Эффект стандартных настроек ошибка статус кво

Содержание

• Что такое предвзятость статус-кво?
• Объяснение предвзятости статус-кво
• 1. Неприятие потерь
• 2. Эффект пожертвования
• 3. Избегание сожаления
• 4. Эффект простого обнажения
• Примеры предвзятости статус-кво
• 1. Инвестиции
• 2. Страхование
• 3. Наем
• Библиографические ссылки:

Есть много умственных путей, на которые мы обычно попадаем. Мы знаем о некоторых больше, чем о других.

На этот раз мы сосредоточимся на относительно неизвестном, но затрагивающем нас очень часто. Это о предвзятости статус-кво. Далее мы узнаем, из чего он состоит и каковы наиболее распространенные эффекты при его использовании.

• Статья по теме: «Когнитивные искажения: обнаружение интересного психологического эффекта»

Что такое предвзятость статус-кво?

Предубеждение статус-кво врожденное предпочтение человека не видеть измененной ситуации, в которой он оказался. То есть, он действует, создавая склонность к текущему состоянию, в отличие от других вариантов, в которых он испытает какие-то изменения, которые, следовательно, повлияют на его ситуацию в каком-то направлении. Следовательно, это психологический эффект, при котором человек скорее решит остаться таким, как есть, чем измениться.

Предвзятость статус-кво — это эмоциональная предвзятость, то есть предвзятость, при которой наши эмоции вызывают искажения при рассуждении и вынесении суждений по конкретному аспекту. В этом случае это конкретно влияет на те решения, которые противоречат варианту, в котором субъект останется как есть, и другому варианту, в котором ему придется претерпеть некоторую модификацию этого базового состояния, заставляя его склоняться к выбору первого из них.

Концепция предубеждения статус-кво была предложена авторами Уильямом Самуэльсоном и Ричардом Зекхаузером., в 1988 году. В этом выражении используется слово «предвзятость», которое является ошибкой мышления, которая во многих случаях толкает нас в определенном направлении, о чем мы даже не подозреваем. Другая часть имени — это латинское выражение status quo, которое означает текущее состояние определенного элемента, в данном случае человека.

Пристрастие к статус-кво не следует путать с другим феноменом, называемым психологической инерцией.. Хотя у них обоих есть сходство, это не совсем то же самое. Разница заключается в активности или пассивности субъекта в поддержании своего текущего положения. В случае предубеждения статус-кво человек будет принимать активное участие, чтобы не допустить, чтобы определенное событие привело к изменениям.

Но в случае психологической инерции он будет пассивным в ходе событий. Следовательно, он не будет участвовать в изменении своего статус-кво, но он не будет действовать, чтобы предотвратить влияние определенных событий на ту ситуацию стабильности, в которой он находится.

• Вам может быть интересно: «Общительность: эффект победителя и эффект неудачника»

Объяснение предвзятости статус-кво

Мы уже знаем, в чем состоит предвзятость статус-кво. Теперь мы попытаемся понять психологические феномены, лежащие в основе этого любопытного механизма нашего мышления и принятия решений. По мнению некоторых исследователей, Этот феномен может быть сформирован смесью других психологических предубеждений, которые обычно влияют на нас..

Мы собираемся рассмотреть некоторые из этих эффектов.

1. Неприятие потерь

Один из них — неприятие потерь. Это эффект, при котором субъект будет иметь тенденцию предпочитать избежать потери определенной суммы или определенного товара, чем получить ту же цифру или получить продукт эквивалентной стоимости.. Другими словами, мы теряем больше веса, чем не зарабатываем точно такую ​​же сумму, хотя с экономической точки зрения это сопоставимая ситуация.

Разница в том, что мы предпочитаем, чтобы наша ситуация не изменилась в худшую сторону до того, как она изменится к лучшему. Этот эффект частично вызван предубеждением статус-кво.

2. Эффект пожертвования

Еще одно любопытное явление, которое также имеет отношение к психологии и поведенческой экономике, — это эффект эндаумента. Это еще одно предубеждение, в соответствии с которым мы склонны воспринимать определенный актив как более ценный, если он является нашей собственностью. Следовательно, мы будем испытывать тенденцию считать, что он стоит больше денег, когда мы пытаемся его продать, чем когда мы готовы его купить, даже если товар точно такой же.

Предположим, человек выставляет на продажу свою машину. Он мысленно оценит его в определенную ценность. Однако, если у того же человека не было машины и вместо продажи он должен был купить такую ​​же, как в предыдущем случае, он всегда был бы готов заплатить цену ниже той, которую они рассматривали в первом случае.

В этом случае предубеждение статус-кво связано с эффектом одаренности, потому что субъект готов изменить свою текущую ситуацию только тогда, когда он считает, что выгода больше, чем возможный риск.

3. Избегание сожаления

Еще одна интересная психологическая концепция, которая могла бы способствовать формированию предвзятости статус-кво, — это просто избегание сожаления. А именно, человек будет проявлять склонность к тому, чтобы не сожалеть о последствиях своего решения. Следовательно, вы предпочтете оставаться такими, какие вы есть, хотя, как это ни парадоксально, вы также можете сожалеть о том, что не приняли решение и, следовательно, потеряли некоторые возможные преимущества.

Но, как мы видели в предыдущих эффектах, отказ от риска превалирует над возможностью получения эквивалентных выгод.

• Вам может быть интересно: «Что такое вина и как мы можем справиться с этим чувством?»

4. Эффект простого обнажения

Еще одно явление, лежащее в основе предубеждения статус-кво, — это простой эффект разоблачения. Это еще один умственный ярлык, с помощью которого человек будет склонен отдавать предпочтение тем стимулам, которые он знает, просто потому, что он их знает. А именно, тот факт, что он подвергся воздействию определенного элемента, будет способствовать тому, что человеку комфортно с ним и он предпочтет его перед другими эквивалентными стимулами.

Этот механизм также называют принципом знакомства.

Примеры предвзятости статус-кво

После первого введения, в котором мы смогли получить общее представление о том, что подразумевает предвзятость статус-кво, и второй части, в которой мы попытались лучше понять психологические механизмы, вовлеченные в его действие, теперь мы собираюсь попытаться визуализировать это через серию примеров.

1. Инвестиции

Мы можем визуализировать предвзятость статус-кво когда мы сталкиваемся с ситуациями, когда у человека есть возможность инвестировать денежную сумму между различными возможностями, с меньшим или большим риском. В зависимости от исходной ситуации человека (если он уже инвестировал раньше и в какой тип фонда), будет больше возможностей, что они пойдут на риск или, наоборот, они предпочтут остаться такими, какие они есть, и откажутся от возможных преимущества.

2. Страхование

Один из классических примеров предвзятости статус-кво был случайно осуществлен автомобильной страховой компанией в США.. В 90-е годы эта организация связалась со своими клиентами, чтобы предложить им выбор между двумя разными видами страхования. В варианте А они должны были заплатить более высокую сумму, но взамен они имели бы полное право предъявлять претензии. Вариант Б был дешевле, но значительно ограничивал варианты потенциальных судебных исков.

Эта кампания проводилась в двух штатах — Нью-Джерси и Пенсильвании. В Нью-Джерси большинство выбрало вариант B, в то время как в Пенсильвании большинство клиентов выбрали вариант A. Как возможно, что между двумя группами существует такая очевидная разница? Именно потому, что в Нью-Джерси вариант B был тем, который был у клиентов по умолчанию, в то время как в Пенсильвании вариант A был стандартным.

Было показано, что на самом деле люди, участвовавшие в этом исследовании, не принимали взвешенного и рационального решения, а были увлечены предвзятостью статус-кво, то есть они предпочли остаться, как было, прежде чем исследовать другие возможности. хотя взамен были некоторые потенциальные выгоды.

3. Наем

Предвзятость статус-кво также Это наблюдается в организационном мире и, в частности, в отделе кадров.. Исследование показало, что на протяжении всего процесса отбора преобладающие характеристики кандидатов, достигших последней фазы, будут определять, кто будет выбран, или, скорее, кто не будет выбран.

В данном случае в исследовании говорилось о возможности того, что все кандидаты, кроме одного, имели общие характеристики, такие как пол или раса. В этом случае у оставшегося кандидата будут практически все варианты, которые будут автоматически отклонены, и это произойдет из-за предвзятости статус-кво.

Однако это исследование также показало, что если вместо одного кандидата есть двое, которые разделяют эти черты меньшинства, их шансы вырастут почти в 80 раз по сравнению с предыдущим предположением. Действительно поразительный эффект, который, если он не известен рекрутерам, может значительно исказить их мнение при выборе кандидатов.

Библиографические ссылки:

• Канеман Д., Кнетч Дж. Л., Талер Р. Х. (1991). Аномалии: эффект одаренности, неприятие потерь и предубеждение статус-кво. Журнал экономических перспектив.
• Джонсон, С.К., Хекман, Д.Р., Чан, Э. (2016). Если в вашем списке кандидатов только одна женщина, по статистике нет никаких шансов, что она будет взята на работу. Harvard Business Review.
• Самуэльсон В., Зекхаузер Р. (1988). Предвзятость статус-кво при принятии решений. Журнал риска и неопределенности. Springer.

Осознаём мы это или нет, неосознанные предубеждения влияют на работу: от того, как мы думаем, до того, как мы общаемся с коллегами. Неосознанные предубеждения — это шаблоны мышления, которые помогают принимать решения, в то время как мозг обрабатывает миллионы единиц информации в секунду.

С учётом сказанного понятно, что эти предубеждения могут приводить к искажённым суждениям и стереотипам, что вредит компаниям, когда речь заходит о найме сотрудников и принятии решений.

Особенно важно помнить о предубеждениях в процессе найма, так как они могут повлиять на успех вашей будущей команды.

Чтобы помочь вам распознать и избавиться от неосознанных предубеждений на рабочем месте, мы расскажем о 19 примерах неосознанных предубеждений и стратегиях борьбы с ними. Снижая количество предубеждений, вы сможете улучшить инклюзивность, а также повысить доверие и продуктивность в своей компании.

Что такое неосознанное предубеждение?

Неосознанные предубеждения, также известные как скрытые предубеждения — это приобретённые идеи, убеждения или взгляды, существующие в нашем подсознании. Такие предубеждения есть у всех, они используются как шаблоны мышления для ускорения обработки информации.

Скрытые убеждения появляются по мере того, как человек накапливает жизненный опыт и сталкивается с различными стереотипами.

Специалисты Института Кирвана по изучению рас и этнической принадлежности утверждают, что «такие предубеждения, которые могут включать в себя как отрицательные, так и положительные оценочные суждения, приводятся в действие невольно, не осознаются и не поддаются контролю».

В результате этого неосознанные предубеждения могут существенно влиять на наши ограничивающие взгляды и поведение. Когда речь идёт о профессиональной деятельности, неосознанные предубеждения влияют на то, кого и как мы нанимаем, как мы общаемся с коллегами и как принимаем бизнес-решения.

