопасности граждан.

Оценка уровня риска

Управление риском требует анализа и оценки, включающей регулярное выявление факторов и видов в сочетании с их количественным определением.

Источниками для выполнения анализа и оценки рисков являются сведения из:

  • отчетности компании;
  • списка штатов;
  • карт технологических потоков;
  • соглашений, контрактов;
  • показателя себестоимости;
  • финансовых (производственных) планов.

Процедура оценки включает качественный и количественный этапы.

На этапе качественной оценки выявляются источники и причины риска, работы, при которых он образуется и воздействует на хозяйственный процесс. Качественные итоги служат исходной информацией для анализа количественного, оценивающего только проблемные моменты в ходе проведения конкретной операции.

При количественном анализе определяются числовые параметры по отдельным рискам, по потенциальному урону от них. Завершением анализа является подготовка системы противодействующих мероприятий и расчет стоимости их проведения.

Количественная оценка рисков использует методы:

  • статистические, изучающие вероятность ущерба по показателям предшествующего периода;
  • аналитические, прогнозирующие возможность урона на основе математических моделей и используемые преимущественно для анализа угроз в проектах по инвестированию;
  • экспертных оценок, совмещающих логические и статистические приемы при изучении результатов опросов, которые выступают единственным источником сведений;
  • аналогов, используемых при невозможности применения иных методов и выявляющих общие зависимости для экстраполяции их на изучаемый объект.

В зависимости от типа воздействия используют следующие методы управления рисками:

  • Уменьшение риска, понижающего вероятность за счет диверсификации производства, замены технологии, изменении стратегии по работе в проблемных странах.
  • Сохранение риска — наблюдение без воздействия. Приемлем для ситуаций, когда граница образования проблемы находится на допустимом уровне или активные меры невозможны либо экономически не оправданы.
  • Отказ от риска, предусматривающий его устранение за счет перехода на безопасную технологию, отказа от сотрудничества с сомнительным партнером, реализации проблемного актива.
  • Перевод риска на иных лиц (страхование, хеджирование).
  • Перевод риска на контрагента (через обязательства по контракту), когда воздействие неэффективно или невозможно, а граница риска выше допустимого показателя (штрафы, факторинг без регресса)
  • Передача риска на аутсорсинг за счет вывода непрофильных функций в другие организации (деятельность по перевозкам, автоматизация учета).

Выбор методов оценки или управления производится по каждому риску отдельно с учетом вероятностного ущерба и возможности создания проблемных ситуаций.

Источник

Эту статью мы написали вместе с Анастасией Борисюк, руководителем проектной группы в Актион Технологии. Вот ее телеграм-канал.

Мэри работает проджект-менеджером. Она управляет разработкой мобильного приложения с элементом блокчейна. Все шло хорошо, но за месяц до релиза главный разработчик заболел, а кроме него в технологии блокчейна никто не разбирается.

Мэри не знает, что делать. Нужно искать другого разработчика, сдвигать дедлайны, увеличивать бюджет. Заказчики недовольны, конкуренты вот-вот выпустят похожий продукт.

На месте Мэри может оказаться любой проджект. Чтобы этого не произошло, нужно не забывать работать с рисками проекта.

Сложность: средняя

Время на чтение: 9 минут

Что будет в статье:

  • Какие бывают источники рисков

  • Шаблон реестра рисков

  • Как выбрать стратегию управления рисками

Изучите профессию проджект-менеджера

За 3 месяца интенсивного обучения в симуляторе skillsetter вы получите ключевые навыки для карьерного роста

Начать учиться бесплатно

Что такое риски

Прежде чем понять, как работать с рисками, давайте проговорим, что это такое и какие они бывают.

Риски — это негативные события, которые могут произойти и повлиять на проект. Например, государство выпустит новый закон или разработчик временно не сможет работать над проектом.

Если негативное событие произойдет в любом случае — это не риск, а задача. Например, проджект знает, что новому QA-инженеру нужно в два раза больше времени на тестирование продукта. Его задача — учесть факт и заложить достаточно времени на этот этап.


Риски можно делить на внешние и внутренние.


виды рисков по источникам

Внешние риски находятся в окружении проекта — поставщиках, подрядчиках и клиентах, государстве, окружающей среде. К ним относятся срыв сроков подрядчиками, стихийное бедствие или новый закон.

Внутренние риски — это все потенциальные проблемы организации и проектной команды. Например, кто-то неожиданно уволится или команда начала использовать новую технологию и заложила недостаточно времени на ее изучение и эксперименты с ней.

Также можно категоризировать риски по этапам проекта.


виды рисков по этапам проекта

Например, типовой риск на стадии дизайна — заказчики не утвердили макет. После разработки может оказаться, что они по-другому их представляли. Тогда придется потратить время на внесение изменений, а для этого нужны дополнительные ресурсы.

Чем раньше проджект выявит и проработает риск, тем дешевле и проще будет его компенсация или предотвращение. Если детально изучить требования и обсудить непонятные моменты, то на этапе тестирования будет меньше проблем.

В статье вы встретитесь с терминами, которые могут быть вам незнакомы. Их использует в своей работе Анастасия Борисюк в Актион Технологии. Давайте введем определения, чтобы говорить на одном языке.

ДОДинг, от Defenition of Done — это встреча между заказчиком, проджектом и тимлидом. Цель встречи — договориться, что будет сделано в фиче, для кого она, какую проблему решает. Это нужно, чтобы можно было грубо оценить, приоритизировать и запланировать работу.

Предоценка — это грубая оценка работы тимлидом. Она проводится после ДОДинга и используется для планирования и выставления сроков работы проектной команды. Для этого тимлид берет время на то, чтобы еще раз все прочитать и продумать технические аспекты реализации.

В следующем блоке вы погрузитесь в будни джуниор проджект-менеджера. Представьте, что вы работаете в компании по разработке мобильных приложений.

Как работать с рисками

Рабочая неделя начинается с проверки Google-календаря. На сегодня у вас стоит созвон с Оливией — опытным проджектом, которая давно работает в компании и будет вашим ментором.

Вы заходите в Google Meet

Привет! Как настрой на неделю?

Да, понимаю. Мне тоже было страшно выполнять новые задачи. Но я уверена, что ты быстро освоишься.

Здорово, спасибо за поддержку. Как будем работать?

Первое время я буду отдавать тебе часть своих задач — объяснять, как это делается, и проверять, все ли правильно. Так ты поймешь, как все устроено, и сможешь брать на себя больше ответственности за проект.

Я сейчас работаю над приложением SportLife — это сервис для внедрения привычки заниматься спортом каждый день. Нужно проработать все возможные риски, поможешь мне в этом?

Ты уже знаешь, что такое риски и какие они бывают?

Да, знаю. Но мне еще не приходилось с ними работать. Это делается на протяжении всего проекта?

Конечно. Риски нельзя описать и забыть, ведь проект живет. С течением времени могут появиться новые риски, а старые — измениться. 

Обычно проджект начинает работу с рисками на этапе планирования и продолжает вплоть до релиза.

В начале работы он выявляет риски на ДОДинге, когда обсуждается фича, объем работ и сроки, а также на предоценке и встрече с заказчиком. Периодически он возвращается к рискам, чтобы проверить, ничего ли не изменилось.

А команда участвует в обсуждении рисков?

Да. На планировании можно рассказать команде о выявленных рисках и провести брейншторм. Он поможет найти новые риски или придумать способы минимизировать старые.

На дейли стендапах нужно спрашивать разработчиков, что может помешать достичь  целей спринта, а на ретро — анализировать причины неудач, потому что они могут возникнуть снова.

когда работать с рисками проекта

Ну как, пока все понятно?

Отлично, тогда перейдем к делу. Я отправлю тебе на почту документ, в котором описан весь процесс работы с рисками проекта.

Разберись подробнее в теме и распиши риски для одного этапа. Я проверю, все ли ок, и ты пойдешь работать дальше.

Какой именно этап разобрать?

Давай возьмем этап оценки.

Хорошо, вернусь к тебе, как доделаю задачу.

Удачи! Если будут вопросы, спрашивай 😎

Вы открываете почту, переходите по ссылке и погружаетесь в чтение.

Как анализировать риски

Работа с рисками начинается с их анализа. Он включает три этапа: выявление проблем, определение причин возникновения этих проблем и систематизация причин.


как анализировать риски проекта

Рассмотрим подробнее каждый этап.

Гайд по лучшим статьям skillsetter

В нашем блоге уже больше 150 статей про рост продуктов и карьеру в IT. Для удобной навигации мы объединили их в тематические подборки.

Выбрать подборку

Как выявлять проблемы

Анализ рисков начинается с выявления проблем. Для этого можно использовать три способа: вспомнить старые проблемы, обсудить проект с командой, опросить экспертов, продактов и представителей бизнеса.

Вспомнить старые проблемы. Выпишите все проблемы, с которыми вы уже встречались в предыдущих проектах. Например, команда регулярно не вписывается в сроки или сдает не то, что нужно заказчику.

Обсудить проект с командой. Опытные разработчики подскажут, что может произойти в зависимости от целей проекта, используемых технологий, объема ресурсов. Например, если проект подразумевает внедрение незнакомой технологии, нужно учесть время на изучение и заложить риски в оценку на внедрение.

Опросить экспертов, продактов и представителей бизнеса. Они могут обнаружить проблемы, связанные с рынком, конкурентами, целевой аудиторией, законодательством. Например, при разработке банковского сервиса будет полезно проконсультироваться с юристом в сфере финансовых вопросов, чтобы не нарушить действующие или будущие законы.

Вы решаете начать работу над заданием от Оливии в процессе изучения документа. Так как проект на начальной стадии и команда еще с ним не знакома, вы отталкиваетесь от старых проблем. 

Вы вспоминаете, с чем уже сталкивались: иногда тимлид дает предоценку без декомпозиции или с высокоуровневой декомпозицией. Это приводит к тому, что команда не укладывается в сроки.

Как определять причины проблем

Чтобы предотвратить проблемы, нужно определить их триггеры — причины  возникновения. Для этого можно воспользоваться методом “5 почему”.

Метод “5 почему” заключается в том, чтобы постепенно отвечать на вопрос “Почему это произошло?” Вопросов не обязательно должно быть пять — их может быть как больше, так и меньше. Главная задача — добраться до корневой причины.

Например, проблема в том, что команда не попала в оценку:


метод 5 почему

Так за три вопроса мы добрались до истинной причины. Если лучше изучать технологии, которые используются в проекте, оценка сроков может стать более реалистичной и команда будет чаще укладываться в дедлайны.

Этот пример натолкнул вас на еще один возможный триггер неправильной оценки в SportLife — команда плохо разбирается в технологии и может неправильно оценить, сколько ресурсов потребуется. Вы обратились к продакту и узнали, что приложение должно синхронизироваться с фитнес-браслетами и пульсометрами. Команда никогда не разрабатывала аналогичный проект, и этот риск может стать проблемой.

В статье об ошибках в управлении разработкой вы найдете десять примеров, как стоит управлять разработкой, а как — нет. Также мы даем шаблон для распределения времени команды в спринте.

Как систематизировать причины

Причины, полученные с помощью метода “5 почему”, следует включить в реестр рисков — документ, в котором собраны все риски. Чем масштабнее, длительнее и сложнее становятся проекты, тем труднее контролировать ситуацию. Без централизованного мониторинга рисков вы можете что-то забыть или упустить.

Для удобства можно группировать риски по этапам работы над проектом — например, дизайн, снятие требований, оценка, планирование, разработка, тестирование и приемка. На каждом этапе могут возникать разные риски. Находясь на этапе дизайна и зная типовые риски этого этапа, проджекту легче их обнаружить и начать работать с ними.


типовые риски проекта

Задание

Как вы думаете, какие риски относятся к этапу “Разработка”?

Реестр рисков можно вести в Google-таблицах. Нужно зафиксировать риск, его триггер и  оценку. Затем прописать действия, которые можно предпринять, чтобы снизить вероятность появления риска. Также нужно продумать план на случай, если риск станет проблемой.


шаблон реестра рисков проекта

Вы вносите в реестр риски и их триггеры.


риски проекта и их триггеры

Как заполнять документ дальше пока непонятно, поэтому вы переходите к следующему блоку документации. Там говорится о том, как оценивать риски и управлять ими.

