Характеристики эффективного контроля ошибки контроля

Ошибки контроля

1.
Контроль «по случаю». Нормальный контроль
направлен не на выявление, а на упреждение
негатива. Следует заранее планировать
и согласовывать с сотрудниками даты и
форму контроля.

2.
Тотальный контроль. Он порождает
небрежность. Руководитель, решивший
контролировать все и вся, освобождает
сотрудников от ответственности, а не
повышает ее.

3.
Скрытый контроль. Он некорректен этически
и унизителен для сотрудника и для
руководителя; встречается в разных
видах; его последствие — неблагоприятно
отражается на морально-психологическом
климате в коллективе.

4.
Контроль любимого участка. Менеджер
сосредоточен на контроле тех участков,
тех вопросов, которые он курировал
раньше. При этом «зауживает» поле
контроля, а сотрудники очень быстро
уясняют, что проверяется, а что — нет.

5.
Контроль-проформа. Поверхностный и
выборочный контроль, с тайной надеждой,
что ничего не будет обнаружено.

6.
Контроль из-за недоверия. Подозрительность
свидетельствует о неуверенности в себе

7.
Контроль без обратной связи. Результаты
контроля обязательно должны доводиться
до сведения работника и быть предметом
обсуждения. Контроль бесплоден, когда
нет обратной связи. Некоторые руководители
совершают ошибку, придерживая информацию
о результатах контроля.. Помните: контроль
— это услуга, которую шеф оказывает
своим Подчиненным, и в его результатах
заинтересованы и руководитель, и
сотрудники.

8.
Поверхностный контроль (например,
контроль пребывания сотрудника на
рабочем месте вместо контроля результатов
работы). Он необходим, но если весь
контроль сводится к мелочной фиксации
внешних действий (время прихода на
работу и т. д.), то ощутимой пользы от
него не будет.

9.
Нестандартный контроль. Например —
установление испытательного срока для
нового сотрудника.

Как
видно, осуществление управленческой
деятельности, так же как ее внутренняя
организация, упорядоченность, требует
от руководителя широкого спектра знаний
и конкретных управленческих умений.
Эти знания и умения есть важнейшее звено
в профессиональной подготовке современного
менеджера.

Лит-ра:

1.
Вересов Н.П. Психология управления. _ М:
Вычислительная математика, 2001.

7

Соседние файлы в папке Психология менеджмента

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Тема: Контроль, ошибки контроля и сопротивление персонала

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 22.05K | Скачано: 178 | Добавлен 17.09.08 в 13:20 | Рейтинг: +3 | Еще Контрольные работы

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Челябинск 2007

Содержание

Введение 4

Понятие контроля и виды 5

Ошибки контроля и сопротивление персонала 13

Рекомендации по совершенствованию системы контроля 17

Заключение 19

Список литературы 20

Введение

Актуальность работы определяется тем, что контроль является  одной из функций управления предприятием, без которой невозможна деятельность современного предприятия.

Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т. п. — в общем все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности.

Вследст­вие такого устойчивого восприятия контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спро­сить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам: это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе, это верно.

Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении под­чинения чему-то.

Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исклю­чающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Процесс контроля состоит из установки стандартов; измерения фактически дос­тигнутых результатов; проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Информационной базой исследования являлись работы российских и зарубежных ученых по проблеме контроля в системе менеджмента предприятия, а также  материалы сети Интернет.

Понятие контроля и виды

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и созда­ли организацию. Контроль очень важен, для того, чтобы организация функционировала успешно.

Без контроля начинается хаос и объеди­нить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполне­ние работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления — это синонимы».

Неопределенность. Планы и организационные структуры — это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Только представьте себе последствия, которые оказали на амери­канские автомобильные корпорации в течение последних 10 лет введение новых экологических стандартов и норм безопасности, усиление конкуренции с японски­ми и европейскими автомобильными фирмами и энергетический кризис в сочета­нии с теми изменениями, с которыми они столкнулись в предшествующие десяти­летия. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подоб­ные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.

Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством данной организации.

Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управ­лении, являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные недавние успехи в понимании механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры еще очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь связно и детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим если произошла ошибка при подсчете ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации в банковских кру­гах. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.

Еще более распространенной является ситуация, при которой организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризиса в другой. Порази­тельно большое число достаточно опытных руководителей считает, что в их биз­несе такое состояние неизбежно. Они, конечно, чувствуют, что другие фирмы ре­шают аналогичные проблемы как-то проще, без крайнего напряжения сил, но их собственные дела мчатся, как дикий мустанг, по краю пропасти, и нет ни времени, ни сил остановиться, оглянуться и отвернуть от края. На самом деле ничто не мо­жет быть более обманчивым, чем эта картина. Конечно, время от времени некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу могла зафиксировать ее и выработать линию поведения, но в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления.

Функция контроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Важной является и положительная сторона кон­троля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в дея­тельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланиро­ванными, т. е. отвечая на вопрос: «Насколько мы продвинулись к поставленным це­лям?», руководство организации получает возможность определить, где организа­ция добилась успехов, а где потерпела неудачу.

Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им рас­ширяться и заключать контракты. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточ­но быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учиты­вать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назна­ченного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель независимо от своего ранга должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих долж­ностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни пла­нирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рас­сматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной органи­зации. Это обстоятельство станет вам более понятным после того, как мы познако­мимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заклю­чительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым.

Различаются они только временем осуществ­ления.

Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как извест­но, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функ­ций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осущест­влять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид конт­роля называется предварительным, потому что осуществляется до фактического начала работ.

Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — это способ убе­диться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того,   что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный конт­роль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе органи­зации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресур­сов продолжается и после их найма, в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предваритель­ного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продук­цию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавлива­ют обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ре­сурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допус­тимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия посту­пающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного кон­троля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, что­бы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет явля­ется механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Как это, собственно, следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усо­вершенствованию работы позволят исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут пере­расти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением са­мой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полу­ченных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управле­ния необходима обратная связь.

Системы обратной связи. Обратная связь в том смысле, в каком этот термин будет использоваться здесь, — это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Сис­темы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать откло­нения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Системы контроля с об­ратной связью, используемые в управлении влияют на «входы», чтобы достичь требуе­мых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обрат­ной связью являются все виды ресурсов: материальные, финансовые и человече­ские. «Выходом» таких систем являются товары или услуги. Но есть одно очень важное отличие. Система термостат — обогреватель — это замкнутая система контроля, т. е. она работает непрерывно и автоматически, без внешнего вмеша­тельства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью от­носятся к открытым, или незамкнутым, системам. Внешний для таких систем элемент — руководитель-менеджер — регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздейст­вие очень много переменных величин.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами.

К числу внут­ренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величина­ми. Внешние факторы — это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, измене­ния технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое, что мы обсуждали ранее. Вполне допусти­мо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функциониро­вание организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т. е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако, хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремле­ния обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы.

Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведе­ния самих работ, для того чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы, прежде чем это потребует слишком боль­ших затрат.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершении контролируемой деятель­ности, либо по истечении определенного заранее периода фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный кон­троль дает руководству организации информацию, необходимую для планирова­ния в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство име­ет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших про­блемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в буду­щем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способст­вовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные возна­граждения с достижением определенного уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. Измерять результативность и давать соответствующие воз­награждения необходимо для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграж­дением.

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достичь намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

Ошибки контроля и сопротивление персонала

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер дол­жен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредст­венное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Ме­неджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.   Так, например, каждого банковского служащего, осуществляющего какие-либо сделки, совершенно недвусмысленно предупреждают, что каждый доллар банка должен проходить по счетам каждый день. Денежные расчеты часто проверяются и перепроверяются старшими служа­щими, как об этом и говорилось в предупреждении. Аналогично никто не делает секрета из регулярных проверок качества изделий на заводах. Те сотрудники фирм, которые обладают правом выдавать кредиты или подписывать чеки, твердо знают, что вся финансовая отчетность будет тщательно проверена независимыми аудиторами.

Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и види­мым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т. п. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намечен­ными.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс контроля может быть использован для оказания поло­жительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые за­бывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей.

Эти негативные явления часто являются побочными результатами нагляд­ности действия системы контроля.

Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому если сказать, что подчинен­ные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой.

Сам факт измерения результатов влияет на пове­дение людей, работу которых обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измере­ния как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реаги­руют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению.

В некоторых исследованиях подтверждается тенденция со­трудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измере­ния, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится.

Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необхо­димо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Например, такая проблема иногда может возникнуть, если оценивать работу коммивояжеров только на основе объема их продаж. Опытные коммивояжеры знают, что звонок в уже знакомое место с большей вероятностью приведет к про­даже их товара, чем звонок в незнакомое место. Таким образом, если объем про­данных ими товаров в долларах будет единственной оценкой их работы, то комми­вояжеры будут сосредоточивать свои усилия на уже знакомых покупателях, не забо­тясь о перспективах. Если в перечень общих целей организации входит также уве­личение ее доли на рынке, чего можно достичь только путем привлечения новых покупателей, то, очевидно, что такое поведение коммивояжеров может привести к отрицательным последствиям. Так, в частности, если фирмы-конкуренты будут успешно увеличивать свои доли на рынке, то доля данной организации будет про­грессирующе уменьшаться.

Аналогично, если при оценке деятельности коммивояжеров исходить только из достигнутого ими объема продаж и не учитывать степени удовлетворения ими потребностей покупателя и уровень его обслуживания, то коммивояжеры могут и проигнорировать решение этих жизненно важных задач. Они, например, могут не позвонить клиенту после исполнения его заказа и не спросить, не возникло ли у него каких-либо проблем, не реагировать на возникновение таких проблем и даже не информировать покупателей о новых товарах, представляющих для них потен­циальный интерес. Кроме того, если не оценивать коммивояжеров по количеству и качеству информации, нужной их организации и передаваемой ими в отдел мар­кетинга, то они такую информацию или вообще предоставлять не станут, или будут делать это от случая к случаю. При этом организации значительно труднее достичь важных целей, связанных с разработкой и внедрением новой привлека­тельной продукции в ответ на изменение потребностей покупателей. В итоге можно заключить, что односторонний контроль может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной цели организации, но в долгосрочном плане он будет препятствовать достижению интегральных целей организации во многих важных областях.

Эта проблема получила дополнительное освещение в исследованиях по практическим вопросам управления с различными формами материального вознаграждения в целях по­вышения производительности труда. Оказалось, что, когда менеджеров вознаграж­дали за повышенный объем выпуска продукции, они добивались этих целей за счет отказа от текущего ремонта и планово-предупредительного техобслуживания производственного оборудования. Это приводило к тому, что в последующие периоды, когда возникали проблемы ремонта оборудования, выпуск продукции падал. Если же проведение текущего ремонта и планово-предупредительного техобслуживания тоже использовать в качестве стандарта, то подобных трудностей не возникнет.

Получение непригодной информации. Другой потенциальный негативный поведенче­ский эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выда­вать организации непригодную информацию. Так, например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценить объем необ­ходимых ресурсов и недооценить объем возникающих доходов. Если руководство высшего звена по привычке уменьшает бюджетные заявки в ходе их анализа (это один из видов контроля), то завышение заявок увеличивает вероятность того, что нижестоящие менеджеры получат именно те суммы, которые им действи­тельно нужны. Кроме того, если деятельность менеджеров оценивается по тому, насколько хорошо они укладываются в бюджетные рамки, то, запрашивая денег больше, чем нужно, они оставляют себе некоторую лазейку. Такие менеджеры могут совершать ошибки, но в то же время формально их деятельность будет оцениваться достаточно высоко. Аналогично менеджеры могут стараться устанав­ливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Проблема, возникающая в этих случаях, состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.

Рекомендации по совершенствованию системы контроля

Можно сформулировать несколько рекомендаций для менеджеров предприятия, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воз­действия контроля на поведение сотрудников и таким образом по­высить его эффективность. Эти рекомендации таковы.

Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудни­ками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их дея­тельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля неполны и необъективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать уста­лость и разочарование.

Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятель­ность они будут определять. Как мы уже отмечали, некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке.

Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность от­крыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организа­ции, — от президента до бригадира — должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в каче­стве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличи­вать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, ко­торый надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий: «Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значитель­ные отклонения от желаемых результатов?». Кроме того, контролеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам это может просто раздражать.

Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в дос­тижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потреб­ностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установ­ленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

Заключение

В курсовой работе на основании проведенного исследования сделан ряд выводов и обобщений.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий  и  заключительный  контроль   основывается  на   обратных  связях.

Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Также в курсовой работе сформулированы несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воз­действия контроля на поведение сотрудников и таким образом по­высить его эффективность.

Список литературы

1. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 501 с.
2. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2000. 330 с.
3. Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. Г.Б.Казначевской. -Ростов-на- Дону: Феникс, 2002.
4. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. — М.: ДеКА, 1996. – 335 с.
5. Ксенчук Е. В. Технология успеха. — М.: Дело ЛТД, 1993.
6. Максимов И. Ю. Основы теории управления организацией: Учебное пособие. – Челябинск: ЧГТУ, 1997. – 136 с.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело ЛТД, 1994. — 702 с.
8. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.:Изд-во СПбУЭФ. 2001. 458 с.
9. Радугин Т.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. — М.: Центр, 1997.
10. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М. Г. Лапусты. – М.:ИНФРА-М, 1996 – 608 с.
11. Управление организацией: Учебник/Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 669 с.

+3

17.09.08 в 13:20
Автор:Милашка

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Похожие работы

• Система контроля управленческих решений
• Контроль как элемент управления экономикой (вариант №1)
• Функции управления в менеджменте. Человеческие ресурсы, их роль в управлении
• Основные функции управления
• Функции в системе менеджмента, их значение для реализации поставленных целей
• Назовите основные виды контроля и дайте их краткую характеристику
• Контроль и регулирование в системе менеджмента (Вариант 7)
• Система контроля управленческих решений

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Для того, чтобы контроль мог обеспечить достижение целей, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Первый этап процедуры контроля — выработка стандартов и критериев, демонстрирует, насколько близко, слиты функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий предприятия.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Третий этап процесса контроля — принятие необходимых корректирующих действий — осуществляется после вынесения оценки процесс контроля. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

1. Ничего не предпринимать. Основная цель — добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.

2. Устранить отклонения. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

3. Пересмотреть стандарт. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Характеристики эффективного контроля

Для того чтобы контроль мог обеспечить достижение целей, он должен обладать несколькими важными свойствами. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организациии поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу «затраты — эффект» никогда не должна служить критерием для решения, нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими, как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого коммивояжеры могут донести до своего руководства ту мысль, что огромные отчеты о расходах — нонсенс, а не разумный контроль.

Для эффективности контроля данный процесс должен соответствовать следующим принципам.

1. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией или управленцем. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

Более того, бессмысленно провозглашать, что ваша система направлена на получение конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Это означает, что информация о результатахконтроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

2. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но это может привести предприятие к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли. Так, например, фирма может предложить необычно высокие скидки или необычайно большой объем послепродажного обслуживания, чтобы тем самым получить новые заказы, или же цены могут возрастать вследствие инфляции. В подобных ситуациях предприятие будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их.

3. Своевременность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Магазину розничной торговли, например, может понадобиться достаточно точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для того, чтобы быть уверенным в том, что магазину естьчем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров для определения убытков от хищений следует делать не чаще одного раза в квартал. Аналогично розничный торговец должен определять и регистрировать объем своих продаж ежедневно с тем, чтобы внести деньги в банк и проконтролировать поток наличности. Но время от времени розничному торговцу необходимо определять почасовой объем продаж с тем, чтобы определить часы максимального и минимального объема продаж и соответствующим образом расставить своих работников в торговых залах. Это одна из причин того, почему компьютеризованные кассы печатают на чеках время продажи. Другая причина состоит в том, что зная время продажи, руководство может определить ответственного в случае какой-либо ошибки или плохого обслуживания.

4. Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Так, например, предприятие, производящее 100 различных товаров, должно использовать методы контроля запасов с тем, чтобы контролировать любое относительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из них, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет недейственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля предприятия, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

5. Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, то такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

6. Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых каким-либо обычным предприятием, почти наверняка не очень велико. И поэтому, если только груз не очень ценный или если его достаточно легко подсчитать, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика — это будет стоить очень дорого.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые предприятием, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать предприятие к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, предприятию лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких, как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то, для того чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно, прежде всего, состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

Ольга Горелик

Источник: elitarium.ru

Любой руководитель желает, чтобы работа в компании выполнялась в срок, сотрудники делали меньше ошибок и все ресурсы использовались оптимально. Этого невозможно добиться без грамотного контроля за работой персонала. Но как правильно его осуществлять?

Осуществляется контроль за работой персонала с помощью  разных средств и методик. В целом же его можно поделить на внутреннее и внешнее воздействие. Внешнее воздействие дополнительно стимулирует работу персонала посредством труднодостижимых задач, помогая избежать манипуляций со стороны персонала и показывая взаимосвязь между достижениями сотрудника и его вознаграждением. Но стоит учесть, что при внешнем контроле за работой персонала подчиненные будут стремиться к улучшению конечных показателей, но не оптимизации самого процесса. Они будут выполнять по возможности только то, что принесет им конкретную выгоду, умалчивая при этом об ошибках, совершенных в ходе выполнения задачи.

Именно по этой причине внутренний контроль за работой персонала считается более эффективным. В этом случае каждый сотрудник имеет свои конкретные цели, ошибки выявляются в ходе выполнения задач, но при их обнаружении не применяются радикальные меры (увольнения, урезание зарплаты и т.п.), скорее происходит корректировка процесса, а при поощрении учитывается и качество выполненной работы. Такой контроль за работой персонала является щадящим, но не менее эффективным: сотрудники начинают ориентироваться и на общую цель и на конкретно свою, больше не имеет смысла утаивание информации о промахах и ошибках в работе. Однако не исключены и ошибки: руководитель может потерять возможность оперативного контроля, а сотрудник начать следовать только своим интересам, забывая или игнорируя при этом общие.

Основные ошибки в контроле за работой персонала:

1.       Контроль осуществляется эпизодически: от случая к случаю, что, конечно, приводит к дезориентации сотрудников, а это способствует появлению большего количества ошибок.

2.       Тотальный контроль за работой персонала, который не позволяет сотрудникам сделать даже шага свободно, конечно, будет убивать любую самостоятельность и инициативность.

3.       Скрытый контроль в некоторых случая запрещен законом, но в любом случае вредит взаимоотношениям в компании: он унижает и работников и работодателя.

4.       Особо пристальный контроль за работой сотрудников одного конкретного отдела. Это крайне демотивирует избранный участок наблюдения и подрывает основу для взаимодействия между подчиненными и руководителем.

5.       Мнимый или условный контроль, когда руководитель сознательно ленится или боится контролировать подчиненных, чтобы не потерять их расположение  или не испортить личные отношения с сотрудниками.

6.       Контроль, поводом для которого послужило недоверие к команде, заметно ухудшит психологический климат и еще более усугубит ситуацию.

7.       Когда в контроле за работой персонала отсутствует обратная связь, сложно понять его эффективность, оценить ее и найти возможные способы улучшения контроля.

8.       Поверхностный контроль за работой персонала никогда не даст полноценной картины происходящего и не принесет заметной пользы.

9.       Дезориентирующий контроль вводит сотрудника в состояние неясности, необъективности и заметно ухудшает его показатель продуктивности.

Контроль за работой персонала никогда не был простой задачей, но ясно одно, что способов сделать его действительно полезным и для компании, и для сотрудников, и для руководителя множество, стоит только подойти к этому вопросу осознанно и решить его грамотно.