Если не проработать их, предубеждения могут пагубно сказаться на культуре в компании и отношениях в команде.

Хотя эти предубеждения довольно широко распространены, сосредоточив на них внимание, можно снизить их влияние. Знать о различных видах предубеждений и понимать, как они устроены, важно, чтобы найти способ избавиться от них.

Попробовать Asana для руководителей

Типы неосознанных предубеждений

Неосознанные предубеждения проявляются по-разному и приводят к различным последствиям. Какие-то из них связаны с тем, что людей судят по внешности, другие рождаются из стереотипов, а третьи основаны на ложных умозаключениях. Дальше мы рассмотрим все распространённые типы предубеждений.

1. Гендерные предрассудки

Гендерные предрассудки, то есть предпочтение одного пола другому, также часто называют сексизмом. Эти предубеждения всплывают, когда кто-то неосознанно ассоциирует какие-либо стереотипы с тем или иным полом.

Предубеждения этого вида могут влиять на процессы найма и отношения внутри компании. Примером проявления такого предубеждения во время найма может быть то, что участники процесса выбирают мужчин, а не женщин, даже если у них сопоставимые навыки и опыт работы.

Ещё один широко известный пример — разница в оплате труда мужчин и женщин. В 2021 году средняя медианная зарплата мужчин на 18% выше зарплаты женщин.  

Гендерные предубеждения могут негативно влиять на возможность развития карьеры для определённых слоёв населения.

Как избежать гендерных стереотипов

Вот несколько способов создания более гендерно разнообразного рабочего места:

• Устанавливайте гендерно-нейтральные стандарты для процесса найма: заранее составьте идеальный профиль кандидата и оценивайте всех кандидатов в соответствии с этими стандартами. 

• Поставьте цели по разнообразию: задайте количественные цели по гендерному разнообразию, чтобы сформировать более сбалансированную команду. Оказывайте поддержку и предоставляйте необходимые ресурсы, чтобы женщины могли занимать руководящие позиции. 

Читать о том, почему необходимо заботиться о разнообразии и инклюзивности

2. Дискриминация по возрасту

Эйджизм — это стереотипы или дискриминация по возрасту, которая часто затрагивает сотрудников постарше.

Несмотря на то, что сотрудники в возрасте от 40 лет и старше защищены от дискриминации на рабочем месте законом «О возрастной дискриминации при найме», подавать иск против работодателя долго и дорого.

Так как не все предъявляют претензии, дискриминация по возрасту всё ещё является проблемой. В ходе исследования AARP было обнаружено, что около 60% работников в возрасте от 45 лет и старше наблюдали или испытывали дискриминацию по возрасту.

Примером эйджизма может быть ситуация, когда старший участник команды не получил повышение, и место досталось кому-то, у кого меньше опыта.

Компании, в которых процветает дискриминация по возрасту, могут упустить ценные знания и опыт, которым обладают старшие сотрудники. И, кроме того, если сотрудник решит подать жалобу о дискриминации, это может привести к серьёзным проблемам для компании.

Как бороться с дискриминацией по возрасту

Чтобы избавиться от эйджизма, нужно бороться со стереотипами, связанными с возрастом, и активнее вовлекать старших сотрудников во все рабочие процессы. Вот несколько способов добиться этого:

• Не судите людей, исходя из возраста: например, не стоит думать, что старшие сотрудники не знают, как пользоваться современными технологиями или не хотят получать новые навыки. Предоставляйте всем одинаковые возможности для обучения. 

• Поддерживайте сотрудничество поколений: создавайте двухсторонние менторские программы, в которых старшие сотрудники работают в парах с новичками. Такое взаимодействие позволяет наладить общение между работниками, находящимися на разных жизненных этапах, что поможет победить стереотипы о возрасте.  

3. Предубеждения, связанные с именами

Предубеждение, связанное с именами — это склонность предпочитать одни имена другим, обычно речь идёт об именах, которые звучат как английские.

Такие предубеждения чаще всего проявляются при найме. Если специалист по подбору назначает собеседования людям с именами, звучащими как английские, охотнее, чем кандидатам с другими именами, это и есть предубеждение.

Предубеждения, связанные с именами, имеют отрицательно сказываются на разнообразии при найме, и приводят к тому, что компании отказываются от талантливых кандидатов.

Как избежать предубеждений, связанных с именами

Простым решением будет удалить имена кандидатов при скрининге. Для этого можно:

• Использовать программное обеспечение: приобретите специальные программы, позволяющие скрывать сведения о личности кандидата в резюме.

• Делать это вручную: выделите сотрудника, который будет удалять личные данные из резюме перед тем, как они попадут в отдел кадров. 

4. Дискриминация по внешности

Дискриминация по внешности означает особое отношение и положительное восприятие людей, которые считаются более привлекательными. Мы также можем назвать такую дискриминацию “лукизмом,”.

Примером такой дискриминации является менеджер по найму, склонный отдавать предпочтение людям, которые кажутся ему привлекательными внешне.

Решения о найме должны приниматься на основе навыков, опыта и того, вписывается ли кандидат в культуру компании, а не исходя из внешности.

Как избежать дискриминации по внешности

Вот несколько способов избежать дискриминации по внешности при скрининге кандидатов:

• Уберите фотографии из резюме: сосредоточьтесь на квалификации и опыте при скрининге резюме.

• Проводите скрининг по телефону: перед тем как назначить собеседование можно проводить короткие беседы по телефону, чтобы лучше познакомиться с кандидатом, и при этом не оказаться под влиянием его внешности. 

5. Эффект ореола

Эффект ореола (этот термин был введён психологом Эдвардом Торндайком в 1920-е годы) случается тогда, когда у нас создаётся позитивное впечатление о человеке в целом из-за одного качества или черты этого человека.

Этот эффект может привести к тому, что мы невольно возносим человека на пьедестал, потому что создаём его образ на основе недостаточного объёма информации.

Например, менеджер по найму видит, что кандидат закончил престижный университет и решает, что это является залогом того, что кандидат отлично справится с работой.

Этот эффект ореола основан на том, какие университеты кажутся менеджеру хорошими. Однако то, какое учебное заведение окончил человек, не обязательно определяет его рабочие качества.

Излишне фокусируясь на одной позитивной черте, мы можем пропустить признаки отрицательного поведения, которое может повредить всей компании. Например, если кандидата уволили с предыдущей работы за недостойное поведение.

Как избежать эффекта ореола

Чтобы снизить влияние эффекта ореола, можно попробовать использовать разные стратегии для собеседований:

• Проводите несколько интервью: назначьте несколько раундов собеседований с различными сотрудниками компании. Это позволит оценить кандидата с разных точек зрения. 

• Сделайте команду, проводящую собеседования, более разнообразной: если привлекать к этому процессу сотрудников из других команд, это может быть полезно, потому что они меньше подвержены эффекту ореола, так как решение о найме не затрагивает их напрямую. 

6. Эффект рогов

Эффект рогов ― это противоположность эффекта ореола. Данное предубеждение заставляет нас видеть человеке в целом в отрицательном свете из-за одной его черты или одного неприятного случая.

Когда мы придаём слишком много значения отдельной черте характера или опыту, оставшемуся после единственного взаимодействия, это может привести к неточным и несправедливым суждениям о человеке в целом.

Например, новый сотрудник думает, что конструктивная критика, которую он получил от руководителя, слишком резкая, и поэтому считает, что руководитель строгий человек, от которого ничего другого не дождёшься.

Если оставлять его без внимания, эффект рогов может вредить слаженности и доверию в команде.

Как избежать эффекта рогов

Чтобы снизить влияние этого эффекта при общении с другими людьми, попробуйте: 

• Не принимать первое впечатление за истину: потратьте некоторое время, чтобы узнать человека, и составить о нём цельное впечатление.

• Оценивать людей, отталкиваясь от фактов: спросите себя, как у вас сложилось первое впечатление о ком-то и найдите факты в пользу или против этого суждения на основе других случаев взаимодействия с этим человеком. 

7. Склонность к подтверждению своей точки зрения

Склонность к подтверждению своей точки зрения означает стремление искать и использовать ту информацию, которая подтверждает сложившиеся у вас взгляды и ожидания. Это значит, что человек выбирает именно ту информацию, которая подтверждает определённые идеи.  

Это влияет на способность мыслить критически и объективно, что может привести к искажённой интерпретации фактов и игнорированию информации, которая доказывает обратное.

Например, у разработчика появилась идея нового продукта для спортсменов. Хотя исследование рынка показывает низкую заинтересованность в таком продукте, разработчик пытается доказать его необходимость, обратившись к друзьям, которые точно поддержат идею.

Хотя получить подтверждение важности идеи приятно, важно учитывать возможные последствия воплощения такой идеи в жизнь.  

Как бороться со склонностью к подтверждению своей точки зрения

Вот несколько способов снизить склонность к подтверждению своей точки зрения:

• Собирайте информацию из разных источников: когда вы тестируете гипотезу или проводите исследование, собирайте информацию из как можно большего количества источников, чтобы сформировать объективную картину. 

• Стандартизируйте вопросы для собеседований: при найме лучше использовать список стандартных вопросов для собеседования, чтобы не задавать вопросы не по теме, ответы на которые могут подтвердить или опровергнуть ваше мнение о кандидате. 

Читать статью «Инклюзивность с первого дня: 10 способов создать инклюзивный процесс адаптации»

8. Склонность к конформности

Склонность к конформности похожа на групповое мышление, которое встречается, когда мы меняем наше мнение или поведение, чтобы соответствовать мнениям или поведению группы, даже если это мнение не отражает наши воззрения.

Это может случаться, когда мы сталкиваемся с давлением со стороны коллектива или стараемся вписаться в социальную группу или рабочую среду.

Например, команда выбирает из двух предложений. Один человек считает, что предложение А лучше, но все остальные склоняются к предложению Б. Этот человек подпадает под влияние мнения группы и, в конце концов, голосует за предложение Б, потому что так сделали все.

Стремление к конформности помогает предотвращать конфликты, но при этом может ограничивать креативность, открытость дискуссий и разнообразие точек зрения.

Как избавиться от склонности к конформности

Вот несколько способов поощрять честное высказывание мнения на рабочем месте:

• Используйте анонимные голосования или опросы: возможность предоставить обратную связь анонимно позволяет свободно выразить мнение и не беспокоиться о том, что выбирают другие. 

• Запрашивайте мнения заранее: до того как вы начнёте совещание, поговорите лично с каждым участником команды и узнайте их мнения. Так у всех будет время подумать и выразить свои мысли, не беспокоясь о том, как сказать что-либо в группе коллег. 