Как оценивать риски

Невозможно отрабатывать все риски подряд. Нужно сосредоточить свои силы только на наиболее важных. Для этого нужно провести оценку рисков, ответив на два вопроса:


как оценивать риски проекта

Риски принято делить на три группы: высокий, средний и низкий:

  • К низкой группе относятся риски с низкой вероятностью и степенью влияния.
  • К высокой — с высокой вероятностью и степенью влияния.
  • Если у риска высокая вероятность, но низкое влияние, или наоборот, то он относится к средней группе.

матрица рисков

Высокие риски нужно прорабатывать в первую очередь, так как они представляют наибольшую опасность для проекта.

С рисками из средней группы можно работать двумя способами:

1. Снизить их влияние и переместить в низкие

2. Переместить в высокие и составить план их отработки

Рисками из низкой группы можно пренебречь и мониторить их состояние. Их вероятность и влияние на проект не такие существенные.

Оценка рисков обычно субъективна, на нее влияет контекст проекта. Одни и те же риски в двух проектах с разной вероятностью становятся реальной проблемой и по-разному влияют на результат. 

Например, для одной команды увеличение бюджета на $10 000 повлечет полную перестройку плана, а для другой эта сумма — стоимость всего одного дня работы команды.

У вас пока нет опыта в оценке рисков, но вы понимаете, что неизвестная технология с большей вероятностью может стать проблемой и сильно повлияет на результаты работы. Предоценка без декомпозиции или с высокоуровневой декомпозицией скорее всего не так критичны. Вы расставляете в реестре рисков вероятности и степень влияния.


риски проекта и их оценка

Осталось разобраться с тем, как работать с этими рисками.

Читайте лучшие статьи о запуске и росте продуктов

Раз в неделю будем отправлять свежий дайджест вам на почту. Наc читает 25000 человек 🚀

Как управлять рисками

Когда мы выявляем риск, то понимаем, какую он несет угрозу проекту: срокам, качеству, бюджету, целям. Но этого недостаточно. После анализа и оценки рисков нужно придумать план, как превратить их из неопределенности в управляемые элементы. Для этого нужно:

  • Составить план действий, чтобы риск не произошел.

  • Определить, что делать, если риск станет проблемой.

Чтобы понять, что делать с риском, надо выбрать одну из четырех стратегий:


стратегии управления рисками проекта

Далее рассмотрим каждую стратегию подробнее — что она значит, как ее применять и в каких случаях рекомендуется использовать.

Стратегия «Принять риск»

Суть стратегии. При использовании данной стратегии проджект-менеджер принимает то, что риск станет проблемой, и сразу планирует ее решение.

Когда используется. Эта стратегия подходит для рисков, когда вероятность негативного события низкая или последствия на проект незначительные. Например, переход на удаленную работу, небольшие доработки в проект, новые баги.


Пример. Когда в команде разработчиков появляется джун, скорость работы над проектом уменьшается. То, что обычно команда делала за один спринт, может растянуться на полтора. В таком случае проджект закладывает дополнительный запас времени в проект.

Задание

Как вы думаете, какой риск можно принять?

Стратегия «Уклониться от риска»

Суть стратегии. При использовании стратегии уклонения проджект предпринимает действия, чтобы событие не произошло. Для этого он старается ограничить влияние внешних факторов и взять под контроль внутренние.

Когда используется. Эта стратегия подходит для рисков, причина которых предсказуема и ее можно устранить. Например, болезни сотрудников, долгие согласования с другими отделами, изменение  требований к продукту.


Пример. Есть риск, что приемка фичи у заказчика затянется. Значит, следует поставить четкий срок по приемке. В этом случае цель фича будет выполнена вовремя, так как проджект ограничил влияние внешних факторов.

Стратегия «Снизить влияние»

Суть стратегии. При использовании данной стратегии проджект-менеджер планирует такие мероприятия, чтобы степень влияния и вероятность снизились.

Когда используется. Эта стратегия подходит для рисков, у которых высокая вероятность того, что события произойдут, и высокое влияние на проект. Например, недостаток экспертизы или изменения в рабочих процессах.

Пример. Нужно перенести систему для бухгалтерского учета на другую платформу. При этом есть риск, что у команды недостаточно экспертизы в технологии, по которой работает эта система — только один разработчик имеет релевантный опыт. С высокой вероятностью этот риск станет проблемой и повлияет на сроки проекта.

Проджект не может полностью избавиться от этого риска, но может снизить его влияние. Для этого можно привлечь команду к разработке плана реализации. Так разработчики заочно погрузятся в проект. Также можно заложить время на погружение в технологию и мониторить риск еженедельно. С увеличением знаний у команды можно корректировать оценки.

О том, как ставить цели, чтобы их достигать, вы узнаете в нашем гайде по OKR. В нем мы разобрали каждый этап планирования.

Стратегия «Передать другому»

Суть стратегии. Эта стратегия подразумевает передачу задачи и связанные с ней риски заказчику или другим исполнителям.

Когда используется. Стратегия используется в тех случаях, когда нет ресурсов и знаний для решения проблемы, которая может возникнуть. Например, команда может не разбираться в искусственном интеллекте или технологии распределенных вычислений. 

Пример. Команде нужно подключить к продукту электронную цифровую подпись. У компании нет экспертизы и возможности заниматься этой задачей и бюрократическими вопросами. Проджект исключает этот пункт из контракта и договаривается, что заказчик отдает эту фичу другим подрядчикам и сам несет за нее ответственность.

Вы дочитали документ Оливии, теперь нужно определить стратегию действий для каждого риска. Но сначала вы делаете небольшой перерыв, чтобы переварить информацию.

Проработка рисков для SportLife

После чашки кофе вы приступаете к выбору стратегии управления выявленными рисками.

❌ Стратегия «Принять риск». Все ваши риски на этапе оценки достаточно значимы. Вы не можете просто принять их. 

❌ Стратегия «Передать другому». Передать задачу другому тоже не получится — по договору все задачи по проекту лежат на вашей проектной команде.

✅ Стратегия «Уклониться от риска». От рисков, связанных с декомпозицией задач, можно уклониться. Они предсказуемые, и вы можете сделать так, чтобы риск не стал проблемой.

Риск предоценки без декомпозиции можно предотвратить, заранее попросив тимлида декомпозировать задачу на более мелкие шаги и проверив, как у него это получилось. Если же риск все-таки станет проблемой, нужно посмотреть, можно ли убрать что-то из скоупа и вынести в следующий спринт.

Чтобы предотвратить риск слишком крупной декомпозиции, нужно прописать, из каких этапов будут состоять решение и работы. На груминге фичи нужно сравнить предоценку и оценку. Если же риск станет проблемой, нужно занести в реестр рисков, какие работы не были учтены. Это поможет не допустить такого с другой фичей.


✅ Стратегия «Снизить влияние». Для управления риском неправильной оценки из-за неизвестной технологии можно использовать стратегию снижения влияния. Для этого нужно заранее провести рисерч, чтобы лучше разобраться, какие работы потребуется провести в проекте. На ретро нужно обсудить, вписывается ли команда в оценку. Если окажется, что команда выбивается из сроков, нужно заложить дополнительное время на разработку и правки.

Вы вносите план действий в реестр рисков и спешите показать Оливии результат.

Вот реестр рисков. В нем три риска на этапе оценки, их триггеры, вероятность и степень влияния. На основе этой информации прописаны действия, даты отслеживания и план на случай, если риски все же станут проблемой.

заполненный шаблон реестра рисков

Хорошо, ты молодец. Вообще рисков может быть намного больше, но для первого раза неплохо.

Отлично. Слушай, я сегодня столкнулась с проблемой. Интересно послушать твое мнение. Нам попался странный заказчик. Он не хочет выходить за рамки бюджета, но при этом уже сейчас говорит, что возможно пересмотрит набор фичей для запуска MVP. Как ты думаешь, какую стратегию лучше использовать?

Задание

Как вы думаете, какая стратегия управления рисками лучше подойдет в этом случае?

Единственно правильного варианта никогда не бывает, но это звучит логично. Давай еще раз закрепим порядок действий:

этапы работы с рисками проекта

Ну что, я могу прорабатывать риски для SportLife дальше?

Да, заноси их в этот же реестр. Это поможет тебе держать все риски в одном месте и регулярно к ним возвращаться. Как заполнишь — скидывай мне.

Резюмируем

Предусмотреть все на свете не получится. Но чем основательнее проджект подходит к анализу рисков, тем меньше вероятность, что проект сорвется по срокам и принесет компании финансовые и репутационные потери.


Если вы столкнулись с проблемой, не волнуйтесь. В следующий раз вы учтете этот риск, чтобы не пришлось задействовать дополнительные ресурсы и переносить релизы.

Рекомендуем почитать

Источник

Чтобы грамотно управлять угрозами для бизнеса, мы решили использовать метод фреймворка PMBoK от PMI. Разработчики предлагают поделить процесс управления на 6 этапов:

  1. Планирование управления
  2. Идентификация факторов
  3. Качественная оценка
  4. Количественная оценка
  5. Планирование реакции
  6. Мониторинг и контроль

Такая методология предполагает активный подход в работе с источниками проектных угроз. Пассивное реагирование на последствия допустимо при появлении непредвиденных факторов. Но пассивная реакция на угрозы, которые можно предугадать недопустима — можем сильно увеличить смету, сорвать сроки или потрелять заказчика. В современных бизнес-реалиях пассивная реакция равноценна осознанному убийству проекта.

Такую схему из 6 этапов предлагает PMBoK.

Планирование управления

На этапе планирования выбираем стратегии организации процесса управления и правила взаимодействия участников и заинтересованных сторон. Мы сможем уточнить выбранные методы, инструменты и уровень организации управления.

Вот такую проектную схему предлагают разработчики PMBoK.

Диаграмма потоков данных планирования управления рисками в PMBoK.

3 главных аспекта правильного планирования:

  • формирование благоприятной среды управления — гармонизация отношений внутри команды
  • использование заранее заготовленных схем и шаблонов процессов управления
  • создание описательной части и плана управления угрозами

Основной процессный инструмент — совещание. В нем принимают участники все члены команды, а иногда и инвесторы, когда речь идет про угрозы для инвестиционного проекта. Результат их работы — создание плана управления. Это полноценный регламент, которым команда руководствуется при противодействии угрозам.

Обычно в плане управления указывают:

  • методы и инструменты управления
  • роли участников при возникновении рисковых ситуация
  • допустимые значения и диапазоны угроз
  • принципы и правила внесения изменений в работу
  • форматы отчетности и документации по проектным угрозам
  • способы мониторинга и ответственные

Идентификация

На этом этапе выявляют и документируют проектные угрозы. Результат — перечень возможных проблем с ранжированием по степени опасности. Сначала команда выявляет рисковые факторы, затем проводит исследования и идентифицирует угрозы. Нужно понимать, что не все угрозы можно идентифицировать на старте. Обычно по мере развития проекта количество возможных рисковых событий увеличивается.

Чтобы увеличить вероятность идентификации, есть смысл использовать грамотную классификацию рисковых событий. Например, мы в Oko используем классификацию по степени по степени контролируемости.

Классификация рисковых событий по степени их контролируемости.

Использование этой классификации помогает определить, под какие неконтролируемые угрозы стоит планировать резервы. Нужно учитывать и то, что контролируемость рисковых событий еще не гарантирует успеха в их управлении. Также отмечу, что не всегда удается четко классифицировать угрозы, поэтому есть смысл использовать и другие способы классификации. Например, по источникам.

Пример классификации рисковых событий в зависимости от их источника.

При формулировании угрозы важно использовать двух составные понятия: с указанием на источник события и саму угрозу. Например, «угроза срыва сроков реализации из-за отсутствия определенности с функционалом» или «риск отсутствия финансирования из-за нестабильной ситуации с бюджетом у компании-заказчика». Результат — создание реестра возможных рисковых ситуаций.

Фрагмент реестра рисковых ситуаций.

Анализ и оценка рисков проекта

Здесь мы совмещаем качественную и количественную оценку.

Качественный анализ — оценка экспертных мнений и взглядов на возможные неблагоприятные последствия, обусловленные выявленными факторами. Качественный анализ более поверхностный, но часто его достаточно. Он позволяет получит на выходе:

  • перечень рисковых событий, сгруппированный по приоритету
  • перечень событий, которые нужно дополнительно проанализировать
  • комплексную оценку угрозы для команды в целом

При анализе экспертные оценки делят на две категории: оценки вероятности наступления рисковых событий и оценки их влияния. Для их корректного анализа создают специальную матрицу с оценками. Например, вот такую матрицу предлагают разработчики PMBoK.

Матрица вероятности/воздействия угроз и благоприятных возможностей из PMBoK.

На основе этой матрицы можем получить три пороговых уровня: незначительные, средние и недопустимые угрозы. Оценка — это приоритет риска. В зависимости от того, в какую из категорий попадает рисковое событие, а также в зависимости от оценки, которую получает угроза, разрабатываются конкретные мероприятия по купированию и предотвращению последствий.

Чтобы оценить степень угрозы у себя в компании, мы придумали такую матрицу, в которой эта степень зависит от вероятности реализации риска и его влияния на показатели работы. Чем выше вероятность реализации и существенней влияние на проектов, тем выше степень угрозы — бороться с ней нужно активнее.

Чем выше вероятность реализации и существенней влияние на проектов, тем выше степень рисковой угрозы.

Количественный анализ рисков проекта направлен на получение конкретных оценок вероятности наступления рискового события. Количественный анализ значительно более трудоемкий, но и более точный. Он требует качества входных данных, использования развитых математических моделей и более высокой компетентности от персонала. Поэтому его используют только для сложных проектов.

Количественная оценка помогает проанализировать:

  • вероятность достижения конечной цели
  • степень воздействия угроз на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться
  • события, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на результат
  • фактические расходы, предполагаемые сроки окончания

Обычно для количественного анализа используют такие методологии:

Вероятностный анализ — оценка на основе статистики по прошлым проекта с учетом вероятностной погрешности.

Анализ чувствительности — оценка влияния основных параметров финансовой модели на результирующий показатель в целях выявления наиболее существенных переменных для проекта.

Имитационное моделирование — оценка, сделанная на основе многократных опытов с моделью.

Чтобы не усложнять себе жизнь, для количественного анализа лучше использовать специальный софт. Иначе от огромного массива данных и случайных чисел будет боль голова.

Планирование реакции

Когда вы определили угрозы, выяснили, на что они влияют и дали им оценку, нужно продумать реакцию, которая поможет минимизировать последствия от угрозы. Обычно на этом этапе придумывают меры, которые с высокой вероятностью помогут добиться успеха по проекту, несмотря даже на неопределенные рисковые события.

В своей практике мы выработали 4 варианта реакций, которые помогают нам ликвидировать или хотя бы минимизировать последствия от возможных проблем. Вот какие стратегии можно использовать.

1. Уклонение. Корректируем план управления таким образом, чтобы исключить возможность наступления негативных событий или снизить последствия от их наступления. Например, пересмотреть график или изменить объем работы путем удаления некритичных модификаций.

2. Передача. Перекладываем ответственность за негатив на третью сторону. Например, заключаем договор страхования, берем предоплату, предусматриваем в договоре с заказчиком неустойку. Иногда на это потребуются дополнительные деньги.

3. Снижение. Формируем предупредительные меры по снижению вероятности наступления негативных событий или последствий их наступления. Например, при формировании команды включаем в нее возможных дублеров — на случай, если разработчик заболеет, а дизайнер-фрилансер решит пропасть на неделю без предупреждения.

4. Использование. Превращаем негатив в позитив. Пример риска проекта: квалификация тестировщика вызывает у руководителя группы вопросы, есть вероятность срыва сроков и снижения качества продукта. Думаем, что делать — в качестве дублера привлекаем более опытного тестировщика. Мы увеличим бюджет, но сократим сроки на выполнение важных для нас процессов с гарантией их качества.

На основании выбранного варианта реагирования предпринимаются дальнейшие действия. Например, в PMBoK рекомендуют вносить изменения в документацию или план проекта.

Диаграмма потоков данных планирования реакции на угрозы из PMBoK.

Мониторинг и управление

Последний этап — системная работа над выявлением новых угроз, их контроль и реакция в соответствии с планом управления. Обычно эту работу ведут на всех этапах реализации продукта, вплоть до подписания акта приема-передачи. Чем ближе конец работы, тем сильнее последствия может вызвать угроза.

Важно отслеживать состояние как выявленных, так и потенциально новых рисковых событий. Дополнительно отслеживают динамику изменений, отклонений, трендов и состояние резервов, которые используют для нивелирования угроз.

Важный момент: проектный менеджер не может быть владельцем всех угроз и отвечать за всех одновременно. Поэтому есть смысл назначить ответственного по каждому риску отдельно.

В процессе мониторинга и контроля обычно выбирают и тестируют альтернативные стратегии, корректируют план для внедрения новых тактик. Все изменения и дополнения вносятся в новый план, ответственные регулярно готовят отчет, проводят совещания и обсуждают угрозы с коллегами.

Источник

Управление рисками – необходимый элемент ведения бизнеса и принятия управленческих решений. Экономика не имеет четкого прогноза развития событий на рынке, а как выбрать из нескольких вариантов при отсутствии определенности? Для этого компании управляют рисками проекта. О том, как их выявлять, анализировать и предотвращать, читайте в статье.

Риски проекта: понятие, значение

Риски проекта – это события, которые со некоторой долей вероятности могут произойти и повлиять на результат или исполнение проекта. В понимании риска важны два фактора:

  1. Вероятность – означает как возможность наступления события, так и его отсутствие. Если риск наступления события очень высок, его просто необходимо учитывать при планировании, в этом случае такое событие принимается, как реальный факт.
  2. Влияние – не всегда риски могут негативно влиять на проект. Если влияния на цели проекта нет, такое событие нельзя расценивать как риск.

Анализ рисков проекта проводят по этим двум факторам. 

Важно! Любой проект имеет четкие ограничения: жесткие сроки, стоимость проекта и содержание, которые также можно назвать «жесткий треугольник». Риски влияют на эти ограничения, при этом невозможно изменить один параметр, не затронув остальные. Так, если сокращаются сроки проекта, возникает риск потери в качестве конечного продукта или увеличение стоимости проекта.

Управление рисками проекта представляет собой совокупность приемов и механизмов выявления событий, влияющих на проект, а также разработку мер управления и минимизации негативных рисков, которые несут угрозу бизнесу. 

Управление рисками заключается в их планировании с целью предугадать появление отрицательных событий и понизить их негативный эффект, а также повысить вероятность позитивных событий, которые предоставляют возможности для развития проекта.

Рисками управляют и руководителем проекта и рядовые сотрудники, ответственные за его реализацию. При этом на начальном этапе проекта возможности управления рисками выше.

Виды рисков: основные классификации

Существуют несколько классификаций рисков проекта.

Источник угрозы

Риски подразделяются на внешние и внутренние. Внешние – непосредственное окружение проекта – поставщики, подрядчики, кредитные и иные финансовые учреждения (в случае финансирования проекта за счет кредитных и заемных средств), государственные органы (вмешательство органов государственного регулирования), окружающая среда (стихийные и чрезвычайные события), изменение валютного курса, инфляция, изменения налоговой системы.

Внутренние риски включают возможные проблемы и трудности, с которыми может столкнуться команда в процессе реализации проекта. Например, увольнение ключевого сотрудника, введение новых технологий и приемов, превышение затрат по вине внешних партнеров, срывы графика, вынужденные простои, различные технологические риски. Вероятность болезни в связи с нынешней непростой эпидемиологической ситуацией и необходимость длительного лечения и восстановления ключевых работников также должны учитываться при планировании рисков проекта. 

В отдельную категорию можно вынести юридические и правовые факторы – например, необходимость получения лицензии, патента, внешние судебные иски, разрешения на ввоз/вывод при экспорте и таможенное оформление.

Этапы проекта 

Как известно, любой проект, независимо от целей, включает следующие этапы осуществления: 

  • разработка и дизайн, 
  • разработка требований и методов, 
  • оценка и планирование, 
  • реализация,
  • тестирование и анализ результатов. 

Риски подразделяются на три категории: 

  1. Риски неправильной оценки.
  2. Планирования.
  3. Контроля.

Выявление рисков на более ранних этапах несет меньше затрат на внесение изменений в проект и минимизирует дополнительные вовлекаемые ресурсы.

Коммуникации между командой проекта вносят свои коррективы. Их можно выделить в четвертую категорию рисков, как связующее звено между этапами реализации проекта. Процесс коммуникации важен для снижения возможных проблем в понимании и решении сложных ситуаций. Если процесс передачи информации налажен, опасность непонимания или неверного предоставления информации снижается.

Организация проекта

Сложности, связанные с ресурсами, необходимыми для реализации проекта, достаточность финансирования за счет собственных и заемных средств, зависимость от других организаций. Эти риски, как правило, неизбежны при планировании и реализации любого проекта.

Достаточность ресурсов, мотивация и заинтересованность проект-команды и руководителя в достижении целей проекта, правильная расстановка приоритетов и делегирование задач между подчиненными – факторы, влияющие на успешное и эффективное принятие управленческих решений.

Иные классификации

По сфере возникновения выделяют финансовые и страховые, коммерческие и производственные риски. 

Последствия у рисков проекта также могут быть как допустимыми, так и критическими, существенно влияющими на параметры «сроки-стоимость-содержание». Наиболее негативные последствия вызывают катастрофические риски – их действие необратимо.

Время возникновения – еще один фактор классификации рисков проекта – перспективные, текущие и ретроспективные. Первые можно предугадать, последние известны на начальном этапе планирования проекта.

Как выявлять?

Анализ рисков проекта начинается с выявления проблем, которые имеют большую вероятность возникновения. Используйте один из трех способов ниже либо их комбинацию.

Прежний опыт

Анализируйте проблемы, с которыми компания сталкивалась при реализации прошлых проектов. Если фирма постоянно срывает сроки из-за проблем с поставками по вине поставщика или с несвоевременной оплатой покупателей, есть значительная вероятность подобных рисков. Использовать данный способ можно, если существует большой накопленный опыт, база, от которой можно отталкиваться при анализе рисков проекта.

Обсуждение в команде

Команда – это люди, которые непосредственно связаны с реализацией проекта, его исполнители. Именно они знают и могут вынести на обсуждение основные проблемы, с которыми компания может столкнуться. Так, инженер-технолог сможет подсказать, какого качества сырье необходимо закупить для изготовления продукта с заданными параметрами и поможет выбрать нужного поставщика, исключив соответствующие категории риска. Данный способ применим, если команда проекта – сильный и сплоченный коллектив, обладающий необходимыми навыками и соответствующей квалификацией для оценки рисков.

Пригласить внешних экспертов

Эксперты – знатоки в определенных областях – помогут разработать и реализовать проект, если в команде проекта нет соответствующих специалистов. Например, иногда необходима консультация юриста или аудитора, оценщика или финансового консультанта. Данный способ считается универсальным, он срабатывает даже тогда, когда у компании нет опыта в планировании и реализации проектов или же он негативный, а также если в команде проекта отсутствуют сотрудники нужной квалификации.

Другие способы

При выявлении рисков можно (и нужно) использовать и иные методы – например оценку специфики поставщика/потребительского рынка, учитывать случайный человеческий фактор, возникновение форс-мажорных ситуаций и особенности географического сегмента.

Анализ рисков проекта

Анализ рисков заключается в определении причин их возникновения. Главное, выявить первостепенную, главную проблему, понять, почему она появилась. Пример: компания закупила новое оборудование из Германии, возникли простои поскольку потребовалось значительное время для отладки оборудования и запуска в работу. Причины – никто не понял, как оно работает, потому что никто не прочитал инструкцию из-за незнания немецкого языка. А изначальная проблема – не было перевода инструкции по наладке оборудования, поскольку главный технолог не запросил ее при заключении договора на поставку, понадеявшись на схожие технологии и собственные силы.

Все риски подлежат документированию. Так, необходимо создать реестр для их сбора – со временем проект усложняется, увеличивается их длительность. Без постоянного и оперативного мониторинга есть опасность что-то упустить или забыть. Риски возможно группировать по этапам реализации проекта. Так в значительной мере будет легче использовать в дальнейшем накопленный опыт управления рисками проекта и систематизировать их. 