9. Эффект сходства

Эффект сходства — это склонность предпочитать людей, имеющих похожие интересы и жизненный опыт. Нам комфортнее находиться рядом с людьми, которые похожи на нас.

Это предубеждение может влиять на решения при найме. Например, специалист по подбору кадров скорее выберет того кандидата, с которым они закончили один университет.

Со временем эффект сходства в найме может пагубно сказаться на работе компании по обеспечению разнообразия и инклюзивности.

Как бороться с эффектом сходства

Хотя полностью избавиться от этого предубеждения может быть невозможно, есть способы уменьшить его влияние:

• Создайте разноплановую группу найма: если собеседования будут проводить разные люди с разными точками зрения и интересами, это поможет снизить влияние эффекта сходства.

• При найме обращайте внимание не только на соответствие корпоративной культуре: чем больше общего у кадровика и кандидата, тем выше вероятность того, что он решит, что данный специалист хорошо соответствует корпоративной культуре. Но само по себе определение соответствия корпоративной культуре довольно размытое, и для разных людей это означает разное. Чтобы справедливо оценивать кандидатов, используйте конкретный язык и примеры, когда вы даёте о них обратную связь. Описывайте, насколько хорошо они понимают ценности компании или соответствуют её целям. 

10. Эффект контраста

Мы часто выносим суждения через сравнения. В результате наши суждения зависят от того эталона, с которым выполняется сравнение. Это называется эффектом контраста.

Например, сотрудник счастлив получить оценку эффективности «соответствует ожиданиям». Но после того как он узнает, что большинство коллег получило оценку «превосходит ожидания», он может начать чувствовать себя неуверенно. 

Несмотря на то, что сотрудник получил хорошую оценку, он относится к себе более критично, потому что использует результаты коллег в качестве эталона для сравнения.

Также бывает положительный эффект контраста, когда что-то оценивается лучше, чем обычно, потому что сравнивается с чем-то хуже.

Как бороться с эффектом контраста

Вот некоторые стратегии, которые можно использовать, когда вы прибегаете к сравнениям для принятия решений:

• Делайте несколько сравнений: вместо того чтобы прийти к выводу после одного сравнения, сравнивайте то, что вы оцениваете, с несколькими стандартами, чтобы смотреть шире. 

• Поговорите об этом: объясните коллегам, как вы пришли к какому-либо заключению, чтобы они могли понять вашу точку зрения. 

11. Предубеждение статус-кво

Это предубеждение описывает наше стремление к тому, чтобы положение дел не менялось, что может привести к отрицанию необходимости изменений.

Придерживаться статуса-кво более безопасный выбор и это отнимает меньше сил, но также приводит к застою. Бизнес-окружение постоянно меняется, и изменения необходимы для обновления и выживания.

Примером статуса-кво может служить ситуация, когда компания продолжает нанимать руководителей из одной демографической группы и не старается выполнять цели по разнообразию.

Придерживаясь неизменных принципов при найме сотрудников, можно пропустить отличных кандидатов, которые принесут свежие идеи и точки зрения.

Как избежать предубеждения статуса-кво

Вот некоторые способы, которые помогут бороться со статсусом-кво

• Используйте эффект обрамления: мы часто прибегаем к статусу-кво, чтобы избежать потерь, потому что считаем их важнее возможных выгод. Используя эффект обрамления, можно рассматривать вариант по умолчанию как потерю, чтобы оценивать альтернативные варианты как возможные выгоды. 

• Поощряйте нестандартное мышление: создайте среду, в которой важны креативность и инновации. Внедряйте открытое отношение к изменениям, чтобы команда продолжала бороться со статусом-кво 

12. Эффект якоря

Эффект якоря означает, что мы чрезмерно полагаемся на информацию, которая была получена первой, и используем её как якорь для принятия решений. Это приводит к тому, что много важных аспектов остаются вне поля нашего зрения.

Например, первое, что менеджер по найму узнаёт о кандидате — то, что он не работал в течение последнего года. Менеджер по найму придаёт этому факту большее значение, чем квалификации и навыкам кандидата.

Не следует полагаться только на один факт при принятии решений, важно видеть картину целиком.  

Как бороться с эффектом якоря

На принятие обдуманного решения уходит время. Вот некоторые советы, которые могут помочь:

• Проводите всестороннее исследование: первый выбор не всегда бывает лучшим. Перед тем, как принять решение, изучите разные варианты вместе с их плюсами и минусами.

• Проводите коллективное обсуждение с командой: рассматривая решения вместе с командой, можно выявить сильные и слабые стороны плана. 

13. Эффект авторитета

Эффект авторитета означает тенденцию верить авторитетным лицам и выполнять их инструкции.

В целом нет ничего плохого в том, чтобы следовать указаниям проверенного авторитетного человека, имеющего соответствующий опыт. Тем не менее, слепое следование указаниям без применения критического мышления может привести к проблемам в будущем.

Например, если сотрудник без вопросов следует инструкциям руководителя и пишет отчёт, в полной мере отражающий мнение этого руководителя, это может отрицательно сказаться на объективности отчёта.

Когда вы получаете инструкции по вопросам, не входящим в область компетенции вашего руководителя, стоит поискать дополнительную информацию или проконсультироваться с кем-то ещё, чтобы избежать возможных проблем.

Как бороться с эффектом авторитета

Как и со многими другими неосознанными предубеждениями, первым шагом на пути к избавлению от эффекта авторитета будет осознание его существования.

Вот как избежать влияния эффекта авторитета:

• Задавайте вопросы: не бойтесь задавать руководителям вопросы. То, насколько они подробно ставят задачи или дают инструкции, может быть индикатором того, хорошо ли они разбираются в предмете или вы находитесь под влиянием эффекта авторитета. 

• Проведите своё исследование: изучите то, что вас интересует, чтобы понять, кто ещё может быть источником достоверной информации или экспертом в данной области и понять, насколько их предложения сходятся с тем, что говорит руководитель. 

Читать статью «Лидерство и руководство: в чём отличие?»

14. Эффект сверхуверенности

Эффект сверхуверенности ― это склонность людей думать, что некоторые из их навыков и умений развиты лучше, чем это есть на самом деле.

Такая неверная оценка уровня навыков, основанная на иллюзии знания или контроля, может привести к принятию опрометчивых решений.

Например, чересчур уверенный в себе руководитель компании решает приобрести стартап, в котором видит большой потенциал, и думает, что он принесёт высокую прибыль, хотя показатели стартапа говорят об обратном.

Предыдущий успех или достижения могут привести к раздутому эго. И хотя руководителям нужна уверенность, важно не позволять ей мешать логическому мышлению и принятию решений.

Как бороться с эффектом сверхуверенности

Вот несколько советов, о которых стоит помнить, когда вы принимаете решения:

• Подумайте о последствиях: ваши решения могут повлиять на всю компанию. Перед тем, как их принять, определите круг возможных последствий, чтобы быть готовым к ним.

• Запрашивайте обратную связь: мнения сотрудников помогут вам определить возможности развития, как в отношении вашей работы, так и в отношении ваших воззрений Конструктивная критика позволяет держать эго под контролем.  

Читать о том, как высказывать и принимать конструктивную критику

15. Предубеждение субъективного восприятия

Предубеждение субъективного восприятия означает, что мы судим других людей или формируем своё отношение к ним на основе часто неверных, упрощённых стереотипов и предположений о группе, к которой они принадлежат. Здесь также могут быть задействованы другие виды предубеждений, например дискриминация по полу, возрасту и внешности.

Предубеждения этого типа приводит к социальной изоляции, дискриминации, и в целом к ухудшению показателей разнообразия в компании.

Например, сотрудник не приглашает своего коллегу на какое-либо мероприятие вне рабочего времени, потому что думает, что коллега не имеет общих интересов с другими сотрудниками.

Предубеждение восприятия мешает нам иметь объективное представление о людях из различных социальных групп.

Как бороться с предубеждением восприятия

Чтобы снизить влияние этого предубеждения, нужно осознавать свои предубеждения:

• Ставьте под вопрос свои представления: спросите себя, насколько хорошо вы действительно знаете этого человека или социальную группу, к которой он принадлежит? Не позволяйте стереотипам мешать вам знакомиться с новыми людьми и включать их в свой круг общения. 

• Подумайте о точности ваших высказываний: когда вы используете такие слова, как «все», «всегда» или «никогда», описывая определённую социальную группу, остановитесь и спросите себя, насколько точным может быть это утверждение. 

16. Ложная корреляция

Ложная корреляция случается, когда мы связываем два явления или действия воедино, хотя на самом деле они никак не связаны.

Например, специалист по найму задаёт кандидату на собеседовании вопросы, позволяющие лучше узнать его лично, но никак не связанные с работой. Кандидату сложно на них ответить, поэтому кадровик решает, что этот человек не подходит на вакансию.

Эти иллюзии приводят к тому, что мы принимаем решение на основе неверных корреляций.

Как бороться с ложными корреляциями

Мы чаще приходим к ложным корреляциям в непривычных ситуациях.

Вот несколько способов этого избежать:

• Собирайте информацию: чем больше вы знаете о незнакомых вам вещах, тем проще вам найти то, что поддержит или опровергнет корреляцию. 

• Рассматривайте все возможности: когда вы связываете между собой два явления, проанализируйте возможность причинно-следственной связи. Можно использовать таблицу сопряжённости, чтобы визуализировать связи между причиной и следствием. 

17. Аффективная эвристика

Эвристика это шаблоны мышления, которые помогают нам эффективнее принимать решения. Аффективная эвристика означает, что при принятии решения мы полагаемся на эмоции. Это помогает быстрее прийти к заключению, но оно не обязательно будет правильным и справедливым.

Например, кандидат на собеседовании делает случайное замечание и, совершенно ненамеренно, оскорбляет менеджера по найму. Менеджер решает отказать кандидату из-за обиды, хотя этот кандидат обладает наиболее высокой квалификацией. 

Так как эмоции могут влиять на суждения, важно не принимать важные решения под влиянием момента.

Как бороться с аффективной эвристикой

Вот несколько способов снизить влияние эмоций в различных обстоятельствах:

• Осознавайте эмоции: просто понимать и принимать собственные эмоции и их влияние на ситуации достаточно, чтобы иметь возможность посмотреть на всё со стороны и оценить ситуацию логически. 

• Не спешите с решением: обдумайте ситуацию через некоторое время. Тогда вы, скорее всего, не будете испытывать настолько же сильные эмоции и сможете прийти к более объективному выводу. 

18. Эффект недавнего

Эффект недавнего подразумевает, что мы придаём больше значения недавним событиям, потому что их проще вспомнить, чем то, что случилось давно.

Это предубеждение чаще всего включается, когда нам необходимо обработать большое количество информации. Например, менеджеры по найму часто просматривают множество резюме за день, и им сложнее вспомнить кандидатов, резюме которых были просмотрены с утра.