Как работать с рисками?

Любой проект подразумевает наличие значительного количества пробоем, связанного с разными сферами деятельности. Все их отработать невозможно, однако следует сосредоточиться на наиболее важных из них. Для оценки рисков проекта необходимо:

  • оценить вероятность их возникновения;
  • определить степень влияния на проект.

Риски делятся на три группы:

  1. Низкая вероятность возникновения и некритичное влияние на результат проекта.
  2. Высокая вероятность возникновения и значительное влияние на проект и его результат определят группу рисков, которая будет привлекать внимание команды проекта и являться объектом управления.
  3. Комбинации высокой вероятности и низкой степени влияния или же низкой вероятности возникновения в совокупности со существенным влияние на проект определяют среднюю группу.

UPR_RiskManag_Shema.jpg

Исходя из построенной таблицы, легко понять, каким рискам необходимо уделять особое внимание. С ними необходимо работать в первую очередь, именно эта группа представляет особую опасность для реализации проекта. Даже если все они имеют незначительный характер, необходимо выявить приоритетные. Важно мониторить их состояние.

Таблицу рисков необходимо пересматривать. Как часто? Необходимо смотреть по значимости. Со временем, какие-то могут исчезнуть, на их место встать те, которые ранее были признаны незначительными.

Важно! Оценка рисков – субъективна и зависит от целей и специфики проекта. Одни и те же опасности в разных проектах могут иметь разную вероятность возникновения и степень влияния на результат.

Методы управления 

После анализа и оценки рисков необходимо разработать план по управлению ими. Для этого 

  • разработайте план с мерами, которые позволят избежать проблемы;
  • приготовьте план действий, на случай, если избежать сложностей не удалось.

Стратегии управления рисками

Выделяют четыре стратегии (метода) управления.

Принятие 

Риск-менеджер заведомо определяет вероятность возникновения риска, как 100-процентную, и планирует меры по его устранению. Эта стратегия актуальна, когда вероятность негативных последствий минимальна или последствия незначительны.

Уклонение 

Менеджер проекта старается избежать рисков и предпринимает действия, направленные на ограничение влияния внешних и внутренних факторов на результат проекта. Стратегию можно использовать, когда есть возможность с достаточной точностью предсказать возникновение риска и ее можно ликвидировать. Например, ставить четкие сроки поставок, жесткие договорные условия с поставщиками, четкие перечень работ и требования к качеству продукта.

Снижение негативного влияния

Менеджер проекта старается минимизировать негативное влияние рисков, которых не представляется возможным избежать. Эта стратегия применяется в значительной мере для рисков с высокой вероятностью возникновения и значительной степенью влияния на результат проекта.

Передача рисков

Суть стратегии заключается в передачи рисков другим исполнителям (заказчику, покупателю). Эта стратегия необходима, если компания не обладает необходимыми ресурсами для решения проблемы. Например, в команде нет экспертов по IT-технологиям или специалиста по юридическим вопросам.

Алгоритм управления рисками

Процесс управления рисками состоит из нескольких последовательных этапов:

  1. Выявляем риски.
  2. Проводим оценку (вероятность возникновения и степень влияния на результат проекта).
  3. Разрабатываем мероприятия (плана) по управлению.
  4. Мониторинг.
  5. Анализ результатов управления (контроль).

Предотвратить риски проще, чем исправлять ошибки

Меры предотвращения рисков являются своего рода профилактикой риск-менеджмента. Для этого требуется скорректировать обычную работу команды проекта, добавив несколько особых действий:

  1. Понимание целей проекта, постановка четких задач заказчиком. В начале проекта необходимо спрогнозировать с максимальной точностью конечный его результат. Это позволит определить с наибольшей достоверностью все риски, которым будет подвержен проект.
  2. Составление плана и документирование рейтинга рисков, соблюдение договорных обязательств и их фиксирование.
  3. Правильная оценка задач, необходимость предусмотреть возникновение случайных, форс-мажорных обстоятельств, которые также имею степень влияния на конечный результат проекта.
  4. Распределение ответственности и делегирование полномочий в команде проекта.
  5. Работа с частью рисков, которые признаны наиболее опасными для проекта. Не забывайте мониторить изменение остальных групп рисков.
  6. Максимальная проработка плана мероприятий по минимизации негативных последствий или повышения позитивного влияния.
Источник

Классификация рисков

Очевидно, что четко
разработанной классификации рисков не
существует. Более того, насчитывается
более 40 различных критериев рисков и
более 220 видов рисков, так что
в экономической литературе нет единого
понимания в этом вопросе.

Классификацию
рисков можно представить в виде следующей
рисунок рис. 1.

Рисунок
1.1. Предлагаемая классификация рисков

Региональный
— характеризует
особенности региона, в котором планируется
или уже осуществляется финансово-хозяйственная
деятельность предприятия.

Природно-естественный
— обусловлен
негативным влиянием стихийных сил
природы.

Политический
— характеризует
возможность изменения общественно-политического
климата в стране и регионе, а также
перспективы развития.

Законодательный
— обусловлен
возможностью резкого изменения различных
законодательных актов, влияющих на
финансово-хозяйственную деятельность
предприятия.

Транспортный
—
характеризует вероятность потери
активов (имущества, оборудования и т.
п.) при перевозке или транспортировке.

Организационный
—
обусловлен внутренними факторами,
действующими внутри компании.
Такими факторами могут быть стратегия
фирмы, принципы деятельности, ресурсы
и их использование, качество и уровень
использования менеджмента и маркетинга.

Имущественный
—
характеризует степень вероятности
потери имущества вследствие кражи,
диверсии, халатности и т. п.

Личностный —
возникает в том случае, когда от
конкретного человека, его деловых и
моральных качеств зависят конечные
результаты финансово-хозяйственной
деятельности. Особенно актуален данный
вид риска при принятии серьезных решений,
при заключении контрактов, выполнении
специальных заданий, при подборе
руководителя и формировании рабочих
групп.

Маркетинговый
—
характеризует условия рынка (спрос,
предложение, цены), в котором осуществляется
финансово-хозяйственная деятельность
предприятия.

Производственный
— обусловлен
освоением новой техники, технологии и
осуществлением производственной
деятельности.

Расчетный —
характеризует вероятность финансовых
потерь в результате неправильно
выбранного момента, формы и срока
платежа.

Инвестиционный
—
обусловлен выбором вложения капитала
с целью получения экономической выгоды
в течение некоторого промежутка времени.

Валютный
—
характеризует влияние изменения курса
валют на финансово-хозяйственную
деятельность предприятия.

Кредитный —
характеризует обобщающее понятие всех
рисков, связанных с процессом оценки
заемщика.

Финансовый —
характеризует анализ финансово-хозяйственной
деятельности предприятия на основе
данных бухгалтерской отчетности.

Основной задачей
предлагаемой методики оценки рисков
является их систематизация и разработка
комплексного подхода к определению
степени риска, влияющего
на финансово-хозяйственную деятельность
предприятия.

В зависимости от
участия в финансовой системе страны
отдельные предприниматели
рассматривают суть термина «финансовый
риск» по-разному. С одной стороны,
финансовый риск — разновидность
предпринимательского, которая означает
угрозу денежных потерь предприятий,
основная деятельность которых мало
связана с предпринимательством на
финансовом рынке. В этом случае финансовый
риск классифицируют по типу потерь и
разделяют на:

  • прямой имущественный
    риск — угроза утраты части собственного
    имущества (основного или оборотного
    капитала);

  • риск, связанный
    с обязательствами — риск убытков по
    причине действий фирмы или
    ее сотрудника, наносящих ущерб личности
    или имуществу третьего лица.

По-другому толкуется
финансовый риск предпринимателями
кредитного рынка. Здесь финансовый риск
— разновидность соответственно банковских
(в банковской системе), страховых (для
страховой и пенсионной системы) или
инвестиционных (для бирж, инвестиционных
фондов и т.д.) рисков.

Риски производителей
прежде всего могут быть экономическими
(коммерческими) и политическими. Их
наименование указывает на специфику,
факторы и место возникновения. Кроме
того, все экономические и политические
риски могут быть внешними и внутренними
в зависимости от конкретных причин их
возникновения

К внешним относятся
риски, связанные непосредственно с
деятельностью производителей, их
клиентов и контрагентов. Соответственно
внутренние риски возникают
в результате конкретной деятельности
этих же производителей.

Коммерческие
внешние риски со своей стороны могут
быть: страновыми; валютными; рисками
форс-мажорных обстоятельств.

Внутренние риски
зависят от вида предприятия и планируются
следующим образом:
по отношению к собственности
(государственные, совместные, кооперативные,
акционерные,
частные); по размерам мощностей и
количеству работающих (крупные, средние,
малые); по принадлежности к различным
отраслям.

Некоторыми из
основных факторов, влияющих на уровень
отраслевого риска предприятия-производителя,
являются: степень концентрации партнеров
предприятия в отраслях
или странах, чувствительных к изменениям
в рыночной конъюнктуре; удельный вес
НИОКР и степень диверсификации собственной
деятельности; финансовая устойчивость
и порядочность партнеров и проч.

В основе политического
риска может лежать: политическая
нестабильность в целом; действия
национальных правительств, вмешивающихся
в деятельность экономических субъектов;
ограничительные меры в валютно-финансовой
сфере; конвертируемость валюты; степень
экономического роста.

Систематический
риск связан с изменением цен на акции,
вызванным общерыночными
колебаниями. Он объединяет риск изменения
процентной ставки, риск изменения
общерыночных цен и риск инфляции. Этот
риск поддается довольно точному прогнозу,
так как теснота связи между биржевым
курсом акции и общим состоянием рынка
регулярно и достоверно регистрируется
различными биржевыми индексами.

Несистематический
риск не зависит от состояния рынка и
является спецификой конкретного
предприятия, банка. Он может быть
отраслевым и финансовым.

Риск
изменения процентных ставок возникает
из-за сокращения чистой прибыли за
период вследствие изменения государственных
и банковских ставок. Риски в области
процентных
ставок невелики, так как колебания
процентных ставок ограничены. Но, тем
не
менее, с целью минимизации рисков
банковским учреждениям целесообразно
вести координированные
учетные записи процентных ставок, где
отражается разница возобновляемых
в разные даты процентных ставок по
активам и пассивам .

Риск
падения общерыночных цен — риск
недополучения дохода по каким-либо
финансовым активам, и он часто связан
с падением цен на все обращающиеся на
рынке ценные
бумаги одновременно. Основные факторы,
влияющие на этот вид риска, следующие:
политические коллизии, войны, стихийные
бедствия, соотношение между спросом и
предложением.

Риск инфляции
связан с общерыночной конъюнктурой
народного хозяйства и принадлежностью
производителя к определенной отрасли.

При формировании
эффективного портфеля инвестиций
возникает риск финансовых
инвестиций, т.е. риск инвестирования
средств в ценные бумаги.

Кредитный
риск — риск не погашения основного долга
и процентов. Он возникает в процессе
делового общения банка (предприятия) с
его кредиторами, контрагентами, различными
контактными аудиториями (акционерами).
В основе его оценки лежат несколько
критериев: репутация заемщика; его
способность заработать средства для
погашения
долга в ходе текущей производственной
или иной деятельности; достаточность
собственного капитала; условия, в которых
совершается кредитная сделка.

Репутация заемщика
оценивается на основе данных заполняемой
им анкеты, личного собеседования, анализа
кредиторов и покупателей, т.е. деловых
партнеров заемщика, а также информации
из различных источников. Способность
заемщика заработать средства, чтобы
вовремя рассчитаться по долговым
обязательствам, т.е. его кредитоспособность,
оценивается прежде всего на основе
анализа его текущей производственной
деятельности, структуры источников
средств и их размещения.

Уровень
кредитного риска определяется степенью
кредито- и платежеспособности
предприятия-кредитора
подразделяется на:

  • промышленный
    (связанный с вероятностью спада
    производства и/или спроса на продукцию
    определенной отрасли);

  • риск урегулирования
    поставок (обусловленный невыполнением
    по каким-либо причинам договорных
    отношений);

  • риск, связанный
    с трансформацией различных видов
    ресурсов (чаще всего по сроку);

  • риск
    форсмажорных обстоятельств.