Эффект недавнего может также проявиться на этапе собеседований, когда специалисты по кадрам более склонны к принятию решений на основе информации о последних кандидатах.

Чтобы избавиться от этого, вы можете использовать техники укрепления памяти.

Как бороться с эффектом недавнего

Вот несколько советов о том, как бороться с эффектом недавнего во время собеседований: 

• Делайте заметки: подробно всё записывайте во время собеседования и просматривайте эти записи позже. Это поможет вам не забыть о хороших кандидатах независимо от того, когда вы с ними общались. 

• Давайте себе время передохнуть: собеседования одно за другим могут сильно выматывать. Когда кратковременная память забита, вы более склонны испытывать влияние эффекта недавнего. Делайте перерывы между собеседованиями, чтобы у вас было время усвоить и обработать информацию.   

19. Эффект идиосинкразического оценщика

Эффект идиосинкразического оценщика влияет на то, как мы определяем продуктивность других людей. Мы часто оцениваем других на основе субъективных интерпретаций критериев оценки и нашего собственного представление об успехе. 

Другими словами, мы в целом оцениваем других людей неверно. Согласно исследованиям, 60% оценки, которую дают сотрудникам руководители, говорит скорее о самом руководителе, а не о сотруднике. 

Например, руководитель, который является отличным менеджером проектов, будет иметь более высокие стандарты и требования к этому навыку, и будет строже оценивать этот навык сотрудников. С другой стороны, руководитель может быть более снисходительным при оценке маркетинговых навыков, потому что он хуже знает эту область.

Читать о 25 важных навыках для успешного управления проектами

Источником эффекта оценщика также могут быть другие предубеждения, например эффект ореола, эффект сходства и эффект подтверждения.

Как бороться с эффектом оценщика

Вот несколько способов избежать влияния этого предубеждения при оценке эффективности работы: 

• Устанавливайте точные и ясные критерии оценки: создавайте правила или стандарты для оценки эффективности. При этом менеджеры вынуждены будут собирать подтверждающие данные об эффективности или достижениях сотрудников, чтобы определить, насколько хорошо они справляются с работой.  

• Проводите оценку с участием нескольких специалистов: этот процесс подразумевает получение обратной связи от коллег и руководителей, а также самооценку. Располагая различными мнениями, руководители смогут получить более полное представление об эффективности сотрудника и определить потенциальные области роста. 

Почему так важно бороться с неосознанными предубеждениями

Как показывают эти примеры, неосознанные предубеждения мешают принятию решений, влияют на отношения в команде и стили управления, а также ограничивают разнообразие в компании. Всё это, в свою очередь, пагубно сказывается на равенстве возможностей для сотрудников и кандидатов.

Борьба с неосознанными предубеждениями может помочь справиться с этими проблемами и повысить уровень разнообразия в компании. 

Высокий уровень разнообразия в компании приносит такие дополнительные преимущества, как:

1. Повышение прибыльности компании: команды, обладающие хорошими навыками решения проблем и принятия решений, могут дать компании конкурентное преимущество. Например, исследование McKinsey показало, что компании с высоким уровнем гендерного разнообразия имеют на 21% больше шансов выйти на уровень прибыльности, превышающий средний показатель.

2. Привлечение разнообразных квалифицированных сотрудников с помощью инклюзивной практики найма: внедряя инклюзивные стратегии найма, компании могут охватить более широкий круг кадров. Соискатели также с большей вероятностью обратятся в компании, которые отдают предпочтение разнообразию.

3. Увеличение количества инноваций: разнообразные команды могут предлагать всевозможные свежие идеи, позволяя вырабатывать творческие решения, увеличивающие продажи. Например, исследование Boston Consulting Group свидетельствует, что компании с разнообразными управленческими командами приносят на 19% больше доходов от инноваций. 

4. Повышение производительности компании: университетские исследования показали, что уровень производительности. В технологических компаниях с разнообразным руководством в среднем выше в 1,32 раза. Повышенная продуктивность приводит к более эффективным процессам управления и реализации проектов. 

5. Поощрение более высокой вовлеченности сотрудников: по данным исследование, проведённого компанией Deloitte, что разнообразие компаний напрямую связано с уровнем вовлечённости. Высокий уровень вовлечённости означает более высокую степень удовлетворённости работой, что, в свою очередь, снижает текучесть персонала 

6. Принятие справедливых и более эффективных бизнес-решений: инклюзивные команды принимают бизнес-решения лучше в 87% случаев. Эти решения помогают улучшить производительность и повысить прибыль компании. 

Читать статью «Подход Asana к многообразию, инклюзивности и равенству»

Осознайте свои неосознанные предубеждения

Хорошая новость заключается в том, что как только вы осознаете существование этих предубеждений, вы сможете предпринять меры, позволяющие снизить их влияние. Благодаря небольшим шагам, например, пересмотру шаблона вопросов для собеседования и поощрению взаимодействия сотрудников из разных подразделений вы сможете достичь более разнообразной и инклюзивной рабочей среды для себя и для всей команды.

Попробовать Asana для руководителей

Чтобы получить больше информации о том, как создать план, используйте наше руководство по планированию повышения уровня разнообразия и инклюзвивности за 4 шага.  

Отклонение в сторону статуса кво — одно из когнитивных искажений, выражающееся в тенденции людей желать, чтобы вещи оставались приблизительно теми же самыми, то есть сохраняли статус кво. Эффект возникает из за того, что ущерб от потери статуса кво воспринимается как больший чем потенциальная выгода при его смене на альтернативный вариант^[1].

История исследования

Феномен был продемонстрирован в исследовании 1988-го года. В одном из серии исследований испытуемых разделили на две группы и предложили им гипотетический выбор. Первой группе предложили следующую ситуацию: «Вы давно и серьезно следите за рынком ценных бумаг, и до недавнего времени у вас не было средств для вложений. Но пару дней назад вы получили крупную сумму в качестве наследства от дедушки и вы формируете свой портфель. У вас есть выбор для вложений: компания с умеренным риском для вложений, компания с высоким риском для вложений, казначейские векселя и муниципальные облигации.» Второй группе предложили сходную ситуацию, однако, в ней уже был определен статус кво: «… Но пару дней назад вы получили финансовый портфель в качестве наследства от дедушки, большая часть которого состоит из вложений в компанию с умеренным риском для вложений»^[2].

В последующих испытаниях были изменены варианты статуса кво и во всех испытаниях вариант статуса кво был самым популярным^[1].

В другой работе 1991-го года исследователи провели эксперимент на потребителях электроэнергии в Калифорнии. Потребителям было сказано, что компания проводит сбор мнений по качеству и цене своих услуг и их ответы повлияют на дальнейшую политику компании. Первой группу потребителей с более качественным сервисом было предложено 6 вариантов соотношений ценакачество, один из которых был обозначен как их текущий вариант (статус кво). Около 60,2 % выбрали текущий вариант как предпочтительный и только 5,7 % выбрали вариант с меньшим качеством услуг, хотя он был на 30 % дешевле. Вторая группа потребителей с менее качественным сервисом также выбрала текущий статус кво в 58,3 % случаев, и только 5,8 % выбрали вариант с более качественным сервисом, который был дороже на 30 %^[3].

Примечания

Литература

• (2012) «Challenging the Status Quo Meaning of Educational Quality: Introducing Transformational Quality (TQ) Theory©.». Educational Journal of Living Theories 4: 1–29.
• (1993) «Framing, Probability Distortions, and Insurance Decisions». Journal of Risk and Uncertainty 7: 35–51.

• (2008) «Familiarity Bias and the Status Quo Alternative». Journal of Housing Research 17: 139–154.
• Mandler, Michael. (June, 2004). Welfare economics with status quo bias: a policy paralysis problem and cure. Royal Holloway College, University of London.
• (2007) «Is Status Quo Bias Consistent With Downward-Sloping Demand?.». Economic Inquiry 46: 243–288.
• Kim, H.W. and A. Kankanhalli. (2008). Investigating User Resistance to Information Systems Implementation: A Status Quo Bias Perspective. «MIS Quarterly».

• 2023

Comprendre l’encodage: UTF-8 / ISO avec PHP et HTML

Оглавление:

• Ключевые выводы: смещение статуса кво
• Раннее исследование
• Пояснения к статус-кво смещения
• Потеря неприятия
• Невозвратные издержки
• Когнитивный диссонанс
• Эффект простого воздействия
• Рациональность против иррациональности
• Примеры статус-кво смещения в действии
• источники

Смещение статуса-кво относится к феномену предпочтения того, чтобы среда и ситуация оставались такими, какие они есть. Этот феномен наиболее эффективен в сфере принятия решений: когда мы принимаем решения, мы склонны предпочитать более знакомый выбор, а не менее знакомые, но потенциально более выгодные варианты.

Ключевые выводы: смещение статуса кво

• Смещение статус-кво означает феномен предпочтения того, что среда и / или ситуация человека остаются такими, какие они уже есть.
• Термин был впервые введен в 1988 году Самуэльсоном и Цекхаузером, которые продемонстрировали предвзятость в отношении существующего положения в серии экспериментов по принятию решений.
• Смещение статус-кво объясняется рядом психологических принципов, в том числе неприятием потерь, потерянными затратами, когнитивным диссонансом и простым воздействием. Эти принципы считаются иррациональными причинами предпочтения статус-кво.
• Смещение статус-кво считается рациональным, когда стоимость перехода превышает потенциальные выгоды от внесения изменений.

Смещение статус-кво влияет на все виды решений, от относительно тривиальных вариантов (например, какую газировку купить) до очень значительных вариантов (например, какой план медицинского страхования выбрать).

Раннее исследование

Термин «сложившийся статус-кво» был впервые использован исследователями Уильямом Самуэльсоном и Ричардом Цекхаузером в статье 1988 года, озаглавленной «Смещенный статус-кво в процессе принятия решений». В этой статье Самуэльсон и Зекхаузер описали несколько экспериментов по принятию решений, которые продемонстрировали существование смещения.

В одном из экспериментов участникам был предложен гипотетический сценарий: наследование крупной суммы денег. Затем им было поручено решить, как инвестировать деньги, сделав выбор из ряда фиксированных вариантов. Тем не менее, некоторым участникам была предоставлена ​​нейтральная версия сценария, в то время как другим была предоставлена ​​версия смещения статуса-кво.

В нейтральной версии участники только сказали, что они унаследовали деньги и что им нужно было выбрать из ряда вариантов инвестирования. В этой версии все варианты были одинаково действительны; предпочтение тому, чтобы вещи оставались такими, какие они есть, не было фактором, потому что не было опыта, на который можно было бы опираться.

В версии статус-кво участникам сказали, что они унаследовали деньги а также деньги уже были вложены определенным образом. Затем им был представлен набор вариантов инвестирования. Один из вариантов сохранил текущую инвестиционную стратегию портфеля (и таким образом занял позицию статус-кво). Все остальные параметры в списке представляют собой альтернативы статус-кво.

Самуэльсон и Цекхаузер обнаружили, что при представлении версии сценария статус-кво участники, как правило, выбирают статус-кво среди других вариантов. Это сильное предпочтение поддерживалось рядом гипотетических сценариев. Кроме того, чем больше вариантов представлено участникам, тем больше они предпочитают статус-кво.

Пояснения к статус-кво смещения

Психология, лежащая в основе предвзятого отношения к статус-кво, объясняется несколькими различными принципами, в том числе неправильным восприятием когнитивных функций и психологическими обязательствами. Следующие объяснения являются одними из самых распространенных. Важно отметить, что все эти объяснения считаются иррациональными причинами предпочтения статус-кво.

Потеря неприятия

Исследования показали, что когда люди принимают решения, они взвешивают потенциальные потери больше, чем потенциальные выгоды. Таким образом, рассматривая набор вариантов, они больше сосредотачиваются на том, что они могут потерять, отказавшись от статус-кво, а не на том, что они могут получить, попробовав что-то новое.

Невозвратные издержки

Ошибка в затонувших затратах относится к тому факту, что человек часто Продолжить инвестировать ресурсы (время, деньги или усилия) в конкретное начинание просто потому, что они имеют уже инвестировать ресурсы в это начинание, даже если оно не принесло пользы. Неудержимые расходы заставляют людей продолжать определенный курс действий, даже если он терпит неудачу. Непогашенные расходы способствуют смещению существующего положения, поскольку чем больше человек вкладывает средства в существующее положение, тем больше вероятность того, что он или она продолжит вкладывать средства в существующее положение.

Когнитивный диссонанс

Когда люди сталкиваются с противоречивыми мыслями, они испытывают когнитивный диссонанс — неприятное чувство, которое большинство людей желает минимизировать. Иногда люди избегают мыслей, которые делают их неудобными, чтобы поддерживать когнитивную последовательность.

В процессе принятия решений люди склонны рассматривать вариант как более ценный, как только они его выбрали. Даже простое рассмотрение альтернативы существующему положению может вызвать когнитивный диссонанс, поскольку это ставит в противоречие ценность двух возможных вариантов. В результате люди могут придерживаться статус-кво, чтобы уменьшить этот диссонанс.

Эффект простого воздействия

Простой эффект воздействия гласит, что люди предпочитают то, с чем они сталкивались раньше. По определению, мы подвержены существующему положению в большей степени, чем тому, что не является существующим положением. Согласно самому эффекту воздействия, это воздействие само по себе создает предпочтение статус-кво.

Рациональность против иррациональности

Смещение статус-кво иногда является компонентом рационального выбора. Например, человек может выбрать сохранение своей текущей ситуации из-за потенциальной стоимости перехода на альтернативу. Когда стоимость перехода превышает выигрыш, вызванный переходом на альтернативу, рационально придерживаться статус-кво.

Однако смещение статус-кво становится иррациональным, когда человек игнорирует выбор, который может улучшить его ситуацию просто потому, что он хочет сохранить статус-кво.

Примеры статус-кво смещения в действии

Смещение статус-кво является распространенной частью человеческого поведения. В своей статье 1988 года Самуэльсон и Цекхаузер предоставили ряд реальных примеров смещения статус-кво, которые отражают широкомасштабное влияние смещения.

1. В результате проекта по добыче полезных ископаемых жители города в Западной Германии были переселены в аналогичный район неподалеку. Им было предложено несколько вариантов плана их нового города. Граждане выбрали вариант, наиболее похожий на их старый город, хотя планировка была неэффективной и запутанной.
2. Когда на обед предлагается несколько вариантов бутербродов, люди часто выбирают бутерброд, который они ели раньше.Это явление называется избеганием сожалений: пытаясь избежать потенциально печального опыта (выбирая новый бутерброд и не любя его), люди предпочитают придерживаться статус-кво (бутерброд, с которым они уже знакомы).
3. В 1985 году Coca Cola представила «Новую кока-колу» — переформулировку оригинального аромата кока-колы. Слепые вкусовые тесты показали, что многие потребители предпочитают New Coke, а не Coke Classic. Однако, когда потребители получили возможность выбрать, какую колу покупать, они выбрали Coke Classic. Новая кока-кола была окончательно снята с производства в 1992 году.
4. На политических выборах действующий кандидат скорее победит, чем претендент. Чем больше кандидатов в гонке, тем больше преимущество у действующего президента.
5. Когда компания добавляла новые страховые планы в список вариантов страхования, существующие сотрудники выбирали старые планы гораздо чаще, чем новые. Новые сотрудники, как правило, выбирали новые планы.
6. Участникам пенсионного плана была предоставлена ​​возможность менять распределение своих инвестиций каждый год без каких-либо затрат. Тем не менее, несмотря на разные показатели доходности среди разных вариантов, только 2,5% участников изменили свое распределение в любой данный год. Когда их спрашивают, почему они никогда не меняли распределение своих планов, участники часто не могли оправдать свое предпочтение статус-кво.

источники

• Борнштейн, Роберт Ф. «Экспоршн и аффект: обзор и метаанализ исследований, 1968-1987 гг.». Психологический вестник, вып. 106, нет. 2, 1989, с. 265-289.
• Хендерсон, Роб. «Насколько сильна предвзятость в статус-кво?» Психология сегодня, 2016.
• Канеман, Даниэль и Амос Тверский. «Выбор, ценности и рамки». Американский психолог, том. 39, нет 4, 1984, с. 341-350.
• Петтингер, Тейван. «Статус-кво смещения». EconomicsHelp, 2017.
• Самуэльсон, Уильям и Ричард Зекхаузер. «Смещение статус-кво в процессе принятия решений». Журнал риска и неопределенности том 1, нет 1, 1988, с. 7-59.

Введение. Исследование процессов принятия управленческих решений представляет собой одно из актуальных направлений современной психологии управления. В рамках этого направления, известного в литературе как психологическая теория решений, изучаются особенности переработки информации человеком в ситуациях выбора и психологические феномены, или эффекты, сопровождающие процессы принятия индивидуальных и коллективных решений. Эти эффекты приводят к так называемым деформациям выбора, т.е. отклонениям в поведении людей от рационального принятия решений. В данной статье рассматриваются и анализируются три психологических эффекта, оказывающих наиболее сильное влияние на поведение руководителей организаций в процессах принятия индивидуальных управленческих решений: якорный эффект, эффект статус-кво и феномен диссонанса после трудного решения.

§ 1. Якорный эффект

Данный эффект возникает в задачах принятия решений при оценивании людьми как вероятностей случайных событий, так и последствий альтернатив. Его сущность заключается в том, что в процессе оценивания люди непроизвольно «привязываются» к некоторым исходным оценкам, которые были даны кем-то ранее или вообще получены случайным образом. По этой причине якорный эффект также называется эффектом привязки. Оценки, которые играют роль «якоря», как бы привязывают к себе мнение людей, которые, ничего не подозревая, подгоняют под них свои суждения.

Для демонстрации этого эффекта рассмотрим следующий эксперимент. В этом эксперименте все испытуемые разделены на две группы. На виду у первой группы экспериментатор запускает рулетку, которая разделена на сектора с некоторыми числами. Стрелка указывает на число 65. После этого группе задается вопрос: больше или меньше 65 % составляют африканские государства в Организации Объединенных Наций? Большинство членов группы уверены, что меньше. Затем их просят ответить: сколько африканских государств в ООН? Каждый из участников первой группы дает свою оценку, и экспериментатор записывает результаты. Аналогичные вопросы задаются второй группе. Различие состоит лишь в том, что в этом случае рулетка останавливается около числа 10, и соответственно в первом вопросе 65 заменяется на 10. Результаты эксперимента показали, что средние значения ответов испытуемых на второй вопрос в обеих группах существенно различаются. Оказалось, что испытуемые первой группы (там, где рулетка остановилась на 65) в среднем отвечали, что в ООН африканские государства составляют 45 %, а испытуемые второй группы (там, где рулетка остановилась на 10) в среднем давали ответ 25 %. Поскольку участники эксперимента были одинаково некомпетентны в этом вопросе, то единственная причина столь большого различия в их ответах состоит в том, что разным группам были даны разные точки отсчета или «якоря»: первой — 65, второй — 10. Именно они и повлияли на последующие оценки, хотя испытуемые видели, что эти «якоря» назначались случайно и, более того, не имели никакого отношения к решаемой задаче.

Для подтверждения якорного эффекта проводилось большое число других экспериментов. В частности, когда людей просили оценить, какой толщины станет лист бумаги, сложенный пополам 100 раз, они очень редко называли величину больше, чем несколько метров. На самом деле, если толщина бумаги равна 0,1 мм, то правильным ответом будет 1,27×1023 км, что в 800 трлн раз превышает расстояние от Земли до Солнца! Этот феноменальный результат получается простым умножением толщины бумаги на общее число слоев, которое равно 2100, так как при каждом сложении число слоев увеличивается в два раза. Более удивительно то, что испытуемые давали чрезвычайно низкие оценки по сравнению с правильным ответом. По-видимому, причина этого заключается в том, что люди, пытаясь оценить толщину листа, представляли себе только несколько первых сложений, игравших в данном случае роль очень «легкого якоря», который и повлиял на окончательную оценку.

Якорный эффект наблюдается не только в искусственных и далеких от жизни экспериментах, вроде примеров с рулеткой и листом бумаги, но и в реальных ситуациях. Например, бюджетные расходы в текущем году могут стать привязкой для определения аналогичных расходов на следующий год. Также установлено, что если в статьях закона, описывающих наказания, более строгие меры предшествуют более снисходительным, то судьи выносят более суровые приговоры, чем в тех случаях, когда мягкие меры пресечения описываются раньше.

Любопытный эксперимент, подтверждающий якорный эффект, был проведен в области недвижимости. Группе опытных риэлторов было предложено оценить дом, предназначенный для продажи. Официально этот дом был оценен специалистами в 135000 $. Для оценки дома все риэлторы получили совершенно идентичные документы за тем исключением, что в них были указаны разные цены, якобы рекомендованные экспертами, причем разброс этих цен находился в диапазоне от 120000 $ до 150000 $. После осмотра дома риэлторы должны были дать свои оценки стоимости. Результаты эксперимента показали, что оценки риэлторов существенно различались (примерно от 115000 $ до 130000 $) в зависимости от «экспертной» оценки, указанной в документах. Дело в том, что именно эта оценка («якорь») притягивала к себе мнение экспертов, отвлекая их от реальных факторов, влияющих на стоимость дома.