Риск кредитования
заемщика зависит от вида предоставляемого
кредита и тесно связан со следующими
факторами: сроками предоставления
кредитов (кратко-, средне- и долгосрочные);
видом обеспечения (обеспеченные и
необеспеченные, которые, в свою очередь,
могут быть персональными и банковскими);
спецификой кредитов — банковские,
государственные, коммерческие (фирменные),
кредиты страховых компаний и частных
лиц, консорциональные (синдицированные);
видами дебиторов — сельскохозяйственные,
промышленные, коммунальные, персональные;
направлением использования потребительские,
промышленные, на формирование оборотных
средств, инвестиционные, сезонные,
на устранение временных финансовых
трудностей, промежуточные, на операции
с ценными бумагами, импортные и экспортные;
размером — мелкие, средние, крупные;
способом предоставления — вексельные,
при помощи открытых счетов, сезонные;
консигнацией.

Риск вида операций
вытекает из специфики продукта и включает
в себя риск кредитования,
риск лизинговых, факторинговых и
клиринговых операций.

По управлению
банковские риски подразделяются на
открытые (не подлежат регулированию) и
закрытые (регулируются).

К основным методам
управления относят взвешивание рисков,
учет внешних рисков
(отраслевых, региональных, страховых),
осуществление систематического анализа
состояния
клиента банка, его платежеспособности,
применение принципа разделения рисков,
рефинансирование кредитов, диверсификация
(перераспределение кредитов в мелких
суммах для большего количества клиентов
при сохранении общего объема операций
банка), выдача крупных кредитов только
на консорционной основе (разделение
рисков в
соответствии с межбанковскими
соглашениями), использование плавающих
процентных ставок и др.

Особое место среди
коммерческих рисков занимают валютные
риски, оценивающие опасность валютных
потерь в результате изменения курса
валюты по отношению к валюте платежа.
В основе валютного риска лежит изменение
реальной стоимости
денежного обязательства. Экспортер и
кредитор при понижении курса несут
убытки,
так как они получат меньшую реальную
стоимость по сравнению с контрактной.
В то же время для импортера и должника
по займам валютные риски возникают,
если курс валюты повышается. Эквивалент
в национальной валюте должника будет
меньше сумм,
на которые контрагенты рассчитывали
при подписании контракта.

Риски, возникающие
при осуществлении валютных операций,
можно условно разделить на кредитные,
финансовые, операционные, и риски,
связанные с мерами по контролю за
проведением валютных операций.

При оценке каждого
из них следует использовать способы
ограничения. Так, в группе кредитных
рисков необходимо предусматривать
проверку репутации контрагентов,
обеспечение соответствующего покрытия
по установленным лимитам, получение
гарантии платежа.

Валютный
риск,
или риск курсовых потерь, связан с
интернационализацией рынка, банковских
операций, созданием транснациональных
(совместных) предприятий и банковских
учреждений и диверсификацией их
деятельности.

Валютный риск
делится на «конверсионный»
(наличный), который представляет собой
риск убытков по конкретным операциям
в иностранной валюте, и «трансляционный»
(бухгалтерский), возникающий при
переоценке активов и пассивов зарубежных
филиалов и дочерних фирм в национальную
валюту. В последнем случае различают
две основные ситуации возникновения
риска — простая трансляция, при которой
пересчет производится по текущему
валютному курсу, т.е. на дату пересчета,
и историческая, когда пересчет проводится
по курсу на дату совершения сделок.

В группе финансовых
рисков возможны ограничение торговли
валютой в течение определенного
срока, введение лимитов по срокам
действия форвардных сделок. В группе
операционных выделяются риски, связанные
с персоналом банка. Для их уменьшения
используются такие методы, как кадровое
планирование и постоянная ротация
кадров, регулярное проведение внешних
аудиторских проверок, распределение
ответственности, создание
системы обеспечения информацией.

Риски контроля
связаны с проверками соответствия
условий заключенных сделок нормам
международных валютных рынков,
формализацией правил обмена информацией,
правильной организацией бухгалтерского
учета, контролем за аннуляциями сделок.

Риск в инвестиционных
расчетах, так же как и риск при долгосрочном
инвестировании характеризуется
вероятностью получения проектных
результатов (например рентабельности)
в меньших размерах, чем ожидалось
первоначально. В этом случае принято
говорить, что чем больше вероятность
получения меньшей прибыли, тем выше
уровень риска имеет данный ИП
(инвестиционный проект).

Возникновение
различных непредвиденных ситуаций,
повышающих рискованность
долговременных капиталовложений,
проявляется на двух основных этапах
осуществления инвестиционной программы:
в период строительно-монтажных и
пуско-наладочных
работ, а также, главным образом, на этапе
реализации ИП. Более детальная группировка
инвестиционного риска, относящегося к
последнему этапу, охватывает техническую,
финансово-экономическую, экологическую
и социальную сферы деятельности
предприятия. Многообразие объективных
и субъективных факторов, по-разному
воздействующих на конечные инвестиционные
результаты, позволяет подразделять
риск на более простые его виды, связанные
с налоговыми, технологическими,
валютными, кредитными, ценовыми, кадровыми
и прочими условиями функционирования
ИП.

Однако для целей
анализа не менее важно классифицировать
риски в зависимости от
комбинации ИП и условий их финансирования.
При финансировании ИП полностью за счет
акционерных (собственных) средств
появляется бизнес-риск, который в свою
очередь делится
при одиночных ИП на проектный риск и
при портфеле инвестиций на общий риск
предприятия
— диверсифицируемый (несистематический)
и недиверсифицируемый (систематический)
риски. При инвестиционном капитале,
состоящим из акционерных и долговых
средств финансирования возникает
вероятность появления бизнес-риска и
финансового риска.

Неизбежным атрибутом
любого сектора экономики, с чем постоянно
имеют дело практически все предприятия
(учреждения), остается риск предпринимательской
деятельности или бизнес-риск (BR).
Это обобщенное понятие включает в себя
все типы неопределенности, возникающие
вследствие воздействия специфических
и макроэкономических факторов риска.
Другими словами, BR
характеризуется изменчивостью получения
ожидаемых результатов, свойственной
любому инвестиционному
проекту вне зависимости от условий его
финансирования.

Наиболее целостное
представление о риске в долгосрочном
инвестировании невозможно без рассмотрения
понятия финансового риска. В инвестиционной
деятельности под финансовым риском
подразумевается дополнительный риск,
возлагаемый на акционеров (собственников)
предприятия, ассоциируемый с
неопределенностью выплат по своим
долговым обязательствам. При двух
различных вариантах финансирования ИП
большие колебания в получении чистой
прибыли будут у альтернативного
плана с наиболее высоким значением
финансового рычага (соотношение долговых
и акционерных источников средств).
В связи с этим можно говорить о
следующей зависимости: чем выше значение
финансового рычага, тем сильнее повышается
степень рискованности данного ИП.

Разработка
детерминированных моделей зависимости
конечных результатов реализации ИП от
уровня финансового рычага, показателей
ликвидности, платежеспособности
позволяет использовать специальные
конкретно-аналитические методы
исследования (интегральный метод, приемы
абсолютных разниц и цепных подстановок)
в количественной оценке влияния
финансового риска на величину
недисконтированных
показателей эффективности долгосрочного
инвестирования.

Наряду с этим, в
анализе финансового риска могут быть
использованы традиционные методы
бизнес-статистики, необходимые для
определения степени вариации финансовой
устойчивости и уровня зависимости
платежеспособности данного предприятия
от возможной неудачи в реализации ИП.

На практике нередко
встречается ситуация, когда предприятие
(учреждение) оценивает риск отдельной
долгосрочной инвестиции. При этом
оценивается степень проектного риска,
который рассматривается в качестве
неопределенности получения ожидаемых
инвестиционных результатов, связанной
с конкретно для данного варианта
капиталовложений
специфическими и общими для всех
участников рынка макроэкономическими
факторами риска. В этом случае ИП
рассматривается в качестве самостоятельного
объекта исследования в изоляции от
других альтернативных планов долгосрочного
инвестирования. Анализ уровня проектного
риска зачастую используется в качестве
основы для понимания вклада рискованности
конкретного ИП в общую рискованность
проекта.

В отличие от
неопределенности в результатах отдельного
ИП чрезвычайно важно оценивать уровень
общего риска, в целом относящегося к
данному предприятию (учреждению). Понятие
TR
определяется суммой двух его составляющих:
систематического
и несистематического (диверсифицируемого)
риска.

Под
диверсифицируемым риском подразумевается
неопределенность получения ожидаемых
результатов, которая может быть сведена
к нулю за счет комбинации различных ИП
в хорошо диверсифицированный портфель
инвестиций. Теоретически можно
полностью элиминировать негативное
влияние на общую рентабельность портфеля
инвестиций
специфических для каждого отдельного
проекта рисковых факторов.

В свою очередь
систематический риск не может быть
уменьшен за счет диверсификации портфеля
инвестиций и основывается на воздействии
макроэкономических
факторов риска. Для учета системного
риска в ходе подготовки и осуществления
долгосрочных инвестиций финансовые
аналитики используют модель взаимосвязи
риска и рентабельности, а также модели,
разработанные в рамках теории финансового
арбитража.

Исходя из этих
моделей и некоторых других допущений,
современная экономическая наука
по-разному представляет воздействие
общего и систематического риска
на реализацию программ инвестиционного
развития предприятий.

При наличии
неопределенности, связанной с получением
ожидаемой рентабельности, инвесторы
обоснованно требуют компенсацию за ту
или иную степень риска. Соответственно,
чем выше риск, тем большая рентабельность
устанавливается предприятием на
инвестированный капитал.

Допуская возможность
воздействия на уровень диверсифицируемого
риска (в сторону его снижения), в
существующих аналитических моделях
основной упор делается на регулирование
проектной дисконтной ставки в зависимости
от влияния макроэкономических
факторов неопределенности, т.е. исходя
из предполагаемого уровня систематического
риска.

Несколько
по-другому объясняется воздействие
общего риска на инвестиционную
привлекательность
предприятия. Покупатели, поставщики,
представители налоговых служб,
кредитно-финансовых организаций и
непосредственно служащие предприятия,
инвестиционная деятельность которого
характеризуется значительным уровнем
TR,
в дальнейшем не захотят подвергаться
повышенному риску, даже перед перспективой
получения
в будущем солидных выгод и преимуществ.
Это, в свою очередь, отразится на уровне
запланированных продаж, операционных
затратах, финансовых издержках по
обслуживанию долговых обязательств, а
также на возможности легкого доступа
к кредитным
ресурсам и на предоставлении налоговых
отсрочек (льгот).

Спекулятивный
риск, по
определению, — это ситуация с возможностью
не только претерпеть потери, но и
приобрести некие выгоды из различных
вариантов развития событий. В бизнесе
этот класс рисков встречается на каждом
шагу. В принятии такого рода
рисков на себя, собственно, и состоит
роль предпринимателя в экономике. Есть
две задачи,
к решению которых стремятся предприниматели:
сохранять некоторое уже достигнутое
благосостояние и/или устойчиво преумножать
это благосостояние. Ни та, ни другая
цель не могут быть достигнуты без риска
потерять, то есть снизить уровень
сегодняшнего благосостояния. Это и
плохо, и хорошо. Это и возможность
потерять, и возможность
приобрести. Нулевого риска не бывает:
даже ничего не делая, вы принимаете на
себя риск.

Функциональный
риск связан
с неправильным предвидением цен и
издержек, ошибками в управлении портфелями
и т.п. Рыночный риск возникает в результате
возможного
падения спроса на данный вид ценных
бумаг, который является объектом
инвестирования.
Денежный риск зависит от колебания
процентных ставок и имеет два источника:
снижение доходности ценных бумаг и
обесценение капитала, вложенного в
данную
ценную бумагу вследствие появления
более привлекательных альтернативных
вложений.
Инфляционный риск состоит в возможности
того, что инфляция опередит по своим
темпам рост доходов по ценным бумагам.
Наконец, социально-правовой риск означает
нестабильность «правил игры»,
которые действуют на фондовом рынке
-налогообложения,
политической ситуации, законодательных
гарантий и т.п.