Якорный эффект – очень заметное явление, которое сильно влияет на оценки вероятностей случайных событий или исходов альтернатив. Одна из причин этого явления состоит в том, что люди придают слишком большое значение той информации, которую они получают в самом начале решения проблемы. Любые первоначальные данные, оценки, идеи, факты «привязывают» к себе наши последующие мысли и суждения. Чтобы защититься от влияния «якоря», необходимо сознательно и критически относиться к любой предложенной оценке, даже если она выглядит правдоподобной. Самый лучший способ – вообще не принимать во внимание эти оценки, забыть о них, хотя практически это сделать трудно. Если привязка слишком высокая или низкая, то можно попытаться придумать альтернативную привязку, столь же высокую или низкую, но в обратном направлении, чтобы компенсировать негативное влияние первоначальной оценки. Кроме того, можно сформулировать ряд приемов, которыми можно пользоваться, чтобы ослабить влияние якорного эффекта. Эти приемы сводятся к следующим положениям:

Любую проблему рассматривайте с различных и даже противоположных позиций. Всегда ищите альтернативные оценки и варианты вместо того, чтобы придерживаться таких идей и суждений, которые первыми пришли вам на ум.

Прежде, чем просить совета у других людей, тщательно обдумайте проблему и сформулируйте свою личную позицию, чтобы избежать в дальнейшем сильной привязки к чужому мнению.

Советуясь с кем-либо, будьте осторожны и бдительны. Критически относитесь к любым суждениям других людей. Прежде, чем выслушать их мнение, не раскрывайте им своих идей и предварительных решений. Иначе ваши собственные заблуждения могут просто вернуться к вам обратно, так как они станут якорем для тех людей, чей совет вы хотите услышать.

Старайтесь выслушивать разные мнения и открыто воспринимайте любую информацию, которая может привести вас к новым идеям и решениям.

Особенно остерегайтесь привязки к оценкам ваших оппонентов на переговорах. Детально продумайте свою позицию до начала любых переговоров, чтобы избежать привязки к самому первому предложению противоположной стороны. Вместе с тем, постарайтесь использовать якорный эффект для того, чтобы сразу захватить инициативу и получить преимущества в ходе переговоров. Например, если вы хотите выгодно продать свой товар, то в качестве первого шага предложите за него своим партнерам по переговорам наиболее высокую, но вполне реальную цену.

§ 2. Эффект статус-кво

Это явление часто возникает в личной и деловой жизни людей и заключается в том, что в ситуациях принятия решений люди субъективно предпочитают такие альтернативы, которые не изменяют существующее положение, т.е. сохраняют статус-кво. Например, в бизнесе этот эффект наиболее заметно проявляется в таких ситуациях, когда на рынке предлагаются какие-либо новые или необычные товары, которые именно в силу своей новизны могут остаться невостребованными со стороны покупателей. Поэтому, чтобы уменьшить сопротивление потребителей, эти товары должны выглядеть похожими на то, к чему люди уже привыкли.

Так, не случайно, что первые автомобили, пришедшие на смену обычным кабриолетам, внешне были очень похожи на своих предшественников. Именно поэтому их часто называли «безлошадными экипажами».

По этой же причине первые электронные газеты, появившиеся в Интернете, внешне напоминали обычные печатные издания.

Эффект статус-кво влияет не только на поведение потребителей. Он оказывает влияние на принятие многих решений в частной жизни каждого человека. Сохраняя статус-кво, люди чувствуют себя более комфортно, и поэтому избегают таких решений и действий, которые могут нарушить данное положение. Часто, когда требуются какие-либо изменения, мы не отказываемся от них, но говорим себе: «возможно, я подумаю об этом позже», откладывая принятие важного решения. Однако, как показывает опыт, «позже» обычно означает «никогда». Таким образом, мы попадаем в «ловушку статус-кво», сохраняя существующее положение и оберегая себя от возможных неудач, связанных с его изменением.

Причину этого явления следует искать в глубинах человеческой психики. Стремление сохранить данное положение можно объяснить тем, что в ситуациях, когда требуется сделать выбор, ведущий к нарушению статус-кво, у людей включается механизм психологической защиты от ошибок. Поскольку любые решения связаны с риском и ответственностью, неудивительно, что люди часто ищут причины и оправдание тому, чтобы ничего не делать и ничего не менять. Положение статус-кво оценивается ими как более надежное и безопасное.

Интересно, что этот эффект проявляется не только при решении сложных проблем в условиях высокой неопределенности, но и в простейших ситуациях, когда риск фактически отсутствует. Например, в одном из экспериментов группе испытуемых были предложены два предмета, имеющие примерно одинаковую ценность. При этом половине испытуемых, выбранных наугад, подарили плитку шоколада, а другой половине – прохладительный напиток. После этого через некоторое время всей группе объявили, что каждый из них может обменять свой подарок на противоположный. Поскольку предметы были равноценны, то ожидалось, что примерно половина испытуемых согласится на обмен, но в действительности это сделал только один из десяти участников эксперимента. Даже в такой простой ситуации стремление сохранить статус-кво показало свою незримую власть над людьми, хотя данное положение было введено совершенно случайно буквально за минуту до принятия решения и, более того, изменение этого положения не было связано с каким-либо риском для испытуемых.

В деятельности организаций ошибочные решения руководителей довольно часто осуждаются более строго, чем даже нерешительность или ошибки бездействия. Поэтому эффект статус-кво оказывает очень сильное влияние на поведение менеджеров и принятие управленческих решений. Например, как показывает опыт, многие крупные компании, расширяя свою деятельность и «поглощая» другие фирмы, не спешат с тем, чтобы создать на этих предприятиях новые, более эффективные организационные структуры. В этом случае высшие руководители компании часто приводят следующий аргумент: «давайте не будем раскачивать лодку и подождем, пока ситуация стабилизируется». Но время идет, устаревшая структура предприятия продолжает расти и укрепляться, изменить ее становится все труднее и труднее, и в итоге она начинает «тормозить» работу всей организации, что приводит к существенному снижению эффективности бизнес — процессов. Упустив удобный момент, когда можно было относительно легко провести желаемые изменения, руководители компании вдруг обнаруживают, что они «застряли» в положении статус-кво и не в силах его изменить.

Чтобы снизить влияние эффекта статус-кво на принятие решений, целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

1. Принимая решение, всегда помните о целях, которые вы преследуете. Оценивайте существующее положение с точки зрения того, в какой степени оно согласуется или, наоборот, противоречит вашим целям. Если данное положение содействует достижению поставленных целей, то сохранение статус-кво можно рассматривать как хорошее решение. В противном случае его необходимо изменить.

2. Никогда не рассматривайте положение статус-кво как единственно возможную альтернативу. Постарайтесь найти другие варианты и оценить их достоинства и недостатки.

3. Спросите у себя, выбрал бы я альтернативу «статус-кво», если бы на самом деле она таковой не являлась. Другими словами, представьте себя в иной ситуации и оцените реальное положение как бы со стороны или с другой точки отсчета.

4. Не преувеличивайте те усилия, которые необходимы, чтобы изменить существующее положение.

5. Если вы придерживаетесь альтернативы «статус-кво», помните о том, что оценка существующего положения может измениться к худшему. Поэтому, принимая решение, оценивайте привлекательность альтернатив, в том числе и статус-кво, не только в настоящем, но и в будущем, предвосхищая возможное развитие событий.

6. Если вы оцениваете один или несколько вариантов действий как более предпочтительные, чем сохранение существующего положения, то заставьте себя выбрать один из них. Не «держитесь» за статус-кво только лишь потому, что вам трудно сделать наилучший выбор.

§ 3. Феномен диссонанса после трудного решения

Это явление связано с появлением и снятием когнитивного диссонанса после принятия решения.

Под когнитивным диссонансом понимается некоторое противоречие между любыми знаниями, мнениями, убеждениями человека. При этом произвольные элементы, входящие между собой в противоречие, называюткогнициями. Например, если руководитель фирмы знает, что один из его подчиненных не имеет опыта и достаточной квалификации, хоть и старается работать хорошо, то у руководителя может возникнуть диссонанс между этим знанием и убеждением в том, что у него должны быть только опытные и профессиональные работники.

Люди переживают когнитивный диссонанс как состояние дискомфорта и поэтому стремятся избавиться от него и восстановить «душевное равновесие». Именно это стремление часто мотивирует людей на принятие решений и выполнение соответствующих действий.

Чтобы снять или уменьшить когнитивный диссонанс, существуют три способа. Во-первых, можно изменить одну из когниций, входящих в противоречие. Так, в нашем примере руководитель может либо уволить своего подчиненного и нанять более опытного работника, либо изменить свое убеждение в том, что у него должны работать только профессионалы. Во-вторых, можно снизить значимость когниций, входящих в противоречие. Например, руководитель может решить, что для выполнения этой работы главное – исполнительность и старание, а квалификация и опыт не имеют такого большого значения. В-третьих, можно добавить новую когницию, снижающую противоречие между существующими. Например, хотя знание о том, что этот подчиненный – плохой работник, противоречит убеждениям руководителя, он может «смириться» с ним, чтобы сохранить с этим человеком хорошие отношения.

Когнитивный диссонанс довольно часто возникает у людей в ситуациях принятия решений после того, как выбор уже сделан. Это явление получило название феномен диссонанса после трудного решения. «Трудным» называется решение, которое не имеет явного предпочтения перед другими альтернативами, поскольку каждая из них по-своему хороша и в чем-то превосходит остальные варианты. Обычно в таких случаях после принятия решения человек переживает когнитивный диссонанс, т.е. противоречие между тем, что в избранном варианте есть негативные свойства, и тем, что в отвергнутых вариантах есть нечто положительное. Другими словами, принятое решение по-своему неудачно, но оно принято, а отвергнутые решения по-своему хороши, но они отвергнуты.

Например, предположим, что руководитель компании рассматривает два альтернативных проекта инвестиций – А и В. Проект А имеет более высокую доходность, но большой срок окупаемости и уровень риска. Проект В – менее рискованный, позволяет быстро вернуть вложенные средства, но имеет низкую доходность. Если руководитель долго не мог принять решение и в конце концов выбрал альтернативу А, то у него может возникнуть диссонанс между этим решением и знанием о том, что в случае выбора проекта В срок окупаемости и риск были бы гораздо меньше.

В различных ситуациях выбора когнитивный диссонанс, возникающий после принятия решения, проявляется с разной силой. Сила, или степень, когнитивного диссонанса в этих случаях определяется тремя факторами. Во-первых, это важность принятого решения. Чем более важным является решение, тем сильнее при прочих равных условиях будет диссонанс. Так, решение приобрести дорогостоящую корпоративную информационную систему определенного вида вызовет гораздо больший диссонанс, чем решение о покупке канцелярских товаров для офиса компании.

Во-вторых, на степень диссонанса влияет относительная привлекательность отвергнутой альтернативы. Дело в том, что после принятия решения человек сохраняет в своей памяти знания, которые могли бы привести его к принятию иного решения. Эти знания отражают желательные характеристики отвергнутых альтернатив и нежелательные характеристики выбранной альтернативы. Следовательно, чем больше подобных знаний, тем выше относительная привлекательность отвергнутых альтернатив и сильнее когнитивный диссонанс, возникший в связи с принятым решением.

В-третьих, сила диссонанса зависит от степени когнитивного совпадения возможных альтернатив. Иными словами, речь идет о степени похожести или подобия альтернатив. Чем она выше, т.е. меньше различий между альтернативами, тем меньше диссонанс, возникающий после выбора одной из них. В предельном случае, когда альтернативы полностью идентичны, диссонанс вообще отсутствует. Низкая степень когнитивного совпадения характерна для объектов, которые являются «качественно иными». В этом случае диссонанс возрастает.

Например, диссонанс как результат выбора между покупкой книги и билета на концерт будет выше, чем диссонанс после выбора одной из двух книг. Подобно этому диссонанс, возникающий после приобретения фирмой одной из двух дорогих информационных систем будет ниже, чем диссонанс, возникающий после выбора между информационной системой и, например, пакетом акций какого-либо предприятия.

Появление после принятия решения когнитивного диссонанса вызывает у людей стремление избавиться от него. Как пишет автор теории когнитивного диссонанса Л.Фестингер «диссонанс будет являться результатом простого акта принятия решения. Следовательно, можно ожидать, что у индивида проявится стремление к уменьшению возникшего диссонанса после того, как выбор был сделан».

Для этого Л.Фестингер предлагает использовать три способа. Первый способ – изменение решения или отказ от него. Если человек не удовлетворен принятым решением, он может изменить его и принять другое решение, которое кажется ему более привлекательным. Однако в этом случае диссонанс устраняется редко, поскольку обычно «плюсы» одного решения просто сменяются на «минусы» другого. Если изменить решение нельзя, человек может отказаться от него чисто психологически, убедив себя и других в том, что выбор действительно был ошибочным, или в том, что сделать этот выбор его вынудили обстоятельства, и в результате снять с себя какую-либо ответственность. Второй способ – изменение привлекательности альтернатив. В этом случае вновь «срабатывает» эффект склонности к подтверждению: индивид ищет любую информацию, которая подтверждает правильность принятого решения, т.е. подчеркивает достоинства выбранной альтернативы и недостатки отвергнутых альтернатив. Например, если решение изменить нельзя, а руководитель продолжает сомневаться по поводу выбора инвестиционного проекта А, который имеет высокую доходность, но связан с чрезмерным риском, то он может повысить привлекательность этого решения, изучая опыт успешных рискованных проектов или обращаясь за поддержкой к экспертам, которые наверняка одобрят его образ действий.Третий способ – установление когнитивного совпадения.

Как отмечалось выше, когнитивное совпадение, т.е. сходство альтернатив, — один из факторов, влияющих на степень диссонанса. Поэтому для его снижения индивид может попытаться уменьшить различия и найти между альтернативами нечто общее. Так, продолжая наш пример, после выбора проекта А руководитель может рассудить, что высокий риск и большой срок окупаемости, — это всего лишь предварительные оценки, которые можно снизить непосредственно в ходе реализации проекта. Тогда различие между проектами А и В по этим показателям уже не будет столь велико, и диссонанс уменьшится.

Заключение. Психологические эффекты принятия решений, обусловленные особенностями человеческой системы переработки информации, приводят к ошибкам в поведении руководителей организаций и заметным отклонениям от рационального процесса принятия решений. Знание этих эффектов необходимо для того, чтобы избегать поведенческих «ловушек», возникающих в разнообразных ситуациях принятия управленческих решений, а также для того, чтобы использовать их для влияния на поведение и решения других людей.

Олег Кулагин

Отрывок из книги «Анатомия заблуждений» Никиты Непряхина, которая выходит в издательстве «Альпина Паблишер».

Рефлекс Земмельвейса

Для начала немного истории. До середины XIX века в акушерских клиниках Европы была невероятно высокая смертность. Только представьте: от 30% до 50% (!) женщин умирали во время родов! Многие даже предпочитали рожать дома, лишь бы не попасть в больницу. Удивительным был и тот факт, что женщины, рожавшие дома, на улицах или в поездах, почти никогда не подхватывали родильную горячку. Почему же так происходило? Считалось, что болезни и смерти вызывались больничными миазмами (ядовитыми парами в воздухе), которые образуются из продуктов гниения и выделений человеческих тел.

В 1847 году венский врач-акушер Игнац Земмельвейс нашел способ борьбы с родильной горячкой. Он обратил внимание, что смертность рожениц в 1-й акушерской клинике, предназначенной для практических занятий врачей и студентов, была гораздо выше, чем во 2-й клинике, где обучались акушерки. Но в отличие от акушерок врачи 1-й клиники занимались еще и препарированием трупов. Врачи были аккуратными, тщательно мыли руки с мылом, но понятия стерильности не было, так как про болезнетворные бактерии, способные размножаться, еще не знали и трудно было представить, что «загрязняющие вещества в таких бесконечно малых количествах могут нанести такой ущерб». Он врачам предложил не просто мыть руки водой и мылом, а дезинфицировать их хлорной водой, чтобы полностью избавиться от трупного яда. Однако большинству коллег Земмельвейса эта идея показалась бредовой, и 29-летнего врача из Вены подняли на смех — хотя идею проверяли в нескольких клиниках, и да, это действительно работало! В некоторых случаях смертность сокращалась в целых семь раз! Но эмпирические доказательства эффективности стерилизации рук почему-то врачей не убеждали. Более того, директор клиники запретил Земмельвейсу публиковать статистику уменьшения смертности.

Земмельвейс прекрасно понимал, что любое промедление уносит жизни огромного количества ни в чем не повинных людей. Он пытался доказать это врачебному сообществу всеми возможными способами. Он тратил время, силы и деньги, писал врачам письма, опубликовал монографию, чтобы научный мир к нему прислушался. Но почему-то никто не хотел открыто его поддержать, а многие врачи яростно сопротивлялись этим идеям. Смерти в акушерских клиниках тем временем все продолжались и продолжались.

К этому времени он запил и стал крайне неуравновешенным. Жена обратилась за помощью к его коллегам. 30 июля 1865 года Игнаца обманом убедили посетить сумасшедший дом под Веной, где сотрудники лечебницы его избили, одели в смирительную рубашку и поместили в темную комнату. Через две недели постоянных процедур принудительного обливания холодной водой он умер.

Заслуги Земмельвейса были признаны венгерским Королевским обществом врачей лишь через 37 лет после того, как он сделал свое открытие. Использование этого нехитрого асептического приема изменило медицинский мир раз и навсегда. Позже в Будапеште на пожертвования врачей всего мира был установлен памятник Земмельвейсу, на котором было написано: «Спасителю матерей».

А в психологии через некоторое время появилось понятие «рефлекс Земмельвейса», которое описывает неспособность человека принять новые факты, если они противоречат его устоявшемуся мнению, убеждениям, нормам или привычным парадигмам. Казалось бы, ученые постоянно должны сомневаться в своих теориях, проверять и перепроверять их, быть готовы изменить свое мнение и с легкостью отказаться от прежних взглядов, если новые доказанные данные вступают в противоречие со старыми. Но в действительности, как показывает история, это совсем не так.

Вот совсем недавний пример из мира науки. В 2011 году израильский ученый Дан Шехтман был удостоен Нобелевской премии по химии за открытие квазикристаллов. Он получил сплав с необычными свойствами, который, как считалось, не мог существовать. Научное сообщество подвергло сомнению сенсационные результаты, ведь это противоречило всему, что люди знали на тот момент о структуре кристаллов. Шехтман стал жертвой консервативной науки: он столкнулся с неверием, насмешками и даже с оскорблениями коллег. Лайнус Полинг, дважды лауреат Нобелевской премии, назвал его «квазиученым», а его идеи — глупостями. Статью об открытии Шехтману удалось опубликовать только через два года после ее написания, и то в сокращенном виде. Однако, когда другим ученым удалось повторить его эксперименты, доказав, что квазикристаллы могут существовать, это произвело эффект разорвавшейся бомбы.

Но ведь не только в науке, но и в любой другой сфере мы сталкиваемся с ситуациями неприятия всего нового. Любое устоявшееся представление с трудом претерпевает изменения в нашем сознании: новое встречается в штыки. Вспомните, сколько времени человечество не принимало идею о том, что Земля вращается вокруг Солнца. Да что там, давайте недавние примеры возьмем. Вспомните, сколько было паники и ужаса среди населения, когда запускали Большой адронный коллайдер! Как гневно встречали идею клонирования или любых других манипуляций с человеческим геномом! А использование стволовых клеток? А сколько протестов до сих пор вызывают ГМО! Какая-то часть человечества всегда будет против. Против чего бы то ни было.

Функциональная закрепленность

Что нам мешает принимать правильные решения? Часто это неспособность посмотреть на проблему под непривычным углом, прибегнуть к нестандартному ходу мысли. Что-то подобное лежит и в основе следующего когнитивного искажения, которое называется «функциональная закрепленность».

Представим, что вам надо повесить картину на стену. Для этого нужно вбить в стену гвоздь. Что вам понадобится? Правильно, молоток. Но вы его не можете найти. Что будете делать? Продолжать искать? Перевернув весь дом, вы так и не нашли молоток и потратили впустую кучу времени. А теперь давайте подумаем: чем еще можно забить гвоздь? И тут мы понимаем, что это можно сделать и гаечным ключом, и боковиной плоскогубцев, и чеснокодавилкой, и молотком для отбивания мяса, и обухом топора, и камнем или кирпичом, и старой дверной ручкой, и гантелькой, и консервной банкой, и чугунной сковородой. Да чем угодно!

Функциональная закрепленность — это тенденция считать, что объекты способны работать только строго определенным способом. Это мешает нам видеть полный спектр возможностей их применения. Такая шаблонность и познавательная предвзятость не позволяют думать об альтернативах использования объектов и вариантах решения проблемы. Предварительные знания, которые сидят у нас в голове, создают эту фиксированность и в результате затрудняют решение новых задач, ведь мы фокусируем внимание только на определенных аспектах проблемы. Удивительно, но функциональную закрепленность мы получаем только с возрастом. У пятилетних детей ее нет, и они подходят к решению задач всегда более нетривиальными способами, не зацикливаясь на стандартных функциях объектов. Они более открыты для экспериментов и используют объекты в различных ситуациях для выполнения разных функций. Правда, после 7 лет функциональная закрепленность начинает развиваться.

Вот вам интересная задача, придуманная немецким психологом Карлом Дункером в 1945 году (он, кстати, и ввел термин «функциональная закрепленность»). Представьте: перед вами свеча, коробок спичек и несколько канцелярских кнопок. Ваша задача — прикрепить к вертикальной стене свечу так, чтобы она держалась и горела. Как бы вы решили эту простую задачу? Не спешите читать дальше, сначала подумайте.