Большинство рисков
вне зависимости от их физической природы
имеет финансовые последствия. По
финансовым последствиям принято
разделять риски на три категории:

  1. допустимый риск
    — это риск
    решения, в результате неосуществления
    которого субъекту менеджмента грозит
    потеря прибыли;

  2. критический
    риск     —
    это риск, при котором субъекту менеджмента
    грозит потеря выручки;

  3. катастрофический
    риск     — риск,
    при котором возникает неплатежеспособность
    предприятия.

Поэтому возможно
выделить финансовые
риски в широком понимании —
это любой риск, порождающий финансовые
последствия. При таком подходе финансовые
риски включают и коммерческие риски,
возникающие не только вследствие
финансовых рисков (в
узком понимании), но и имущественных,
производственных, торговых рисков.

Имущественные
риски определяются
возможной потерей имущества по причине
кражи,
диверсии, халатности, перенапряжением
технической и технологической систем.

Производственные
риски связанны
с убытком от остановки производства
вследствие
различных факторов, а также риски,
связанные с внедрением в производство
новых
техники и технологий.

Торговые риски
связаны с убытком по причине задержки
платежей, отказа от платежа
в период транспортировки товара,
непоставки товара и т.п.

Кроме этого
представляется возможным выделить и
отнести к коммерческим рискам риски
маркетинговой стратегии.

Составим
обзорную классификацию. Обобщая, дополняя
и корректируя изученные классификации,
представим следующие наиболее значимые
и заслуживающие внимания элементы,
определяющие разделение рисков.
Классификационные признаки рисков и
состав классификационных групп приведен
в таблице 1.1.

Рассмотрим
содержание классификационных групп.

Чистые
риски (в литературе их иногда называют
простыми или статическими) характеризуются
тем, что они практически всегда несут
в себе потери для хозяйственной
деятельности.

Спекулятивные
риски (в литературе их иногда называют
динамическими) характеризуются
возможностью получения как положительного
так и отрицательного результата,
т.е. они могут нести в себе как потери,
так и дополнительную прибыль.

По критерию «степени
управляемости» к внешним
относятся
риски, непосредственно не связанные с
деятельностью компании или его «контактной
аудиторией»,
т.е. риски, не зависящие от субъекта и
не регулируемые им.

На уровень внешних
рисков влияет очень большое количество
факторов — политические,
экономические, демографические,
социальные, географические и др.

Представим
составляющие внешних рисков.

Таблица
1.1. Классификация рисков

Виды
рисков

По
видам — в зависимости от характера
последствий

  1. Чистые
    риски

  2. Спекулятивные
    риски

По
степени управляемости

  1. Внутренний риск
    (связанный с конкретным экономическим
    субъектом)

  2. Внешний
    риск (обусловленный природными
    факторами)

По
причинам возникновения

  1. Риск
    неопределенности будущего

  2. Риск
    непредсказуемого поведения партнера

  3. Риск
    недостатка информации

По
сфере возникновения

  1. Производственный

  2. Коммерческий

  3. Финансовый

  4. Социальный

По
типам

  1. Макроэкономический

  2. Микроэкономический

По
времени возникновения

  1. Ретроспективный

  2. Текущий

  3. Перспективный

По
продолжительности проявления

  1. Кратковременный
    риск

  2. Долговременный
    риск

  3. Постоянный
    риск

По
уровню финансовых потерь

  1. Допустимый
    риск

  2. Критический
    риск

  3. Катастрофический
    риск

По
степени правомерности предпринимательского
риска

  1. Оправданный
    (правомерный)

  2. Неоправданный
    (неправомерный)

По
возможности страхования

1.
Страхуемый

2.
Нестрахуемый

По
объему ответственности страховщика

  1. Индивидуальные
    риски

  2. Универсальные
    риски

Чистый риск, по
определению — это возможность неожиданной
или незапланированной потери без
альтернативы возможного выигрыша. Этот
класс риска -царство страхования и
управления риском. Чистый риск
характеризуется тремя основными
параметрами:

  1. Ожидаемыми
    и нежелательными последствиями.     Возможны
    только потери или нереализация
    их! Человек может не умереть в определенный
    промежуток времени. Дом может не сгореть.
    Однако человек все-таки смертен и может
    умереть неожиданно. Дом может загореться
    от совершенно случайных обстоятельств.
    И в обоих случаях это ожидаемые
    нежелательные события.

  2. Объективная
    возможность.     Чистый
    риск существует лишь тогда, когда
    нежелательное развитие событий есть
    безусловное свойство реального мира,
    божий промысел.
    И вовсе не обязательно, чтобы объект
    (человек или организация), находящийся
    под риском,
    знал о существовании этого риска. В
    последнем случае возможны две ситуации.
    Первая: опасности существуют, но заранее
    не определяются. (Например, возможность
    попадания метеорита в определенный
    дом.) Вторая: опасность не существует,
    но существует вера в наличие этой
    опасности.

  3. Не всегда измерим.
    Степень
    чистого риска может не поддаваться
    измерению. Однако, хотя никто не может
    предрассчитать вероятность потерь,
    это не значит отсутствие риска.
    Большинство рисков, которые сейчас
    покрываются стандартными страховыми
    полисами, когда-то рассчитывать не
    умели.

Величина
чистого риска оценивается в диапазоне
от «высокий риск» до «отсутствие
данного
риска». Эта величина может быть оценена
и объективно и субъективно. Объективная
мера рисков опирается на исторические
статистические данные о прошлых потерях,
на гипотезы о тенденциях, о состоянии
и возможном развитии вероятности этого
типа потерь
сегодня и в будущем. Субъективные оценки
опираются на интуицию предпринимателя.
Промежуточное положение занимает метод
экспертных оценок. Все мы — люди и
организации, осознанно или неосознанно
— постоянно оцениваем степень чистой
рискованности наших начинаний.

Два
основных параметра таких оценок:

Вероятостъ
потерь (чем
она выше, тем больше риск);

Величина потерь
(чем она
больше, тем опаснее риск).

Нормальная
страхуемость риска определяется двумя
критериями:

  • Случайный
    характер потерь     (событие,
    приводящее к потерям, не должно быть
    предопределенным или преднамеренно
    подстроенным). Например, можно застраховать
    дом, стоящий в лесу, от лесного пожара.
    Однако, если хозяин дома сам подожжет
    свой дом с целью его уничтожить, или,
    если лесной пожар уже начался, то дом
    застраховать нельзя.

  • Финансовый
    характер потерь     (потери
    должны быть измеримы и возместимы
    деньгами).
    Существуют риски, не соответствующие
    этому критерию.

На нормальном
страховом рынке давно устоялись следующие
основные категории стандартно страхуемого
риска:

  • Персональный
    риск —     возможность
    материальных и/или эмоциональных
    потерь, которые может понести личность:
    смерть, травма, потеря трудоспособности,
    болезнь, безработица…

  • Имущественный
    риск —     возможность
    материальных потерь в результате
    повреждения, разрушения или хищения
    того или иного имущества, принадлежащего
    человеку или организации.

  • Риск ответственности
    —     возможность
    экономических потерь в результате
    того, что
    человек или организация будут в законном
    порядке признаны виновными в нанесении
    ущерба другим лицам и организациям. В
    этом случае виновник обязан и будет
    принужден судебным исполнителем
    возместить финансовые последствия
    этого ущерба.

  • Риск несоответствия
    —     возможность
    того, что продукция или услуга фирмы
    не соответствует
    стандарту или договору. Неустойки,
    моральный и материальный ущерб,
    проистекающие
    из этого, можно застраховать.

Оценка величины
потерь производится с учетом степени
возмещения убытков. Если
при фактическом ущербе в 1000000 рублей
страховая выплата составляет ровно
один миллион, говорят о полном возмещении.
Если выплата равна, к примеру, 1100000 рублей
-о возмещении
с премией, а при выплате в 900000 рублей —
о неполном возмещении ущерба. При расчете
ущербов (фактических или потенциальных)
суммируются:

  • Прямые потери
    —     то есть
    наиболее очевидные, явные ущербы,
    связанные со страховым случаем. Стоимость
    разбитой автомашины, например.

  • Косвенные потери
    —     возмещение
    неудобств, боли, моральных страданий,
    необходимости
    временно жить в гостинице, потеря части
    потенциальной прибыли, …если все
    это связано со страховым случаем.

—Дополнительные
издержки — покупка
временного заменителя поврежденной
вещи, стоимость дополнительных врачебных
и других консультаций и т.д., если все
это также является следствием страхового
случая.

Обстановку
для реализации чистого риска создают
экспозиции, опасности и неосторожность
(рискованность):

  • Экспозиция — это
    объект, который может быть утрачен или
    поврежден. Покупка дома создает
    экспозицию его новому владельцу,
    рождение ребенка — это экспозиция для
    его
    родителей, найм сотрудника — это
    экспозиция для работодателя.

  • Опасность — это
    непосредственная причина потерь:
    смерть, пожар, авария, наводнение,
    землетрясения, беспорядки, воровство…

  • Неосторожность
    есть
    поведение, которое увеличивает
    вероятность наступления потерь.
    Например, хранение оружия в заряженном
    и открытом виде увеличивает вероятность
    выстрела. Превышение скорости увеличивает
    вероятность и величину потерь при
    автомобильной аварии.

  • Рискованность
    —     условие,
    которое может создать или увеличить
    возможность потерь. Некоторые виды
    бизнеса опасны по своей природе
    (химическое производство, транспорт,
    строительство и т.д.). Само вхожение в
    эти бизнесы предусматривает рискованность.
    Однако рискованность рискованности
    рознь. Можно построить аэропорт в
    городе,
    можно направить взлетно-посадочную
    полосу на город. Можно распустить
    персонал настолько, что он будет
    заправлять самолеты каким попало
    топливом или не проводить своевременные
    ремонты.

Различия между
опасностью и неосторожностью не всегда
очевидны. Выделяют три
основных вида неосторожности: физическую,
моральную и поведенческую. Первая
связана с
фактом физического нахождения в опасной
зоне, занятия опасным делом. Химический
завод рискует, мотоциклист рискует,
альпинист рискнет… Вторая (моральная)
связана со всякого рода недобросовестностью:
подмена полноценной запчасти подержанной,
увеличивающей вероятность аварии;
мошенничество продавца увеличивает
вероятность судебного иска со стороны
покупателя; грубость начальника может
привести к потере важного специалиста
и т.д. Поведенческая неосторожность —
это халатность, небрежность в работе.
Посетитель, сломавший ногу на мокром
полу в офисе фирмы, может подать в суд
на фирму, а виновата уборщица, которая
в нарушение правил моет
пол в рабочее время. Небрежный охранник
увеличивает вероятность хищений.
Небрежно маневрирующий водитель — это
один из главных виновников многих
аварий.

Страновые риски
непосредственно связаны с интернационализацией
экономической деятельности. Они актуальны
для всех участников внешнеэкономической
деятельности и зависят от
политико-экономической стабильности
стран — импортеров, экспортеров.
Причинами странового риска могут быть
нестабильность государственной власти,
особенности государственного устройства
и законодательства, неэффективная
экономическая политика, проводимая
правительством, этнические и региональные
проблемы, резкая поляризация интересов
различных социальных групп и т.п. На
результаты хозяйственной деятельности
могут оказывать влияние проводимое
государством торговое и валютное
регулирование, квотирование, лицензирование,
изменение таможенных пошлин и т.п.

Инфляционный
риск — это
риск того, что при росте инфляции
получаемые денежные доходы
обесцениваются с точки зрения реальной
покупательной способности быстрее, чем
растут. В таких условиях предприниматель
несет реальные потери.

Дефляционный
риск — это
риск того, что при росте дефляции
происходят падение уровня цен, ухудшение
экономических условий хозяйствования
и снижение доходов.

Налоговые риски
можно
рассматривать с двух позиций — компании
и государства.

Налоговый
риск компании связан с возможными
изменениями налоговой политики (появление
новых налогов, ликвидация или сокращение
налоговых льгот и т.п.), а также с изменением
величины налоговых ставок.