Решение следующее: нужно высыпать спички из коробочки, прикрепить ее с помощью кнопок к стене и поставить в нее свечу. Удивительно, но у большинства людей эта задача вызывает затруднения. В 2003 году только 23% (!) студентов Стэнфордского университета смогли ее решить. Прежде всего потому, что не многие подумали об использовании внутренней части спичечного коробка в качестве основы и возможности прикрепить ее к стене. Для нас коробок спичек — это всего лишь предмет для хранения спичек, не более. И ключевое слово здесь — «спички». Это восприятие спичечного коробка настолько устоялось и закрепилось в сознании, что нам сложно представить другие возможности его использования.

Конечно, каждый из нас хочет применять креативные решения нестандартных проблем. Для этого иногда нужно выходить, как говорят американцы, out of box, мыслить вне рамок и стандартов (буквальный перевод с английского выражения out of box — «из коробки»). Об этом мы будем подробнее говорить в следующих главах.

Отклонение в сторону статус-кво

В моей программе «Управление делами» на радио «Москва FM» есть рублика «Блиц-опрос». На протяжении многих лет я задаю гостям одни и те же вопросы, среди которых вот такой: «Консерватизм или стремление к переменам?» И за более чем пять лет никто, ни один из моих гостей не выбрал вариант «консерватизм». Но действительно ли столь единодушный ответ правдив или реальность все-таки несколько иная?

В 1988 году исследователи Уильям Самуэльсон и Ричард Зекхаузер провели эксперименты, которые показали свойственную людям предвзятость при принятии решений. Участников разделили на две группы. В одной испытуемым предлагался следующий сценарий: якобы они уже давно следили за рынком ценных бумаг, однако не имели денег для вложений, пока не унаследовали от двоюродного деда крупную сумму. Затем им было предложено решить, куда они будут инвестировать деньги, выбрав варианты из предложенного списка: компании с умеренным риском для вложений, компании с высоким риском для вложений, а также векселя и облигации. Испытуемые выбирали разные варианты вложений, обосновывая их. Второй группе была предложена несколько измененная легенда: они тоже унаследовали крупное состояние от двоюродного деда, но деньги уже вложены определенным образом. Удивительно, но во второй группе большинство не захотели менять свой портфель и оставили все прежние вложения. Так учеными было открыто когнитивное искажение под названием «отклонение в сторону статус-кво».

Мы действительно выбираем статус-кво среди других вариантов: мы хотим, чтобы ситуации оставались такими же, как сейчас. Это одно из ключевых искажений, которое мешает нам делать правильный выбор. Мы склонны отдавать предпочтение более знакомому выбору, а не менее знакомому, хотя и потенциально более выгодному. Мы предпочитаем то, с чем сталкивались раньше. Мы боимся потерять привычное положение вещей, ведь стабильность — это залог нашей безопасности. Более того, исследования показывают, что, когда люди принимают решения, они придают потенциальным потерям больший вес, чем потенциальным выгодам. Это тоже сильно влияет на итоговое решение. К тому же многие рассуждают так: «Я уже вложил так много сил, времени и денег в существующее положение дел, что мне просто жалко терять все это ради чего-то нового». Вложенные ресурсы заставляют нас продолжать любое начинание, даже если оно не оказалось выгодным, успешным или полезным. Чем больше мы тратим усилий на что-либо, тем больше вероятность того, что мы продолжим это делать и в дальнейшем.

Стоит сказать, что случаи, когда человек сохраняет текущее положение дел из-за высоких рисков или высокой цены изменений, связанных с выбором альтернативного варианта, представляют собой рациональные и взвешенные решения. Мы говорим о когнитивном искажении в случаях иррационального выбора статус-кво вопреки потенциальным выгодам.

Отклонение в сторону статус-кво влияет на все виды решений — от элементарного выбора лимонада до важных и масштабных изменений, касающихся, например, стратегии развития компании или отдела. И тем самым перед нами закрываются двери новых возможностей и горизонты. Это коррелирует с психологическим феноменом, который называется зоной комфорта.

Кстати, про лимонад. В 1985 году Coca-Cola представила New Coke — новую, более сладкую версию своего легендарного напитка. Однако реакция американской общественности была крайне негативной и даже враждебной, хотя слепые тесты показывали, что новая рецептура потребителям нравилась больше. После провала компания вновь представила оригинальную формулу колы, переименовав ее в Coca-Cola Classic, что привело к значительному росту продаж. Привычки победили вкус. Новая кола в 1992 году была переименована в Coke II, а в 2002-м окончательно снята с производства.

Вспомните, как вы ходите в любимый ресторан (если такой есть). Наверняка каждый раз вы заказываете одно и то же любимое блюдо из меню. Другие пункты меню могут выглядеть очень заманчиво, но зачем рисковать, ведь вы же знаете, что получите гарантированно вкусный, такой знакомый стейк или любимую пасту! То же самое касается и более серьезных вещей: исследования показали, что при выборе между привычным лекарством и новым, потенциально более эффективным, люди склонны выбирать препарат, который уже принимают. Склонность к сохранению статус-кво затрагивает и финансовую сторону жизни: «Зачем рисковать и пробовать новые способы вложения денег, когда они так спокойно лежат на сберегательном счету, пусть и с минимальным процентом, который ниже уровня инфляции».

Многие из нас живут по принципу «Пусть ничего не меняется». Но помните, что не всегда ущерб от потери статус-кво будет больше, чем потенциальная выгода при смене используемого варианта на альтернативный. И это касается всех сторон нашего существования: от бизнеса до личной жизни.

Если любого человека спросить о том, как он принимает решения, то, скорее всего, он будет говорить о разуме, логике, анализе… Но что в действительности руководит нашими поступками? Взвешиваем ли мы все за и против? Насколько глубоко рассматриваем все альтернативы?

Эвристика доступности

Это когнитивное искажение, основанное на легкости вспоминания и представления тех или иных событий. Это склонность человека судить о вероятности чего-либо, опираясь на легкость нахождения примеров-подтверждений. Человек считает более вероятным и распространенным именно то, что ему легче и проще вспомнить или представить. 

Эвристика доступности приводит к некорректной оценке вероятности и частоты события. Мы уверены, что наиболее вероятным будет именно то, что недавно произошло с друзьями, или то, о чем сообщали пару дней назад в новостях. Например, увидев несколько выпусков новостей об авиакатастрофах, мы ошибочно начинаем считать, что самолет — самый опасный вид транспорта, и каждый полет превращается в кошмар.

Эффект иллюзии правды

Удивительно, но мы считаем более правдивой ту информацию, которую слышали много раз. Мы больше доверяем той информации, которая нам знакома. Чем больше раз мы о чем-то слышали, тем более правдивой кажется эта информация. Вот почему эту когнитивную ошибку часто называют «эффект повторения».

Эффект иллюзии правды срабатывает и в случае абсолютной лжи. Психолог Гордон Пенникук провел исследование, взяв за основу поддельные новости, якобы позаимствованные из президентской кампании Дональда Трампа. В первой части исследования участникам предложили прочитать шесть реальных и шесть поддельных заголовков новостей.Через некоторое время испытуемые познакомились со списком уже из заголовков, который включал все поддельные заголовки, показанные им ранее.

Рефлекс Земмельвейса

До середины XIX века в акушерских клиниках Европы была невероятно высокая смертность. Тогда венский врач-акушер Игнац Земмельвейс предложил врачам дезинфицировать руки хлорной водой. Большинству коллег эта идея показалась бредовой, и врача подняли на смех — хотя идею проверяли в нескольких клиниках, и да, это действительно работало!

Заслуги Земмельвейса были признаны венгерским Королевским обществом врачей лишь через 37 лет после того, как он сделал свое открытие. Использование этого нехитрого асептического приема изменило медицинский мир раз и навсегда.

А в психологии через некоторое время появилось понятие «рефлекс Земмельвейса», которое описывает неспособность человека принять новые факты, если они противоречат его устоявшемуся мнению, убеждениям, нормам или привычным парадигмам.

Склонность к подтверждению своей точки зрения

Представьте, что вам нужно определить, какое число я загадал, выбрав из ограниченного списка вариантов. Допустим, вы предполагаете, что это число пять. Вам предлагается задать мне всего один вопрос: «Это нечетное число?» или «Это четное число?». Какой вопрос вы выберете? 

Уверен, что первый вариант. Все дело в том, что ваш мозг хочет подтвердить свою гипотезу. Хотя, если вы зададите вопрос про четное число, результат будет точно таким же.

Мы хотим получать подтверждения своей правоты и часто выдаем желаемое за действительное. И чем более глубокие, личные и эмоциональные убеждения затрагиваются, тем сильнее будет проявляться этот эффект. Вот почему очень часто мы принимаем неправильные решения. Склонность к подтверждению своей точки зрения делает нас зашоренными и излишне самоуверенными в суждениях. Мы всеми силами пытаемся подтвердить, а не опровергнуть свои позиции, мысли, выводы, гипотезы. 

Shutterstock/Nadia Snopek

Отклонение в сторону статус-кво

Исследователи Уильям Самуэльсон и Ричард Зекхаузер провели эксперименты, которые показали свойственную людям предвзятость при принятии решений. Участников разделили на две группы. В одной испытуемым предлагался следующий сценарий: якобы они уже давно следили за рынком ценных бумаг, однако не имели денег для вложений, пока не унаследовали от двоюродного деда крупную сумму. 

Затем им было предложено решить, куда они будут инвестировать деньги, выбрав варианты из предложенного списка: компании с умеренным риском для вложений, компании с высоким риском для вложений, а также векселя и облигации. Испытуемые выбирали разные варианты вложений, обосновывая их. 

Второй группе была предложена несколько измененная легенда: они тоже унаследовали крупное состояние от двоюродного деда, но деньги уже вложены определенным образом. Удивительно, но во второй группе большинство не захотели менять свой портфель и оставили все прежние вложения.

Мы склонны отдавать предпочтение более знакомому выбору, а не менее знакомому, хотя и потенциально более выгодному. Мы предпочитаем то, с чем сталкивались раньше. Отклонение в сторону статус-кво влияет на все виды решений — от элементарного выбора лимонада до важных и масштабных изменений, касающихся, например, стратегии развития компании или отдела.

В 1985 году Coca-Cola представила New Coke — новую, более сладкую версию своего легендарного напитка. Однако реакция американской общественности была крайне негативной и даже враждебной, хотя слепые тесты показывали, что новая рецептура потребителям нравилась больше.

После провала компания вновь представила оригинальную формулу колы, переименовав ее в Coca-Cola Classic, что привело к значительному росту продаж. Привычки победили вкус. Новая кола в 1992 году была переименована в Coke II, а в 2002 окончательно снята с производства.