Следует отметить,
что уровень риска увеличивают не только
высокие ставки налогов, но и нестабильность
налогового законодательства, когда
существует высокая вероятность того,
что ставки налогов могут быть изменены,
как правило, в строну увеличения.
Постоянно вносимые поправки и дополнения
в налоговое законодательство являются
источником риска, лишают уверенности
в надежности хозяйственной деятельности.

Налоговый риск
государства состоит в возможном
сокращении поступлений в бюджет в
результате изменения налоговой политики
и/или величины налоговых ставок. Как
показала практика, государство оказывается
заинтересованным в установлении таких
ставок
налогообложения, которые бы, с одной
стороны, не препятствовали развитию
экономики, с другой стороны, обеспечивали
максимальное поступление средств в
бюджет.
Для исключения нежелательных для
государства последствий во всех развитых
странах
законодательство устанавливает
предельные ставки налогов на доходы
хозяйствующих субъектов.

Риск форс-мажорных
обстоятельств —
риск стихийных бедствий (природные
катастрофы:
наводнения, землетрясения, штормы и др.
климатические катаклизмы), экологические
катастрофы, войны, революции, путчи,
забастовки и т.п., которые мешают
осуществлять хозяйственную деятельность.
Поскольку наступление форс-мажорных
обстоятельств не зависит от воли и
сознания экономического субъекта, в
соответствии со ст. 79 Конвенции ООН о
договорах купли-продажи стороны
освобождаются от ответственности
по контрактам в случае наступления
форс-мажорных обстоятельств.

К внутренним
относятся риски, обусловленные
деятельностью самого хозяйствующего
субъекта и его контактной аудитории.
На их уровень влияет деловая активность
руководства, выбор оптимальной
маркетинговой стратегии, политики и
тактики и др. факторы: производственный
потенциал, техническое оснащение,
уровень специализации,
уровень производительности труда,
техники безопасности и т.д.

Основными причинами
внутренних рисков организационного,
ресурсного, инвестиционного и др.
являются: отсутствие профессионального
опыта руководителя, слабые общеэкономические
знания руководства и персонала компании;
финансовые просчеты;
недостатки организации финансовой и
управленческой бухгалтерии, отсутствие
алгоритма
сбора и работы с внешней информацией,
плохая организация труда сотрудников;
нерациональное использование ресурсов;
утечка конфиденциальной информации;
плохая приспосабливаемость к переменам
в окружающей рыночной среде и

ДР-

Организационный
риск — это
риск, обусловленный недостатками в
организации работы. Основными причинами
данного риска являются: 1) низкий уровень
организации: ошибки планирования и
проектирования; недостатки координации
работ; слабое регулирование; неправильная
стратегия снабжения; ошибки в подборе
и расстановке кадров;
2) недостатки в организации маркетинговой
деятельности: неправильный выбор
продукции
(нет сбыта); товар низкого качества;
неправильный выбор рынка сбыта; неверное
определение емкости рынка; неправильная
ценовая политика (залеживание товара);
3) неустойчивое финансовое положение.

Ресурсный риск.
Основными
причинами ресурсного риска являются:
отсутствие запаса прочности по ресурсам
в случае изменения ситуации; срывы
поставок, нехватка рабочей силы, нехватка
материалов, нехватка продукции.

Инвестиционный
риск. В
процессе функционирования субъектам
хозяйствования приходится решать
трудную задачу определения размера и
сферы приложения инвестиции
при наличии свободных денежных средств.
В общем виде можно сказать, что
инвестиционные
риски сопровождают вложение капитала.
В зависимости от типа инвестиций
различают риски инвестирования в
финансовые активы и риски реализации
инвестиционных
проектов. Последние часто называются
портфельными рисками. Инвестиционные
риски условно можно подразделить на:

  • риски упущенной
    выгоды (риски наступления косвенного
    (побочного) финансового ущерба) или
    недополучения выгоды в результате
    неосуществления какого-либо мероприятия
    (инвестирования, хеджирования);

  • риски изменения
    доходности — риски, связанные с изменением
    процентов, дивидендов по портфельным
    инвестициям, вкладам, кредитам.

Кредитный риск,
или риск
невозврата долга — это риск неуплаты
заемщиком основного
долга и процентов по нему в соответствии
со сроками и условиями кредитного
договора.

Риск кредитования
зависит от вида предоставляемого
кредита: 1) по срокам кредиты бывают
кратко-, средне- и долгосрочные; 2) по
видам обеспечения — обеспеченные
и необеспеченные; 3) по направлению
использования — промышленные,
инвестиционные,
на формирование оборотных средств,
сезонные, на устранение временных
трудностей, на операции с ценными
бумагами и др.; 4) по размеру — мелкие,
средние,
крупные и т.д.

Процентный риск
вызван
возможностью изменения процентных
ставок, выплачиваемых по привлеченным
средствам, над ставками по предоставленным
кредитам.
Различают позиционный и структурный
процентный риск.

Позиционный
риск — это
риск по какой-то позиции по проценту в
данный момент времени. Структурный риск
— это риск в целом по балансу, вызванный
изменениями на денежном
рынке в связи с колебаниями процентных
ставок.

Причины возникновения
процентного риска: неточный выбор
разновидностей процентной ставки;
недоучет в договоре возможных изменений
процентных ставок; изменения в процентной
политике Центрального банка РФ; неточное
определение величины процентной ставки;
и т.д.

Инновационный
риск связан
с финансированием и применением
научно-технических новшеств. Поскольку
затраты и результаты научно-технического
прогресса растянуты
и отдалены во времени, они могут быть
предвидены лишь в некоторых, обычно
широких
пределах.

В соответствии со
сферами предпринимательской деятельности
обычно выделяют производственный,
коммерческий, финансовый риск.

Производственный
риск связан
с невыполнением предприятием своих
планов и обязательств
по производству продукции, товаров,
услуг, других видов производственной
деятельности в результате
неблагоприятного воздействия внешней
среды, а также неадекватного
использования новой техники и технологий,
основных и оборотных фондов, сырья,
рабочего времени.

Среди наиболее
важных причин возникновения
производственного риска — возможное
снижение предполагаемых объемов
производства, рост материальных и/или
других затрат, уплата повышенных
отчислений и налогов, низкая дисциплина
поставок, гибель или повреждение
оборудования и т.д.

Коммерческий
риск — это
риск, возникающий в процессе реализации
товаров и услуг, произведенных или
закупленных хозяйствующим субъектом.
Причинами коммерческого
риска могут быть снижение объема
реализации вследствие изменения
конъюнктуры
или других обстоятельств, повышение
закупочной цены товаров, потери товара
в процессе обращения, повышение издержек
обращения и др. Коммерческий риск
включает
в себя риск, связанный с производством
и реализацией товара, с транспортировкой
товара, с приемкой товара, с
платежеспособностью покупателя, с форс
— мажорными обстоятельствами.

Финансовый риск,
по мнению одних факторов с одной стороны,
связан с возможностью
невыполнения компанией своих финансовых
обязательств. Основными причинами
финансового риска являются: обесценивание
инвестиционного портфеля вследствие
изменения валютных курсов, неосуществления
платежей и других обстоятельств.
Другими авторами финансовый риск
определен как любая группа рисков,
порождающих финансовые последствия
(потери денежных ресурсов).

Особую
группу рисков составляют социальные
риски.

Содержание
социального риска можно рассмотреть с
точки зрения фундаментальных теоретических
моделей организационного поведения.
А. Голднер относит к ним:

  1. механистическую
    модель организации как «полностью
    рациональной» системы;

  2. естественную
    модель организации как «живой» социальной
    системы. Механистическая
    модель исходит из рассмотрения
    организации как устройства,

сознательно
спроектированного для достижения
предписанных целей. Ее управление при
этом представляется как совокупность
процессов (функций), включающих в себя
планирование,
организацию, распорядительство,
координацию, контроль, являющихся
неотъемлемыми
составными частями управленческого
акта, выполняемого по отношению к любому
объекту управления, на любом уровне
организации. Считается, что каждая
функция
может быть с помощью интеллектуальной
деятельности аналитически разбита на
составные
части, для которых можно установить
наиболее рациональные технологические
правила и
информационные процедуры выполнения
и определить потребность в
материально-технических, трудовых,
информационных ресурсах.

Механистическая
модель полностью исключает категорию
рисков, в том числе социальных, из
рассмотрения. Как отмечает Л.И. Евенко,
в ней весьма упрощенно трактуются
взаимодействия и мотивация членов
организации, приравниваемых к «шестеренкам
организационной машины», игнорируется
деление организационных проблем на
«программируемые» и «непрограммируемые»,
не разрабатывается проблематика
организационных механизмов нововведений
и поиска ранее неизвестных решений,
не изучается внешняя среда функционирования
организаций, примитивно описываются
способы внутриорганизационной координации
и т. п. Обследования управленческой
практики показывают, что ряд организаций
(а также их отдельных частей), действительно,
имеют структуры, построенные по принципам
«механистической модели», основанные
на всесторонней формализации деятельности
с помощью положений, инструкций, машинных
систем и т. п. Но они оказываются
эффективными лишь в условиях, когда
организация из года в год решает
повторяющиеся задачи, имеет относительно
стабильную внешнюю среду, низкий удельный
вес новой продукции, устойчивую
технологию, простые производственные
и информационные связи.

Модели естественных
систем делают ударение на социальную
сторону организации
как взаимосвязанного целого. Она, по их
мнению, выполняет тройственную функцию:
обеспечивает достижение целей, для
которых создана организация; способствует
поддержанию интересов социальных групп,
образующихся внутри организации; создает
основу для удовлетворения потребностей
индивидуумов, составляющих эти группы.

В соответствии с
этими взглядами гораздо более важное
значение имеет неформальная
структура организации, состоящая в
стихийно устанавливаемых ценностях,
нормах, отношениях партнерства и
лидерства членов, расположения центров
влияния в организации
и т. п. При этом внутренние организационные
характеристики — стремление к выживанию
и сохранению своей структуры независимо
от меняющихся задач, приоритет
личных и групповых интересов над
формально установленными целями,
доминирование
субъективно понимаемых человеческих
ценностей над объективными критериями
оценки — считаются основой функционирования
организации. Формирование ее структуры
рассматривается при этом не как
планомерный и целенаправленный
процесс, а как спонтанное приспособление
организации к решению проблем, возникающих
под давлением на нее со стороны внешней
среды и внутренних напряжений, как
продукт естественного роста и
организационной предыстории.

Таким образом,
социальный риск представляет собой
очень важный аспект в исследовании
экономических рисков. Более подробно
социальный риск будет рассмотрен во
взаимосвязи с финансовыми рисками.

В зависимости
от величины потерь, их вероятности и
влияния на финансовое положение
хозяйствующего субъекта риски делятся
на допустимые, критические и
катастрофические.

Допустимый
риск влечет за собой потерю прибыли.
Критический риск приводит к потере
выручки (полной стоимости реализованной
продукции). Катастрофический риск грозит
гибелью предприятия из-за утраты
имущества и банкротства.

Источник

#статьи

  • 19 май 2022

  • 0

Управление рисками в проекте: как найти и оценить, как составить план защиты от них

Основы управления рисками для менеджеров, которые работают с проектами. Какими бывают риски и как на них реагировать. Пересказ лекции Google.

Кадр: фильм «Исходный код»

Анна Игнатьева

Обозреватель Skillbox Media по маркетингу и IT. С 2015 года работает с SEO, таргетированной и контекстной рекламой. Писала для Skypro, Yagla и Admitad.

Риски — неотъемлемая часть любого проекта, от семейного праздника до строительства гидроэлектростанции. Ни один проект не следует плану на 100%, даже если им руководит опытный менеджер. Управление рисками — отрасль проектного управления со своими техниками и методиками.

Мы перевели и пересказали главное из лекции об основах управления рисками «Risk Management Basics», которую подготовили в Google для курса по управлению проектами.

  • Что такое риски в проекте
  • Самые распространённые виды рисков
  • Как найти риски в проекте и оценить их
  • Вы нашли риски: что с ними делать
  • Как составить план по управлению рисками

Есть много определений риска, но мы дадим очень простое. Риск — это негативное событие, которое может произойти, а может и не произойти. Риски нужно отличать от проблем: риск станет проблемой, только если негативное событие произойдёт.

Проблемы мешают выполнению задач проекта. Если вы руководите проектом, вы должны помнить, что несёте ответственность за риски.

Вот несколько примеров рисков и проблем, к которым они привели.

  • Целью проекта было опубликовать исследование, но ведущий аналитик уволился, когда была готова только половина. Дедлайн сорвали, и задачу в срок не выполнили.
  • Спрос на товар резко вырос, и поставщик не смог поставить требуемое количество. Полки магазина опустели.
  • Компания продавала в офисы растения, которые почти не требуют ухода. Однако у поставщиков закончились специфические растения, в которых нуждалась компания, — папоротники и кактусы.

Фото: VILTVART / Shutterstock

Когда вы понимаете, какие риски есть в проекте, вы можете принять меры предосторожности — например, обратиться за консультацией. Если что-то пойдёт не так, у вас будет план, как решить проблему.

Управление рисками в проекте — это процесс поиска, оценки и предотвращения потенциальных проблем. Этот процесс регулярный, превентивных действий на старте проекта недостаточно.

Управление рисками не только снижает влияние негативных ситуаций на проект. Оно высвобождает ресурсы: материальные, трудовые.

Есть разные классификации рисков. Мы назовём виды рисков, которые упоминают чаще остальных.

Временные риски. Это вероятность того, что на выполнение задач в проекте уйдёт больше времени, чем запланировано. Помните о сроках, потому что время — это ресурсы. Если команда тратит много времени на задачи, растёт и фонд оплаты труда. Кроме того, стейкхолдеры проекта могут разочароваться из-за задержек.

Бюджетные риски. Из-за плохого планирования стоимость проекта может оказаться больше, чем заложено в бюджете. Обычно бюджет закладывают перед запуском проекта, тогда же планируют траты по статьям. Если команда не уложится в план, потребуются дополнительные средства, и если их не будет, проект остановится.

Риски изменения объёмов работы. Они могут появиться, если исполнители не поняли требований заказчика или он сам внёс в проект изменения. Это может привести к пересмотру бюджета, сроков и списка задач.

Внешние риски. Это потенциальные события, которые находятся за пределами компании и которые компания не может контролировать. Например, на проект могут повлиять новые законы.

Единая точка отказа. Так называют единственное событие, которое может остановить всю работу над проектом. Ни один член команды не сможет дальше выполнять свои задачи, пока проблема не решится. Например, для интернет-магазина единой точкой отказа может стать отключение электричества в офисе. Если доступ к инструментам, таким как CRM, был только из офиса, вся команда не сможет выполнять задачи.

В результате команда не выполнит ни одной задачи. Зная об этой точке отказа, можно принять меры: создать резервные копии сервисов и информации в облаке.

Зависимости. Это связи между двумя задачами в проекте: когда начало одной задачи зависит от завершения другой. Зависимости часто становятся риском для проекта.

Например, один из членов команды должен подписать контракт с заводом-поставщиком. Пока контракта нет — остальная команда не может выполнить ни один заказ. Если вовремя не подписать документ, то проект не закончат в срок.

Другой пример. Участник команды уходит в отпуск. Если он отвечал за критические процессы, то другие участники не смогут выполнять свои задачи. От этого риска можно было бы защититься, узнав о планах членов команды с самого начала.

Зависимости могут быть внутренними и внешними. Внутренние — зависимости внутри проекта. Например, чтобы начать разработку сайта, нужно сначала утвердить его дизайн.

Внешние зависимости — зависимости, над которыми у команды нет контроля. Например, компания покупает у фермы овощи для продажи, и если лето окажется засушливым или слишком дождливым, урожая будет меньше — а значит, компания не получит достаточно овощей.

Фото: chinahbzyg / Shutterstock

Рисков, которые могут повлиять на ваш проект, много. Нельзя предугадать их все, но можно проработать большинство из них. В следующем разделе мы рассмотрим методы поиска рисков.

Самый эффективный способ найти риски — мозговой штурм с командой проекта. Так каждый сможет предложить свои идеи. Лучше, если в мозговом штурме будут участвовать люди, занимающие разные роли в проекте, имеющие разный бэкграунд. Люди с разным опытом и набором навыков помогут найти риски, о которых руководитель не догадывается.

Некоторые члены команды участвовали в нескольких проектах внутри компании. Они поделятся информацией об опасностях, с которыми столкнулись коллеги. Новичок может рассказать об опыте команд, в которых он работал раньше.

Чтобы структурировать информацию, полученную во время мозгового штурма, используйте диаграмму Исикавы. Диаграмма, известная как «рыбьи кости», наглядно показывает причинно-следственные связи.

В «голову» рыбы помещают риск, который нужно проанализировать. На «костях» пишут причины, которые могут привести к негативному событию. К ним могут вести «кости» поменьше — причины второго порядка. Иногда добавляют третий, четвёртый и даже пятый уровни.

Вот диаграмма Исикавы, составленная для анализа проблемы — у компании низкие продажи.

Так выглядит диаграмма Исикавы с тремя уровнями факторов. Пока она не заполнена до конца
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Например, есть риск, что поставщики вовремя не доставят товар. На диаграмму поместят следующие причины:

  • нет инструментов отслеживания;
  • государство может ввести ограничения;
  • нет человека, который отвечает за доставку товара.

Может оказаться, что список рисков слишком большой. Это нормальный результат для такого анализа. Нужно будет выбрать самые важные риски, на которых сосредоточится команда.

Для оценки рисков используйте матрицу вероятности и последствий. С помощью неё вы поймёте, о каких рисках нужно помнить в первую очередь.

Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Сначала проанализируйте, какие последствия могут быть, если риск превратится в проблему. Используйте шкалу:

  • Сильный эффект — если проблема может сорвать проект или существенно его изменить.
  • Средний — если событие может повлиять на проект, но это можно поправить.
  • Слабый — если риск незначительно повлияет на проект, но точно его не сорвёт.

Потом оцените вероятность того, что риск возникнет:

  • Высокий — высокая вероятность риска.
  • Средний — риск есть.
  • Низкий — скорее всего, риска нет.

Затем нужно собрать оценки вероятности и силы последствий на одной шкале и разбить риски на несколько групп.

  • Если вероятность низкая, а последствия дадут слабый эффект, то об этом риске не стоит беспокоиться. Просто имейте в виду, что он есть.
  • Если вероятность высокая и последствия дадут сильный эффект, о защите от этого риска нужно позаботиться в первую очередь.

Несколько незначительных рисков обычно меньше влияют на проект, чем один риск высокого уровня. Последние чаще приводят к тому, что проект срывается. Поэтому работайте сначала с проблемами высокого и среднего уровня.

Используйте разные цвета, чтобы выделить приоритетные задачи. Так участник команды, увидев таблицу, сразу поймёт, с какими рисками нужно работать в первую очередь.

Есть четыре основные стратегии, как реагировать на риски. Можно попробовать избежать рисков, принять их, передать их другой команде; их также можно уменьшить и контролировать.

Рассмотрим каждый способ.

Избегать. Иногда вы можете избежать риска полностью. Например, если вы сомневаетесь в надёжности подрядчика, который часто не соблюдает сроки, вы можете перестать работать с ним.

Принять. Этот способ подойдёт для рисков с низкой или средней вероятностью и без тяжёлых последствий для проекта. Нужно принять, что такой риск существует, и отслеживать его всё время до окончания проекта.

Представим, что поставщик неожиданно заявил, что у него нет нужных вам компонентов, однако он пополнит запасы в ближайшее время. Возможно, это скажется на сроках проекта.

Можно начать работу с другим поставщиком, но такой риск лучше принять. Это имеет смысл, если задержки не критичны для проекта. Если не искать нового поставщика и смириться с риском, это избавит команду от лишней работы.

Уменьшить или контролировать. Для смягчения риска используйте дерево решений. Это блок-схема, которая показывает, какие решения существуют для каждой проблемы. Например, если компания работает с исполнителем, который срывает сроки, ему можно постоянно напоминать о задаче: отправлять имейлы каждый день или звонить.

Передать риски. Если команда понимает, что не может снизить риски для какой-то группы задач, она может передать их специализированным компаниям. Иногда это помогает сэкономить время и деньги.

План по управлению рисками — это документ, который описывает возможные риски и способы их снизить. Если у вас есть такой план, все члены команды и заказчики будут в курсе, какие проблемы могут возникнуть во время реализации проекта. Документ нужно постоянно дополнять, так как новые риски могут появиться на любом этапе проекта.

План можно создать в «Google Документах». Так все члены команды будут иметь к нему доступ. Укажите название компании, название проекта и кто создал этот документ — чтобы было понятно, к кому обращаться, если возникнут вопросы. Также можно написать, когда документ был создан и когда обновлялся в последний раз. Так команда будет понимать, насколько он актуален.

Так может выглядеть шапка плана по управлению рисками
Скриншот: Google Career Certificates / YouTube

Далее напишите цель документа: смягчить последствия рисков в проекте. В план нужно добавить краткое описание проекта — и написать, какие проблемы проект переживёт, а какие риски могут его изменить.

Следующая часть — самая важная. Создайте таблицу, в которой вы распишете все возможные риски, оцените их и добавьте возможные решения для каждого. Как это сделать, мы разобрали в предыдущих разделах.

Например, один из рисков — поставщик не успевает уложиться в сроки. У этого риска средний уровень. Для снижения риска есть решение: ежедневно созваниваться с поставщиком.

Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Важно, чтобы не только команда знала о планах. Обязательно встретьтесь с заказчиком или напишите ему письмо, чтобы рассказать, какие риски есть у проекта.

Так вы уже в начале проекта будете понимать, поможет ли заказчик решить проблемы, если они возникнут. Например, если заказчик предупредил, что он не сможет увеличить бюджет, вы учтёте, что работаете с ограниченными ресурсами и дополнительных средств не будет.

Если вы не расскажете о рисках заказчику заранее, в середине проекта они могут стать неприятным сюрпризом. Так вы можете подорвать доверие к себе и всей компании. Если же заинтересованные стороны знают о рисках, все понимают, чего потенциально можно ожидать при работе над проектом.

Особенно важно поговорить с заказчиком, если есть риски высокого уровня. В таком случае лучше встретиться с ним и пообщаться лично. Возможно, вы найдёте совместные решения. Риски среднего и низкого уровня можно обсудить по электронной почте.

Все риски обнаружить невозможно, и это нормально. Но если вы предусмотрите значительную часть из них и придумаете решения, вы будете лучше подготовлены к проблемам.

  • Риски — это возможные негативные ситуации, которые могут помешать выполнению проекта. Проблемы — это воплотившиеся риски.
  • Самые распространённые виды рисков: временные, бюджетные, нарушения в зависимостях, внешние, а также единые точки отказа — события, которые останавливают всю работу команды.
  • Ищите риски с помощью мозговых штурмов, анализируйте их с помощью диаграммы Исикавы, а потом оценивайте их эффект и вероятность.
  • На риски можно реагировать с помощью одной из четырёх стратегий: избегать, принять, контролировать или передать другой команде.
  • Список самых опасных рисков и список мер, с помощью которых команда будет на них реагировать, вносят в план по управлению рисками.

Другие материалы Skillbox Media по управлению проектами

  • Что такое проект: разбираем главное понятие проектного управления
  • Kanban: рассказываем, как работает эта методика
  • Как планировать проекты и следовать графику работ с диаграммами Ганта
  • Что такое Agile: методология, команда, оценка эффективности
  • Как работает Scrum и как управлять проектом с помощью этой методики

Учись бесплатно:
вебинары по программированию, маркетингу и дизайну.

Участвовать

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Источник

0 0 голоса
Рейтинг статьи
Подписаться
Уведомить о
guest

0 комментариев
Старые
Новые Популярные
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии

А вот еще интересные материалы:

  • Яшка сломя голову остановился исправьте ошибки
  • Ясность цели позволяет целеустремленно добиваться намеченного исправьте ошибки
  • Ясность цели позволяет целеустремленно добиваться намеченного где ошибка
  • К какому типу каллиграфических ошибок относится нарушение наклона написания букв что приводит к
  • К какому типу изменчивости относятся ошибки возникающие при неправильном расхождении хромосом

    • ➤